МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В достаточно зрелых инновационных организациях, прошедших период становления и накопивших ретроспективный опыт функционирования, осуществляется процесс стратегического планирования, в рамках которого можно выделить три основные задачи:

• разработку миссии организации;

• формулировку целей организации;

• разработку стратегии.

Логически именно формулировка миссииявляется исходной точкой рационального процесса стратегического управления организацией. Грамотная формулировка и обоснование миссии предполагают лаконичное (1-2 предложения) отражение в ней трех моментов:

• что организация намеревается производить;

• для когопредназначены результаты деятельности организации, т.е. потребности в чем призвана удовлетворить продукция организации;

• как,т.е. путем использования каких технологий и выполнения каких функций эти потребности будут удовлетворяться. Например, вот как звучит миссия международной сети ресторанов быстрого обслуживания KFC, известной многими управленческими инновациями: «Приготовление вкусной и здоровой пищи из диетического куриного мяса и быстрое дружественное обслуживание посетителей ресторанов компании во всем мире».

Таким образом, миссия - это своего рода содержательный «символ» компании, выполняющий как внешние, так и внутренние функции. Для внешних агентов роль миссии заключается в идентификации компании, ее «персонализации», позволяющей выделить и отличить ее от других организаций. Для работников организации миссия играет стимулирующую, вдохновляющую, электризующую роль.

Что понимается под целью как управленческим инструментом?

Целиустанавливаются для того, чтобы превращать управленческую формулировку миссии, стратегического направления деятельности организации в конкретные, реально достижимые состояния. Другими словами, цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которого для нее желательно.

Как должны быть сформулированы цели, чтобы они могли служить управленческим инструментом? Каковы атрибуты управленческих целей?

Цели должны:

• быть выражены в количественных или измеримых терминах;

• содержать временные интервалы их достижения;

• включать определение ответственности.

Другими словами, управленческая цель должна устанавливать, чего необходимо достичь, когда и кто за это ответственен. Кроме того, качественная и эффективная формулировка целей предполагает не только их стимулирующий характер (банальные цели приводят к банальным результатам), но и их достижимость.

Естественно, что совокупность целей успешно функционирующей инновационной организации представляет собой систему, иерархическое дерево, включающее цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели. Доминирующий вектор в процессе согласования целей различного уровня должен быть направлен сверху вниз, что позволяет избежать фрагментарности и некоординированности различных целей организации. Однако процесс такой декомпозиции целей верхнего уровня не исключает, а, напротив, предполагает их итерационное согласование и в направлении снизу вверх.

Необходимо отметить, что, вообще говоря, в зрелой функционирующей инновационной организации ее стратегия фактически представляет собой набор стратегических документов или стратегий различного типа. Другими словами, разработка стратегии фактически сводится к разработке отдельных составляющих стратегической пирамидыи их взаимной увязке (рис. 5.13).

Рис. 5.13. Стратегическая пирамида зрелой функционирующей инновационной организации

В случае существования нескольких бизнес-единиц в инновационной компании вершину ее стратегической пирамиды составляет корпоративная стратегия, основной задачей которой является портфельная увязка стратегий всех бизнес-единиц компании.

Основной задачей стратегии бизнес-единицы, которая называется деловой стратегией или бизнес-стратегией, является построение конкурентного преимущества компании на том рынке, где функционирует данная бизнес-единица.

Наконец, важной составляющей стратегии организации являются ее функциональные стратегии,включая маркетинговую, финансовую и собственно инновационную стратегии, а также стратегию управления персоналом, информационную стратегию и т.п. Важно отметить, что в настоящее время но многих успешных инновационных компаниях разрабатываются функциональные стратегии бизнес-единиц, которые затем интегрируются в корпоративные функциональные стратегии (например, маркетинговые стратегии бизнес-единиц и корпоративная маркетинговая стратегия).

Рассмотрим основные логические блоки или этапы процесса разработки деловой стратегии, т.е. стратегии бизнес-единицыинновационной организации, определяющей способы построения ее конкурентного преимущества. Можно выделить следующие основные этапы:

• проведение внешнего стратегического аудита;

• проведение внутреннего стратегического аудита бизнес-единицы;

• разработка стратегических альтернатив и выбор одной из них на основе критерия максимизации конкурентного преимущества.

Первостепенное значение анализа внешней среды путем проведения внешнего стратегического аудитапри разработке деловой стратегии объясняется тем, что, как подчеркивалось выше, в настоящее время стратегический подход к управлению подразумевает взгляд из будущего в настоящее, т.е. выработку понимания того, что надо делать сегодня, чтобы достичь в будущем намеченных целей. Поэтому разработку стратегии следует начинать с формирования видения будущего, т.е. с прогнозирования и оценки той среды, в которой организации предстоит достигать поставленных целей.

Ключевое значение при анализе внешней среды бизнес-единицы зрелой инновационной компании играет оценка привлекательности и прогноз динамики отраслевого рынка, на котором она функционирует. Конечно, этот анализ не исключает, а, напротив, предполагает в том числе прогноз таких общих факторов внешней среды, как социальных, политических, правовых, демографических и др.

Основные задачи, которые решаются в ходе проведения отраслевого стратегического анализа,применяемые инструменты и логика, последовательность проведения этого анализа отражены в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Логическая схема проведенияотраслевого стратегического анализа

 

 

 

Объект анализа	Динамическая характерно тика	Аналитическая задача	Управленческий инструмент
Отраслевой рынок	Статика	Оценить общие экономические характеристики отраслевого рынка	Набор экономических показателей
Статика	Оценить характер и силу конкурентной борьбы на данном отраслевом рынке	Модель пяти сил конкуренции (модель Портера)
Динамика	Выявить основные источники предстоящих изменений на отраслевом рынке и оценить, силу их влияния	Концепция движущих сил
Основные субъекты (игроки) отраслевого рынка	Статика	Определить группы игроков на данном отраслевом рынке, которые придерживаются схожих стратегических подходов	Построение карт стратегических групп
Динамика	Спрогнозировать, кто из ближайших конкурентов и посредством каких стратегических инициатив может изменить расстановку сил на отраслевом рынке	Прогноз стратегических шагов основных -конкурентов
Резюме	Оценить, какие факторы будут в наибольшей степени определять успех (или, напротив, провал) а отраслевой конкурентной борьбе	Выявление и анализ отраслевых КФУ (ключевых факторов успеха)
		Интегрально оценить привлекательность данного отраслевого рынка для компании	Обобщение результатов

Проведение внутреннего стратегического аудитабизнес-единицы заключается в оценке всех звеньев ее цепочки ценностей (см. гл. 5.2) посредством анализа внутренне осуществляемых видов деятельности или бизнес-процессов, их сравнении с наилучшим способом осуществления этих видов деятельности (т.е. путем проведения бэнч маркинга - см. гл. 5.1).

Сопоставление, «сведение» результатов внешнего и внутреннего стратегического аудита бизнес-единицы инновационной компании позволяет спроектировать стратегические инициативы, которые представляют собой опорные точки построения конкурентного преимущества инновационной компании на данном отраслевом рынке. Основным инструментом такого сопоставления, который получил название управленческого дизайна, является SWOT-анализ (рис. 5.14).

	O (Opportunities) - Возможности во внешней среде бизнес-единицы: О1- О2-	T (Threats) - Угрозы во внешней среде бизнес-единицы: T1- T2-
S (Strengths) - Сильные стороны в деятельности бизнес-единицы: S1 - S2-	SO - стратегические инициативы: Как можно использовать сильные стороны бизнес-единицы, чтобы извлечь преимущества из возможностей, имеющихся в ее внешней среде?	ST - стратегические инициативы: Как можно использовать сильные стороны бизнес-единицы, чтобы избежать угроз, имеющихся в ее внешней среде?
W (Weaknesses) - Слабые стороны в деятельности бизнес-единицы: W1 W2	WO - стратегические инициативы: Каковы пути преодоления слабых сторон бизнес-единицы посредством реализации внешних возможностей?	WT - стратегические инициативы: Как можно минимировать слабые стороны бизнес-единицы, чтобы избежать угроз, имеющихся в ее внешней среде?

Рис. 5.14.Схема проведения SWOT-анализа

Посредством проведения «мозговых штурмов» (см. гл. 5.1) менеджеры проектируют, т.е. вырабатывают и формулируют, набор стратегических инициатив, который условно можно разбить на четыре типа: позволяющие использовать сильные стороны инновационной компании в контексте имеющихся возможностей на отраслевом рынке и в целом во внешней среде; позволяющие использовать сильные стороны инновационной компании с целью избежать внешних угроз; направленные на преодоление слабых сторон организации как в контексте имеющихся внешних возможностей, так и с целью избежать внешних угроз. Заметим, что именно инициативы первого типа позволяют проактивно создавать, строить конкурентное преимущество в отличие от других типов, которые носят во многом оборонительный характер и направлены на удержание конкурентного преимущества.