Степень неопределенности в планировании

В зависимости от степени неопределенности плановой дея­тельности системы планирования в организации можно разделить на два типа.

1) те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следова­тельно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100-процентную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планиро­вания называютдетерминированными системами. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если го­ворить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет» потому что всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды я не может быть до конца уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот планирование на уровне подразделений, например планиро­вание производства, как правило, обладает высокой определенностью и точностью в предвидении результатов.

2)Другой тип систем планирования предполагает недостаток оп­ределенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80-процентной вероятностью.

Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными(стохастическими). Прак­тически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенно­стью результатов. Однако степень неопределенности может варьи­роваться в зависимости от уровня экономического развития, исто­рического периода и других факторов. Так, в развитых странах ми­ра переход от индустриальной экономики к следующему, более вы­сокому типу развития - постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускоре­ния изменений в нем. В российском хозяйстве снижение опреде­ленности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого характерны глобальные сдвиги в различ­ных областях общественной и человеческой жизни.

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.

1. Планирование, основанное насистеме жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Приме­ром этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоя­нии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.

2. Планирование подличную ответственность. Это плани­рование приемлемо для противоположной первому типу ситуации - ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных пред­приятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени - для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладаю­щих нужными знаниями окружающей среды и налаженными свя­зями со своими контрагентами.

3. Планирование, приспособленноек случайным обстоя­тельствам. Этот вид планирования является промежуточным меж­ду первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существу­ет не более трех-четырех основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25 % вместо ожидаемых 10%.

Временная ориентация идей планирования

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, на­стоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представи­тели реактивного планирования свои идеалы и способ существова­ния находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и со­временному технологическому обществу. В западном обществе представителем реактивного планирования мог бы стать Ж.Ж. Руссо ("назад к природе"), в современных российских условиях - защитники патриархального крестьянского хозяйства.

Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.

К примеру, менеджер сталкивается с плохой работой одного из подразделений организации. Причина неэффективной работы, по его мнению, кроется в изначально неправильной системе обработки хозяйственной информации и ее анализе бухгалтером подразделения. Менеджер принимает решение - уволить бухгал­тера, не обладающего нужной квалификацией. Однако будущее подразделения не становится от этого более привлекательным, ведь у руководителя нет никаких гарантий в том, что на смену уволенному придет лучший, более эффективно работающий специалист. Не всегда, отказавшись от ненужного, мы приобрета­ем лучшее.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный; хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи лично­го авторитета высшего руководителя и его "отцовского" (патерналистского) отношения к подчиненным.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды ниж­них подразделений, которые оформляются в планы этих подразде­лений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следу­ющий уровень и т.д. - до окончательного выбора и подготовки свод­ного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следу­ющем.

ü Оно рассматривается не как система, а как простая едини­ца, совокупность элементов. Вследствие этого оказывается поте­рянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), назы­ваемый синэргизмом.

ü Планирование проводится без достаточного учета объек­тивных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений. Оно уступает по своим технологическим качествам, не соблюдается Принцип гибкости.

ü Реактивное планирование - это функция в Основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия) Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, "обла­дающие опытом", то есть старшее поколение, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников.

ü Поскольку запросы нижних уровней организации учиты­ваются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводи­тельные затраты дефицитных экономических ресурсов, способ­ствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности эконо­мической организации.

Нужно отметить, что у реактивного планирования есть также и положительные черты. К его достоинствам относятся:

• постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, из ко­торого можно многое почерпнуть;

• сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

• сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

Инактивное планирование (инертность). При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед.

Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удов­летворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равнове­сие в положении экономической организации достигается естест­венным путем, автоматически. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: "Планировать минимум необхо­димого, чтобы не изменить естественного хода вещей". Руководители инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не "прикладая" рук.

Предотвращение изменении и сохранение своего "стиля" становятся основной целью организаций, использующих инактивное планирование. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

В инактивном планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты - нужно постоянно "держать руку на пульсе". Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи, то есть так называемые "знающие люди".

Недостатками инактивного планирования являются следу­ющие.

ü Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств. Но и бюджетные ор­ганизации выживают только в том случае, если материальное со­стояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необхо­димыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюд­жетные организации, применяющие инакгивное планирование, об­речены на "вымирание".

ü Слабое использование творческого потенциала сотрудни­ков фирмы, ограничениеих служебной самостоятельности.

Положительной стороной инактивного планирования явля­ется осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям, и по крайней мере "смерть" организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.

Современная российская действительность полна образцами предприятий, которые в той или иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу "минимум изменений". В большей степени это относится к государ­ственным или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными, - от гигантских заводов до небольших торговых предприятий, которые пока не готовы отказаться от преж­них представлений в хозяйствовании и не умеют приспосабливать­ся к изменениям. Следовательно, в основе неудач многих предпри­ятий переходного типа заложена неправильная идеология планиро­вания. Вновь создаваемый в России частный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инакгивизму и предпочитает другие типы планирования.

Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения.

В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направ­ления изменений и оседлать их "первую волну", для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимиза­цию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких ва­риантов развития преакгивисты выбирают тот, который представ­ляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования.

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уров­нях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стра­тегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий. Недостатки преактивного планирования:

• слабое использование накопленного опыта;

• недостаточное внимание к повседневным нуждам органи­зации;

• чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к па­нацее.

Основным достоинством преактивного метода являются адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

 

Интерактивное планирование. Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

=> основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

=> предполагает, что будущее подвластно контролю и в значи­тельной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования - проектирование будущего.

Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

• инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

• реакгивисты пытаются плыть против него,

• преактивисты стараются оседлать его первую волну;

• интерактивисты намерены поменять течение реки.

С интерактивным планированием связаны две основные про­блемы.

1. Интерактивное планирование - это скорее идеальное по­строение, чем практическая модель менеджмента. Даже в странах с длительным опытом рыночного хозяйствования, в соответствии с исследованиями известного английского специалиста по корпора­тивному планированию Дж.К. Хиггинса, большинство менеджеров, людей практических, до последних десятилетий придерживались философии удовлетворения: предпочитали формулировать цели не слишком преувеличенные, распределять ресурсы и осуществлять контроль способами, наиболее приемлемыми в сегодняшних усло­виях. То есть наиболее распространенной формой планирования вплоть до последних двух десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ори­ентированному на будущие изменения и их учет.

2. Даже с теоретической точки зрения экономическая органи­зация, взятая отдельно» не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, - эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является.. не проектирование его, а адаптация, (Приспособление. Но даже этот тип, как было отмечено, медленно находит свое признание, в среде бизнеса, хотя его применение под­стегивается многочисленными внешними факторами.

 

Горизонт планирования

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охва­тывают планы, составленные организацией, планирование разде­ляют на три типа:

• долгосрочное планирование,

• среднесрочное планирование;

• краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией - по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ори­ентации идей предполагает существование принципиально различ­ных философий планирования в зависимости от отношения к про­шлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на дол­го-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет тех­нический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное пла­нирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не являет­ся способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование - это не просто функция времени. Подробно о стратегическом планировании будет рассказано в сле­дующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный ха­рактер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до грех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование - это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы - это годичные пла­ны). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достиже­ния целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

 

Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое зна­чение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратеги­ческое и оперативное.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Реализация управленческих функций организации осуществляется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.

Стратегическому планированию предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией. Оно - основа разработки управленческих решений. Такие управленческие функции как организация, мотивация, контроль могут быть в полной мере реализованы лишь после того, как выработан четкий стратегический план.

Стратегическое планирование лежит в основе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом планировании решаются, в частности, организационные проблемы, проблемы стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации действий.

Без наличия надежных прогнозов разработка эффективных управленческих решений затруднена и напоминает действия человека, двигающегося "вслепую".

Ресурсы, которыми располагает организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся и сырье, и материалы, и энергетические ресурсы, и технологии, и персонал, и информация, которая используется при подготовке управленческих решений.

Одной из основных особенностей ресурсов различной природы, которыми располагает организация, является, как правило, их ограниченность. Поэтому от того, насколько рационально ресурсы распределены, во многом зависит степень достижения целей, стоящих перед организацией.

Одной из основных задач при стратегическом планировании является адаптация организации к внешней среде.

Она заключается и в непрерывном совершенствовании технологий, обеспечивающем устойчивый сбыт продукции, и в контактах с общественными и государственными учреждениями, и в проведении эффективной рекламной компании и т.п.

Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся.

Однако реализация целей организацией невозможна без эффективной внутренней координации, без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без принятия решений, обеспечивающих решение производственных и иных задач.

Для эффективной внутренней координации деятельности организации необходимо четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны, основные механизмы и активные силы, действующие внутри организации.

Как показывает опыт, организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие.

Однако планирование само по себе не является панацеей от всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет эффективно работающим только лишь благодаря введению системы планирования, хотя в некоторых случаях возможно и такое.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрица­тельных результатов планирования.

Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.

Принцип единства

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер.

Понятие "система" означает:

> существование совокупности элементов;

> взаимосвязь между ними;

> наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.

Как основные составляющие понятия "система" могут быть выражены во внутрифирменном планировании? Их можно описать, используя категории "координация" и "интеграция".

Элементами планирования в организации" являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производст­венного отдела, финансового отдела и т.д.).

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможны­ми в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом => продуктовое подразделение => цех => бригада), их интеграции.

Координация плановой деятельности отдельных функцио­нальных подразделений выражается в том, что:

• деятельность ни одной части организации нельзя планиро­вать эффективно, если такое планирование не связано с пла­новой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

• всякие изменения в планах одного из подразделений долж­ны быть отражены в планах других подразделений.

Таким образом, взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования на предприятии.

• Рассмотрим пример действия координации планирования фирмы "Сирин-графика". Отдел маркетинга запланировал увеличить сбыт конечного продукта - компьютерных техно­логий - на 1/5 - по сравнению с предыдущим годом. Однако план не был выполнен, несмотря на добротную организацию всего комплекса маркетинговой деятельности: качественное исследование маркетингового рынка, умелую рекламу, личные встречи с покупателями и т.д. Исследовательская группа, созданная в отделе, определила, что увеличения сбыта не произошло, потому что часть потенциальных покупателей предпочла продукцию фирм "Алконост-графика" и "Финист-графика". Продукция этих фирм отличалась большей про­стотой процесса и более широкими возможностями примене­ния компьютерных технологий. Группа представила началь­нику отдела маркетинга выводы и рекомендации включить в обсуждение вопроса производственное подразделение. Он не сразу согласился с рекомендациями своих сотрудников, по­скольку считал, что отдел может справиться с поставлен­ной руководством проблемой собственными силами. Однако анализ сбыта по-прежнему оставался неутешительным. То­гда рекомендации специалистов были переданы руководству производственного звена - отдела, производящего компью­терные технологии. Отдел компьютерных технологий выяс­нил, что квалификация его сотрудников позволяет выпускать конкурентоспособную продукцию, но для этого нужно обору­дование более высокого класса. Задача поиска и закупки такого оборудования, в свою очередь, была поручена отделу снаб­жения' Так, планы отдела маркетинга оказались взаимосвя­занными с планами других функциональных подразделений, и изменения в сфере сбыта повлекли за собой изменения в дру­гих сферах деятельности фирмы. *

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем дей­ствует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, - это не просто совокуп­ность, набор документов, это их взаимосвязанная система.

Принцип участия

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Прин­цип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планиро­вания должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, на­зывают партисипативным.

Каковы выгоды реализации принципа участия? Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифир­менной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетво­рение собственным потребностям работников. У каждого из работ­ников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективно­му труду, укрепляется командный дух в организации.

^Энергичная и образованная женщина - директор магазина в одном из подмосковных городков - ищет способ пробудить твор­ческую инициативу у своих работников - молодых продавщиц, которые к выполнению обязанностей относятся равнодушно, не проявляют заинтересованности в активной работе с покупате­лями. Чтобы разбудить инициативу, директор повышает им зарплату и одновременно пытается вовлечь их в совместное проведение досуга: посещение кинотеатра, экскурсии. Однако уровень заинтересованности в труде существенно не возраста­ет, а к походам в кино и к экскурсиям девушки относятся как к неизбежному выполнению указаний начальства.

Чтобы повысить привлекательность культурных меро­приятий, директор обещает девушкам дополнительные вы­платы за самостоятельную организацию досуга для коллек­тива. Одновременно она обращается к консультанту по управлению, чтобы проверить правильность своих действий. Консультант подтверждает правильность вывода директо­ра о том, что работники реагируют не только на денежные стимулы, но и на другие возможности удовлетворения своих потребностей: возможности общения, развития собственной личности и т.д. Однако в попытке реализовать это верное представление директор допустила несколько ошибок:

- она решала все проблемы за счет увеличения денежного вознаграждения. Но даже если этот метод поощрения даст на первых порах положительные результаты, то впоследствии возможности его применения резко снизятся. так как финансовые ресурсы организации, особенно моло­дой, только пробующей себя в частном бизнесе, весьма ог­раничены;

- хотя совместное проведение досуга, налаживание друже­ских контактов положительно влияют на настроение ра­ботников, сами по себе они не могут повысить производи­тельность в организации. Хорошие межличностные от­ношения в менеджменте относят к гигиеническим факто­рам, которые создают благоприятную внешнюю среду для деятельности, снижают чувство неудовлетворенности тру­дом, но не могут вызвать удовлетворения работой. Удовле­творение работой, а значит, повышение производительно­сти труда, связано с характером и сущностью работы.

Поэтому основной рекомендацией консультанта директору был совет: "Активно привлекайте своих сотрудников к плани­рованию деятельности предприятия и реализации этих пла­нов. Пусть каждый работник почувствует, что он вносит серьезный вклад в определение и решение основных задач сво­ей организации, что его мнение уважают, что он несет вы­сокую ответственность за решение деловых вопросов: тогда повышение производительности организации превратится в удовлетворение личных потребностей работников, потребно­стей в интересной, насыщенной и ответственной работе ". *

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что. работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, органи­зация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих бу­дущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Как организовать партисипативное планирование? Если орга­низация невелика, система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руковод­ством фирмы, плановиками (если они есть) и работниками.

Практическое участие коллективов работников в планирова­нии может быть организовано в рамках таких структур, как кружки качества.

* Кружки качества возникли в начале 60-х годов в Японии как реакция на весьма посредственный уровень японских товаров. Говорят, что до второй мировой войны слова "сделано в Япо­нии" означали дешевые и низкокачественные товары. Эта ситуация напоминает сегодня положение в китайском, а от­части и в молодом российском бизнесе. Кружки качества бы­ли введены для осуществления внутреннего контроля за каче­ствам, то есть контроля со стороны самих рабочих, без внешнего давления на них для решения этой проблемы.

Кружок качества представляет собой небольшую (6-10 че­ловек) группу работников одного производственного уровня, которые осуществляют анализ проблем, связанных с их рабо­той. В современных условиях сфера деятельности кружков качества гораздо шире, чем это обозначено в их названии.

Обсуждение стратегии контроля за качеством в кружках дополняется изучением наиболее важных вопросов повышения общей производительности фирмы. Работники привлекаются к коллективному анализу инновационных, технологических. образовательных проблем, что создает атмосферу новаторства и творческого поиска в решении основных задач дея­тельности фирмы.

Иногда собрания кружков проводятся на добровольной основе, в нерабочее время. В некоторых случаях руководство компаний самостоятельно организует деятельность кружков качества и разрешает проводить их в рабочее время, а уча­стие в собраниях после завершения рабочего дня оплачивается как сверхурочные. *

В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры» которые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Принцип непрерывности

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

- процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

- разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй - на смену первому, третий - на смену второму и т.д.).

Второе из условий непрерывности планирования - постоянное следование планов друг за другом - компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

• неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних усло­вий и соответствующее исправление и уточнение планов;

• изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может ока­заться никому не нужным.

* Фирма "Сирия-графика" запланировала получение основных доходов от продажи компьютерного и другого офисного оборудования. В процессе осуществления плана организация столкнулась с возможностью использовать своих высококвалифицированных сотрудников для создания собственных компьютерных технологий и решила внести коррективы в свою стратегию и запланировать показатели.

Подобная внутренняя переориентация. характерна для многих молодых российских фирм - коммерческих, производственных, финансовых, по мере развития открывающих свои новые внутренние возможности.

И наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

Принцип гибкости

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывно­сти и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые "надбавками безопасности", или "подушками".

Однако существуют определенные пределы резервов планирования :

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

• слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат дол­жен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования.

Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

Принцип точности

Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено огра­ничиваться определением основных целей и самых общих направ­лений деятельности, потому что количество достоверной информа­ции о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкрет­ность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

 

Нередко можно встретить утверждение, что идея планирования – идея социалистическая. Ее разрабатывали представители утопического социализма: Сен-Симон, Фурье, Оуэн. Однако планирование как достояние практики связано не с социализмом, а с монополизмом – монополистическое планирование. Оно явилось первым уровнем, первым шагом, а затем конкуренция между монополиями привела к появлению государственного планирования.

Впервые термин «социальное планирование» был употреблен в «Новом курсе» Ф. Рузвельта, который был выработан как путь выхода США из жесточайшего кризиса начала 30-х гг. ХХ века. В дальнейшем в американской социологии это понятие анализировалось в тесной связи с формами и методами осуществления социальной политики, в частности с обеспечением социальной защиты населения.

Исторический парадокс состоим в том, что идея плановости в рамках нашей страны претерпела такие изменения, которые к началу 90-х гг. привели к полной ее дискредитации. Если кратко проанализировать итоги теории и практики планирования за 60 лет, то можно сказать, что это отвержение планового начала было следствием:

- Постепенного отхода практики планирования от нужд человека, что выразилось в торжестве технократизма, в потере даже тех скромных находок, которые были характерны для теории и практики в 20-30-х гг.,

- Доведены до абсурда идеи распределения всех ресурсов, что выразилось в мелочной регламентации всех и вся

- Абсолютизацией методов директивного командования и пренебрежением к методам косвенного регулирования

 

Тема 9: Делегирование полномочий: централизация и децентрализация управления.

Полномочия как одна из важнейших характеристик управления. «Полномочия»: содержание понятия. Виды полномочий. Полномочия линейные, функциональные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные.

Распределение полномочий в организации. Принципы единого и множественного подчинения. Централизованное и децентрализованное управление. Преимущества и недостатки данных видов управления. Основные факторы, определяющие степень централизации.

Делегирование полномочий. Преимущества делегирования. Техники и приемы делегирования.

 

Известно, что полномочия – одна из важнейших характеристик управления.

Деятельность менеджера можно описать через следующие характеристики: функции как особые виды специализированной управленческой деятельности, компетенция как наличие необходимых знаний и информации, и полномочия.

Это главные характеристики деятельности менеджера. Три характеристики – полномочия, функции и компетенция, именно они составляют организационную основу деятельности менеджера и организационную основу построения системы управления.

«ПОЛНОМОЧИЯ»: СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ

Полномочия —Сфера деятельности, в пределах которой данное должностное лицо может принимать управленческие решения и требовать их выполнения. ЗДЕСЬ полномочия понимаются через объем прав и ответственности, необходимый для выполнения поставленных целей и задач.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

В рамках системы управления деятельностью вы­деляют различные виды организационных полномочий.

1) Полномочия линейные — полномочия, предполагающие на­личие прямой должностной связи между руководителями и подчи­ненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, для того, чтобы обеспечить достижение целей организации (органа управле­ния) или ее отдельными подразделениями.

Обычно в круг линейных полномочий входят: оперативное управление деятель­ностью подчиненных; организация труда персонала и создание ус­ловий, необходимых для выполнения ими своих обязанностей; раз­витие и совершенствование служебной деятельности отдельных работников и подразделений; принятие кадровых решений; оцен­ка служебной деятельности подчиненных, решение вопросов о по­ощрении и наказании сотрудников; создание и поддержание здо­рового морально-психологического климата в коллективе.

2) Полномочия функциональные — полномочия, которые сводятся к принятию обязательных для исполнения решений, объектами которых являются подразделения, сотрудники органов управления, непосредственно подчиненные другим (линейным) руководителям. Эти решения предписывают исполнителям курс действий и методы работы, иными словами, указывают, как действовать. В органах управления П.ф. обладают руководители функциональных подразделений аппарата управления, которые реализуют П.ф. с санкции руководителя органа (подразделения) или по его прямому указанию.

3) Полномочия рекомендательные — полномочия, которые состоят в том, что их обладатели при необходимости дают рекомендации, советы нуждающимся в них руководителям и исполнителям, каким образом осуществлять ту или иную деятельность. Однако П.р., в отличие от полномочий функциональных, не являются обязатель­ными для выполнения. Чаще всего П.р. располагают различного рода референты, консультанты, специальные творческие группы, подразделения.

4) Полномочия координационные — полномочия, которые направлены на согласование деятельности отдельных субъектов управления, в том числе путем выработки и принятия совместных решений.

Лицо или подразделение, которое ими располагают, осу­ществляют от имени руководства органа (подразделения) управле­ния согласование интересов отдельных самостоятельных субъектов управления и направляют их деятельность в русло, соответ­ствующее общим целям организации.

П.к. обладают различного рода комиссии, рабочие группы, создаваемые на временной или по­стоянной основе для решения сложных или спорных проблем, тре­бующих скоординированных действий исполнителей.

5) Полномочия контрольно-отчетные — полномочия, которые дают возможность их носителю проверять деятельность руководи­телей и исполнителей в официально установленных рамках, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществ­лять ее анализ и направлять его результаты в соответствующие инстанции (должностному лицу, делегировавшему полномочия). Такими полномочиями в органах управления обычно располагают специализированные функциональные подразделения (например, организационно-инспекторские, кураторские, кадровые подразделе­ния, секретариат и пр.).

Можно выделить и другое понимание понятия «полномочия», при котором оно рассматривается как:

2. Часть прав руководителя (или компетенции органа управления), полученная подчиненным (или подведомственной орга­низацией, органом управления) дополнительно к объему своих обычных правомочий, закрепленных в должностной инструкции или положении, на срок выполнения специального задания (работ). Обычно такая передача прав и ответственности осуществляется делегированием полномочий.

В данном подходе различают понятие «правомочие» и «полномочие».

Правомочие – обеспеченные законами, положениями, инструкциями и другими нормативными актами пределы действий участника конкретного правоотношения (руководителя, в частности), включающее в себя право принятия решений, требование определенного поведения от другого участника этих отношений (подчиненного).

В этом случае делается акцент на распределении полномочий в организации.