Антикризисное управление: Учебное пособие

Баринов В.А.

Б24 Антикризисное управление: Учебное пособие.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 6

РАЗДЕЛ 1

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОЗДОРОВЛЕНИЕМ В РОССИИ

Государственное регулирование процессов санации экономики 11

Государственное управление и антикризисный менеджмент 17

Государственное управление системой финансового оздоровления 26

Антикризисное управление в современных российских условиях 32

Методология формирования экономических стратегий

антикризисного управления 41

Финансовые потоки в условиях антикризисного управления 53

Вопросы для самопроверки 72

Литература 74

РАЗДЕЛ 2

ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО О БАНКРОТСТВЕ

Общие вопросы нового законодательства о банкротстве 75

Наблюдение. Временный управляющий 82

Внешнее управление. Внешний управляющий 89

Конкурсное производство. Конкурсный управляющий 96

Организация продажи имущества должника и работа с кредиторами 102

Мировое соглашение 110

Упрощенные процедуры банкротства 113

Вопросы для самопроверки 115

РАЗДЕЛ 3

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ВОПРОСЫ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ

Правовые нормы несостоятельности (банкротства) 117

Наблюдение как процедура банкротства 125

Регулирование кредитных отношений 134

Арбитражная практика 138

Недействительность сделок должника 153

Арбитражное соглашение в арбитражной практике 168

Вопросы для самопроверки 174

Литература 174

РАЗДЕЛ 4

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

Государственное управление реструктуризацией 176

Организация процессов реструктуризации 179

Планирование реструктуризации 185

Реинжиниринг: сущность и методология 191

Отечественный опыт реструктуризации бизнеса 206

Вопросы для самопроверки 240

Литература 241

РАЗДЕЛ 5

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

Современное состояние работы с персоналом на российских предприятиях 242

Управление персоналом в кризисной ситуации 255

Конфликт как метод управления в кризисной ситуации 269

Формирование инновационного стиля управления менеджера 285

Вопросы для самопроверки 296

Литература 297

РАЗДЕЛ 6

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Особенности подготовки специалистов 298

Деловые игры в обучении студентов 301

Деловые игры в подготовке руководителей 324

Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих 328

Литература 337

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 Бизнес-план финансового оздоровления предприятия 339

Приложение 2 Бизнес-планирование на неплатежеспособном предприятии 346

Приложение 3 Функции консультанта по инвестиционному проектированию 350

Приложение 4 Разработка стратегии развития предприятия 351

Приложение 5 Контрольные темы и вопросы для арбитражного управляющего 353

Словарь основных терминов 359

ВВЕДЕНИЕ

 

В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима — устойчивое финансовое положение.

Под этими терминами понимают либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятии из этого состояния. Антикризисное управление социально-экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности.

С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.

Такие проблемы типичны для предприятий, находящихся в двух полярных состояниях:

1) неблагополучном, для которого характерны спад производства и умень­шение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства;

2) процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2—6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы).

Типичные признаки критического состояния таких предприятий следующие:

1) снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на пога­шение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);

2) все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.

Главные причины во втором случае — болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комп­лексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность состав­ляла десятки, а то и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки про­центов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.

Иными словами, финансовое неблагополучие — это результат плохого управ­ления предприятием и непрофессионального менеджмента.

Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости при­нятия неотложных мер (экспресс-диагностика, санация и пр.) возникают у пред­приятия слишком поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому обычно сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормажива­ющие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации и необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инно­вационное развитие).

Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели — выживания, а затем долгосрочной цели — конкурентоспособности и прибыльно­го развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рас­сматриваемых проблем.

1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятия на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).

2. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратеги­ческого планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.

Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикри­зисного управления. Поэтому необходимо помнить, что в классической схеме дан­ного вида управления реализуются следующие функции:

1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стра­тегии развития предприятия по критерию финансового состояния;

2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия, осуществляемая на основе комплексного анализа теку­щего финансово-экономического состояния предприятия. Выбор методов и на­правлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления предприятия;

3) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия с учетом основных аспектов реструктуризации предприятия в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;

4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих на предприятии, а также выполне­ние мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;

5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выпол­нением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклоне­ний фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

Цель обучения — дать представление об основных методологических подходах к антикризисному управлению. Для уровня предприятия рассмотрены методологии решения ключевых вопросов управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация биз­неса, поиск его эффективных форм. Особое внимание уде­лено вопросам управления процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного существования. Кроме того, предложена модель управ­ления персоналом в кризисных ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации творчества работников по выходу из кри­зисных ситуаций.

РАЗДЕЛ 1

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОЗДОРОВЛЕНИЕМ

В наиболее распространенной трактовке менеджмент — управление предприятием в рыночных условиях. Условия решения данной задачи следующие: производ­ство товаров с издержками, которые позволяют осуществлять процесс расширенного воспроизводства; устойчивость и ритмичность внутрифир­менных процессов (движение материальных и финансовых активов); бесконфликтность межличностных и межгрупповых отношений; определенный уровень коммуникаций, включая информационный обмен,— иными словами, рациональность и упорядоченность внутрифирменных взаимо­отношений.

 

Такого рода взаимодействие находится в полной зависимости от пер­вого лица предприятия и топ-менеджера. Вместе с тем предприятие под­держивает деловые связи с поставщиками (получение ресурсов) и потре­бителями в рамках законов, норм поведения и системы ценностей населе­ния конкретного региона. На такого рода отношения топ-менеджер влиять не в состоянии. Закономерности развития данных взаимодействий, отли­чительной особенностью которых является неопределенность, можно толь­ко пытаться учитывать в управлении предприятием. Такие условия опре­деляют, с одной стороны, маркетинговый характер хозяйственных связей и, следовательно, обусловливают значение функции маркетинга в менед­жменте, а с другой — особую роль стратегического управления предпри­ятием. Именно стратегическое решение позволяет найти ту рыночную нишу (товар или услугу), деятельность в которой принесет необходимую прибыль.

Принципиальным отличием менеджмента от управления предприятием и административно-командной системе является свойство самоорганизации в условиях неопределенности. Речь идет о риске как о постоянном атрибуте принятия решения менеджером. Наличие риска как фактора недостижения запланированного результата является особенно­стью любого хозяйственного решения менеджера.

Умение противостоять риску, оперируя известными инструментами, достигать запланированной цели в условиях риска является главной от­личительной чертой профессионального менеджера. При этом мало знать, как рекомендует поступать в той или иной ситуации теория менеджмента. Реальна ситуация, когда все требования теории выполнены, но товар не реализован, вместо прибыли получены убытки, а экономические процес­сы (как внутрифирменные процессы, так и процессы взаимодействия с внешней средой) не обладают необходимой стабильностью.

В качестве критериев определения кризисного состояния выберем один из важней­ших показателей состояния предприятия в рыночных условиях — непла­тежеспособность. Этот показатель принят в Законе о несостоятельности (банкротстве) в качестве основного. При всей условности однокритериальной оценки такого сложного явления в развитии предприятия, как кри­зис, выбранный критерий позволяет выделить определенные закономер­ности в управлении предприятием, позволяющие избежать кризисных явлений.

Отметим также, что неплатежеспособность предприятия — это ви­димый, легко определяемый дефект его работы. Причинами данного де­фекта могут служить не только нарушения правил управления финансо­выми потоками (другими словами, недостатки финансового, т.е. функцио­нального по характеру менеджмента), но и нарушение основных законо­мерностей управления предприятием в условиях рынка (чаще всего это основная причина неплатежеспособности). Такое положение обусловли­вает иные по характеру причины кризиса.

 

Неплатежеспособность является негативным последствием неудов­летворительного управления предприятием в целом. К неудовлетворитель­ному управлению отнесем плохую организационную структуру предприя­тия, не позволяющую быстро реагировать на изменения внешней среды. Возможны недостатки и в таких функциональных областях, как маркетинг, организация производства и работа с персоналом.

Продолжительность периода неплатежеспособности представляет собой качественную характеристику состояния предприятия. Это мера его так называемой предкризисности. Выделяются временная неплатежеспо­собность (в течение трех месяцев) при небольшой задолженности и про­должительная неплатежеспособность, характеризующаяся большей дли­тельностью и существенно большей величиной долга.

Итак, антикризисный менеджмент — это формирование такой си­стемы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инст­рументов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для пред­приятия среде.

 

В зависимости от глубины кризисных явлений можно выделить два качественно отличных одно от другого направления работы команды менеджеров.

1. Систематическая работа по предотвращению кризисных явлений. По содержанию она сводится к достижению запланированных результатов в условиях внутреннего и внешнего риска. Подобные условия представляют по сути дополнительные ограничения, налагаемые на управление предприятием. Что касается менеджера, то это означает повышение требований к ответственности принятия решений на основе обобщенной формации. При этом должно учитываться все многообразие характеристик внешней среды (сложность, подвижность, неопределенность, а также взаимосвязанность факторов).

Основная задача состоит в упорядочении, достижении максималь­ной управляемости внутренних процессов, а также в совершенствовании прогнозирования изменений внешней среды, повышении адаптационных возможностей предприятия.

2. Работа в условиях кризиса, одно из проявлений которого — дли­тельная неплатежеспособность. Ее причинами служат, с одной стороны, недостатки в организации бизнес-процессов (их неуправляемость), а с дру­гой — негибкое взаимодействие с внешней средой (слабый маркетинг, замедленная перестройка организационной структуры, недостатки в учете рисков и программы страхования и пр.).

Как показывает анализ практики , основные задачи менеджеров в этом режиме следующие:

Ø реструктуризация предприятия, т.е. формирование структуры, свойственной рыночному хозяйствованию. Это прежде всего создание (раз­витие) маркетинговых служб, способных исследовать рынок с целью про­гнозирования ассортимента выпускаемой продукции и расширения объ­емов продаж для максимального использования эффекта масштабов про­изводства;

Государственное управление системой финансового оздоровления

С точки зрения оценки риска государственное управление значи­тельно меньше зависит от неопределенности внешней среды. Речь идет не только о том, что… Известно много инструментов государственного регулирования эко­номики. Условно… 1) методы прямого регулирования — налогообложение, предоставление льгот, субвенций, целевой помощи регионам и…

Антикризисное управление в современных условиях

Актуальной проблемой является выбор методов и процедур анти­кризисного управления на основе: Ø анализа финансово-экономического состояния и диагностики при­чин… Ø планирования финансового оздоровления;

Содержание работ по антикризисному управлению

 

Факторы антикризисного управления	Этапы кризиса
самостоятельная санация	досудебная санация	судебная санация	Банкротство
1 . Продолжитель­ность/уровень неплатежеспо­собности		До трех месяцев/ до 500 МРОТ	Продолжи­тельная	Как мера сана­ции множества хозяйствующих субъектов для поддержа­ния общей эффективности рыночной системы
2. Распределение ответственности	Генеральный директор пред­приятия-долж­ника	Внешнее наблю­дение парал­лельно с дейст­виями генераль­ного директора	Назначение внешнего управляющего
3. Развитие кри­зисных явлений	Кризисные явления нарастают при отсутствии (недостаточности) мер антикризисного управления
4. Предел умень­шения неплатеже­способности/ возможность ее восстановления	Не ниже уровня удовлетворитель­ной платежеспо­собности/восста­навливаемая	Ниже уровня удовлетворитель­ной платежеспособности / восстанавливаемая	Глубокая степень падения/восста­новление плате­жеспособности с помощью арби­тражного суда	Невосстанавли­ваемая платеже­способность
5. Характер анти­кризисных мер	Самостоятель­ные	Рекомендатель­ные	Принудительные	Конкурсное производство
6. Характер деятельности	Самостоятель­ные действия руководителя и акционеров(собственников) в соответствии с уставом организации	Обязательные совместные действия руководителя, акционеров (собственников), кредиторов	Вмешательство арбитражного суда	Формирование конкурсной массы, выставление на продажу
7. Характер деятельности по реструктури­зации предприятия и бизнеса	Самостоятель­ная реструктури­зация и реинжиниринг с целью восстановления предприятия	Внешняя под­держка со сто­роны арбитраж­ного суда	Принудительная реструктури­зация	Удовлетворение имущественных требований кредиторов
8. Лица, ответ­ственные за рыночные результаты	Генеральный директор	Генеральный директор (должник), федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов РФ, органы местного само управления постоянный анализ и приня­тие мер по пре­дупреждению банкротства), кредиторы (до подачи заяв­ления в арбит­ражный суд), учредители или участники	Внешний управляющий	Конкурсный управляющий
9. Меры предупреждения кризисных явлений	Мониторинг финансового состояния предприятия (новый подход)
10. Задачи ФСФО России	Создание условий для всех хозяйствующих субъектов. Учет неплатежеспособности предприятий	Разработка стандартных процедур и контроль за их исполнением	Контроль за исполнением стандартных процедур, установленных нормативно-правовыми актами	Контроль за исполнением стандартных процедур выявления конкурсной массы, ее продажи и распределения полученных Средств
11 . Принимаемые меры	Исправление ошибок, рационализация бизнес-процессов	Финансовая помощь для по- гашения денежных обязательств и обязательных платежей	Внешнее управление имуществом должника	Соразмерное удовлетворение требований кредиторов
12. Источники средств на санацию	Привлечение дополнительных финансовых ресурсов	Привлечение средств из бюджетов разных уровней на основании законов о бюджете и решений органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления	Средства должника	Средства Должника

 

Таким образом, разрешение проблемы антикризисного управления может быть растянуто до полутора лет. Установленная Законом о банк­ротстве процедура, с одной стороны, предусматривает поэтапное ужесто­чение контроля за работой предприятия, с другой — предоставляет воз­можность участникам предприятия прийти к компромиссу на любой ста­дии развития кризисных процессов. Неумение (нежелание) находить компромисс наказывается банкротством, при котором неизбежны потери для каждого участника. Однако, как показывает правоприменительная практика в сфере антикризисного управления, несмотря на это удельный вес предприятий, восстановивших платежеспособность с помо­щью данной процедуры, еще очень низок.

1.5. Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления

 

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий ан­тикризисного управления, в которых, на наш взгляд, должны найти отра­жение два важнейших методологических аспекта:

1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;

2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоле­ния кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:

Ø выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению дело­вой активности;

Ø обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;

Ø определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить сле­дующие векторы.

1. Управление на базе всестороннего контроляза исполнением принимаемых решений. Деятельность предприятия, находящегося в кри­зисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация пред­приятия. Основной целью предприятия является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать,— адаптация к из­меняющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внут­ренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.

2. Управление на основе прогнозированияизменений, которое ре­ализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикри­зисного управления стратегическое планирование понимается как про­цесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента вы­пускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; воз­можном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурент­ной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обосно­ванный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к актив­ной деятельности, а также сокращение издержек производства и обраще­ния.

3. Управление на основе оперативных решений,в том числе в ава­рийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешатель­ства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершен­ствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.

В рамках данного направления стратегического менеджмента эф­фективность достижения целей предприятия но многом связывается с по­иском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил.

В условиях децент­рализованного управления проблема обеспечения эффективного испол­нения каких-либо правил не может быть решена одним лишь администра­тивным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а так­же венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасче­тов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изме­нения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направлен­ных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотно­шений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достиже­нию намеченных целей.

Элементы экономической стра­тегии промышленного предприятия.

1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправ­ленного развития, который предполагает: постановку обоснованных це­лей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансиро­ванность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей предприятия (основ­ные составляющие экономической стратегии):

ü поиск новых рынков;

ü разработка новой продукции;

ü обеспечение высокого качества товаров;

ü улучшение сервиса;

ü разработка и внедрение новых технологий;

ü приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

ü обеспечение роста производства;

ü эффективное продвижение товара на рынке;

ü обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

ü сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия; » ассортимент и качество продукции;

ü распределение ресурсов на стадии продаж;

ü ценовая политика;

б) в области производства:

ü необходимый уровень производства;

ü покупка комплектующих или их собственное производство;

ü срок запасов материальных ресурсов;

ü политика набора или обучения персонала;

в) в области финансов:

ü объем текущих и капитальных затрат;

ü сроки и направления инвестиций;

ü источники финансирования;

г) в области инновационной деятельности:

ü направления исследований;

ü сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, рав­ной периоду действия стратегии (это дает возможность определить при­оритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

ü определение ориентации товарной массы на потребителя (пози­ционирование выпускаемой продукции);

ü определение конкурентоспособности продукции по качеству, из­держкам, сервису;

ü определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

ü прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятно­стного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений на предприятии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также послед­ствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

ü охват всех сфер деятельности предприятия;

ü согласованность с внешними обстоятельствами;

ü согласованность с ресурсными возможностями;

ü учет миссии предприятия;

ü практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

ü не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;

ü планировать изменения;

ü уделять главное внимание инновациям;

ü каждый день создавать условия для будущей деятельности. Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии промышленного предприятия способствует применение следующих методов:

Ø классификация по характерным признакам;

Ø составление двухмерных матриц;

Ø метод логического квадрата.

 

Итак, одна из качественных составляющих развития — сокраще­ние производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная страте­гия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией предприятия. Это понятие бу­дем отождествлять с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотрен­ных ранее стратегий.

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенство­вание или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучше­ния положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых произ­водственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение пред­приятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том слу­чае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается it перегруппировке сил, струк­турной перестройке или ликвидации.

Основной идеей механизма банкротства является ликвидация низ­корентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не мо­жет в дальнейшем вести бизнес.

 

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне ред­ко. Процессы сворачивания и роста предприятия в рыночной системе хо­зяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление мож­но представить как целенаправленное комбинирование четырех страте­гий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия.

Представляя управление предприятием как процесс целенаправлен­ного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие — сворачивание».

Состояние 1 — активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борь­бе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удель­ным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 — стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 — реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концент­рации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии соз­дается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого со­стоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются марке­тинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента — с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сво­рачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным ве­сом.

Состояние 4 — банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличе­нием доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останав­ливаются.

 

 

Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с уче­том которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования яв­ляются:

Ø взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность орга­низации;

Ø сложность и количество факторов, на которые организация долж­на реагировать (их вариантность);

 

Ø подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;

Ø неопределенность, которая рассматривается как функция коли­чества информации о конкретном факторе, которой располагает предпри­ятие, а также степень уверенности в ней.

 

Все многообразие и различие разрабатываемых экономических стра­тегий поддается логическому упорядочению при помощи широко распро­страненного метода логического квадрата. Применительно к анализу экономических стратегий промышленного предприятия логический квадрат выглядит так, как показано на рис. 1.16.

Рис. 1.16.Анализ экономической стратегии предприятия методом логического квадрата

 

Главные блоки в этой схеме: «принцип»; «процесс»; «результат» — имеют определенное содержание и взаимосвязи.

Горизонтальное взаимодействие. Принцип — обоснование акцента в управлении предприятием. Наиболее распространенным в кри­зисной ситуации является целевой подход. Процесс — выражение эво­люционного подхода к достижению цели через развитие организации.

Иными словами, процесс целедостижения распределен во времени и пред­полагает изменение структуры предприятия. Результат — описание цели, преследуемой в процессе управления. На практике описание желаемого результата осуществляется через систему целей. Такое положение не по­зволяет рассматривать цепочку «принцип — процесс — результат» как поэтапную процедуру получения результата. В условиях динамичной ры­ночной среды данная цепочка по характеру является итерационной и на­целенной на поиск баланса результата, способа его достижения (процес­са) и основного правила построения процесса.

Вертикальное взаимодействие.

1. Цепочка «принцип — обоснованность — нормативно-правовое обеспечение». При разработке экономической стратегии в качестве ос­новополагающего может выступать принцип ключевого положения це­лей — приоритетности проблем, которые выдвигаются перед предприя­тием в пространстве и во времени. Реализация данного принципа возможна за счет обоснованности разрабатываемых стратегических мероприятий на базе солидного информационного обеспечения. Стратегические мероприя­тия разрабатываются при современной нормативно-правовой поддержке хозяйственной деятельности как процесса развития.

2. Цепочка «процесс — организация — руководство». Экономи­ческая стратегия представляется как процесс целенаправленного разви­тия предприятия. Реализация процесса предполагает рациональную орга­низацию посредством сочетания таких операций, как оптимальное рас­пределение ресурсов, выбор графика движения, подготовка производства. Четкость в организации разработки и реализации экономической страте­гии обеспечивается при помощи таких управленческих инструментов, как делегирование полномочий и ответственности, выбор наиболее рациональ­ного стиля управления для достижения планируемого результата.

3. Цепочка «результат — координация — контроль». Результата­ми осуществления экономической стратегии и условиях переходной эко­номики могут выступать стабилизация производства, выход предприятия из кризисного состояния и достижение устойчивого роста прибыли — рен­табельности продукции. Достижение данного результата обеспечивается путем координации целей структурных подразделений и всех работников. Инструментами координации являются: обсуждение проблем; принятие обоснованных управленческих решений; бизнес-планирование. Коорди­нации действий по достижению результата способствует контроль за при­нятыми управленческими решениями, включая самоконтроль работников. В условиях нестабильности главенствующую роль в разработке стра­тегии предприятия играют внешние условия, прежде всего сбытовые. Важ­нейшее требование при разработке стратегии — проведение комплексного анализа конъюнктуры рынка, а также нормативно-правовых актов, в том числе в сфере налоговой политики. Это требование можно выпол­нить путем согласования методов стратегического менеджмента и страте­гического маркетинга посредством комплексной разработки стратегии продукта. Схема формирования стратегии продукта — товара приведена на рис. 1.17.

 

 

Рис. 1.17.Взаимодействие стратегического менеджмента и стратегического маркетинга:

грань А — совершенствование продукта — товара на основе запросов потребителей: определение внешнего вида — стайлинг, конкурентоспособной упаковки, торговой марки; грань Б — ценовая политика, разрабатываемая на основе изучения спроса на рынке; грань — выбор места на рынке в широком смысле как фактора управления: от выбора хозяйственной ниши до торгового обустройства; грань Г — продвижение продукта — товара на рынке.

 

Ключевым стратегическим требованием выступает также обес­печение со стороны производителя поддержки создаваемого товара на протяжении его жизненного цикла, прежде всего на стадии эксплуатации. Это требование выполняется при следующих условиях: учете запросов за­казчиков (потребителей); оптимизации материальных потоков, исключе­нии нерациональных и встречных материальных потоков; минимизации уровня разделения труда и размера заказа и в то же время обеспечения непрерывности производства.

Как показывает анализ, вопросам разработки действенной страте­гии продукта на промышленных предприятиях уделяется недостаточное внимание. По-прежнему далеки от требуемого уровня качество, внешний вид и упаковка выпускаемых товаров, явно недостаточен уровень органи­зации процесса продвижения товаров в системе управления. На многих промышленных предприятиях отсутствует стратегия «передовых рубе­жей», основанных на инновационных преобразованиях, а также страте­гия тотального качества по этапам и фазам жизненного цикла товара.

Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уров­нях управления экономикой является необходимым условием эффектив­ности системы антикризисного управления.

Финансовые потоки в условиях антикризисного управления

Неплатежи обусловлены многими макро- и микроэкономическими причинами. К числу макроэкономических причин неплатежей относится неуравновешенность… Перечислим и другие причины возникновения кризиса, обусловлен­ные перекосами в… Ø накопление отсроченной инфляции (девальвация, объем внутрен­него и внешнего долга и т.д.) в таких масштабах,…

Предпосылки неплатежеспособности предприятия

Банкротство является результатом кризисного финансового состоя­ния предприятия, при котором оно проходит путь от временной до устой­чивой… В странах Западной Европы и США, где законодательство о банк­ротстве действует… В российском механизме банкротства оценка и признание неплате­жеспособности является процедурой предварительной, почти…

Комплексный подход к диагностике несостоятельности предприятия

Финансовое состояние предприятия рассматривается как результат взаимодействия всех элементов его системы финансовых отношений и определяется всей… Учитывая то, что предприятие в системе антикризисных процедур является… Качественное отличие внешних факторов состоит в том, что они не зависят от организации работы самого предприятия, их…

Процедуры финансового оздоровления в процессе антикризисного управления

Неплатежи предприятия, как правило, обусловлены недостатком ликвидных активов и прежде всего денежных средств для расчетов по обя­зательствам,… 1. Обеспечение достаточности денежных средств Для финансирования текущих… Существуют различные методы определения суммы средств, посту­пающих на предприятие в плановом периоде: уточненный…

Процедуры экономии текущих затрат предприятия

Ø обязательства по расчетам с разными дебиторами и кредитора­ми — 60,4%; Ø обязательства по авансам, полученным от заказчиков,— 16,2%; Ø обязательства по налогам и отчислениям — 11,6%.

Реструктуризация кредиторской задолженности пред­приятия

Ø отсрочки и рассрочки платежей; Ø зачет взаимных платежных требований (взаимозачет); Ø переоформление задолженности в виде займа; » продажу долговых обязательств;

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте экономическое содержание понятия «банкротство предприятия».

2. Опишите основные элементы государственного регулирования процессов са­нации предприятий.

3. Перечислите особенности банкротства российских предприятий.

4. Определите содержание понятия «антикризисное управление».

5. Каковы особенности организации управления при решении проблемы сана­ции российской экономики?

6. Каковы основные особенности антикризисного менеджмента и в чем его отли­чие от общего менеджмента?

7. Чем различаются функции менеджера и антикризисного управляющего?

8. К какому виду регулирования экономики относится законотворчество в сфере антикризисного управления?

9. Каковы основные функции регулирования процессов финансового оздоров­ления в соответствии с действующим законодательством?

10. Назовите внешние признаки банкротства предприятий.

11. Объясните, какие процедуры банкротства применяются к предприятию-долж­нику.

12. Объясните содержание ликвидационных процедур банкротства.

13. Раскройте содержание реорганизационных процедур банкротства.

14. Каковы различия понятия «банкротство» в узком и широком смысле?

15. Укажите основные элементы антикризисной процедуры.

16. Объясните содержание основных хронологически взаимосвязанных кризис­ных явлений на предприятии.

17. Укажите основные способы диагностирования банкротства и способ диагнос­тирования, принятый в Законе о банкротстве.

18. Объясните экономическое содержание этапа самостоятельной санации.

19. Каково содержание этапа досудебной санации?

20. Определите экономическое и организационное содержание этапа судебной са­нации.

21. Объясните экономическое содержание этапа банкротства.

22. Назовите основные компоненты процедуры выработки экономической стра­тегии промышленного предприятия.

23. Назовите основные элементы процесса стратегического менеджмента,

24. Какие виды стратегий применяются для развития предприятия?

25. Объясните содержание стратегии сворачивания (ликвидации) предприятия.

26. Назовите основные состояния в развитии предприятия.

27. Каковы главные задачи и основные трудности при выборе менеджером кон­кретной комбинации стратегий?

28. Какие известны основные элементы нелинейного процесса стратегического менеджмента?

29. Объясните, какие главные компромиссы разрешаются мри формировании стра­тегии нового товара.

30. Назовите основные предпосылки неплатежеспособности предприятия.

31. Какие виды обязательств характерны для предприятий, в чем их качественное различие?

32. Перечислите главные компоненты выручки.

33. Назовите причины увеличения убытков предприятия.

34. Перечислите показатели структуры баланса предприятия, используемые в Законе о банкротстве.

35. Объясните экономическое содержание коэффициента текущей ликвидности.

36. Какова экономическая сущность коэффициента обеспеченности собственными средствами?

37. Раскройте содержание комплексного подхода к диагностике несостоятельно­сти предприятия.

38. Объясните особенности механизма диагностики финансового состояния пред­приятия.

39. Каковы основные показатели эффективности деятельности предприятия?

40. Назовите финансовые показатели, на основе которых диагностируется финан­совая устойчивость и автономность предприятия.

41. Перечислите показатели, по которым платежеспособность предприятия диаг­ностируется в соответствии с Законом о банкротстве.

42. Каковы основные направления применения процедуры финансового оздоров­ления в процессе антикризисного управления?

РАЗДЕЛ 2

 

ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО О БАНКРОТСТВЕ

 

Организация продажи имущества должника и работа с кредиторами

После проведения инвентаризации и оценки имущества должника конкурсный управляющий приступает к продаже этого имущества на от­крытых торгах, если…    

Порядок расчета с кредиторами

Требования кредиторов удовлетворяются конкурсным управляющим в строгой очередности в соответствии с Гражданским кодексом Россий­ской Федерации (рис.… Вне очереди оплачиваются: судебные расходы; расходы, связанные с выплатой… В первую очередь удовлетворяются требования граждан, перед ко­торыми должник несет ответственность за причинение вреда…

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

 

Государственное управление реструктуризацией

В экономической жизни страны государство выступает как орган, устанавливающий правила поведения хозяйствующих субъектов на рын­ке и определяющий… При таком управлении экономикой особую важность приобретает индикативное… Одной из острых экономических проблем в настоящее время явля­ется оздоровление финансово-экономической деятельности…

Организация процессов реструктуризации

Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и модернизации оборудования, проводимыми на уровне предприятия, приобретает все… Пример 1. На Уралмаше причиной начала работ над проектом рес­труктуризации… Проектом реструктуризации предусмотрено сокращение численно­сти персонала на 15%. Это касается не только…

Планирование реструктуризации

Стратегическое планирование предприятия

Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач предприятия. При формулировании целей предприятия рекомендуется… Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что при стратегическом… 1) выживание в условиях экономического спада и роста инфляции.

Стадии делового планирования при реорганизации предприятия

Многие предприятия подлежат полной технической, экономической н финансовой реструктуризации с целью повышения эффективности их работы: выделению… Анализ опыта работы предприятий показывает, что процесс реструктуризации… 1. Диагностирование. На этой стадии выявляются слабые и сильные стороны деятельности предприятия. Основная цель —…

Формирование плана реорганизации

План новых инвестиций служит той же цели, что реорганизацион­ный анализ: следует установить, имеет ли смысл проводить реконструк­цию. Однако некоторые исследования в рамках реорганизационного анализа необходимо… Общее руководство

Поставки

Неудача в достижении целей любого проекта совершенствования производства может быть обусловлена проблемами в поставках сырья и комплектующих… В свое время с проблемами поставки сырья столкнулся Новосибир­ский… Трудности для комбината начались в 1995 г. — из-за отсутствия сырья он простаивал почти два месяца. Затем начались…

Месторасположение предприятия

 

Расположение участка для строительства и требования защиты ок­ружающей среды обычно ограничивают гибкость работы группы экспер­тов из-за расположенных вблизи выбранной строительной площадки граж­данских и промышленных сооружений.

Предприятия, загрязняющие окружающую среду, могут быть пере­несены в другое место или ликвидированы.

Формирование технологии производства

 

Этот раздел плана посвящен вопросам проектирования предприя­тия, производственного планирования, контроля качества и эффективно­сти работы оборудования, внедрения нового оборудования в пределах ра­бочей программы реконструкции, техники безопасности и предотвраще­ния загрязнения окружающей среды, а также разработке программ текущего ремонта и обеспечения оборудования запасными частями. Ана­лиз целей реконструкции предприятий показывает, что на практике они могут быть сведены всего к одному моменту, например, к энергетической проверке или анализу контроля качества, что явно недопустимо.

Производственная и организационная структура, наклад­ные расходы

 

Частая причина реструктуризации — отсутствие квалифицирован­ного местного персонала. Нередко на предприятии, которое нуждается в реструктуризации, нет хорошо работающих учетных и управленческих систем, в которых формируется полная и достоверная информация для финансового планирования и контроля за затратами, в особенности за на­кладными расходами. Изучение практики и процедур учета с последую­щей их модификацией в случае необходимости поможет избежать органи­зационной перестройки. По сути, речь идет о введении системы управ­ленческого учета, обеспечивающей эффективный контроль.

Трудовые ресурсы

 

Основной упор необходимо сделать на уже действующий персонал и процесс его подготовки. Предприятия часто перегружены рабочей силой из-за государственной политики регулирования занятости население В других случаях может потребоваться новая разрядная шкала оплаты труда с целью появления эффекта, указанного в рекомендациях программы но реструктуризации. Речь идет о системе мотивации для усиления (рудовой активности. Однако классические варианты оплаты труда в ряде случаев не дают эффекта в силу приостановления действия политики массовых увольнений. Такая политика во многих случаях оказывается един­ственной в регионах, где предприятие является градообразующим.

Финансовые оценки

 

Анализ финансовой структуры и финансовой эффективности дея­тельности предприятия должен выявлять достоинства программы рест­руктуризации. Особое внимание следует обратить на обеспечение доста­точных средств на реструктуризацию, а также на основные причины за­труднений, с которыми сталкиваются финансово нездоровые предприятия. Только после завершения реструктуризационного анализа и разработки плана финансового оздоровления предприятия следует начинать реструк­туризацию.

Анализ и деловое планирование расширения производства

Анализ опыта работы ряда российских предприятий показывает, что расширение существующего производства возможно в таких направле­ниях: Ø увеличение объема выпуска продукции без ее видового изменения; Ø изменение производственной программы — выпуск новых видов продукции той же ориентации;

Реинжиниринг: сущность и методология

Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше… Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет… Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х…

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

  Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и… 1) компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис)…

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа: 1) разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит… 2) анализ существующего бизнеса — проводится исследование ком­пании и составляются схемы ее работы в настоящий…

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определен­нее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных… 1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных…

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

Систематические исследования эффективности попыток реинжини­ринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до… На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние сле­дующие факторы. … 1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга дол­жен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее…

Подходы к разработке моделей бизнеса

Так как реинжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса, то все известные методики… 1) традиционные; 2) интегрированные;

Цели и стратегии на 1997 г.

Основная стратегия, которая позволит достичь поставленных целей, сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на… Учитывая анализ внешней и внутренней среды, прогнозы развития рынка и… Ø обеспечить продажу ткани в объеме, соответствующем целевым установкам;

Программа работ по реформированию фирмы

Комплексная диагностика дала следующие результаты. Сильные стороны фирмы: Ø достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;

Общие выводы

 

Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

Ø вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее состоянию примерно полгода — год назад);

Ø заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фир­мой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы;

Ø неприемлемой для решения перспективных (на пол года и год впе­ред) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного раз­вития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.

На основании выводов были выбраны главные направления неот­ложной реорганизации:

Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития фирмы;

Ø устранение наиболее узких мест и организации управления (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);

Ø комплексная проработка системы управления.

Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован перечень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:

Ø создание механизма стратегического управления развитием (вклю­чая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортимент­ной политики, систему управления изменениями);

Ø изменение организационной структуры, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Ø организация эффективной единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования;

Ø организация эффективной маркетинговой службы;

Ø образование системы управления персоналом, профилактика те­кучести кадров;

Ø разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;

Ø обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка;

Ø формирование системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с форми­рования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках тре­бования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвя­занные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из перво­очередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, ав­томатизация бухгалтерского учета, создание системы финансового пла­нирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганиза­ции и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.

Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современ­ных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно под­нять оборот не вдвое, а на порядок.

Через полгода после начала работ появились признаки потери уп­равляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заклю­чалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных воз­можностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура — постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполне­ния. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.

Реализация программы реформирования

Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагает­ся во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше, чем за рубежом,… Как показывает практика фирмы «РОЭЛ», какой бы хорошей ни была программа… Прежде всего необходимо обеспечить эффективную комплексную технологию управления, ориентированную на результат, и в…

Целевые установки (траектория развития) на 1997 г.

1. Рыночные цели — увеличить объем продаж в 1,71 раза, доведя его до 97,8 млрд. руб. 2. Производственные цели — обеспечить производство товарной продукции в объеме… 3. Финансово-экономические цели — обеспечить рост маржинальной прибыли до 67,8 млрд. руб. (т.е. на 90%), в том числе…

Выполнение работ по выводу предприятия из кризиса

Первым шагом стало совместное с консультантами формирование новой организационной структуры завода, позволяющей наиболее эффективно использовать его… Сформировали команду единомышленников, поставившую своей целью поднять… Работа по реформированию системы управления заводом, позволя­ющая построить отношения с рынком на новых принципах,…

Программа реформирования

Реформирование и реструктуризацию ОАО «Истра-хлебопродукт» было намечено реализовать в два этапа. Этап 1 — предварительный (июль 1997 г.): разработка плана ре­структуризации… Этап 2 — основной (август 1997 г. — сентябрь 1998 г.): проведе­ние комплекса мероприятий по реализации плана…

Основные направления работы по выводу предприятия из кризиса

На первом этапе работа проводилась по двум направлениям: 1) упорядочение отношений среди собственников — консолидация пакета акций… 2) упорядочение управления в условиях предбанкротного состоя­ния — планирование финансово-экономического оздоровления…

Основные результаты работ по реформированию

К февралю 1997 г. руководство ОАО «Подольскогнеупор» осознало необходимость более тесных контактов с консультантами. По настоянию консультантов в апреле 1997 г. были созданы пять временных… 1) увеличение объема продаж;

Результаты проделанной работы

При реализации комплекса мер разработаны три бизнес-плана: 1) по развитию производства холодильной техники; 2) по развитию производства запорной арматуры;

Вопросы для самопроверки

 

1. Перечислите основные задачи государственного управления реструктуриза­цией в рамках реформирования предприятий. Охарактеризуйте направленность комплекса задач по реструктуризации.

2. Назовите основные направления реструктуризации российских предприятий.

3. Охарактеризуйте основные этапы процесса реструктуризации предприятия.

4. Раскройте содержание стратегического планирования в условиях реструкту­ризации.

5. Объясните содержание этапов планирования при реорганизации предприя­тия.

6. Каково содержание и особенности планирования при реорганизации предприя­тия?

7. Что входит в понятие «реинжиниринг бизнеса», каковы методы, применяемые для перепроектирования деловых процессов?

8. Назовите основные принципы перепроектирования бизнес-процессов.

9. Каковы необходимые условия успешного реинжиниринга?

10. Перечислите основные подходы к разработке моделей бизнеса.

11. Раскройте содержание интегрированного подхода к разработке моделей биз­неса.

12. Охарактеризуйте сильные и слабые стороны российского предприятия, часто выявляемые входе анализа его деятельности.

13. Каковы главные направления реорганизации российских предприятий?

14. Перечислите основные разделы плана реструктуризации российского промыш­ленного предприятия.

15. Каковы основные стратегические цели развития предприятия: рыночные, про­изводственные, финансово-экономические, социальные?

 

РАЗДЕЛ 5

 

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

Формирование инновационного стиля управления менеджера

Важным элементом процесса антикризисного управления является привлечение такого необходимого в современных условиях ресурса, как инновация. В… Выработка требований к руководителю для обеспечения им эффективного… Развитие менеджмента определило переход от управления по зада­нию к формулированию обоснованных целей и целевому…

Содержание игры

 

Основной задачей игры является участие в конкурсной борьбе про­ектов, выполненных на заданную тему, с целью получения кредита у инве­стора, представленного конкурсной комиссией. Игра ориентирована на подготовку проекта и конкурсный анализ его участниками.

Работа команд включает несколько этапов. На первом разрабаты­вается бизнес-план создания факультета менеджмента в одном из ведущих технических вузов Москвы. При сопоставимости уровня выделенных вузам материальных средств каждая команда разрабатывает полный ком­плекс вопросов формирования факультета, включая объем набора сту­дентов, численность преподавателей, содержание и методику обучения, маркетинг рынка выпускников, источники и объемы финансирования.

Отраслевая принадлежность вузов, выбираемых командами самостоя­тельно, наличие оригинальных методик обучения, предлагаемые способы финансирования и привлечения дополнительных ресурсов определяют пре­имущества конкретного проекта, величину и условия получения кредита.

На втором этапе проводится конкурсная борьба команд за получе­ние кредита. Кредитором выступает банк, роль которого играет судейская бригада. Обсуждение проводится по каждому разделу бизнес-плана каж­дой команды.

Судейская бригада оценивает выступления команд по нескольким критериям, ориентированным в основном на вопросы менеджмента. В су­дейскую бригаду входят преподаватели и специалисты в области менед­жмента, работники кредитных отделов банков, менеджеры по персоналу, специалисты кадровых служб крупных коммерческих организаций.

Практический выход деловой игры

Методические рекомендации к игре «Сократ»

 

Организационно-деловая игра «Сократ» проводится в рамках учебных программ по курсам «Менеджмент» и «Маркетинг» в РЭА им. Г.В. Плеха­нова (рецензенты методической разработки д-р психологических наук, про­фессор Ю.Д. Красовский и д-р экон. наук, профессор Л.В. Фаткин).

Целью деловой игры как метода активизации учебного процесса является глубокое освоение учебного материала в обстановке, прибли­женной к действительности.

Деловая игра должна:

Ø пробудить у студентов интерес к определенным разделам менед­жмента (стратегическому планированию, бизнес-планированию, мене­джменту персонала, информационному обеспечению) и маркетинга (изу­чению и сегментированию рынка, разработке рекламной кампании) с углубленным изучением данных дисциплин;

Ø отработать приемы и навыки публичных выступлений, дискус­сий — отстаивания своих интересов в конкурентной ситуации;

Ø помочь приобрести навыки сбора и анализа реальной (в том чис­ле маркетинговой) информации об управляемом объекте и внешней среде;

Ø научить навыкам руководства организацией и управления коллек­тивом.

Устав игры разработан и утвержден советом преподавателей кафедр государственного управления и менеджмента и маркетинга.

Описание игровой ситуации

 

Акционерное общество (бывшее государственное предприятие) на­ходится в состоянии глубокого спада, не вписавшись в новую экономи­ческую ситуацию. Испытывая финансовые трудности, руководство реши­ло учредить дочернюю консалтинговую фирму (КФ) по проблемам мене­джмента и маркетинга, надеясь с ее помощью добиться возрождения предприятия.

Акционерное общество расположено в Москве, часть площадей (офисы) находится за Садовым кольцом. Акционерное общество имеет хорошую инфраструктуру и некоторое количество свободных площадей для размещения КФ, требующих ремонта, технического оснащения и эсте­тического оформления. Среди сотрудников достаточно профессиональных специалистов (в области производства) и обслуживающего персонала.

Акционерное общество не имеет ни опыта консалтинга в области менеджмента и маркетинга для рыночной экономики, ни высококвалифи­цированных консультантов по этим проблемам, ни репутации по оказа­нию консалтинговых услуг.

Акционерному обществу требуется дополнительное финансирование на ремонт помещений для проведения консультаций, оснащение вы­числительной и оргтехникой консультантов, методическое и информаци­онное обеспечение консалтинга, оплату высококвалифицированных кон­сультантов, проведение рекламной кампании.

Директор акционерного общества обратился с просьбой к РЭА орга­низовать команду для подготовки проекта учреждения КФ как отдельного юридического лица.

Команда сформирована капитаном из студентов своей группы на добровольной основе. Число членов команды — 14—17 человек.

Команда имеет право привлекать в качестве консультантов и экс­пертов преподавателей и студентов других факультетов, а также любых специалистов из России и из-за рубежа.

Команда должна разработать принципы создания КФ, провести мар­кетинговое исследование, представить перечень консалтинговых услуг, рассчитать размер необходимого кредита и защитить его на кредитном комитете банка. В рамках выполнения задания команда должна:

Ø исследовать потребности в консалтинговых услугах в области ме­неджмента и маркетинга;

Ø изучить рынок консалтинговых услуг;

Ø разработать стратегический план создания и функционирования КФ по проблемам менеджмента и маркетинга;

Ø разработать бизнес-план на получение кредита, рассчитать и обо­сновать его размер, предложить гарантии возврата кредита;

Ø убедить банк в обоснованности выдачи кредита на конкурентной основе с другими командами, обратившимися в тот же банк;

Ø разработать тактический план привлечения преподавателей РЭЛ и специалистов в качестве консультантов;

Ø организовать рекламную кампанию по привлечению потребите­лей консалтинговых услуг.

Требования к деятельности игровой команды следующие.

1. Команда действует в реальном информационном и правовом про­странстве.

2. Новая КФ должна быть конкурентоспособной по сравнению с дей­ствующими консалтинговыми фирмами Москвы по уровню качества и стоимости консультирования, оплаты труда консультантов.

3. Один преподаватель может консультировать несколько команд в рамках семинарских занятий, обеспечивая общее методическое руковод­ство. Он не имеет права предоставлять командам информацию по пред­метной области и обязан хранить в тайне все идеи и решения каждой коман­ды. Преподаватели не входят в состав кредитной комиссии (кредитного комитета банка).

Технология организации игры

 

Игра включает шесть этапов:

1) формирование и обучение команд в рамках проведения семинар­ских занятий. Специальный тренинг капитанов команд;

2) исследование потребностей в консалтинговых услугах в области менеджмента и маркетинга;

3) изучение рынка консалтинговых услуг по проблемам менеджмента и маркетинга;

4) анализ разработанных бизнес-планов, допуск команд к состяза­тельной части;

5) полуфинал — конкурс результатов маркетинговых исследований;

6) финал — конкурс бизнес-планов.

Формирование команды завершается к моменту подачи предвари­тельной заявки на совет преподавателей до 30 сентября текущего года. Окончательная заявка на участие в игре подается вместе с бизнес-планом не позднее 14 календарных дней до даты полуфинальных состязаний. В ис­следовательских отчетах и бизнес-плане указывают авторов каждого раз­дела.

На основе анализа предварительных исследований и бизнес-планов совет преподавателей решает вопрос о допуске команды к игре. Разбивка команд на состязательные группы осуществляется путем жеребьевки среди капитанов.

Состязательную часть ведут преподаватели-консультанты, готовив­шие команды к игре. Они обеспечивают соблюдение регламента по сце­нарию, который получают за месяц долиты соревнования.

Спорные вопросы, возникающие на папе подготовки к состязатель­ной части, разрешаются советом преподавателей. Решении этого совета окончательные и обжалованию не подлежат.

Судейские комиссии состоят из преподавателей РЭА и других ву­зов. Председателем судейской комиссии является один из преподавате­лей, читающих лекции по курсу «Маркетинг» в полуфинале) и по курсу «Менеджмент» (в финале).

Сценарий на темы маркетинговых исследований и бизнес-планов предусматривает отдельные соревновании по следующему регламенту:

Ø доклад представителя игровой команды (3 мин);

Ø вопросы команд-соперников (2 мин);

Ø конструктивная взаимная критика (5 мин).

Поведение команд в игре ориентировано на активную критику со­перников и защиту своих позиций. Выступления должны быть аргументи­рованными, конкретными и проходить под девизом: противник тоже име­ет право на существование.

Оценка деятельности участников команды определяется отдельно по следующим критериям:

Ø глубина маркетингового исследования;

Ø качество и уровень проработки бизнес-плана;

Ø активность и этика поведения во время игры;

Ø слаженность команды;

Ø качество выступлений игроков (эмоциональность, аргументиро­ванность, информационная обоснованность);

Ø управление командой со стороны капитана;

Ø умение команды преподнести свои ноу-хау;

Ø умение вести полемику (вопросы, ответы, оппонирование).

Для определения победителей судьи распределяют команды по каж­дой теме сценария.

Команда-победительница определяется наименьшим суммарным количеством мест, выставленных судьями по всем темам сценария.

Деловой вклад каждого члена команды в общий результат оценива­ется капитаном самостоятельно либо на основе совета с другими членами команды. В любом случае вся полнота ответственности за принятое ре­шение лежит на капитане.

Вклад оценивается по балльной системе от 0 до 20 по таким крите­риям:

Ø уровню сложности руководства (количество подчиненных);

Ø объему и качеству собранного информационного материала;

Ø глубине анализа и обобщения исходных данных;

Ø исполнительности участников (выполнение заданий руководства);

Ø степени положительного влияния капитана на сплоченность команды.

Оценка выставляется после завершения игры.

Поощрение победителей

 

Всем участникам команды победа в полуфинале (при условии ак­тивного участия на подготовительном этапе) засчитывается как сдача за­чета по курсу «Маркетинг» с положительной оценкой.

Всем участникам команды, победившей в финале, при условии актив­ного участия на подготовительном этапе победа засчитывается как сдача экзамена по курсу «Менеджмент». Также поощряются капитаны команд, допущенных до полуфинала.

Отдельные участники проигравшей команды, активно проявившие себя в проведении маркетинговых исследований, разработке бизнес-пла­на и игре (по оценке капитана, преподавателей и судей), получают диф­ференцированные льготы при сдаче зачета по курсу «Маркетинг» и эк­замена по курсу «Менеджмент».

Методическое обеспечение деловой игры

 

В бизнес-план рекомендуется включать следующие разделы:

1) выбор миссии фирмы. Составление дерева целей по трем уров­ням;

2) описание и анализ внешней среды по факторам: экономическим, конкурентным, социальным, политическим, рыночным, технологическим;

3) описание и анализ КФ (структура, квалификационные требова­ния к консультантам);

4) ресурсы (материальные, человеческие, информационные);

5) технология проведения консультаций;

6) мотивация потребителей консалтинговых услуг;

7) мотивация консультантов при сотрудничестве с КФ;

8) выбор стратегии достижения главной цели;

9) условия предоставления кредита (размер, процентная ставка, срок и гарантии возврата);

10) список литературы;

11) список авторов с указанием написанных разделов.

После завершения игры преподаватели не отвечают за конфиден­циальность имеющихся в бизнес-планах сведений.

Распределение ролей в игре предлагается производить с учетом от­ветственности:

Ø капитана — за создание и руководство командой;

Ø помощника капитана — за разработку дерева целей;

Ø стратегического отдела — за разработку стратегии воздействия на внешнюю среду по экономическим, конкурентным и социальным фак­торам;

Ø тактического отдела — за разработку тактики воздействия на внут­реннюю среду по социальным и ресурсным факторам, обучению и моти­вации;

Ø экономического отдела — за разработку технико- экономическо­го обоснования получения кредита.

График проведения игры «Сократ» приведен в табл. 6.1.

Таблица 6. 1

График проведения игры «Сократ»

 

Наименование этапа	Начало	Окончание	Длительность, дни
Подготовка к игре	01.09	20.09
Формирование и обучение команд в рамках семинарских занятий	22.09	05.10
Исследование рынка спроса и предложения консалтинговых услуг в области менеджмента	06.10	01.11
Разработка бизнес-плана	03.11	22.11
Оформление бизнес-плана	24.11	29.11
Рассмотрение результатов маркетинговых исследований и бизнес-планов, допуск команд к состязательной части	01.12	08.12
Полуфинал – конкурс маркетинговых исследований	09.12	12.12
Финал – конкурс бизнес-планов	16.12	17.12

 

Описание ситуации

 

Два равноценных технических вуза решили открыть платные факуль­теты по подготовке менеджеров высокого профессионального уровня.

Они равноудалены от центра и имеют:

Ø достаточное количество учебных аудиторий, требующих ремонта, технического оснащения и эстетического оформления;

Ø старые общежития, расположенные рядом с вузом;

Ø хорошую репутацию по подготовке инженерно-технических кад­ров;

Ø хорошую инфраструктуру и обслуживающий персонал;

Ø опыт подготовки менеджеров для рыночной экономики;

Ø высококвалифицированные кадры преподавателей.

Оба вуза не имеют никакой репутации по подготовке менеджеров.

Вузам требуется финансирование на следующие цели:

Ø ремонт учебных помещений;

Ø ремонт и переоборудование общежития под гостиницу;

Ø техническое оснащение оргтехникой учебных аудиторий;

Ø оплату высококвалифицированных преподавателей.

Методические рекомендации к игре «Кредит»

 

Студенты разбиваются на следующие группы:

1)банк — распорядитель кредита — 3 чел., в том числе преподава­тель;

2) администрации МЭИ/МАИ в составе: ректор, главный эконо­мист, менеджер по кадрам;

3) преподаватели менеджмента — 6 чел.; :

4) потенциальные слушатели.

Цели и задачи игровых групп

 

Вузы должны:

Ø разработать стратегический план создания и функционирования факультетов менеджеров;

Ø разработать технико-экономическое обоснование для получения кредита;

Ø рассчитать и обосновать размер кредита;

Ø убедить банк в обоснованности выдачи кредита, предложить га­рантии его возврата;

Ø разработать тактический план привлечения преподавателей к ра­боте;

Ø разработать схему информационного обеспечения факультета;

Ø разработать тактический план привлечения потенциальных слу­шателей для учебы на открывающемся факультете.

Банк должен:

Ø провести экспертизу стратегических планов;

Ø решить вопрос о выделении кредитов соискателям;

Ø оценить результат деятельности вузов на последующих этапах игры.

Преподаватели должны:

Ø оценить тактический план по привлечению преподавателей;

Ø отдать предпочтение одному из вузов.

Потенциальные слушатели должны:

Ø оценить стратегический план вуза;

Ø оценить схему информационного обеспечения факультета;

Ø отдать предпочтение одному из вузов.

В процессе подготовки к игре группы могут привлекать любых спе­циалистов в качестве консультантов, в том числе студентов.

Оценка деятельности конкурирующих групп производится по сумме оценок на основе следующих критериев:

Ø размер полученного кредита (за 100% принимается сумма кредита);

Ø доля поступивших слушателей (за 100% принимается число по­тенциальных слушателей).

Игра проводится в четыре этапа:

1) разработка стратегического плана организации;

2) разработка тактического плана привлечения преподавателей;

3) разработка схемы информационного обеспечения факультета;

4) оценка эффективности деятельности менеджеров.

 

Перечень индивидуальных заданий студентам для подготовки к деловой игре

 

1. Составить перечень необходимых затрат для открытия факультета.

2. Составить бизнес-план для открытия факультета.

3. Составить стратегический план открытия факультета.

4. Провести исследование рынка стоимости обучения менеджеров в Москве.

5. Провести исследование рынка стоимости преподавания мене­джмента в Москве.

6. Составить перечень оргтехники (типы и количество) для оснаще­ния учебных аудиторий.

7. Провести анализ рынка кредитов (условия, ставки, сроки) по бан­кам Москвы.

8. Сравнить японскую и американскую технологию менеджмента персонала.

9. Составить список источников информации для деятельности фа­культета.

10. Разработать структуру источников информации, регламентиру­ющих деятельность подобных факультетов.

11. Разработать схему получения и сохранения информации для орга­низации.

12. Разработать упрощенную математическую модель экономиче­ской деятельности факультета.

13. Разработать перечень конкурентоспособных направлений дея­тельности факультета.

14. Подготовить график изменения курса доллара за год по неде­лям.

15. Подготовить график изменения цены любого товара за год по неделям (по данным биржи).

16. Подготовить график изменения минимального уровня заработ­ной платы.

17. Подготовить график изменения прожиточного минимума.

Методические рекомендации к игре

«Разработка антикризисной программы предприятия»

 

Рассмотрим игру под названием «Разработка антикризисной про­раммы предприятия», обучающую принятию комплексных решений по восстановлению платежеспособности предприятия .

 

Характеристика макроэкономической ситуации

Макросреда объединяет внешние социальные и организационно-экономические характеристики, обязательно учитываемые руководством предприятия при… 1) увеличение удельного веса негосударственных форм собственности, сокращение… 2) сужение области государственного регулирования цен, слабое действие антимонопольного законодательства;

Описание основных элементов макроэкономической среды

1. Безработица. Для экономики, базирующейся на рыночных ре­гуляторах, характерно существенное повышение уровня безработицы, обусловленное… Между динамикой валового внутреннего продукта и безработицей существует связь,… Негосударственные предприятия, ориентированные на прибыль и действующие в условиях конкуренции, реально заинтересованы…

Задание.

 

1. Какие первоочередные шаги должен предпринять директор по реформированию системы управления на предприятии?

2. Какую программу действий вы могли бы предложить генерально­му директору при формировании антикризисной программы управления?

Организация производства

В состав предприятия входит весь цикл производственных, обслу­живающих и управляющих подразделений. В основу обрабатывающих цехов положен принцип предметной спе­циализации, в то… В обрабатывающих цехах сосредоточено 150 станков и машин, сгруппированных по функциональному признаку. Оснащенность…

Задание.

1. Предложить организационные мероприятия, позволяющие в срочном порядке улучшить экономическое положение предприятия.

2. Продумать возможность изменения специализации участков.

3. Разработать рекомендации по реорганизации производства с изменением форм и методов взаимодействия.

Эксплуатация оборудования

В механическом цехе неудовлетворительно эксплуатируется обору­дование. Завод несет большие потери из-за частых поломок оборудова­ния и медленного… На станках обрабатываются преимущественно стальные заготовки. Капитальные… Ожидается, что структура и среднее количество поломок в будущем останутся без изменения. Объем ремонтной работы при…

Задание.

 

1. Изложить сущность проблемы.

2. Определить варианты ее решения.

3. Обосновать эти варианты расчетами.

4. Построить план-график проведения ремонтных работ.

Управление закупками

 

Для каждого вида продукции требуется различный объем сырья на единицу продукции. Для начала игры действительны следующие коэффи­циенты потребления сырья (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Коэффициенты потребления сырья

Коэффициенты потребления сырья далее будут меняться. При удвоении объема производства материалоемкость изделий снижается за счет внедрения новых… Заготовка сырья не зависит от сроков поставки. Сырье поступает одинаковыми… Издержки хранения составляют 1,5 руб./шт. в месяц, издержки заказа — 150 руб./заказ. Годовое потребление сырья типа 1…

Система скидок на сырье

При определении оптимального объема заказа сырья следует учесть, что критерием оптимизации является минимум издержек. На величину издержек оказывают…

Задание.

 

1. Рассчитать оптимальную партию поставки сырья, используя модель оптимизации запасов.

2. Выполнить те же расчеты с учетом ограниченных размеров складских помещений и возможности изменения партий закупок с использованием скидок.

Кадровый состав и управление персоналом

 

Из общего количества работающих на предприятии 56% составля­ют основные производственные рабочие, 24% — вспомогательные. По­казатель соотношения основных и вспомогательных рабочих на предпри­ятии в три раза ниже, чем в Италии и в четыре, чем в ФРГ. Уровень произ­водительности труда на предприятии примерно одинаков с другими предприятиями города, но в четыре раза ниже, чем на аналогичных пред­приятиях развитых зарубежных стран.

Потери рабочего времени в смену достигают 23%. Коэффициент загрузки основных производственных рабочих не превышает 0,7. Значи­тельная часть работников постоянно находится в отпусках без сохранения содержания.

В периоды работы простои рабочих по организационно-техническим причинам составляют 9%, из-за неисправности оборудования и низкого качества ремонтных работ — 6%, из-за нерационально организованного трудового процесса — 4%, из-за отсутствия системы обслуживания рабочих мест — 3%. Заработная плата работников относительно низкая < и составляет 20% объема реализации продукции.

На предприятии используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Методы мотивации труда примитивны: только премирование рабочих за выполнение производственных заданий и бездефектный труд. Рабочие — акционеры предприятия дивиденды по акциям практически не получают.

Уровень нормирования труда низкий. Технически обоснованные нормы для основных рабочих составляют 35%; работа слесарей по ремонту оборудования оплачивается сдельно.

Плохо организованы рабочие места основных и вспомогательных рабочих. Потери рабочего времени на получение материалов, заготовок и инструмента велики и составляют 2% сменного фонда времени. Более 300 основных рабочих заняты ручным трудом, а среди вспомогательных эта доля достигает 97%. Технологические инструкции по выполнению ре­монтных работ не используются.

Руководство предприятия не допускает массового сокращения ра­ботников, предпочитая направлять их в отпуска без сохранения содержа­ния. При этом в одинаковом положении находятся высококвалифициро­ванные специалисты, крайне необходимые предприятию, и те, кто рабо­тает непроизводительно.

На предприятии действует профсоюзная организация, работа кото­рой ограничивается протестами при задержке выплаты заработной платы и попытках администрации провести сокращение персонала.

Задание.

 

1. Обосновать целесообразность сокращения части состава работающих на предприятии и рассмотреть возможные пути сокращения.

2. Предложить мероприятия организационно- экономического характера, направленные на повышение производительности труда работающих.

3. Разработать рекомендации по улучшению мотивации труда рабочих и специалистов.

Планирование. Система экономических отношений между подразделениями

 

Для вывода предприятия из кризиса необходимо пронести оптими­зацию функций планирования на уровне высшего звена и в производственных подразделениях.

Задание.

 

1. Разработать структуру и содержание сводного голоного плана предприятия с учетом его функционирования в условиях рыночных отно­шений.

2. Установить функции ПЭО в формировании токарного ассортимен­та, определить характер его взаимодействия со службой маркетинга.

3. Обосновать систему показателей для установления рейтинга про­дукции и выбора оптимального ассортимента. Привести возможную сис­тему таких показателей.

4. Обосновать задачи ПЭО в формировании плана использования производственных мощностей. Разработать методы выявления производ­ственных диспропорций и возможные пути их устранения. Привести важ­нейшие показатели использования производственных мощностей и обо­сновать организационные меры по систематическому контролю за их ис­полнением.

5. Обосновать новые подходы к планированию технического и орга­низационного развития предприятия. Учесть роль бизнес-планов, сферу их применения, организацию разработки.

6. Развить и реализовать новые принципы планирования (гибкость, оптимальность) и отразить их в системе показателей эффективности. Ис­пользовать систему нормативов и укрупненных удельных показателей при учете численности сотрудников и фондов оплаты труда.

7. Определить характер взаимодействия службы маркетинга и ПЭО в области политики ценообразования.

8. Обосновать новые подходы к организации внутрипроизводствен­ных экономических отношений.

Маркетинг и сбыт продукции

 

Предприятие специализируется на выпуске трех основных групп оборудования:

группа А — расфасовочные автоматы;

группа Б — автоматы для склеивания пакетов;

группа В — вальцевые станки.

В каждой группе оборудования выпускается базовая модель с воз­можностью пяти модификаций.

Результаты маркетингового исследования показали, что следует ори­ентироваться на рынки сбыта России, стран СНГ, зарубежных партнеров и даже на индивидуальных предпринимателей (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Прогноз емкости рынков и цен на оборудование на 2000 г.

Существенное значение для рынка имеет возможность модифика­ции продукции. Переход на выпуск новой модификации продукции позво­ляет повысить цену… На зарубежных рынках прослеживается зависимость между конку­рентоспособностью…

Задание.

1. Разработать товарную политику предприятия на различных рын­ках.

2. Оценить конкурентоспособность продукции и разработать реко­мендации по ее повышению.

3. Разработать варианты стратегии маркетинга.

Оценка финансового положения предприятия и диагностика банкротства

Предприятие находится и сложном финансовом состоянии. Ухудша­ются его платежеспособность и ликвидность. Большая дебиторская за­долженность с длительными сроками, затоваренность складов готовой продукцией вызывают хроническую нехватку собственных средств.

Предприятию все больше требуется кредитов и займов, однако низ­кая деловая активность вызывает сомнения в его кредитоспособности. Стремясь к увеличению объемов реализации, предприятие отгружает большой объем неоплаченной продукции. Дли покрытия недостатка обо­ротных средств используются в основном краткосрочные активы, так как собственных источников хватает только на 10— 15% оборота.

В финансовом отделе нет специалиста по анализу деятельности пред­приятия, поэтому отдельные аналитические работы проводятся по мере необходимости и, как правило, носят ретроспективный характер. Автома­тизация финансовых расчетов включает только составление бухгалтер­ской отчетности без проведения аналитических и оптимизационных работ.

Задание.

Этап 1. На основании исходной информации по финансовому поло­жению предприятия:

1) дать общую оценку финансового положения и наметить перво­очередные меры по стабилизации;

2) предложить мероприятия по совершенствованию работы финан­сово-экономических служб.

Этап 2. Используя ПК, выполнить расчет основных показателей оценки финансового положения предприятия:

1) определить показатели:

финансовой устойчивости,

платежеспособности предприятия,

рентабельности производства;

2) провести анализ показателей и сравнить их с нормативными зна­чениями. Выявить факторы, влияющие на финансовое положение пред­приятия;

3) предложить и обосновать мероприятия по восстановлению пла­тежеспособности и выводу предприятия из кризиса.

Инновационная деятельность предприятия

На предприятии проведена работа по совершенствованию иннова­ционной деятельности, в результате которой:

Ø разработана серия базовых моделей упаковочных машин;

Ø установлена последовательность выполнения проектно-конструкторских работ;

Ø совмещены отдельные стадии и этапы конструкторской подготов­ки производства;

Ø предусмотрено параллельное проектирование и изготовление мо­делей;

Ø обеспечены активное авторское сопровождение проекта и совме­стная работа конструкторов и технологов с производственниками.

Производственно-техническая база предприятия обладает высокой степенью гибкости и позволяет выполнять индивидуальные заказы потре­бителей упаковочной техники.

Руководство предприятия определило следующие направления ин­новационной деятельности:

1) разработку и освоение принципиально новых базовых моделей упаковочных машин в нескольких модификациях;

2) модернизацию старых базовых моделей в виде 10—12 модифи­каций.

Планируется, таким образом, освоить производство четырех-пяти модификаций выпускаемых изделий и одного-двух новых изделий и довес­ти выпуск продукции до серийного производства.

Себестоимость одного изделия в начале освоения определяется ори­ентировочно путем опытно-статистических расчетов. В конце освоения затраты должны соответствовать проектной себестоимости серийного производства, определенной с учетом конъюнктуры рынка и конкуренто­способности изделия. Условно-переменные расходы составляют 50—70%, условно-постоянные — 30—50% себестоимости продукции.

Основные технико-экономические условия для оценки вариантов инновационных решений базируются на том, что производственных пло­щадей достаточно даже при значительном увеличении выпуска (в 2—4 раза); оборудование используется современное, достаточно универсаль­ное.

При переходе на новые базовые изделия потребуется заменить не более 1/20 имеющегося машинооборудования, а для выпуска новых моди­фикаций ранее освоенных базовых моделей вообще не нужно нового обо­рудования.

По составу затрат при разработке и освоении новых базовых моде­лей наибольший объем изменений в конструкции составит 20%. Времени на разработку принципиально новой модели требуется не более одного года, а для новой модификации примерно 1—3 месяца. При разработке новых модификаций освоенных моделей затраты вырастут не более чем на 3—5%. Технология разработки инноваций собственными силами обой­дется на 30—40% дешевле.

Потребность в рабочей силе при сохранении выпуска на базовом уровне будет удовлетворена; увеличение выпуска более чем на 20% при­ведет к необходимости подготовки новых кадров.

Задание.

1. Выбрать стратегию формирования программы выпуска и оценить ее инвестиционную привлекательность.

2. Разработать мероприятия по реализации инновационной страте­гии с учетом финансовых возможностей и приоритетов.

3. При отборе мероприятий использовать критерии чистой текущей стоимости, внутренней нормы доходности, периода возврата инвестиций, финансовой состоятельности.

4. Рассчитать затраты на инновации и на период их освоения. Опре­делить динамику затрат и необходимые ежемесячные инвестиции для финансирования инноваций.

5. Разработать рекомендации по снижению затрат I» период освое­ния новых изделий.

6. Определить пути активизации инновационной деятельности на основе развития внутреннего и внешнего предпринимательства.

Биржевые торги

Целью биржевых торгов является организация инвестирования в ре­зультате привлечения свободных денежных средств путем выпуска цен­ных бумаг.

Участники игры выступают, с одной стороны, как инвесторы, целью которых является выгодное размещение капитала, а с другой — ведут поиск потенциальных инвесторов путем продажи собственных ценных бумаг, обеспечивая дополнительное финансирование собственного про­изводства.

Игра проходит в три — пять этапов, каждый из которых включает:

1) определение потребности в капитале;

2) торги на фондовой бирже;

3) подведение итогов торгов и анализ результатов.

Для участия в игре каждая команда направляет финансового менед­жера и специалиста по инвестициям.

Каждая бригада — представитель предприятия решает задачи при­влечения финансовых средств путем эмиссии и получения дополнитель­ного дохода от покупки и продажи акций других предприятий.

Бригады по очереди выполняют роль курсовых маклеров.

Инвесторы — лица, владеющие свободными денежными средства­ми. Каждый инвестор имеет равный стартовый капитал, который вклады­вает в ценные бумаги эмитентов по своему усмотрению. В ходе игры ин­весторы используют биржевую информацию, а для участия в торгах пред­ставляют письменные заявки.

Эмитенты — юридические лица, осуществляющие эмиссию цен­ных бумаг с целью привлечения инвестиций. Каждый эмитент выбирает способ внешнего финансирования (эмиссия акций, облигаций), проводит рекламную кампанию и разрабатывает проспект эмиссии. Обязательная функция эмитента — ведение реестра держателей ценных бумаг, а также принятие решений и выплата дивидендов.

Курсовой маклер — лицо, в чьи обязанности входит получение за­явок на покупку и продажу ценных бумаг, установление исходной цены и совершение сделок. По их результатам рассчитывается курсовая стоимость ценных бумаг.

Исходная информация о предприятиях, предложивших ак­ции на бирже. Предприятие «Рыболов» занимается производством ры­боловных снастей. Работает стабильно, прибыльно. Недавно получило патент на изобретенную карманную удочку, для производства которой тре­буются инвестиции.

Предприятие «Экопродукт» производит продукты питания, имеет небольшие фирменные магазины и кафе, где реализует продукцию посто­янным клиентам. Предприятие разработало стратегию развития, ориен­тированную на производство экологически чистых продуктов.

Предприятие «Полет» производит легкие летательные аппараты, которые приобретают частные лица, а также небольшие фирмы. Высокое качество изделий, гибкая ценовая политика позволяют ему чувствовать себя уверенно, несмотря на жесткую конкуренцию. Специалисты пред­приятия разработали новую модель самолета, выпуск которой требует дополнительных инвестиций.

Каждая бригада — участник игры получает кроме общей еще и кон­фиденциальную информацию.

Начальный капитал каждого участника 10 000 руб. Заявочные цены не должны быть ниже или выше 1 руб. Принимается к заявке лот, цена которого кратна 10 руб.

Порядок проведения биржевых торгов:

1) участники игры получают исходные данные по биржевым торгам;

2) биржевые торги проводятся в три — пять этапов;

3) подводятся итоги биржевых торгов;

4) участники игры определяют потребность в капитале и готовят документы для эмиссии ценных бумаг;

5) документы представляются в комиссию, состоящую из препода­вателей, ведущих игру, для оценки качества подготовки и определения размера инвестиций;

6) подводятся итоги эмиссии собственных ценных бумаг.

Сценарий деловой игры

Команды распределяют роли руководителя — директора предприя­тия, руководителей соответствующих служб, внешних консультантов. Директор предприятия — это руководитель команды по кризисно­му управлению. Руководители соответствующих служб — это технический дирек­тор предприятия, начальник производства, главный бухгалтер,…

Деловые игры в подготовке руководителей

  В 1946 г. в Калининградской области была создана Пионерская база океанического… За период полувековой деятельности ПБОРФ превратилась в круп­ное предприятие, суда которого ловили и перерабатывали…

Задание.

1. Провести классификацию проблем предприятия по сферам дея­тельности (экономической, административной, психологической, социаль­ной и т.п.), масштабам (стратегическому, тактическому) и временным пе­риодам (перспективному, текущему).

2. Установить причинно-следственные связи внешних и внутренних конфликтов целей.

3. Провести анализ финансовой деятельности предприятия.

4. Оценить степень обоснованности заключения аудиторской фирмы.

«Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»

Предлагаемые материалы не могут претендовать на эталонное ре­шение, а служат лишь ориентиром для преподавателя, ведущего занятие.

Для установления причинно-следственных связей конфликтов целей может быть использован принцип матричного анализа, когда строками и столбцами матрицы будут проблемы, обозначенные в табл. 6.5, в ячей­ках матрицы — причины конфликтов, обозначенные порядковой цифрой:

1 — ограниченность ресурсов;

2 — различия в целях;

3 — неэффективные коммуникации;

4 — взаимозависимость;

5 — различия в представлениях и ценностях;

6 — различия в манере поведения и опыте.

Анализ результатов финансовой (РФД) и производственно-хозяй­ственной деятельности (РХД/РФХД) целесообразно проводить с исполь­зованием матрицы финансовой стратегии.

 

 

Таблица 6.5

Примерная классификация проблем ПБОРФ

Проблема	Характеристика проблемы	Масштаб	Временной период
экономиче­ская	общегосу­дарственная	админи­стративная	социальная	психоло­гическая	стратегиче­ский	тактический	текущий	перспек­тивный
1. Рост стоимости топлива	+					+	+	+	+
2. Рост стоимости судоремонта	+					+		+
3. Старение флота	+					+		+
4. Удаленность районов промысла	+	+			+	+		+
5. Отсутствие оборотных средств	+					+	+	+	+
6. Нестабильность экономики региона	+					+		+
7. Нестабильность правовой базы региона		+	+			+		+
8. Изменение формы собственности	+	+	+	+	+	+	+	+	+
9. Сдача судов в аренду	+			+		+		+
10. Низкий уровень профессионализма			+	+		+	+	+	+
11. Наличие социальной сферы				+		+		+
12. Сокращение персонала и рост безработицы	+			+	+	+		+
13. Командирование группы судов в США	+	+	+	+		+		+
14. Аресты судов	+	+			+		+		+
15. Отсутствие малотоннажных судов для Балтики	+					+
16. Дефицит городского бюджета	+		+	+		+	+	+	+
17. Конфликтные взаимоотношения городской и управленческой администрации					+		+		+

 

 

Матрица финансовой стратегии

  Диагональ матрицы представляет границу между зоной успеха (над диагональю… Итоговые расчеты определяют нахождение объекта исследования — ПБОРФ в зоне дефицита (квадрат 9).

Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих

Деловая игра «Стратегия и тактика деятельности антикризисного управляющего» представляет собой имитацию работы управляющего в процессе подготовки к… В игре моделируются экономические, юридические и социально-пси­хологические… Решение игровых задач проводится в условиях конкуренции между командами, ограничения времени, недостаточной…

Матрица проблем

Ø представлять реальные возможности и границы деятельности ар­битражного управляющего, основные трудности его работы на предприя­тии; Ø определить свои сильные и слабые стороны как специалиста по… Ø представлять, в каких областях знаний ему необходимо совершен­ствоваться как будущему управляющему;

График проведения игры

Игровой бюджет

Каждый участник получает стартовый капитал в размере 250 бал­лов. В игре можно заработать до 1500 баллов. Основной источник дохода участников в ходе игры — призовой фонд,… Размеры выплат на каждом этапе в сумме баллов: 1500 — первой команде; 1200 — второй, 900 — третьей. Баллы…

Вопросы для участника игры

 

1. Какие личные деловые качества наиболее важны для антикри­зисного управляющего? Перечислите их в порядке убывания значимости.

2. Как вы оцениваете себя как антикризисного управляющего? Вы­разите свое отношение и процентах и сделайте отметку на шкале от 0 до 100%.

3. Какие функции (задачи) руководителя являются приоритетными для антикризисного управляющего? Перечислите их в порядке убывания значимости.

4. Какую долю в деятельности антикризисного управляющего зани­мает работа в команде? Выразите свое отношение в процентах и поставь­те отметку на шкале, где 0% — всегда работает индивидуально, 100% — всегда работает с командой.

Техническое задание на предварительный анализ информации о предприятии

 

Ознакомьтесь с пакетом материалов по деятельности предприятия и сделайте экспресс-анализ этой информации.

Пакет содержит финансово-экономические и производственные показатели деятельности предприятия, некоторые данные бухгалтерской отчетности, а также характеристики организационной структуры, кадро­вого потенциала, внешней среды и связей, в том числе с организациями-кредиторами.

Заполните бланк, указав сильные и слабые стороны предприятия в сферах производства, экономики, финансов, учетной политики, правово­го обеспечения деятельности, маркетинга, сбыта, кадровой политики и т.д.

 

Бланк предварительного анализа информации о предприятии

 

Фамилия, и.,о.___________________________________________________________________________

Сферы анализа	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Учетная политика
Финансы
Производство
Кадры
Экономика
Маркетинг

 

 

Техническое задание команде на период наблюдения

 

1. Придумайте название и девиз своей команды. Для формирования команды антикризисного управления проанализируйте перечень возмож­ных ролей и функций специалистов, дополните, сократите или уточните формулировки и внесите их в визитную карточку.

2. Проведите диагностику предприятия, определите основные про­блемы.

3. Решите, каким образом следует обеспечивать сохранность иму­щества должника.

4. Выберите систему финансовых показателей для оценки состоя­ния предприятия и рассчитайте соответствующие коэффициенты.

5. Уточните размер требований кредиторов и определите, насколь­ко возможно сегодня рассчитаться с ними, наметьте основные меры по погашению долгов кредиторам и взысканию дебиторской задолженности.

6. Подготовьте предложения собранию кредиторов по результатам анализа; если есть предложение о введении внешнего управления для восстановления платежеспособности предприятия, то укажите предполага­емый срок внешнего управления.

Результатом работы является доклад команды, который должен быть сделан ее представителем на общем собрании. После доклада передайте визитную карточку команды, а также расчеты, планы и другие документы кредиторам для ознакомления.

Визитная карточка команды антикризисного управления предприятием

Команда ___________________________________________________________________ Девиз ___________________________________________________________________ Состав команды ___________________________________________________________________

Экономические показатели предприятия

Основные показатели, необходимые участникам игры, приведены в табл. 6.7 и 6.8 (с. 476).   Таблица 6.7

Техническое задание на этап завершения внешнего управления

Арбитражный управляющий должен:

1) подготовить отчет по итогамвнешнего управления и приложения к нему;

2) обсудить варианты дальнейшей работы с предприятием и подго­товиться к представлению отчета по итогам внешнего управления на со­брании кредиторов.

Расчеты и подготовка приложений к отчету предусматривают:

Ø заполнение оперативного календарного плана по срокам и затра­там на реализацию мероприятия, оценку эффективности мероприятий;

Ø расчет изменений в балансе на соответствующую дату;

Ø заполнение отчета о прибылях и убытках, оценку итогового финан­сового состояния предприятия;

Ø расчет изменений кредиторской и дебиторской задолженности.

Таблица 6.8

Выпуск продукции (данные на I января 1999 г.)

Показатели	Штатная численность	Затраты на оплату труда на единицу продукции	Капиталоемкость, %	Фактическая стоимость основных фондов, тыс. руб.	Износ, тыс. руб.	Структура затрат, % к цене	Плановая рентабельность, %	Плановый объем производства
материальные	трудовые	Тыс. шт.	Тыс. шт.
Электродвигатели мощностью 10— 15 кВт		0,72	38,4			63,3	2,6	1,8	8,00
Электродвигатели мощностью 1 — 3 кВт		1,33	38,4			59,8	4,1	10,2	4,56
Электродвигатели мощностью0,1— 0,3кВт		0,67	19,2			43,1	6,7	10,3	6,25
Запчасти								28,0
Кухонные комбайны		5,76				41,0	2,3	41,0	5,50
Деревянная дачная мебель		12,00				39,0	4,8	25,0	1,00
Пластмассовая домашняя утварь		6,00				48,0	4,2	25,0	1,60
Автоматические стиральные машины		2,33				51,1	4,1	12,1	1,50
Производственные услуги

 

Оперативный календарный план (отчет)

Команда__________________________________________________________________________

Этап __________________________________________________________________________

Мероприятия	Сроки исполнения	Затраты	Эффект
план	Факт	план	Факт	план	факт
1.
2.
3.
4.
5.
Итого

 

Необходимо окончательно свести баланс и уточнить количествен­ные показатели работы предприятия с учетом результатов переговоров с кредиторами.

Приложения к отчету: баланс, оперативный календарный план, от­чет о прибылях и убытках, сведения о кредиторской и дебиторской задол­женности. Арбитражный управляющий должен передать эти документы до собрания кредиторам для ознакомления.

Техническое задание на этап разработки плана внешнего управления

 

Команде необходимо:

Ø сформировать стратегию вывода предприятия из кризиса;

Ø разработать план внешнего управления в соответствии с вырабо­танной стратегией;

Ø разработать план мероприятий и зафиксировать его в оператив­ном календарном плане.

Результат работы представляется на собрании кредиторов.

Структура плана внешнего управления

1. Общая характеристика предприятия, его финансового состояния, основных проблем управления предприятием. 2. Стратегические цели внешнего управления, основные направле­ния деятельности… 3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддерж­ке эффективной хозяйственной деятельности.

Приложение 1

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является ос­новным документом для санации неплатежеспособных предприятий, него разработка… Бизнес-план финансового оздоровления предприятия служит осно­вой для выработки… Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предпри­ятия целесообразно разработать отдельные бизнес-планы…

Баланс денежных расходов и поступлений

Статьи расходов и поступлений Период квартал полугодие I II III IV 1-е …   Баланс денежных расходов и поступлений может быть преобразо­ван в модель денежных потоков с дисконтированием расходов…

Прогноз доходов и затрат

  Баланс активов и пассивов предприятия (табл. 3) составляется на начало и конец… Таблица 3

Баланс активов и пассивов предприятия

Анализ безубыточности проводится для определения объема про­даж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не имея прибы­ли, но и не неся… Таблица 4

Расчет безубыточности и запаса финансовой прочности

 

Показатели	Год
Объем продаж
Условно-постоянные расходы
Удельный все условно-переменных расходов в объеме продаж, %
Точка безубыточности
Запас финансовой прочности

Таблица 5

Потребность в инвестициях и источники их финансирования

    Точка безубыточности определяется по следующей формуле:

Приложение 2

Бизнес-планирование на неплатежеспособном предприятии

Бизнес-планирование приобретает особый смысл в случаях, когда рассматриваются вопросы о судьбе неплатежеспособных предприятий. С появлением Федерального закона от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О… Отдельные предприятия уже прошли некоторые процедуры, преду­смотренные предыдущим Законом о банкротстве, арбитражные…

Приложение 3

Функции консультанта по инвестиционному проектированию

Консультант по инвестиционному проектированию на первом этапе анализирует инвестиционную привлекательность предприятия, определяя, к каким именно… Стоимость капитала фирмы рассчитывают на основании: акций (обыкновенных или… На первом этапе инвестиционный консультант анализирует все воз­можные формы и методы финансирования с учетом стоимости…

Приложение 4

Разработка стратегии развития предприятия

Главной целью каждого предприятия является получение максиму­ма прибыли в течение длительного периода устойчивой работы. Перспективное развитие предприятия обеспечивается путем стра­тегического… В рыночной экономике действия по управлению предприятием опре­деляются прежде всего спросом на выпускаемую продукцию,…

Стратегия максимальной цены

Маркетинг	Цена высокая; затраты на рекламу средние, на сервис — средние или высокие, на исследования — высокие
Производство	Поддерживается на текущем уровне с постепенным расширением в дальнейшем
Финансирование	Привлечение больших сумм краткосрочных кредитов на начальных этапах с поддержанием их на среднем уровне или снижением в дальнейшем, использование средств из прибыли для расширения производства
Результаты	Оборот и прибыль быстро возрастают и держатся на стабильном уровне длительное время
Комментарий	Стратегия не приведет к успеху при одновременном применении несколькими предприятиями в отрасли

Таблица 2

Стратегия изъятия

 

Маркетинг	Сначала цена высокая, затем постепенно снижается; затраты на исследования сначала высокие, затем снижаются; затраты на рекламу и сервис средние
Производство	Медленное расширение производственных мощностей до определенного уровня
Финансирование	Привлечение больших сумм краткосрочных кредитов со значительным их сокращением в дальнейшем за счет стабилизации объемов производства
Результаты	Высокий оборот на старте с постепенным снижением; высокая прибыль в течение длительного времени с возможным увеличением за счет снижения издержек финансирования
Комментарий	Стратегия успешна в течение короткого времени

 

Таблица 3

Стратегия проникновения

 

Маркетинг	Сначала цена низкая, после завоевания значительной доли рынка сильно возрастает; затраты на сервис и исследования сначала средние, затем снижаются; на рекламу — сначала высокие, затем — средние
Производство	Значительное расширение производственных мощностей; на начальных этапах большие объемы закупки товаров
Финансирование	Привлечение больших объемов долгосрочного финансирования для закупки оборудования
Результаты	Сначала прибыль невелика или отсутствует, в дальнейшем после завоевания рынка достигает значительной величины
Комментарий	Стратегия успешна при четком планировании на начальном этапе и при малой распространенности среди аналогичных предприятий

 

Таблица 4

Стратегия низкой цены

Здесь рассмотрены только основные стратегии. Поскольку любые изменения должны производиться медленно, стратегии со слишком высо­ким или слишком… Таким образом, перед принятием любого стратегического решения необходимо…

Приложение 5

Контрольные темы и вопросы для арбитражного управляющего

 

Организация возбуждения производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия

1. Основные признаки несостоятельности (банкротства) предприятия. 2. Порядок определения состава и размера денежных обязательств и обязательных… 3. Какие виды требований, обязательств и финансовых санкций не должны учитываться при определении обязательных…

Права и обязанности должника

 

1. Норма самостоятельного обращения в арбитражный суд предпри­ятия-должника.

2. Основные элементы заявления в арбитражный суд.

3. По каким адресам и каким образом направляются копии заявле­ния участников судебного разбирательства?

4. Продолжительность периода с момента возникновения соответ­ствующих обязательств, в течение которого заявление должника должно быть направлено в арбитражный суд.

5. Ответственность руководителя и членов ликвидационной комис­сии перед кредиторами.

6. Ответственность должника за фиктивное банкротство.

7. Продолжительность периода с момента подачи искового заявле­ния в арбитражный суд кредитором, в течение которого должник обязан направить отзыв на исковое заявление, и перечень адресатов.

8. Состав отзыва должника.

9. Основания для рассмотрения арбитражным судом дела о несо­стоятельности (банкротстве) предприятия на данной фазе процедуры бан­кротства.

Права и обязанности кредитора и прокурора.

1. Уполномоченные органы государственной власти и местного са­моуправления, которые вправе подавать заявление в арбитражный суд.

2. Состав заявления кредитора в арбитражный суд.

3. Обязательные приложения к заявлению кредитора в арбитраж­ный суд.

4. В каких случаях в арбитражный суде заявлением о возбуждении дела о несостоятельности (банкротстве) может обратиться прокурор?

Временное наблюдение

1. Какова норма по имущественным взысканиям с должника с момен­та вынесения арбитражным судом определения о возбуждении производ­ства по делу о… 2. Производство какого рода дел в отношении должника приоста­навливается по… 3. Цели и продолжительность введения процедуры временного на­блюдения.

Права и обязанности временного управляющего

 

1. Основные обязанности временного управляющего.

2. Каким документом определяется момент начала исполнения обя­занностей временного управляющего?

3. Основные меры, запрещенные к осуществлению органами управ­ления должника с момента введения временного наблюдения.

4. Какие сделки вправе совершать органы управления должника с согласия временного управляющего?

5. В каких случаях кредиторы несут солидарную ответственность по судебным расходам и расходам на выплату вознаграждения арбитражно­му управляющему?

6. Продолжительность периода, в течение которого кредиторы мо­гут предъявлять свои требования к должнику.

7. Продолжительность периода, в течение которого должник, не со­гласный с требованием кредитора, может направить свои возражения в ар­битражный суд.

8. Сроки, установленные для арбитражного суда при рассмотрении возражений должника в соответствии с законодательством о банкротстве.

Организация собрания кредиторов и подготовка материалов для арбитражного суда по вынесению решения о признании должника банкротом

1. Продолжительность периода, в течение которого временный уп­равляющий обязан издать приказ о подготовке к судебному разбиратель­ству. 2. Проведение общего собрания трудового коллектива (цели; основ­ные вопросы… 3. Проведение собрания кредиторов (организация и сроки извеще­ния конкурсных кредиторов; участники и приглашенные;…

Внешний управляющий

1. Кандидатура внешнего управляющего (требования; предложение кандидатур; порядок утверждения и выбора; сроки). 2. Заседание арбитражного суда (подготовка; роль и обязательные действия… 3. Обязанности внешнего управляющего (сроки принятия дел; от­ношения с руководителем должника; разработка и…

Конкурсное производство

1. Каково основное содержание конкурсного производства? 2. Сроки проведения конкурсного производства в соответствии с… 3. Обращение в арбитражный суд с ходатайством о признании долж­ника банкротом и открытии конкурсного производства…

Обязанности конкурсного управляющего

2. Первоочередные меры конкурсного управляющего. 3. Меры по взаимодействию конкурсного управляющего с третьими лицами, имеющими… 4. Меры по взаимодействию с персоналом должника.