Метол принудительного (заданного) распределения

Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:

• 30 % — отлично;

• 25 % — выше среднего;

• 25 % — среднее;

• 15 % — ниже среднего;

• 5 % — плохо.

На практике это означает, например, что списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на «отлично», «выше среднего», и т. д.

Метод критических случаев

Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчиненным. Эту ра­боту выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.

Метод критических случаев дает в руки руководителя неопровержимые факты, свидетельствующие о качестве исполнения подчиненным своих обязанностей, и поэтому позволяет объективно оценить работу последнего.

Описанный метод позволяет разработать для каждого работника набор крите­риев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрудника.

Рейтинговые шкалы

Рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника. — это метод шкалирова­ния личных качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американ­ский социальный психолог Ф. Фидлер.

Важнейший компонент оценки — список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий.

При выяснении стиля управления используются многие методики, например по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки (табл. 4.2).

Оценки проводятся по 7-балльной системе:

7 — очень высокая степень;

6 — высокая степень;

5 — выше среднего;

4 — средний показатель;

3 — ниже среднего;

2 — низкая степень;

1 — очень низкая степень.

Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать сле­дующими качествами (по Р. Беннету): внимательностью, честностью, доступностью, авторитетностью, позитивным взглядом на действительность, мужеством, реши­тельностью, порядочностью, чувством юмора, стремлением к пониманию, умением слушать других, вдумчивостью, твердостью (когда это необходимо), тактичностью, дружелюбием, коммуникабельностью, энтузиазмом, заинтересованностью, стрем­лением помочь другим, цельностью характера (человек должен иметь какие-то свои жизненные принципы), решимостью довести дело до получения результата.

Из этого набора всегда можно выбрать качества, наиболее характерные для кон­кретной должности менеджера.

В оценочных центрах нередко используют качества менеджера, приведенные в табл. 4.3.

Постановка целей работнику

Метод управления по целям заключается в том, что работнику устанавливаются конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работни­ков осуществляется в следующей последовательности:

• установление целей организации;

• определение и обсуждение целей отдела;

• формулирование индивидуальных целей;

• измерение и оценка результатов труда;

• доведение оценки результатов труда до исполнителя.

Рассмотренные выше методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:

- устанавливается стандарт результативности труда для каждого работника и критерии его оценки;

- определяется процедура проведения оценок, т.е. сроки и ответственный за оценку;

- оценка обсуждается с работником;

- оценка работника документируется, и принимается решение.

 

6. Оценка затрат на персонал

Затраты на персонал входят в виде накладных расходов (ус­ловно-постоянных расходов) в себестоимость продукции органи­зации или (для бюджетных организаций) в виде соответствую­щих статей в сметах расходов.

Основными статьями расходов являются: зарплата и поощ­рительные выплаты с начислениями, расходы на содержание ад­министративных зданий, канцелярские расходы и расходы на уп­равление, командировочные расходы, затраты на обучение, по­вышение квалификации и переобучение, расходы на проведение аттестации, дотации, надбавки, компенсационные выплаты, рас­ходы на охрану труда.

Практически доказано, что средний срок амортизации работника — 5 лет.

К числу затрат относятся прямые и косвенные потери орга­низации в связи с увольнением работников по сокращению шта­тов, адаптацией вновь принятых работников.

Примеры показателей, характеризующих работу кадровой службы:

— средние затраты на одного работника, определяемые от­ношением суммы затрат на кадровые мероприятия (без заработ­ной платы) за расчетный период к среднесписочной численности персонала;

— средние издержки на «новичка», определяемые отношением затрат на отбор персонала к количеству отобранных кандидатов;

— средние затраты на обучение одного работника, опреде­ляемые отношением общей стоимости обучения к количеству обу­чившихся.

- другие показатели по аналогии (на з/п, на увольнение, на проведение аттестации и т.д.).

 

7. Кадровая статистика

Цель — изучение процессов в области труда в организации посредством количественных показателей. Задачи кадровой статистики:

— оценка наличия и движения персонала в организации;

— анализ использования рабочего времени;

— анализ состояния трудовой дисциплины;

— анализ оплаты труда в организации (динамика заработной

платы).

Основные показатели кадровой статистики в организации:

— штатная численность — общая плановая численность ра­ботников, зафиксированная в штатном расписании организации;

— списочная численность — общая численность работни­ков, занимающих должности в штатном расписании организации;

— явочная численность — численность работников, явив­шихся на работу (без учета находящихся в отпуске, командиров­ке, не явившихся по болезни, занятых выполнением государствен­ных обязанностей, не явившихся без уважительных причин);

— среднесписочная численность — отношение списочной численности за все дни периода (включая выходные и празднич­ные дни) к количеству календарных дней в периоде, при этом численность в выходные и праздничные дни принимается равной количеству работников в предшествующий день;

— оборот кадров — коэффициент, определяемый отношени­ем числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех при­нятых (оборот по приему) за определенный период к среднесписочной численности работающих в этом периоде;

— сменяемость кадров — коэффициент, определяемый от­ношением меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численно­сти работающих в этом периоде;

— текучесть кадров — коэффициент, определяемый отно­шением числа уволенных (по собственному желанию, за прогул, другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный пери­од времени к среднесписочной численности работников в этом периоде;

— коэффициент абсентизма — отношение количества рабо­чих дней (часов), потерянных за определенный период по вине работников, к общему фонду рабочего времени за указанный пери­од (в днях, часах).