рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Организация процессов реструктуризации

Организация процессов реструктуризации - раздел Философия, Антикризисное управление: Учебное пособие   Управление Процессами Реорганизации, Реструктуризации, Реконс...

 

Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и модернизации оборудования, проводимыми на уровне предприятия, приобретает все большее значение для российских предприя­тий. Многие руководители осознают необходимость полного техническо­го, экономического и финансового реструктурирования для повышения эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации рос­сийских предприятий уже не новы такие инструменты, как выделение от­дельных подразделений в качестве независимых производственных еди­ниц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с дру­гими предприятиями или даже полная ликвидация. Приведем несколько примеров.

Пример 1. На Уралмаше причиной начала работ над проектом рес­труктуризации послужила неудовлетворительная работа отдела сбыта, который не справлялся с ежегодными планами реализации продукции. В процессе работы над проектом потребовалось рассмотреть вопросы ре­формирования управления всеми функциональными службами от отдела закупок до отдела сбыта.

Проектом реструктуризации предусмотрено сокращение численно­сти персонала на 15%. Это касается не только вспомогательного персо­нала (его численность уменьшится благодаря концентрации производства на модернизированных участках, консервации отдельных видов оборудования и перепрофилированию производственных мощностей), но и управ­ленческого персонала (в результате согласования менеджмента Уралмаша и завода сварных машиностроительных конструкций как предприятий, участвующих в единой технологической цепочке создания товара). Планируемая схема организации управления должна была привести к сниже­нию непроизводительных издержек. Отметим, что задача снижения из­держек — наиболее актуальна для предприятий России, имеющих недо­статочный опыт работы на рынке. Кардинальной перестройке подверглась и система сбыта.

На Уралмаше реформирование работы отдела сбыта осуществля­ется путем совершенствования организации управления этой функцио­нальной службой. Так, в этом подразделении были выделены бизнес-еди­ницы по продуктовому признаку. Каждая такая единица должна заниматься своим участком сбыта и маркетингом. Это позволит обеспечить тесную взаимосвязь с потребителем, более полный учет его запросов, а главное — изменить подход к поиску потребителя. В российских условиях главным требованием является платежеспособность потребителя.

Запланирована также реорганизация системы учета. Речь идет не только о совершенствовании бухгалтерского учета, переходе на систему GAAP и МСФО, но и об организации и ужесточении регламентации прежде всего управленческого учета, обеспечивающего реальное управление издержками производства [1].

Пример 2.Чебоксарский завод электроники и механики начал реформы с разукрупнения. Изменение структуры управления предприятием повлекло за собой изменения в организации общего управления, маркетинге, управлении финансами и производством, а также в отношениях с персоналом.

Главная цель реструктуризации бизнеса состояла в повышении сте­пени адаптируемости предприятия к рыночной ситуации, изменении мотивации работников посредством изменения отношения к собственности, приближении структуры и размеров завода к требованиям рынка. Цент­ральным моментом преобразования является согласование внутренних преобразований с изменениями внешней среды.

Первым шагом в реструктуризации стал перевод на подряд боль­шей части подразделений. Еще в 1989 г. появилась первая дочерняя фирма в 1990 г. их было уже 12. В настоящее время в холдинге «Чебоксарский завод электроники и механики» около 30 взаимосвязанных направлений бизнеса. Отношения с дочерними фирмами строятся на патронажной основе, но без вмешательства в их оперативную деятельность. В целом такой способ изменения структуры управления крупным предприятием с многономенклатурным производством можно охарактеризовать как соци­ально мягкое реформирование.

Большое внимание при реструктуризации уделяется обучению персонала. Эти задачи выполняют несколько служб завода.

Речь идет не только о формировании новых взаимоотношений с по­требителями, но и об освоении новых организационных связей. Это прежде всего усвоение работниками новых знаний о маркетинге, способах учета результатов маркетинговых исследований в конструкции товаров, построе­нии системы гарантийного и послегарантийного обслуживания товаров.

Кроме того, для скорейшего достижения целей холдинга потребовалась ускоренная перестройка отношений между дочерними предприя­тиями. Это и налаживание новых форм внутрикорпоративного экономического взаимодействия, и разработка единых требований к качеству, и создание современной системы подготовки и повышения квалификации кадров, и формирование ценовой политики дочерних предприятий.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что в ходе реструктуризации часто допускаются однотипные ошибки, например, при решении задач централизации управления предприятием неправильно определяются права и ответственность. Так, не предоставляя свободу подразделениям, руководители пытаются превратить их в подвижные с высоким уровнем инициативы при выполнении своих задач. Более того, руководители чаще всего ожидают от таких подразделений действий, направленных на получение дополнительной прибыли. Именно этой стороне реструктуризации — достижению баланса прав и ответственности подраз­делений с целью повышения их прибыльности на Чебоксарском заводе электроники и механики уделяется особое внимание и, судя по первым результатам, достигнуты определенные успехи [2].

Пример 3. Реформирование Челябинского тракторного завода были вызвано десятикратным падением спроса на основную продукцию. Пере­ход на рыночную систему хозяйствования отчетливо выявил ранее суще­ствовавшие проблемы инфраструктуры — гигантский завод находился вдали от сырьевой базы и поставщиков материалов.

В начале 90-х годов обострились проблемы, характерные и для дру­гих предприятий: почти потерян рынок сбыта в странах СНГ и бывшего СЭВ, сократился рынок внутри страны. Более 70% производства состав­ляли устаревшие модели.

Положение осложняла кредиторская задолженность, сильно возрос­шая к 1998 г., и нехватка оборотных средств. Долги по заработной план обострили конфликты с работниками (к началу 1998 г. завод практически не работал четыре месяца).

В сложившейся ситуации руководство завода выделило следующие приоритетные проблемы: во-первых, завод структурно не приспособлен к новым экономическим условиям и ощущается дефицит времени, отпущенного на реформы; во-вторых, завод выпускает средства производства, маловостребованные в настоящее время рынком.

Магистральным направлением реформирования руководство вы­брало диверсификацию продуктового портфеля на базе обновления организационной структуры. За счет совершенствования организационной структуры планируется обеспечить сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвес­тиций и кредитов.

Первым шагом в реструктуризации бизнеса стала децентрализация управления посредством создания дочерних предприятий с закреплением за каждым своей номенклатуры выпускаемых товаров.

В самостоятельные дочерние предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство распределили по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Однако запланированных радикальных изменений не произошло. Хотя некоторые дочерние предприятия начали получать прибыль, у основного производства возникли серьезные проблемы. Усилия менеджеров по совершенствованию хозяйственных связей внутри образовавшегося холдинга «Челябинский тракторный завод» не дали видимых резуль­татов, так как отсутствовал спрос на продукцию. Поэтому в начале 1997 г. были созданы дочерние предприятия и на базе основного производства (каждый цех преобразовали в открытое акционерное общество). Этот прием сработал — новые ОАО эффективно работают и продают свою продукцию даже бывшим конкурентам. В результате прибыльными стали до­черние предприятия, ведущие как основную, так и вспомогательную и об­служивающую деятельность.

Координация деятельности материнской фирмы и дочерних предприятий холдинга осуществляется посредством системы договоров. Ключевым является договор о совместной деятельности юридически независи­мых предприятий. Он позволил выстроить вертикаль по производству ос­новного продукта и тем самым обеспечил единство технологической це­почки и управление созданием товара в соответствии с требованиями потребителя. Вместе с тем такое объединение создало основу для контро­ля и регулирования финансовых потоков и управления издержками. В на­стоящее время у всех участников холдинга единое нормативное поле, еди­ный подход к системе качества. Общая диспетчерская служба обеспечивает оперативное управление производством, а общая система снабжения — непрерывность технологического цикла. Договор о совместной деятель­ности позволяет оптимизировать налогообложение. Постепенно умень­шается кредиторская задолженность, что стало возможным благодаря со­кращению издержек.

В результате реструктуризации бизнес-процессы организованы так, что обеспечивают заводу достаточно стабильное и успешное положение и своей отрасли [3].

По-другому решили проблему реструктуризации на сталепрокатном заводе.

Пример 4. Орловский сталепрокатный заводе 1996 г. переживает уже вторую реструктуризацию. Первая состояла в децентрализации уп­равления и ресурсных потоков. В результате второй реструктуризации завод должен вновь объединиться. При этом речь идет об интеграции управления совокупностью дочерних предприятий и материнской фирмы, улучшении координации деятельности участников корпорации (в форме холдинга) для быстрейшего достижения стратегических целей. Однако ее проведение связано с особенностями экономических и социальных проблем региона. Так, 60% бизнеса в г. Орле связано со сталепрокатным заводом — ранее ведущим метизным предприятием России и крупнейшим в Европе. Производственная мощность в 1990 г. — 1 млн. 250 тыс. т метиз­ной продукции. Способствовало такому производству то, что в регионе других металлургических комбинатов нет.

Определенные сложности возникли во взаимоотношениях с постав­щиками. С самого начала завод был ориентирован на украинское сырье. Сейчас для такого сотрудничества требуются «живые» деньги, что для завода, как и для многих других российских предприятий, неприемлемо. Кро­ме того, в России упал спрос на метизы и вообще изменилась структура сбыта металлопродукции. В итоге в 1994 г. объемы производства сокра­тились на 90%. В настоящее время объем составляет 100 тыс. т. Завод оказался без сырья и оборотных средств, с задолженностью перед бюд­жетом. Такое положение привело к необходимости активного поиска но­вых потребителей и выхода на рынки стран СНГ.

Для решения названных проблем была осуществлена группировка по центрам прибыли и затрат: завод разделили на дочерние предприятия и поставили их в условия выживания. Это не вызвало затруднений, по­скольку производство состояло из нескольких не жестко связанных тех­нологических цепочек — каждая под определенный продукт. Таким обра­зом, дочерние предприятия могли самостоятельно работать на рынок. Однако опыта работы на рынке не было, и тогда решили основать специа­лизированные торговые фирмы. Схема работы получилась следующая. Основной поставщик инвестиционных ресурсов для завода — банк «Рос­сийский кредит» создал специальное предприятие ЗАО «Финансовый ме­неджмент», которое являлось «проводником» инвестиционных средств: оно получало кредиты, закупало сырье, передавало его дочернему обще­ству, а потом сбывало продукцию через специальные торговые фирмы.

В конечном счете сформировалась такая структура: завод обеспе­чивает только производство, а специализированные самостоятельные организации занимаются финансированием, снабжением и сбытом.

Одним из результатов реструктуризации стал рост профессиональ­ного уровня управления. Но вновь созданная структура оказалась мало­эффективной для ведения бизнеса. Поэтому стало необходимым объеди­нение дочерних предприятий, занимающихся как основной, так и вспомо­гательной деятельностью. Необходимость объединения была обусловлена существенной разницей в темпах прироста прибыли у некоторых дочер­них предприятий. Так, предприятия, занимающиеся вспомогательным про­изводством, развивались и эффективно работали, а у предприятий основ­ного производства по-прежнему были проблемы.

В этих условиях было принято решение о создании единой службы сбыта. Что касается снабжения, то решили свести к минимуму работу со сторонними организациями, оптимизировав всю систему управления, исключив излишнюю децентрализацию и дублирование функций. Иными словами, решено было выделить в холдинге в специальное подразделение ключевую функцию «маркетинг продукции». Эта мера не только способ­ствовала профессионализации сбыта, но и позволила организовать эффек­тивный контроль со стороны материнской фирмы за сбытом и финансо­выми потоками. Такой управленческий подход обеспечил эффективную координацию деятельности дочерних предприятий и их ориентацию на цели всего завода (холдинга) [4].

Причиной реструктуризации предприятия в ряде случаев служат обострение финансовых проблем, рост задолженности перед бюджетом и поставщиками.

Пример 5.Согласно антикризисной программе большая часть ос­новных фондов Ростсельмаша должна быть законсервирована, числен­ность работающих снизится с 21 до 13 500 чел. Ряд заводов и производств, входящих в Ростсельмаш, станут самостоятельными. Авторы программы предполагали, что обретение самостоятельности активизирует поиск сто­ронних заказов. В этих условиях сохранение мощностей под производство комбайнов формулировалось как обязательное.

Вместе с тем объемы производства резко снизились. Так, завод, рассчитанный на производство 35 500 комбайнов в год, в 1998 г. выпустил не более 1000, в 1999 г. — 1550, в 2000 г. — 1600 комбайнов.

После децентрализации управления и перехода на холдинговую си­стему предполагалось производить 5000 комбайнов в год при расширении объемов выпуска непрофильной продукции. У этой программы тут же появились противники. Их аргумент: Ростсельмаш потеряет свою долю рынка и ее захватят иностранные конкуренты. Более того, самостоятельный по­иск заказов при такой децентрализации управления производством нару­шит технологическую цепочку.

Потенциально такая опасность существует, но для Ростсельмаша данная схема управления была единственным выходом. В 1998 г. из бюд­жета на поддержание производства не было получено никаких средств, и задача сохранения производства в этой ситуации превратилась в ост­рейшую проблему. Добавим, что сельхозпроизводители в то время были не в состоянии приобретать сельхозтехнику даже в объеме 1000 единиц.

Сокращая производство в условиях сокращения платежеспособного рынка, Ростсельмаш пытается повысить конкурентоспособность своей продукции. Более того, была разработана программа выпуска новых комбайнов.

Таким образом, сокращение производства и уменьшение доли рын­ка стали характерными чертами новой стратегии Ростсельмаша. В настоя­щее время руководство стремится не только сохранить технологию производства комбайнов, наработанный организационный и технический опыт, но и внедрить ноу-хау, новые идеи и решения как основу будущего развития прежде всего для повышения качества конструкторских решений, совершенствования технологии (создания определенного технологического потенциала), организационной структуры и механизма сокращения издер­жек и не ставит целью доминирование на рынке. Отметим, что кризис 1998 года во многом помог Ростсельмашу восстановить положение на рынке комбайнов благодаря относительно низким ценам на продукцию. Это привлекло отечественных сельхозпроизводителей. Однако к середине 1999 г. инфляционные возможности расширения производства практически исчерпались. Поэтому в настоящее время необходима критическая оценка результатов работы Ростсельмаша по рыночным критериям, прежде всего стратегии развития [5].

Заметим, что стратегия реструктуризации бизнеса, выбранная некоторыми руководителями на основе собственного опыта, совпадает с рекомендациями консалтинговых фирм.

Пример 6.Чебоксарский агрегатный завод (ЧАЗ) в условиях командно регулируемой экономики выпускал запасные части для тракторов и комбайнов, а заготовками и комплектующими изделиями снабжал практически все тракторные и комбайновые заводы страны. Но 90-е годы круто переменили судьбу завода: разрыв прежних хозяйственных связей, невыполнение поставщиками сырья обязательств и невыполнение обязательств завода по отношению к покупателям, резкое падение спроса на сельскохозяйственную технику грозили довести завод до полного крах, Однако ЧАЗ в отличие от других предприятий не остановился, не было массовых сокращений персонала, сохранилась «социалка» — детские сады, пансионаты, базы отдыха.

Программа реструктуризации ЧАЗ состояла из пяти главных пунк­тов, которые постепенно и реализуются:

1) курс на постоянное обновление ассортимента продукции;

2) жесткая экономия;

3) внедрение новых управленческих технологий;

4) снижение цены на продукцию ради увеличения спроса;

5) выпуск товаров народного потребления.

Результаты налицо, они конкретны и материальны. С 1992 г. освоен выпуск 169 новых видов продукции. Завод располагает такими уникаль­ными производствами, как сталелитейный цех, позволяющий обеспечить наивысшие технические характеристики заготовок. К наиболее эффектив­ным и перспективным проектам заводских конструкторов относится ос­воение выпуска деталей ходовых систем для тракторов и экскаваторов. Задействованные производственные мощности в сочетании с высококва­лифицированным персоналом позволяют в короткие сроки наладить вы­пуск новых изделий от стадии разработки конструкторской документации до начала серийного производства [6].

Как мы уже говорили, целью реструктуризации является нахожде­ние способов вывода предприятия из кризисного положения, превраще­ние его в рентабельное производство. Анализ показывает, что такая реструктуризация необходима каждому предприятию и должна охватывать многие организационно-управленческие, финансовые и социальные аспекты деятельности предприятия. Речь идет о переориентации всех функ­ций предприятия на рыночный механизм получения прибыли.

Обобщая рассмотренный материал, касающийся реструктуризации бизнеса российских предприятий, можно выделить следующие основные компоненты.

1. Организационная структура как система служб, осуществляющих правление всеми видами деятельности предприятия, т.е. его менеджмент. Для совершенствования организационной структуры менеджерам высшего тепа необходимо решить следующие проблемы:

ü создать новый рыночный механизм управления, в частности, с целью преодоления недоверия потенциальных иностранных инвесторов к на­лей организационной системе;

ü пересмотреть взаимоотношения между службами (уменьшить число уровней подчиненности, сократить численность управленческого персонала);

ü пересмотреть количество и функции всех линейных служб;

ü сформировать на предприятии новую корпоративную культуру;

ü руководителям и топ-менеджерам освоить не свойственные им ранее функции маркетологов. Содержание товара, ценообразование, рек­лама, методы стимулирования продаж, формирования общественного мнения о предприятии и товаре — это неполный перечень вопросов, по которым руководители должны принимать решения;

ü разработать бизнес-план на средне- и краткосрочный период и дать его экономическое обоснование. Бизнес-планирование как комплексный взгляд на любое предложение должно войти в практику руководителей высшего и среднего звена;

ü обучать кадры, что является многоаспектной задачей: во-первых, планировать содержание обучения, сроки, объем; во-вторых, усиливать мотивацию применения полученных персоналом знаний; в-третьих, осу­ществлять контроль за уровнем профессиональных знаний и навыков работников.

2. Реструктуризация управления производственной деятельностью предприятия. Основная идея — выпуск конкурентоспособной продукции, главные характеристики которой — высокое качество и доступная цена.

3. Модернизация технической базы. Это прежде всего модерниза­ция самого продукта, которую можно провести двумя путями: используя свой потенциал или франчайзинг.

Руководство должно пересмотреть методы пополнения оборотных средств предприятия — наиболее эффективны расширение объема про­даж и совершенствование потребительных качеств выпускаемых товаров.

4. Режим строжайшей экономии всех ресурсов.

В России причиной нестабильности поставок и неоправданного роста цен на комплектующие, сырье и материалы является большое число посредников.

Важнейший элемент реструктуризации управления производством — качественно новая система служб снабжения и маркетинга, позволяющая сократить число посредников. Решение проблемы сбыта с подобных позиций создает условия для уменьшения числа бартерных сделок в хозяйственном обороте.

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Антикризисное управление: Учебное пособие

Б Антикризисное управление Учебное пособие М ИД ФБК ПРЕСС... СОДЕРЖАНИЕ...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Организация процессов реструктуризации

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Государственное управление системой финансового оздоровления
  С точки зрения оценки риска государственное управление значи­тельно меньше зависит от неопределенности внешней среды. Речь идет не только о том, что результатом недостаточно эффекти

Антикризисное управление в современных условиях
  Актуальной проблемой является выбор методов и процедур анти­кризисного управления на основе: Ø анализа финансово-экономического состояния и диагностики при­чин непла

Финансовые потоки в условиях антикризисного управления
  Неплатежи обусловлены многими макро- и микроэкономическими причинами. К числу макроэкономических причин неплатежей относится неуравновешенность спроса и предложения. Для восстановле

Предпосылки неплатежеспособности предприятия
  Банкротство является результатом кризисного финансового состоя­ния предприятия, при котором оно проходит путь от временной до устой­чивой неспособности удовлетворить требования кред

Комплексный подход к диагностике несостоятельности предприятия
  Финансовое состояние предприятия рассматривается как результат взаимодействия всех элементов его системы финансовых отношений и определяется всей совокупностью производственно-хозяй

Процедуры финансового оздоровления в процессе антикризисного управления
  Неплатежи предприятия, как правило, обусловлены недостатком ликвидных активов и прежде всего денежных средств для расчетов по обя­зательствам, связанным с текущей деятельностью. Обя

Процедуры экономии текущих затрат предприятия
Результаты анализа динамики потоков на счетах текущих обяза­тельств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном на­растании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный

Реструктуризация кредиторской задолженности пред­приятия
Меры финансового оздоровления, направленные на реструктури­зацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просро­ченной, могут предусматривать следующие процедуры: Ø от

Организация продажи имущества должника и работа с кредиторами
  После проведения инвентаризации и оценки имущества должника конкурсный управляющий приступает к продаже этого имущества на от­крытых торгах, если собранием (комитетом) кредиторов не

Порядок расчета с кредиторами
  Требования кредиторов удовлетворяются конкурсным управляющим в строгой очередности в соответствии с Гражданским кодексом Россий­ской Федерации (рис. 2.4 на с. 148). Вне оче

Государственное управление реструктуризацией
  В экономической жизни страны государство выступает как орган, устанавливающий правила поведения хозяйствующих субъектов на рын­ке и определяющий условия функционирования рыночных су

Стратегическое планирование предприятия
  Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач предприятия. При формулировании целей предприятия рекомендуется использовать количественные показатели

Стадии делового планирования при реорганизации предприятия
  Многие предприятия подлежат полной технической, экономической н финансовой реструктуризации с целью повышения эффективности их работы: выделению производственных единиц в качестве н

Формирование плана реорганизации
  План новых инвестиций служит той же цели, что реорганизацион­ный анализ: следует установить, имеет ли смысл проводить реконструк­цию. Однако некоторые исследования в рамках

Поставки
  Неудача в достижении целей любого проекта совершенствования производства может быть обусловлена проблемами в поставках сырья и комплектующих промышленных изделий. Сбои в производств

Анализ и деловое планирование расширения производства
  Анализ опыта работы ряда российских предприятий показывает, что расширение существующего производства возможно в таких направле­ниях: Ø увеличение объема выпуска про

Реинжиниринг: сущность и методология
Современные предприятия в значительной мере все еще базируют­ся на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаменталь­ном труде «Благосостояние нации», опубликованном в 1776 г. Производ­с

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса
  Параметр Совершенствование Реинжиниринг Уровень изменений Наращиваемый Радикаль

Особенности проекта реинжиниринга
  Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа: 1) разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать

Принципы перепроектирования бизнес-процессов
  Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определен­нее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов,

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
  Систематические исследования эффективности попыток реинжини­ринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжи

Подходы к разработке моделей бизнеса
  Так как реинжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса, то все известные методики моделирования бизнеса принадлежат к одн

Цели и стратегии на 1997 г.
  Основная стратегия, которая позволит достичь поставленных целей, сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках; усили

Программа работ по реформированию фирмы
  Комплексная диагностика дала следующие результаты. Сильные стороны фирмы: Ø достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий; Ø

Реализация программы реформирования
  Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагает­ся во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше, чем за рубежом, а вот процент реализации этих про

Целевые установки (траектория развития) на 1997 г.
  1. Рыночные цели — увеличить объем продаж в 1,71 раза, доведя его до 97,8 млрд. руб. 2. Производственные цели — обеспечить производство товарной продукции в объеме 94,2 млр

Выполнение работ по выводу предприятия из кризиса
  Первым шагом стало совместное с консультантами формирование новой организационной структуры завода, позволяющей наиболее эффективно использовать его сильные стороны (генеральный дир

Программа реформирования
  Реформирование и реструктуризацию ОАО «Истра-хлебопродукт» было намечено реализовать в два этапа. Этап 1 — предварительный (июль 1997 г.): разработка плана ре­структуризаци

Основные направления работы по выводу предприятия из кризиса
  На первом этапе работа проводилась по двум направлениям: 1) упорядочение отношений среди собственников — консолидация пакета акций (формирование собственника), позволившая

Основные результаты работ по реформированию
  К февралю 1997 г. руководство ОАО «Подольскогнеупор» осознало необходимость более тесных контактов с консультантами. По настоянию консультантов в апреле 1997 г. были создан

Результаты проделанной работы
  При реализации комплекса мер разработаны три бизнес-плана: 1) по развитию производства холодильной техники; 2) по развитию производства запорной арматуры;

Формирование инновационного стиля управления менеджера
  Важным элементом процесса антикризисного управления является привлечение такого необходимого в современных условиях ресурса, как инновация. В условиях усиления конкурентной борьбы в

Характеристика макроэкономической ситуации
  Макросреда объединяет внешние социальные и организационно-экономические характеристики, обязательно учитываемые руководством предприятия при разработке экономической стратегии и так

Описание основных элементов макроэкономической среды
  1. Безработица. Для экономики, базирующейся на рыночных ре­гуляторах, характерно существенное повышение уровня безработицы, обусловленное формированием реального рынка труда,

Организация производства
  В состав предприятия входит весь цикл производственных, обслу­живающих и управляющих подразделений. В основу обрабатывающих цехов положен принцип предметной спе­циализации,

Эксплуатация оборудования
  В механическом цехе неудовлетворительно эксплуатируется обору­дование. Завод несет большие потери из-за частых поломок оборудова­ния и медленного ремонта в связи с неудовлетворитель

Коэффициенты потребления сырья
  Тип сырья Объем сырья для производства единицы продукции

Система скидок на сырье
Тип сырья Объем закупки, млн. шт. Базовая цена, руб. Скидки, % Цена, руб. 1-9 1

Прогноз емкости рынков и цен на оборудование на 2000 г.
Вид оборудо­вания Емкость рынка, шт. Цены за единицу, млн. руб. Российская Федерация страны СНГ

Сценарий деловой игры
Все студенты разбиваются на пять команд, каждая из которых само­стоятельно проводит деловую игру. У каждой команды есть преподаватель-куратор. Команды распределяют роли руководителя — дире

Деловые игры в подготовке руководителей
Исходные данные по теме «Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»   В 1946 г. в Калининградской области была создана Пионерская база

Матрица финансовой стратегии
  Область деятельности РФД << 0 (торможение) РФД = 0 (стабилизация) РФД >>0 (ускорение)

Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих
  Деловая игра «Стратегия и тактика деятельности антикризисного управляющего» представляет собой имитацию работы управляющего в процессе подготовки к утверждению на должность в период

Матрица проблем
 

График проведения игры
  Этапы проведения Время проведения Подготовка к игре. Знакомство с целями, задачами и правилами игры 10.00

Игровой бюджет
  Каждый участник получает стартовый капитал в размере 250 бал­лов. В игре можно заработать до 1500 баллов. Основной источник дохода участников в ходе игры — призовой фонд, р

Визитная карточка команды антикризисного управления предприятием
  Команда ___________________________________________________________________ Девиз ___________________________________________________________________ Состав команд

Экономические показатели предприятия
  Основные показатели, необходимые участникам игры, приведены в табл. 6.7 и 6.8 (с. 476).   Таблица 6.7 Реализация продукции и затраты (в месяц) (данны

Структура плана внешнего управления
  1. Общая характеристика предприятия, его финансового состояния, основных проблем управления предприятием. 2. Стратегические цели внешнего управления, основные направле­ния

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия
  Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является ос­новным документом для санации неплатежеспособных предприятий, него разработка обязательна при проведении реорганизационн

Баланс денежных расходов и поступлений
(млн. руб.) Статьи расходов и поступлений Период квартал полугодие I

Прогноз доходов и затрат
  Показатели Период квартал полугодие I II III

Баланс активов и пассивов предприятия
Активы Год Пассивы Год

Потребность в инвестициях и источники их финансирования
  Показатели Квартал I II III IV 1. Потребность в инвести

Бизнес-планирование на неплатежеспособном предприятии
  Бизнес-планирование приобретает особый смысл в случаях, когда рассматриваются вопросы о судьбе неплатежеспособных предприятий. С появлением Федерального закона от 8 января

Функции консультанта по инвестиционному проектированию
  Консультант по инвестиционному проектированию на первом этапе анализирует инвестиционную привлекательность предприятия, определяя, к каким именно инвестиционным ресурсам и в каком о

Разработка стратегии развития предприятия
  Главной целью каждого предприятия является получение максиму­ма прибыли в течение длительного периода устойчивой работы. Перспективное развитие предприятия обеспечивается п

Стратегия низкой цены
Маркетинг Цена ниже средней; затраты на сервис и исследования ниже средних; реклама — средняя или нише средней Производство

Организация возбуждения производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия
  1. Основные признаки несостоятельности (банкротства) предприятия. 2. Порядок определения состава и размера денежных обязательств и обязательных платежей. 3. Какие

Временное наблюдение
  1. Какова норма по имущественным взысканиям с должника с момен­та вынесения арбитражным судом определения о возбуждении производ­ства по делу о несостоятельности (банкротстве) должн

Организация собрания кредиторов и подготовка материалов для арбитражного суда по вынесению решения о признании должника банкротом
  1. Продолжительность периода, в течение которого временный уп­равляющий обязан издать приказ о подготовке к судебному разбиратель­ству. 2. Проведение общего собрания трудов

Внешний управляющий
  1. Кандидатура внешнего управляющего (требования; предложение кандидатур; порядок утверждения и выбора; сроки). 2. Заседание арбитражного суда (подготовка; роль и обязатель

Конкурсное производство
  1. Каково основное содержание конкурсного производства? 2. Сроки проведения конкурсного производства в соответствии с за­конодательством о банкротстве. 3. Обращени

Обязанности конкурсного управляющего
1. Отношения конкурсного управляющего с руководством должни­ка, их форма и содержание. 2. Первоочередные меры конкурсного управляющего. 3. Меры по взаимодействию конкурсного управ

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги