Мотивация осуществляется в значительной мере через стили правления, которые вытекают из соответствующих теории (концепций). МакГрегор выделяет две основные теории управления: X и Y [Синк. С 308]. Эти теории1 исходят из следующих предпосылок.
Теория X
1. Человек не любит работать.
2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей
3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы. Теория Y
1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность
2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным.
3. Следует избегать команд и приказаний
Принципы теории X широко использовались в развитых странах до второй половины XX в. Это было объективно обусловлено техническим уровнем производства, низкой квалификацией рабочих и низким уровнем их благосостояния. По мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации персонала, повышения качества жизни появилось больше возможностей для проявления инициативы и творческих способностей работников. Поэтому жесткое административное руководство стало неэффективным, и все большее применение находят принципы теории Y.
Переход от авторитарного стиля к демократическому объективно обусловлен техническим прогрессом. Точнее, первичным б данном случае является стремление наилучшим образом использовать самый эффективный из экономических ресурсов — творческие способности людей. Конкуренция заставляет предпринимателей (даже тех, кто любит командовать) создавать благоприятные условия для проявления творческих способностей рабочих и служащих.
Японский стиль управления (теория Z Оучи [Синк. С. 310]) — это одна из форм активизации творческого начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономичес-- кого положения Японии.
Во многих рекомендациях по выбору стиля управления, в том числе в моделях Фидлера, Митчела и Хауса, Херси и Блан-шара, Врума—Иеттона [Мескон. С. 497—573] недостаточно учитывается доля творчества в общем объеме выполняемой работы. Именно этот фактор в современном производстве объективно определяет стратегические действия руководителя, относящиеся к набору персонала, повышению его квалификации, выбору методов мотивации и стилей управления.
В последние годы в США и Западной Европе все более популярными становятся идеологические концепции Востока, в том числе идеи Лао Цзы, Конфуция и других мудрецов Древнего Китая. Они подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Это именно то, - чего недостает многим современным руководителям, в том числе российским.
В японском опыте мотивации, который пытаются использовать во многих странах, в значительной мере реализованы концепции древнекитайской философии. Для России опыт Японии важен прежде всего как практическое подтверждение в эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.
Основой мотивации в Японии является иерархия рангов, которая применяется как на предприятиях, так и в государственных органах. Ранг зависит не только от квалификации, но и от стажа работы в фирме, помощи коллегам, готовности к выполнению новых функций и т. п. В отличие от стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что характерно для стран Запада, а также для России), японские рабочие и служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию [Аоки].
В японских фирмах управление основывается на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями. Это существенно сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, уменьшает время поиска согласованных решений. Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции партисипативного (группового) метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и США работают кружки качества и бригады производительности [Синк].
Системы мотивации являются важной частью управления по целям (УПЦ). Оно предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации,
установление на этой основе целей подразделений и каждого сотрудника, выбор средств достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей, разработку систем мотивации, направленных на достижение целей [Виханский. С. 101].
Таким образом, современные системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизацию труда, партнерские отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений и всех групп персонала.
Стили управления, сложившиеся на предприятиях Россш1 после 1990 г., далеко не всегда способствуют мотивации эффективной работы. В результате анализа, выполненного сотрудниками Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ), было установлено следующее распределение1 предприятий России по применяемым стилям управления
"абсолютно авторитарный (диктаторский) стиль — 82 пред приятия (7%),
авторитарный — 571 предприятие (54%),
демократический — 67 предприятий (5%),
олигархический — 69 предприятий (5%),
стратегический — 226 предприятий (18%);
реактивный — 426 предприятий (34%).
Таким образом, более чем у половины обследованных в ответивших на соответствующие вопросы предприятий (61°( оказались вполне выраженными черты авторитарного стиль управления" [Клейнер С.61].
Анализ показал, что интересы директоров предприятий России далеко не всегда соответствуют интересам коллективов и государства. Г. Клейнер подчеркивает: «Подтверждается гипотеза и об изолированности первого лица предприятия не только от коллектива, но и от менеджмента. Ожидания менеджмента (понимаемого здесь как совокупность линейных и функциональных руководителей предприятия и работников заводоуправления) относительно желательных качеств руководителя и степени обладания ими существенно расходятся. Наиболее показательным в этом отношении является то, что среди П качеств, которыми должен обладать директор, менеджмент на первое место поставил "умение подобрать коллектив, создать "команду" (80,8% опрошенных), в то время как по наличию у директоров этого качества данный фактор занял последнее место (8,3%) Аналогичным образом весьма низкую оценку получило наличие у руководителей таких важных для консолидации качеств, как "готовность передавать свои знания и умения" (также 8,3%), "умение объективно оценить работу подчиненных" (8,7%). В этих условиях в полной мере справедливо предупреждение: "Если какое-либо лицо (должностное или частное) получает возможность распоряжаться имуществом предприятия в своих собственных интересах, то сколь бы ни было эффективным такое распоряжение, оно всегда обернется убытком для предприятия". Именно подобная ситуация складывается на большинстве предприятий» [Клейнер, С.63].