Управлінської культури

2.2.1.1. Поняття, структура й зміст військової організаційної культури

Військова організація живе завдяки двом основним потенціалам: організаційна структура й організаційна культура.

Організаційна структура становить кістяк військової організації, який визначає склад і межі її підрозділів і формальний характер взаємодій між ними. Завдання військової організаційної культури – створення в організації “команди”, загального бачення й напрямку дій усіх військовослужбовців. Організаційна культура у військовій організації не проявляється так явно на поверхні, її важко відчути на дотик. Якщо можна говорити про те, що організація має “душу”, те цією душею є військова організаційна культура.

Носіями військової організаційної культури виступають люди (військовослужбовці).

Під військовою організаційною культурою слід розуміти сукупність базових цінностей, негласних угод і норм поведінки, які поділяються всіма військовослужбовцями організації й стають їх переконаннями. Військовослужбовці не просто знають ці цінності, угоди й норми поведінки, а й переконані в їх правильності й необхідності керуватися саме ними в повсякденній діяльності.

У військовій організаційній культурі можна виділити видимий і невидимий рівні.

Видимий рівень. Це те, що бачить сторонній спостерігач: фірмовий одяг, манера одягатися, символи, девізи, церемонії, планування службових приміщень.

Невидимі рівень. До нього належать непомітні для стороннього спостерігача, але загальні й зрозумілі для військовослужбовців організації цінності й негласні угоди. До невидимих рівнів відносять, по-перше, виражені в словах і справах загальні цінності, по-друге, основні припущення щодо сенсу життя й служіння Батьківщині.

Військова організаційна культура підпадає під вплив зовнішнього середовища й повинна пристосовуватися до її змін.

По відношенню до зовнішнього середовища організації вирізняють чотири види військової організаційної культури: адаптивна; культура, орієнтована на результат; кланова; бюрократична.

Адаптивна культура виникає в такому зовнішньому середовищі, яке вимагає від організації швидкої реакції на зміни. Цінностями такої культури є самостійність у прийнятті рішень, чутливість до побажань вищих військових організацій, орієнтація на зміни, інновації, творчість, нестандартність мислення.

Культура, орієнтована на результат, характерна для військових організацій, які виконують завдання, поставлені керівниками вищих військових організацій. Цей вид культури містить такі цінності, як готовність працювати багато й довго, особиста ініціатива в певних межах, стабільна якість виконання завдання.

Кланова культура має такі базові цінності, як задоволення потреб військовослужбовців, турбота про військовослужбовців, рівний статус усіх військовослужбовців, родинна атмосфера.

Бюрократична культура відрізняється цінностями, орієнтованими на внутрішню стабільність і стабільність зовнішнього середовища. У межах цієї культури цінуються дотримання правил і ощадливість, заохочується раціональність і впорядкованість. Цей вид культури передбачає наявність порядку, дисципліни й контролю.

Військова організаційна культура входить до внутрішнього середовища організації, а її формування є одним з найважливіших завдань військового управління.

Військова організаційна культура пронизує процес управління від початку до кінця. Вона полегшує спілкування, диктує логіку мислення, сприйняття й інтерпретацію інформації.

Військова організаційна культура багатогранна. Вона складається, по-перше, із субкультур окремих підрозділів (груп), які можуть її розбудовувати, мирно існувати поряд з нею або суперечити. По-друге, включає субкультури тих або інших напрямків і сфер діяльності ‑ управління, ділового спілкування, внутрішніх взаємин.

Військову організаційну культуру (ВОК) ділять на суб’єктивну й об’єктивну. Суб’єктивна ВОК відбиває духовний бік життя військової організації, об’єктивна ВОК – матеріальний бік.

 

2.2.1.2. Поняття й зміст суб’єктивної військової організаційної й

управлінської культури

 

Суб’єктивна військова організаційна культура складається з елементів.

До суб’єктивних елементів належать таки поняття: цінності: філософія військової організації; обряди; ритуали; легенди й міфи; звичаї; норми й стиль поведінки; гасла.

Розглянемо ці елементи.

1. Цінності, тобто властивості тих або інших об’єктів, людей, їх учинків, що мають емоційну привабливість для оточуючих, що дозволяє їм слугувати зразками, орієнтирами, мірилом поведінки.

Згідно з дослідженнями, проведеними в західних фірмах, сьогодні все меншу роль відіграють такі цінності, як слухняність, влада, і все більшу ‑ колективізм, орієнтація на творчість, уміння йти на компроміси, служити суспільству.

Уважається, що нині необхідно не тільки спиратися на існуючі цінності, а й активно формувати нові. Тому важливо ретельно відслідковувати все корисне, що є в цій сфері в інших військових організацій.

У той же час старі цінності не можна знищувати або пригнічувати, оскільки вони міцно ввійшли в життя людей, а слід використовувати їх як основу формування нових.

2. Філософія організації ‑ система поглядів, що відбиває її ключові цінності, призначення, головний зміст діяльності. Філософія створює основу вироблення підходів до управління, загальних правил поведінки, стилю керівництва, принципів мотивації та ін..

3. Обряд ‑ стандартний захід, що повторюється, проведений в певний час і з спеціального приводу. Найбільш поширені обряди ушановування ветеранів, проводів на пенсію, посвяти в молоді солдати.

4. Ритуал являє собою сукупність спеціальних заходів, що мають цілеспрямований психологічний вплив на членів організації з метою зміцнення відданості їй, затушовування дійсного змісту тих або інших боків її діяльності, навчання організаційним цінностям і формування необхідних переконань. Працівники багатьох провідних японських компаній, наприклад, починають трудовий день зі співу їх гімнів.

5. Легенди й міфивідбивають у потрібному світлі історію й цінності військової організації, роль її колишніх і нинішніх командирів. Вони інформують про славетний бойовий шлях командирів і їх героїзм, турботливе, батьківське ставлення до підлеглих; радять, створюють зразки для наслідування.

6. Звичаї ‑ форма соціальної регуляції діяльності людей і їх відносин, запозичена з минулого без яких би то не було змін.

7. Норми й стильповедінки військовослужбовців, їх відносини між собою, вирішення проблем.

8.Гасла, тобто заклики, що відбивають у короткій формі керівні завдання військової організації, ідеї. Сьогодні у формі гасел часто використовується місія військової організації.

Цінності, звичаї, обряди, ритуали, норми поведінки, привнесені з минулого в сьогодення, одержали назву традицій. Вони бувають як позитивними (наприклад, доброзичливе ставлення до молодих солдатів), так і негативними (сумно відома в армії «дідівщини»).

Спосіб мислення членів військової організації, обумовлений традиціями, цінностями, рівнем культури, свідомістю членів організації, називається менталітетом. Він має величезний вплив на їх повсякденну поведінку й ставлення до колег або службових обов’язків.

Виділяють кілька рівнів військової організаційної культури. Поверхневий утворюють форми поведінки людей, ритуали, емблеми, дизайн, уніформа, мова, гасла та ін.; проміжний ‑ цінності й вірування. Глибиннийрівень представлений філософією військової організації.

Суб’єктивна військова організаційна культура є основою формування управлінської культури.

Управлінська культура командира означає здатність представляти владу й уміння користуватися нею.

Здатність представляти владуприпускає високий рівень знання командиром своїх прав і обов’язків, які відповідають вимогам законів, керівних документів, суспільства, колективу й групи. Їх виконання забезпечує авторитет командирові.

Уміння користуватися владою означає застосування на практиці управлінської діяльності методів, прийомів і стилів, що відповідають вимогам військової організації, одержали (або здатних згодом одержати) нормативне визнання й ефективно впливають на весь військовий колектив або групу. Можна сказати, що вміння користуватися владою – це управлінське мистецтво командира.

Для успішної діяльності військового колективу організації не достатньо мати сприятливі економічні й соціальні умови. Практика показує, що у взаєминах командира й військового колективу нерідко виникають такі конфліктні ситуації, які неможливо пояснити чи виправдати посиланнями на “об’єктивні труднощі” і які пояснюються низьким рівнем управлінської культури командира.

Більше того, іноді військова організація не домагається успіху тільки через те, що на чолі організації перебуває командир, позбавлений управлінської культури. Поставте на його місце командира, що має високу управлінську культуру, і ситуація в колективі значно покращиться.

Командирові ХХI століття вже недостатньо ефективно управляти підлеглими, а й потрібно ефективно управляти собою.

Організаційне й управлінське мистецтво командира характеризується:

– умінням правильно підготувати й провести з підлеглими ділові (службові) бесіди й наради;

– правильною підготовкою й виступом перед підлеглими й колегами з доповіддю й промовою;

– культурою мови, слухання і ведення телефонних розмов.

Виходячи з викладеного, складовими управлінської культури є:

1. Стилі керування. 2.Стилі прийняття рішень. 3. Культура службових взаємин. 4. Культура спілкування командира. 5. Культура розпорядчої діяльності. 6.Культура мови й слухання. 7. Культура телефонних розмов. 8.Ораторське мистецтво. 9. Культура критики.

Форми організаційної й управлінської культури командира:

1. Підготовка й проведення індивідуальної бесіди. Прийом з особистих питань.

2. Підготовка й проведення ділових (службових) нарад.

3. Підготовка й виступ з доповіддю й промовою.

4. Підготовка й проведення ділових переговорів.

Докладно про організаційне й управлінське мистецтво командира (військового менеджера) можна прочитати в роботі [78].

 

2.2.1.3. Культура службового спілкування командира

 

Культура спілкування ‑ це спілкування культур.

Французький письменник Антуан де Сент-Екзюпері називав спілкування людей розкішшю. Ця розкіш робить людину людиною. Відсутність або нестача спілкування деформує людську особистість.

Головне в спілкуванні полягає в тому, щоб у його процесі “друзів не зробити ворогами, а ворогів зробити друзями” (Інгі фон Ведемайер).

Методи позитивного впливу командира на підлеглих:

1) "придушення" підлеглого витримкою й спокоєм;

2) концентрування уваги на одному з підлеглих;

3) “насильство” над власною думкою;

4) несподіване рішення;

5) авансована похвала;

6) “поставте себе на моє місце”.

“Придушення” підлеглого витримкою й спокоєм.Якщо в розмові з вами підлеглий нервує й підвищує голос, то ви реагуйте також.

Намагайтеся придушити в собі цю реакцію й: відповідайте підлеглому рівним, спокійним, упевненим і, головне, доброзичливим тоном (іноді з легкою іронією) – і ви скоро побачите, як ваш підлеглий перейде на нормальний і спокійний тон, а отже, вирішувати всі питання й проблеми можна буде набагато легше.

Концентрування уваги на одному з підлеглих.Завжди знайдеться в підрозділі підлеглий, який обіймає найнижчу посаду або змирився з положенням невдахи. Змусьте себе зосередити увагу на такому підлеглому: поспостерігайте за ним, довідайтеся, які в нього потреби й інтереси, які його заповітні бажання, поцікавтеся його долею, його біографією, його минулим – і ви зненацька для себе відчуєте жвавий інтерес до цієї людини. Вам стане легко спілкуватися з ним на неформальній основі. Скоро ви відчуєте глибоку довіру до себе з боку цієї людини. А найголовніше – ви відчуєте моральне задоволення самим собою.

“Насильство” над власною думкою.Часто в підрозділі буває підлеглий, якого ви чомусь недолюблюєте або навіть терпіти не можете. Змусьте себе знайти в ньому якісь позитивні якості, які є у кожної людини. Хоча зробити це буде й нелегко. Після цього звертайтеся до підлеглого так, щоб він зрозумів, що ви знаходите в нього ці якості, апелюєте до них і високо їх цінуєте. Якщо ви будете робити це постійно, ненав’язливо, доречно, то незабаром переконаєтеся, що ваш підлеглий дійсно має ці якості, оскільки кожна людина має “палке бажання бути оціненим”.

Несподіване рішення.Чого зазвичай очікує від свого командира підлеглий, що завинив? Покарання. Очевидно, що для вас ця відповідь є аксіомою. Відмовтеся від неї! Особливо тоді, коли ви знаєте, що підлеглий змирився зі своїм положенням “невдахи” і не чекає від вас доброго слова, не кажучи вже про довіру. Продемонструйте те, що ви надаєте йому перевагу порівняно з іншими. Дайте йому відповідальне доручення. Зробіть це гласно, виявивши впевненість у тому, що він його виконає.

Великий виховний ефект несуть такі рішення, які окриляють підлеглого. До такого вдавалися: педагог і письменник Макаренко Антон Семенович (1888 – 1939). Він виховував у трудовій колонії ім. М. Горького ( 1926 – 1928 у Куряжі біля Харкова) дітей – правопорушників і довіряв матеріальні цінності тому, кому, здалося б, ніяк не можна довіряти, – колишньому злодієві; великий полководець Олександр Суворов (див, п. 1.2.3.2. – випадок у бою з рядовим Шапкіним).

Розповідають, що одного разу Наполеон під час перевірки варти виявив сплячого на посту вартового. За статутом і законом воєнного часу вартовий повинен був би постати перед судом і потім бути розстріляний, тому що немає пощади солдатові, який, ганебно заснувши на посту, ставить під загрозу життя своїх товаришів. Як же зробив Наполеон? Він прийняв несподіване рішення: піднявши рушницю сплячого вартового, скинув його собі на плече й зайняв залишений стомленим солдатом пост. Прибулий через якийсь час зі зміною сержант побачив, що вартовий спить, а імператор стоїть на посту. “Хто набереться сміливості стверджувати, що Наполеон зробив помилку, що він потурав порушенню?" ‑ коментує цей випадок Норман Коупленд, фахівець із психології управління. ‑ Ніхто краще нього не розумів, що історія про “маленького капрала”, що узяв на плече рушниця, замість того, щоб викликати підрозділ для розстрілу, наступного дня блискавкою облетить увесь бівак і похідні колони. Хіба солдат засумнівався б, чи варто віддати життя, ідучи в бій з таким керівником? Ви скажете, безглуздо? Чи безглуздо, чи ні, але це дійсність. У багатьох випадках великодушність вирішує успіх справи, і розумний керівник повинен уміло користуватися нею.”

Покарати добротою й мудрістю – це велике мистецтво. Спробуйте стати таким командиром.

Використовуйте й ви зброю великодушності. Не бійтеся приймати несподіване для підлеглого, що завинив, рішення.

Авансована похвала.Давши кому-небудь із ваших підлеглих відповідальне завдання й не будучи певен у його своєчасному або якісному виконанні, можна похвалити цього підлеглого, сказавши йому навіть, що нікому іншому ви не можете доручити настільки відповідальне завдання. Через якийсь час ви переконаєтеся, що ваша похвала в аванс потрапила в ціль: підлеглий буде старанним.

"Поставте себе на моє місце".Не існує, мабуть, більш простого прийому, чим цей. Підлеглий не згодний з вашим рішенням, особливо часто це буває щодо вирішення соціальних питань. Найпростіший, по-людському доступний спосіб проникливого доказу своєї правоти – це примусити підлеглого, що висловив у чому-небудь незгоду з вами, стати на ваше місце як офіційну особу або в якості порядної, чесної людини. Тоді той, хто сперечається, швидко зрозуміє, що вирішити на його користь питання неможливо у зв’язку з обмеженою правовою компетенцією начальника або у зв’язку з об’єктивною ситуацією, або аморально. Не буде ж людина зізнаватися в тому, що, перебуваючи на місці начальника, вона зробила б всупереч своїй совісті або всупереч загальновизнаним моральним нормам.

Індивідуальна бесіда командира з підлеглими по службових і особистих питаннях.Бесіда являє собою своєрідний спектакль, що включає монологи й діалоги, певний набір ролей, що розігруються в межах конкретного часу.

Найпоширенішою формою спілкування в бесіді є діалог. Діалог – це розмова по черзі, для взаємодії.

Основна мета бесіди, як і будь-якого спілкування, – обмін інформацією. Розрізняють наступні типи бесід:

1) прийом нових військовослужбовців і звільнення тих, що вислужили встановлені строки;

2) постановка завдань;

3) бесіди для аналізу й вирішення конфліктних ситуацій;

4) бесіди з підлеглими дисциплінарного характеру;

5) бесіди, що готують підлеглих до введення новацій;

6) бесіди, що носять неформальний характер, для покращення психологічного клімату колективу;

7) прийом підлеглих і відвідувачів з особистих питань.

У кожному з перерахованих видів бесіди цілі пов’язані безпосередньо із предметом розмови. Так, наприклад, бесіду при прийомі нового військовослужбовця проводять із метою діагностики професійного й особистісного потенціалу кандидата на посаду для прийняття рішення про прийом, а мета бесіди “на килим” – виявити причини порушення дисципліни й неякісного виконання завдання й змінити мотивацію поведінки підлеглого. Ціль бесіди “одержання завдання” – не тільки поінформувати підлеглого, а й проінструктувати. Бесіди неформального характеру, як правило, припускають так зване “зондування” ситуації для того, щоб знати, що відбувається, як складаються стосунки в колективі, що є “найболючішим”, про що військовий менеджер обов’язково повинен знати, щоб вчасно долучитися до вирішення проблеми.

Командир повинен вести прийом підлеглих і відвідувачів з особистих питань. Прийом з особистих питань має проводитися два рази на тиждень: один раз у робочий час, а другий – у неробочий. Цю інформацію слід донести до підлеглих і графік прийомів вивісити у кожному підрозділі й на вхідних дверях робочого кабінету командира.

Часу прийом з особистих питань підлеглих та інших відвідувачів слід суворо утримуватися. Навіть при відсутності відвідувачів командир повинен у цей час бути на місці, працюючи за особистим планом.

Іноді прийом з особистих питань ведеться колегіально за участю заступників командира, начальників відділів і служб, які перебувають у своїх кабінетах і повинні бути готові на вимогу командира запропонувати варіант вирішення питання, що розглядається. Така оперативна реакція на прохання зазвичай залишає гарне враження.

Як правило, бесіди плануються заздалегідь. У процесі підготовки визначається предмет бесіди, основні наміри, які необхідно здійснити, коло питань, які доцільно обговорити. При проведенні бесід найчастіше використовуються різноманітні документи й матеріали, їх також потрібно заздалегідь підготувати. Потрібно подбати й про зручності для відвідувачів і підлеглих як у кабінеті, так і в приймальні. Для цього необхідно передбачити не тільки стілець, а й місце на столі, де б відвідувач міг розмістити свої документи або зробити записи. На столі необхідно мати папір для заміток, олівець і ручку.

Особливу увага слід приділити опрацьовуванню ходу бесіди: продумати питання, які необхідно поставити співрозмовникові; визначити бажаний результат; установити регламент і місце проведення бесіди; визначити її стратегію й тактику.

При проведенні ділової бесіди не рекомендується:сидіти, а співрозмовникові стояти (краще сісти напроти один одного); перебивати промову співрозмовника; негативно оцінювати його висловлення; підкреслювати різницю між собою й підлеглим; різко прискорювати темп бесіди; уникати вторгнення в особисте життя співрозмовника; намагатися обговорювати питання, не звертаючи уваги на те, що співрозмовник збуджений.

Початок бесіди має підкреслювати увагу командира до підлеглого, що ввійшов. Доброзичливе вітання, пропозиція підлеглому сісти – це елементарна форма етикету, важливий засіб демонстрації своєї уваги до людини. Небажано починати бесіду з особистих питань із прямих запитань типу: “Чим зобов’язаний?”, “Що вас турбує?” тощо. Такі питання відразу ставлять підлеглого у становище того, хто просить, й підкреслює, що командир у бесіді не бажає виходити за рамки офіційності.

Неприпустимо звертатися до підлеглого, особливо жінки, з питаннями, які носять принципово особистий, інтимний характер, ставити питання, які ви вважали б нетактовними стосовно себе. Такі питання підкреслюють владу командира, його вдаване право втручатися в особисте життя підлеглого.

Погано, коли командир зустрічає відвідувача кивком голови, сидить при розмові з ним, у той час, коли відвідувач стоїть. Зовсім неприпустимо, коли командир якийсь час начебто не помічає відвідувача, що ввійшов і стоїть біля дверей, демонструючи свою зайнятість і перевагу. Після такої зустрічі бесіда ніколи не буде відвертою.

Бесіда з підлеглим з позицій переваги малоефективна. Така позиція приводить до того, що під час бесіди говорить головним чином командир, тоді як його головне завдання ‑ слухати.

Бесіда повинна закінчуватися прийняттям рішення з проблеми, що обговорюється.

Завершення бесіди можна почати, наприклад, з таких фраз: “давайте підведемо підсумки…”, “ таким чином, у результаті бесіди, що відбулася, можна зробити наступні підсумки…”. Закінчення бесіди, як і початок, вимагає особливої уваги. Закінчення зазвичай запам’ятовується найкраще, тому що останні слова мають найбільш дієвий вплив на співрозмовника.

При прийомі підлеглого з особистих питань не слід оформляти рішення у вигляді невизначених відповідей, які підлеглий може розтлумачити залежно від свого бажання: або як позитивне, або як негативне. При необхідності дати негативну відповідь командир повинен зробити це в явній формі, пояснивши хоча б частково свої мотиви. Невміння говорити “ні” може привести до того, що пізніше відмовитися буде складніше. Командир має відповідально ставитися до своїх обіцянок і ніколи не обіцяти того, чого він не має сил зробити самостійно, або того, що перебуває за межами його компетенції. Сподіватися на те, що обіцянка як-небудь виконається сама собою або забудеться, не варто, це підриває авторитет командира.

Інший командир зовні ввічливий, привітний з підлеглими, начебто б опікується ними, двері його кабінету відкриті для підлеглих. Він може скільки завгодно наобіцяти, однак відразу про все забути. Треба пам’ятати, що підлеглий, що нагадує командирові про його ж невиконану обіцянку, може викликати у командира почуття антипатії. Джерелом антипатії в цьому випадку є не дії підлеглого, а бездіяльність і безвідповідальність командира, що дав раніше обіцянку, а тепер не бажає зізнатися в цьому навіть самому собі.

Відмовити - це мистецтво.Цікаву ситуацію можливої форми відмови наводить у своїй книзі “Життя в наш час” Дж. Гелбрейт, посилаючись на досвід свого спілкування із Джавахарлао Неру:

“Його метод, за допомогою якого він позбувався небажаних ідей і неприємних прохань, був дуже ефективний і приводив до зніяковіння. Полягав він у повному мовчанні. Ви просили його. Він не висував заперечень; він просто нічого не говорив. Коли мовчання ставало нестерпним, ви повторювали свою думку або прохання й у розпачі чули лише власні слова. Знову панувала тиша. Ви тепер чекали від нього хоча б негативної відповіді. І коли, зрештою, він давав її, ви із вдячністю зникали”.

Культура розпорядницької діяльності командира.Кілька рекомендацій командирові щодо розпорядницької діяльності:

1) у процесі видачі завдань намагайтеся чітко формулювати, що б виключити подвійне тлумачення;

2) віддавайте розпорядження спокійним, доброзичливим, твердим і впевненим тоном;

3) ураховуйте індивідуальні особливості підлеглих;

4) доручайте виконання завдання тому підлеглому, здібності якого гарантують його виконання;

5) перед тим, як дати серйозне завдання, обов’язково порадьтеся з підлеглим – передбачуваним виконавцем;

6) не давайте одночасно одному підлеглому кілька завдань (навіть якщо є така необхідність);

7) завдання повинні розвинути у підлеглих самостійність і ініціативу.

Форми розпорядницької діяльності командира залежать від ступеня сумлінності, працьовитості й компетентності підлеглого.

Такими формами передачі розпорядження в порядку зростання офіційної твердості є:

перша – прохання, зверненнябудується за формою: “Прошу Вас”;

друга – порада: “Я Вам порадив би вчинити в такий спосіб”;

третя – розпорядження: “Вам доручається виконати”;

четверта – усний наказ: “Вам наказано виконати”;

п’ята – письмовий наказ: “Вам категорично наказано виконати наступне завдання, а у випадку невиконання будуть вжиті такі-то заходи”.