Оценки интеллектуального капитала

Стоимостная оценка интеллектуального капитала в настоящее время проводится как оценка нематериальных активов в соответствии с разделом "Учет нематериальных активов" Положения по бухгалтерскому учету ПБУ 14/2000 и правовыми документами по вопросам защиты охранных прав интеллектуальной собственности.

Оценка объектов интеллектуальной собственности (ОИС) чаще всего происходит при внесении их в уставной капитал и включении в нематериальные активы для постановки на баланс предприятия .

Такой подход предопределил оценку стоимости ОИС как оценку затрат на их создание с учетом морального старения и изменения индекса цен от момента создания ОИС к моменту оценки их стоимости.

В то же время оценку стоимости, например, изобретений предлагается производить на основе расчета прогнозируемой прибыли от коммерческой реализации продукции, произведенной с использованием патента , или определять долю прибыли, которая создается за счет использования ОИС . Более того, эти оценки целесообразно проводить как с позиции продавца (владельца) патента, так и с позиции покупателя, что соответствует рыночным реалиям.

Нет сомнения в том, что со временем подходы к определению ценности интеллектуальной собственности будут усовершенствованы и стандартизованы, что позволит учитывать стоимость ОИС как инструмента создания инноваций.

Что касается маркетинговых активов, то их предлагается рассматривать и оценивать как "деловую репутацию" организации во взаимосвязи с расходами на образование юридического лица, услуги консультантов, рекламные мероприятия, подготовку учредительных документов, включая регистрационные и другие сборы.

Этот подход к оценке стоимости деловой репутации (имиджа) освобождает от необходимости учитывать долю рыночной стоимости торговой марки в оценке имиджа или всей стоимости интеллектуальной собственности, при этом оценку маркетинговых активов можно производить на основе данных бухгалтерского учета.

Однако считается, что существующий подход к оценке интеллектуального капитала как нематериальных активов (интеллектуальной собственности) и деловой репутации фирмы с использованием бухгалтерских отчетов не отражает реалий современной экономики . Вот почему стоимость интеллектуального капитала (J) предлагается оценивать по аналогии с оценкой знаний сотрудников фирмы

J = Сор - См, (1)

где Сор - рыночная стоимость всех акций организации;
См - стоимость материальных активов организации.

Но данная формула имеет два существенных недостатка:

1) в этом случае в стоимость интеллектуального капитала включается стоимость той доли нематериальных активов, которые составляют имущественные права (право на владение землей, право на владение природными ресурсами и другие) и приобретаются организацией при ее создании и в процессе роста материальных активов;

2) практически полное отождествление интеллектуального капитала с нематериальными активами организации, поскольку не производится дифференцированной оценки кадрового капитала и маркетинговых активов.

Следовательно, чтобы получить объективную оценку интеллектуального капитала организации необходимо ввести понятие интеллектуальный потенциал организации (Jп), который учитывает все три составляющих интеллектуального капитала (данные для их расчета берутся из бухгалтерского учета):

Jп = Кк х (Сис + Сма), (2)

где Сис - рыночная стоимость интеллектуальной собственности организации;
Сма - рыночная стоимость маркетинговых активов организации;
Кк - коэффициент качества кадрового капитала.

В свою очередь, коэффициент качества кадрового капитала определяется как:

Kk = [Сор - (См + Сн)] / (Сис + Сма), (3)

где: Сн -рыночная стоимость той доли нематериальных активов, которую составляют имущественные права (право на пользование землей, ресурсами и другие подобные права).

Важно подчеркнуть, что числитель формулы (3) представляет собой рыночную оценку стоимости интеллектуального потенциала, так как из рыночной стоимости всего имущества организации вычитается стоимость всей собственности, кроме нематериальных активов. С другой стороны, коэффициент оценки качества человеческих активов может принимать значения больше и меньше единицы.

Если Кк больше единицы, то это означает, что кадровый потенциал надо повышать.

18. Структура систем управления человеческими ресурсами. Органы управления человеческими ресурсами на уровне общества, региона, фирмы.

Управление человеческими ресурсами осуществляется на различных уровнях: от мирового сообщества до подразделений предприятия. Наиболее общие рекомендации по управлению трудовой деятельностью разрабатывает Международная организация труда (МОТ), которая имеет свои представительства в различных странах, в том числе и в России. Рекомендации МОТ направлены прежде всего на обеспечение нормальных условий труда и создание конструктивных взаимоотношений между работодателями, работополучателями и государством. Страны, которые выполняют рекомендации МОТ, пользуются признанием в международных отношениях, имеют приоритеты при распределении ресурсов международных фондов. В каждой стране есть система общегосударственных органов по вопросам труда, занятости и социальной политики. Для России начала 21 века такими органами прежде всего являются Министерство здравоохранения и социального развития и Федеральная служба по труду и занятости. Названия и структура этих органов могут меняться, но любое цивилизованное государство разрабатывает нормативные документы по:

- условиям труда на всех предприятиях;

- соотношениям в оплате труда на государственных предприятиях и в учреждениях (так называемой бюджетной сфере);

- управлению занятостью населения;

- пенсионному обеспечению;

- помощи безработным, инвалидам и малообеспеченным слоям населения;

- организации взаимоотношений представителей работодателей и работополучателей.

Органы управления человеческими ресурсами в регионах основное внимание уделяют вопросам занятости, социальной политики, регулирования взаимоотношений работодателей и работополучателей на уровне региона.

Структура систем управления человеческими ресурсами предприятия зависит от его размеров, выпускаемой продукции, квалификации управляющих, традиций и других факторов.

На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом разделены между отделами кадров, подготовки кадров, организации труда и заработной платы, главного технолога, техники безопасности и лабораторией социально-психологических исследований. При этом отдел кадров подчиняется заместителю директора по кадрам и режиму (на некоторых заводах он называется заместителем по кадрам и социальным вопросам); отдел труда и заработной платы — заместителю директора по экономическим вопросам, отделы главного технолога и техники безопасности — главному инженеру (техническому директору); отдел подготовки кадров — заместителю директора по кадрам или главному инженеру. Помимо указанных отделов на крупных и средних предприятиях в цехах имеются подразделения (бюро) по ТРУДУ и заработной плате.

Основные функции отдела кадров, как правило, связаны с оформлением приема и увольнения сотрудников, ведением учета изменений в характеристиках персонала, выдачей различного рода справок, выполнением поручений руководителя предприятия и директивных органов.

Функции отдела труда и заработной платы обычно концентрируются на проблемах тарификации работ, начисления и учета заработной платы, разработке инструкций в этой области. Расчет фондов оплаты труда практически выполняется либо отделом труда и заработной платы, либо плановым отделом. На многих предприятиях отдел труда занят также расчетами норм труда.

В отделе главного технолога выполняется проектирование технологических процессов, оснастки, специального оборудования, а также производятся расчеты по установлению норм труда.

Проектирование трудовых процессов обычно осуществляется вместе с проектированием технологии отделами подготовки производства, которые не входят в состав служб управления персоналом. При этом решается весь комплекс проблем проектирования приспособлений, инструмента, выбор оборудования, рационализации приемов труда с учетом требований эргономики и техники безопасности. В результате такого комплексного проектирования устанавливаются нормы затрат времени на элементы производственного процесса. Интегрированная система подготовки производства обеспечивается современными средствами информационной и вычислительной техники. При проектировании трудовых процессов осуществляется тесное взаимодействие служб подготовки производства и управления персоналом. Правовой основой деятельности систем управления человеческими ресурсами являются соглашения и договоры между субъектами социально-трудовых отношений. На федеральном уровне заключается генеральное соглашение между представителями профессиональных союзов, работодателей и Правительства РФ. Генеральные соглашения заключаются также на уровне субъектов Федерации. Отраслевые соглашения заключаются между отраслевыми профсоюзами, объединениями работодателей и представителями государства. На предприятии основой регулирования социально-трудовых отношений является коллективный договор, который заключается на срок от одного до трех лет между работодателем и представителями наемного персонала. В коллективном договоре фиксируются взаимные обязательства по основным вопросам условий и оплаты труда: найма, переобучения, увольнения; обеспечения безопасности и охраны здоровья; продолжительности рабочего времени и времени отдыха; формам, системам и размерам оплаты труда; условиям функционирования профсоюзов; формам разрешения трудовых споров. Кроме того, в нем указываются формы предоставления услуг предприятия своим сотрудникам (питание, транспорт, лечение и т. д.), социальные гарантии при ухудшении экономической конъюнктуры, компенсации при несчастных случаях и другие пункты.

19. Виды организационных преобразований – реструктуризация, переориентация, обновление, переоценка ценностей.

Современное производство отличается высокой динамичностью, которая обусловлена техническим прогрессом, развитием науки, обостряющейся конкуренцией, политическими и социальными процессами. В настоящее время каждое эффективно работающее предприятие постоянно находится в состоянии перманентных изменений продукции, технологии, персонала, системы организации производства.

В связи с этим стала разрабатываться теория управления организационными изменениями. Некоторые аспекты этой теории рассмотрены в книге профессора В. Крюгера.

В зависимости от глубины преобразований он выделяет следующие виды трансформаций:

1. Реструктуризация — изменение производственных и организационных структур, в том числе замена и модернизация оборудования, рационализация иерархии управления, систем обработки информации в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

2. Переориентация — изменение профиля продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. Одним из направлений переориентации является конверсия оборонных предприятий, т. е. перевод их на выпуск продукции для населения.

3. Обновление — преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей. Сюда относится делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т. д.

4. Переоценка ценностей — изменения в системе ценностей предприятия, его идеологии, предпринимательской культуры, социальных проблем.

Таким образом, изменения могут относиться как к вещественным элементам (оборудование, помещения, средства транспорта и связи), так и к идеологии, стилям и методам управления.

Основной проблемой управления процессом преобразований является преодоление различных барьеров, препятствующих или замедляющих перемены. Барьеры могут быть внутренними и внешними.

Внутренние барьеры связаны преимущественно со структурой и персоналом. При многоступенчатой иерархии импульсы к преобразованиям, идущие как сверху (от лидеров предприятия), так и снизу (от рабочих, инженеров, экономистов и т.д.), могут затухать и искажаться. Барьеры, обусловленные персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традиций фирмы. Многие внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий является ключевой проблемой глубоких изменений.

Внешние барьеры преобразований могут быть обусловлены социально-политической ситуацией, рыночной конъюнктурой и источниками финансирования.

В книге В. Крюгера рассматриваются два вида преобразований: эволюционный и революционный.

Эволюционная модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники предприятия с большой уверенностью делают следующие шаги. Недостатками эволюционной модели являются длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоянного неустройства, мешающая продуктивной деятельности.

Революционная (переломная) модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сложившиеся стереотипы поведения, методы производства и управления. Такая модель может быть осуществлена только при очень активных действиях руководителей и значительных ресурсах, которые должны быть в наличии перед началом преобразований. Достоинства революционной стратегии: краткие сроки, возможность коренных изменений во всех сферах деятельности предприятия, четкое разграничение фазы "до начала перемен" от фазы "после окончания перемен". Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобразований и ограниченными возможностями коррекции принятых решений в ходе их осуществления.

20. Внутренние и внешние барьеры преобразований. Эволюционная и революционная модели преобразований.

Современное производство отличается высокой динамичностью, которая обусловлена техническим прогрессом, развитием науки, обостряющейся конкуренцией, политическими и социальными процессами. В настоящее время каждое эффективно работающее предприятие постоянно находится в состоянии перманентных изменений продукции, технологии, персонала, системы организации производства. Выделяют следующие виды трансформаций: - Реструктуризация – изменение производственных и организационных структур, в том числе замена и модернизация оборудования, рационализация иерархии управления, систем обработки информации. - Переориентация – изменение профиля, продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. - Обновление – преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей. Сюда относится делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т. д. - Переоценка ценностей – изменения в системе ценностей предприятия, его идеологии, предпринимательской культуры, социальных проблем. Таким образом, изменения могут относиться как к вещественным элементам, так и к идеологии, стилям и методам управления.

Основной проблемой управления процессом преобразований является преодоление различных барьеров, препятствующих или замедляющих перемены. Барьеры могут быть внутренними и внешними. Внутренние барьеры связаны преимущественно со структурой и персоналом. При многоступенчатой иерархии импульсы к преобразованиям, идущие как сверху, так и снизу, могут затухать и искажаться после прохождения многочисленных иерархических «фильтров». Барьеры, обусловленные персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традиций фирмы. Они определяются тем, что можно назвать «генетическим кодом» предприятия. Многие внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий является ключевой проблемой глубоких изменений. Внешние барьеры преобразований могут быть обусловлены социально-политической ситуацией, рыночной конъюнктурой и источниками финансирования.

Эволюционная модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники предприятия с большой уверенностью делают следующие шаги. Недостатками эволюционной модели являются длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоянного неустройства, мешающая продуктивной деятельности. Революционная модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сложившиеся стереотипы поведения, методы производства и управления. Достоинства революционной стратегии: - краткие сроки, - возможность коренных изменений во всех сферах деятельности предприятия, - четкое разграничение фазы «до начала перемен» от фазы «после окончания перемен». Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобразований и ограниченными возможностями коррекции принятых решений в ходе их осуществления. После выбора стратегии и тактики преобразований должен разрабатываться проект их осуществления, в котором отражаются планируемые мероприятия, их исполнители, сроки, затраты, источники финансирования и методы контроля.

21. Экономическое планирование. Планирование труда как часть экономического планирования.

Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основные принципы планирования:

1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели:

- хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

- производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;

- научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

- социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;

- экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3) Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4) Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5) Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6) Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.