Виды и основные этапы котроллинга

1. В отличие от количественного, качественный контроллинг ориентируется не только на материальные, но и не на материальные;

2. строит управление на основе общей руководящей цели;

3. ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качественный рост;

4. занимается управление прибыли и потенциала;

5. имеет идею оптимизации прибыли, вместо ее максимизации.

Основные этапы оперативного контроллинга:

1. сбор информации и выбор контрольных показателей;

2. выявление отклонений фактических показателей от плановых;

3. определение причин отклонений и влияния на эк. показатель деят-ти;

4. предоставлении информации руководству для принятия решений;

корректировка планов и бюджетов предприятия в соотв. с принятыми решениями в системе управления персоналом.

 

2. Затраты на содержание персонала: классификация, постоянные и переменные затраты, прямые и косвенные затраты, группы затрат по степени их регулирования, центры ответственности.

В управленческом учете в целях управления и контроля все затраты классифицируют по двум направлениям: для расчета себестоимости продукции и определения прибыли; для принятия управленческих решений и планирования. С целью формирования себестоимости и прибыли затраты могут быть прямыми и косвенными, основными и накладными. К прямым можно отнести зарплату основных рабочих-сдельщиков, к косвенным – заработную плату повременщиков, обслуживающих, вспомогательных рабочих, администрации. Косвенные затраты невозможно отнести на себестоимость конкретного изделия, поэтому их сумма за отчетный период распределяется по всем видам продукции пропорционально выбранной базе распределения на основе норм расхода. Основными затратами на персонал являются все выплаты, непосредственно связанные с выпуском продукции. Накладные затраты делятся на общепроизводственные, связанные с организацией и обслуживанием производства, и общехозяйственные, связанные с управлением предприятием. Основные затраты – все виды ресурсов, потребление которых связано с выпуском продукции.

С целью принятия управленческих решений и планирования затраты группируются в зависимости от динамики объемов выпуска продукции и делятся на переменные и постоянные. Так, заработная плата основных рабочих-сдельщиков прямо пропорционально зависит от объемов выпуска продукции и поэтому относится к переменным затратам. Заработная плата повременщиков, мастеров и линейных менеджеров относится к затратам на организацию и обслуживание производства, также может условно зависеть от изменения объемов выпуска продукции и относится на определенные виды продукции, сферы деятельности, места возникновения затрат. Заработная плата администрации, расходы на обучение, переподготовку не зависят от деловой активности предприятия и относятся к постоянным затратам.

Издержки, связанные с формированием, развитием и исполь­зованием трудового потенциала, весьма многообразны. Класси­фикация их позволяет рассматривать конкретные затраты под различным углом зрения, понять роль каждого их вида. Тогда управление персоналом приобретет более целенаправленный характер. В качестве классификационных признаков принимаются: фазы процесса воспроизводства; уровень подхода; целевое назначение; источники финансирования; характер затрат; время возмещения.

3. Управленческий учет как основа контроллинга персонала.

Упр. учет - это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий персонал информацией для планирования, управления и контроля за деятельностью организации.

В рамках управленческого учета осуществляется следующая работа с данными: выявление, измерение, сбор, анализ, подготовка, интерпретация, передача, прием.

Упр. учёт выступает составляющей частью контроллинга и ориентирован именно на потребности внутренних пользователей (управленцев различного уровня), а не внешних (акционеров и кредиторов, госорганы и т.д.), информация, собираемая и предоставляемая им, не является открытой, а принадлежит к коммерческой тайне.

В системе упр. учета существует три формы обмена информацией:

- информация о задачах, поставленных менеджерам и информация от менеджеров вышестоящему руководителю о выполнении задач;

- периодическое составление отчетных сводок и обзоров, характеризующих общее состояние выполнения планов;

- неформальное обсуждение состояния дел и хода выполнения поставленных задач.

Предметом упр. учёта в общем виде выступает совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством. Раскрывают содержание предмета его многочисленные объекты, которые можно объединить в две группы:

1.Производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия:

-основные фонды — средства труда (машины, оборудование, производственные здания и т.д.), их состояние и использование;

-нематериальные активы — объекты долгосрочного вложения (право пользования землей, стандарты, лицензии, товарные знаки и т. д.),

-материальные ресурсы - предметы труда, предназначенные для обработки в процессе производства при помощи средств труда.

2.Хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия:

-снабженческо-заготовительная деятельность - приобретение хранение, обеспечение производства сырьевыми ресурсами, материалами и оборудованием;

-производственная деятельность - процессы, обусловленные технологией производства продукции;

-финансово-сбытовая деятельность - маркетинговые исследования и операции по формированию рынка сбыта продукции;

-организационная деятельность - создание организационной структуры предприятия.

Основные принципы Упр. учета:

1. Непрерывность деятельности предприятия;

2. Использование единых планово-учетных единиц измерения

3. Оценка результатов деятельности структурных подразделений предприятия;

4. Преемственность и многократное использование (комплексность);

5. Система коммуникаций внутри предприятия;

6. Полнота и аналитичность информации;

7. Бюджетный (сметный) метод управления затратами, финансами, коммерческой деятельностью.

Можно выделить следующие функции упр. учета:

1.Планирование. Руководство организации устанавливает цели на перспективу и определяет приоритетность решаемых задач для их достижения. Каждый менеджер отвечает за достижение цели, вносит вклад в решение общих задач организации, а система упр. учета обеспечивает необходимую информацию для планирования и нормирования, для контроля выполнения плана.

2.Организация внутреннего управления. Каждый менеджер вместе со своим руководителем определяет график и последовательность решения поставленных задач, следит за их выполнением. Организация выполнения плановых задач основана на самоконтроле и отчете перед непосредственным руководителем.

3.Учет и контроль обеспечивают функцию обратной связи в системе управления организацией. Учет является системообразующим элементом упр. учета. Упр. учет отражает фактическую информацию о выполнении планов, бюджетов и смет.

4.Стимулирование. Эта функция управления теснейшим образом связана с системой упр. учета. Именно стимулирование приводит в действие систему и постоянно поддерживает в ней необходимое равновесие. 5.Самооценка и оценка менеджеров и персонала возможна на основе информации упр. учета и строится на сравнении результатов с поставленными задачами, на точном знании того, что нужно сделать и что сделано. 6.Координация и обмен информацией. Упр. учет как информационная система используется в качестве координирующего механизма в работе менеджеров всех уровней, содействует координации через планирование всех задач сверху донизу и обмену информацией между звеньями системы управления.

4. Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала.

Основы бюджетирования

Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, -- обеспечить фактору «расходы по содержанию персонала» правильную значимость в организации, Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации.

Бюджетирование оптимальная форма нормативного метода управления. Нормативный метод управления, обеспечивая контроль за прибылью предприятий, традиционно решает две основные задачи: пресечение хищений и оптимизация. Построение системы нормативов в форме бюджетов и ответственных за их исполнение позволяет обеспечить контроль и предотвратить отклонения от бюджетов. Системное использование бюджетов является организационной основой оптимизации деятельности предприятий, применения рычагов стимулирования и мотивации труда, стратегического развития и эффективного освоения инвестиций.

Дополнительная полезность бюджетной формы нормативного метода управления определяется наглядностью контроля финансового состояния (риски банкротства), процессов капитализации (декапитализации), размера и структуры ценностей и обязательств.

Бюджетирование как система -— это развивающийся процесс, требующий адекватного и постоянного, реагирования на измене­ние внешних и внутренних условий, В практике при составлении бюджетов используют различные методы:

· жесткий;

· гибкий;

· скользящий;

· с нулевого базиса;

· от достигнутого.

Чтобы не допускать ошибок при выборе методов построения систем бюджетирования, не следует замыкаться только на одном методе При всех обстоятельствах главным критерием оптимальности системы бюджетирования должна быть ее эффективность

Выбор методов — прерогатива руководства предприятия. Как известно, выбор метода бюджетирования -— сложная проблема — зависит от состояния нормативной базы, «уровня организационного управления. К примеру, выбрав метод построения системы бюджетирования «жесткий бюджет», который остается неизменным независимо от результатов деятельности, получаем проблему неполного использования информации (при отклонении в бюджете фактической составляющей от плановой необходимо изменить бюджет).

При выборе «гибкого бюджета» приходится учитывать изменения уровня деятельности, например, объема производства, и пересматривать бюджетные показатели в свете реально достигнутого уровня производства в режиме on line, что потребует существенного изменения в информационной системе предприятия.

Метод «от достигнутого», достаточно широко распространенный ранее, сейчас в отдельных организациях перестают использовать. Это достаточно логичный подход к планированию на следующий год: составление бюджета начинается с рассмотрения плана отчетных данных прошедшего года. Этот метод может использоваться в организациях, характер деятельности и уровень обеспеченности ресурсами которых существенно не меняются. Разумеется, при таком подходе недостатки и неэффективные решения, существовавшие в предыдущие годы, продолжают существовать и накапливаться в бюджетах последующих лет.

Бюджет следующего года основывается на данных фактического бюджета прошедшего года с учетом ожидаемых изменений. Состояние бюджета ограничивается незначительным увеличением или снижением существующих плановых показателей. Преимущество метода «от достигнутого» в его относительной простоте и, следовательно, невысоких затратах на составление бюджета этим методом.

При составлении бюджета «с нулевого базиса» рассматривается зависимость между заданиями, входными ресурсами, выходной продукцией и деятельностью. При составлении бюджета прошедший год в расчет не принимается и основной акцент переносится на предстоящий год. Определяется уровень обеспечения ресурсами. При этом отвергается идея использования метода «от достигнутого», так как предстоящий год может быть не таким, как предыдущий, в связи с изменением заданий, внешними событиями, инфляцией и т.д.

Одновременное применение различных методов бюджетирования наталкивается на серьезные трудности, связанные с недостатками в постановке управленческого учета и отчетности в организациях. В идеальном же случае бюджетная система должна обладать гибкостью, позволяющей адекватно реагировать на любые возникающие изменения. Один из методов решения таких проблем — использование метода скользящего бюджета.

Концепция этого метода возникла из рассуждений, что «каждодневный» менеджмент — это именно то, что означают слова - «менеджмент от одного дня к следующему». Пользователи бюджета на данный момент не беспокоятся, что может произойти в течение всего предстоящего года. Аргумент в пользу скользящего бюджета гласит: период времени, на который приходится принимать конкретные решения, относительно короток.

Бюджет, определяющий задания и ресурсы на двенадцать месяцев, может быть разбит на части, по три месяца каждая. В конце первого месяца можно проанализировать, как в действительности идут дела, и в план на первый месяц второго квартала могут быть внесены изменения с учетом того, что в действительности произошло или не произошло в течение первого месяца и т.д.

Такой подход, часто называемый перераспределением бюджета, позволяет добиваться необходимой гибкости при решении конкретных задач.

Несмотря на всё положительные моменты этого метода и других, применяемых в настоящее время на практике, они не лишены недостатков.

Характеристика методов бюджетирования

Методы бюджетирования	Аспекты методов
Положительные	Отрицательные
Жесткий	Неизменность во времени	Не дает возможности отслеживать оперативную информацию. Сложности с пересмотром параметров
Гибкий	Учет изменений уровней деятельности	Частый пересмотр бюджетных показателей. Возможность появления ошибок
Скользящий	Гибкость, адекватность реагирования на изменения	Увелечение объема работ персонала
От достигнутого	Относительная простота, невысокие затраты	Неэффективные решения, недостатки накапливаются. Нет корректирующей системы показателей
С нулевого базиса	Планирование с чистого листа	Неиспользование достигнутых результатов

Выбор метода или системы бюджетирования — в основном, прерогатива руководства предприятия.

Но рассмотрев методы бюджетирования, используемые при составлении планов на предприятиях, остановимся на некоторых существенных моментах, напрямую связанных с улучшением мотивации персонала. Различают два метода организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху вниз) и по методу build-up (снизу вверх). По методу break­down работа по составлению бюджета начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. По методу build-up поступают наоборот, т.е. структурные подразделения представляют руково­дству предприятия свое видение достижения цели. Поэтому ме­тоды break- down, build-up представляют две противоположные тенденции. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов.

При перспективном планировании расходов на содержание персонала вначале необходимо отделить внешние факторы влияния на расходы от внутренних. В план должно включаться то, как будут развиваться законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.

К внешним факторам влияния могут быть причислены: изменение размеров взносов на социальное страхование в

соответствии с законом;

· изменения налоговых правил;

· периодически имеющие место пересмотры пенсий;

· согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки — ожидаемые повышения тарифных ставок;

· вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).

Но в планировании должны учитываться и обозримые общественно-политические тенденции. Так, необходимо адекватно учитывать ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Примером могут служить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, или руководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудников. Наконец, при планировании должно учитываться все то, с чем организации в качестве внешних факторов расходов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году.

При этом искусство планирующего заключается в выдаче максимально точного прогноза, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтенные дополнительные финансовые нагрузки.

Внутренние факторы влияния на деятельность организации также должны быть включены в прогнозы. Это результаты планирования численности и структуры кадров. Планирование расходов по содержанию персонала — второй этап планирования. -

Разумеется, планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут непосредственно влиять на численность штатов.

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации. В частности, изменения в организационной структуре и структуре производства необходимо проверять на их влияние на расходы по содержанию персонала.

Практика планирования в организациях зависит от того, как распределена ответственность по расходам на иерархических уровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Поскольку передача участия в обсуждении и в принятии решений — это инструмент руководства, в процесс планирования должны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам их возникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли себя с планированием.

Под бюджетом на персонал понимается утвержденный руководством организации документ, содержащий общий размер затрат на персонал, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам.

Прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план по персоналу.

Этапы разработки бюджета.

· Определение статей расходов на персонал

· Разработка форматов кадрового планирования

· Сбор информации от руководителей

· Свод проектов форматов кадрового планирования

· Разработка бюджета расходов на персонал

· Защита бюджета расходов на персонал перед руководителем

· Утверждение бюджета расходов на персонал

Первый этап: определение статей расходов на персонал

Служба персонала разрабатывает часть бюджета расходов на персонал, включающую статьи расходов, на которые директору по персоналу делегированы полномочия. Наиболее часто бюджет охватывает следующие статьи затрат:

· фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной
платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

· социальные программы фирмы; социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

· стоимость привлечения, найма, увольнения, ротации персонала;

· оборудование новых рабочих мест;

· развитие и обучение персонала;

· командировочные расходы в связи с обучением;

· командировочные расходы в связи со стажировкой;

· подписка, затраты на литературу.

Второй этап: разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании, могущие иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы.

Третий этап: сбор информации от руководителей

На этом этапе руководители подразделений и топ-менеджеры заполняют форматы кадрового планирования, после чего сдают их в службу персонала. Обычно на это уходит 7-10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразится на повышении производительности труда в целом по организации

Четвертый этап: свод проектов форматов кадрового планирования

Сведение информации от линейных руководителей и топ-менеджеров — самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год руководители подразделений стремятся повысить эффективность труда за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Toп-менеджеры при планировании чаще всего предполагают повысить эффективность труда у сотрудников иными путями, не слишком увеличивая при этом численность персонала. В такой ситуации приходится согласовывать стратегические задачи и пути их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогут навыки ведения групповых работ и дискуссий.

Пятый этап: разработка бюджета расходов на персонал

После свода всех форматов запланированных затрат, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), служба персонала заносит расходы по закрепленным статьям.

Шестой этап: защита бюджета расходов на персонал перед руководством

Процесс защиты собственного бюджета для менеджера по персоналу — один из основных этапов в бюджетировании. Задача упрощается, если менеджер владеет навыками переговоров, аргументирования возражений; если у него есть ораторские способности; если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор его союзник. Но как показывает практика, часть расходов на персонал все равно урезается.

После утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия у службы персонала появляются закрепленные статьи расходов на персонал. С этого момента менеджер может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

Контроль исполнения бюджета

Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Происходит это следующим образом.

Во-первых, финансовый директор, которому подразделение сдает проект бюджета расходов на персонал, имеет право потребовать от ответственного лица обоснования денежных сумм.

Во-вторых, при выписке любого счета на тот или иной вид услуг директор по персоналу всегда отслеживает величину денежных средств, находящихся в рамках бюджета. С этой целью при оплате счета предусмотрено обязательное наличие визы финансиста, подтверждающей правомерность оплаты. В случае, когда появляются незапланированные ранее платежи, необходимо получить разрешительную визу у генерального директора. И только после этого финансовый директор начинает искать необходимые средства.

В-третьих, по окончании месяца, квартала или года представляется отчет по затратам. Если по какой-либо статье затрат имеется перерасход денег в текущем месяце, возможно, произойдет перераспределение денежных средств в последующий период.

5. Аудит персонала: методы, алгоритм проведения, направления, диагностическая модель, база данных.

Аудит – это вид профессиональной деятельности по независимой оценке операций организации. Считается, что аудит зародился в Великобритании в 19 веке. Первоначально существовал контроль, проводившийся сверху вниз, в процессе которого детально изучались оправдательные документы, и проводилась инвентаризация.

По мере развития экономики происходило разделение функций между собственниками предприятия, его менеджерами и кредиторами. Возросла роль акционеров, которым требовалась гарантия не только сохранности капитала, но и получение дивидендов. Необходимое условие этого – правильное ведение учета и эффективное функционирование предприятия.

Только независимый эксперт-аудитор мог дать заключение о верности и объективности проверенной бухгалтерской отчетности и о вероятности продолжения деятельности предприятия, по крайней мере, в течение ближайшего периода. Это послужило толчком к быстрому развитию аудита. До 1929 года аудит развивался на добровольной основе, но после краха рынка ценных бумаг и великой депрессии, стал обязательным. С 1940 года процедуры проверок стали проводиться по единым профессиональным стандартам. (учебник по финансовому аудиту – аудит. Темы: аудиторские стандарты, принципы проведения аудита, основные правила поведения аудитора, существенность и риск, аудиторскую выборку и инициативный аудит).

Закон РФ «Об аудиторской деятельности» дает следующее определение аудита: «Аудит представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг».

Комитет американской бухгалтерской ассоциации: «Аудит – это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям».

Данное определение содержит следующие ключевые моменты:

1.оценка должна быть объективной, то есть независимой от влияния субъективных факторов: администрации, собственников, работников компании

2.аудитор определяет степень соответствия данных, представленных в отчетности, реальным данным, то есть выражает свое мнение по поводу верности и обоснованности информации, содержащейся в отчетах, а не подтверждает абсолютную точность представленных данных

3.проверка совершается в интересах определенных лиц, поэтому аудитор точно определяет в какой мере проверенные факты соответствуют критериям и стандартам

Предметом аудита может быть одна или совокупность организационно-экономических проблем, связанных с функциональной деятельностью фирмы: финансово-хозяйственная деятельность, менеджмент, проблемы социально-трудовой сферы и т.д.

Аудитор – это физическое лицо, отвечающее квалификационным требованиям, установленным законодательством, и аттестованное в установленном порядке на право осуществления аудиторской деятельности. То есть специалист имеющий квалификацию для аудита и способный проводить анализ и оценку таких объектов в системе управления, которые не поддаются непосредственному измерению.

Аудируемая (проверяемая) организация или аудируемое (проверяемое) подразделение – это организации или подразделения, где проводится аудит.

Основная задача аудита – это обеспечение клиента аналитической информацией на основе проведенного диагностического исследования. Направленность диагностического исследования определяет его возможные инструментарий и методы обследования.

Цель диагностики:

1.детально и глубоко изучить проблему (проблемы), стоящую перед организацией

2.выявить факторы, влияющие на нее

3.подготовить необходимую информацию для принятия решения «как организовать работу по решению проблемы»

Проведение диагностики позволяет также установить обладает ли организация необходимыми ресурсами и технической квалификацией для решения этой проблемы.

Аудиторская деятельность – это предпринимательская деятельность по проведению собственно аудита и оказанию сопутствующих ему консультационных работ и услуг.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить натри основные группы методов:

1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

Этапы аудита персонала:

Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорга- низационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.

Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.

Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

Основные направления и показатели, необходимые для проведения аудита персонала.

Производительность и эффективность труда. Это направление занимает ведущее место в сфере управления трудовыми ресурсами, так как в основе любого управления лежит сопоставление затрат и результатов труда, оценка вклада различных категорий персонала и отдельных коллективов в итоги деятельности организации.

Трудовой потенциал. Данное направление оказывает непосредственное влияние на эффективность производства и уровень жизни людей.

Условия труда характеризуют безопасность деятельности человека, режим труда и отдыха, уровень интенсивности труда и т.п.

Организация и нормирование труда обосновывает рациональные формы разделения труда, проектирование и обслуживание рабочих мест, прогрессивные методы и приемы выполнения работы, оптимальные нормы трудовых затрат различных категорий персонала.

Планирование численности персонала обеспечивает определение обоснованности потребности в различных категориях работников и их рациональное использование.

Мотивация персонала побуждает человека к наиболее плодотворной деятельности на основе всестороннего учета его личных потребностей и основных целей организации.

Оплата и вознаграждение персонала. Показатели этого направления определяют результаты работы и доходы сотрудников, соотношение общих доходов и компенсационных доплат и т.п.

Социально-трудовые отношения. Это направление изучает взаимодействие личных, корпоративных и общественных интересов персонала, развитие партнерских отношений между работодателем и сотрудниками всех категорий и др.

Совершенствование организации управления персоналом предусматривает приведение в соответствие существующих в организации форм, методов и процедур работы с кадрами.