рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Выполнение работ по выводу предприятия из кризиса

Выполнение работ по выводу предприятия из кризиса - раздел Философия, Антикризисное управление: Учебное пособие   Первым Шагом Стало Совместное С Консультантами Формирование Н...

 

Первым шагом стало совместное с консультантами формирование новой организационной структуры завода, позволяющей наиболее эффективно использовать его сильные стороны (генеральный директор, готовый проводить реформы, устойчивое, а по отдельным видам продукции почти монопольное положение на рынке, грамотные специалисты, среднеизношенное оборудование и пр.).

Сформировали команду единомышленников, поставившую своей целью поднять завод.

Работа по реформированию системы управления заводом, позволя­ющая построить отношения с рынком на новых принципах, потребовала твердой кадровой политики. Некоторые подразделения завода были полностью преобразованы (службы главного инженера, технического директора, планово-экономическая, информационная и др.). Начали внедрять новые информационные технологии (технологии управления).

Был выпущен ряд приказов о реорганизации структур управления. Введена контрактная система для всех работников (начали с верхнего уровня управления), а также новая структура управления общими вопросами и персоналом предприятия. Разработано положение о персо­нале. Оговорен диапазон ответственности, созданы должностные инструк­ции для всех работников завода. Построена новая система взаимоотно­шений между подразделениями и специалистами.

Начали использоваться эффективные толлинговые схемы работы, позволяющие оптимизировать налогообложение, эффективно аккумули­ровать прибыль и реинвестировать ее в развитие производства.

Итак, руководители завода и консультанты разработали стратегию ОАО«ВЭМЗ», направленную на занятие лидирующего положения на рын­ке средних электродвигателей.

Были преобразованы организационная структура завода, кадровая и маркетинговая политика.

В рамках разработанной стратегии развития по-новому организовали отношения с дилерами: подписали договоры о базовых денежных ценах и установили согласованную систему скидок (в зависимости от объ­емов, сроков оплаты, «качества» денег).

Руководители ОАО «ВЭМЗ» приняли решение о прекращении всех неконтролируемых взаимозачетов. Взаимозачеты решили проводить толь­ко в интересах поставщиков электроэнергии (энергосистем), тепла и пр. и только самим заводом.

Основные результаты, достигнутые ОАО «ВЭМЗ»

 

Комплексное решение проблемы позволило заводу выжить и «набрать обороты». За год работы выручка от реализации возросла на 35%, производство товарной продукции — на 58%.

Результатом принятия соответствующих мер стало уменьшение затрат производству товарной продукции на 14%.

Проведение маркетинговых исследований и активной работы на рынке электродвигателей привело к изменению структуры производства моделей электродвигателей с увеличением выпуска продукции, пользую­щейся наибольшим спросом.

Увеличилась доля производства электродвигателей новых моделей и общем выпуске. Она составила 72% общего выпуска, т.е. явно наметился переход на наиболее конкурентоспособные виды продукции.

Кроме того, завод упрочил лидерские позиции по электродвигате­лям. Если доля ОАО «ВЭМЗ» в 1996 г. на рынке отечественных электродвигателей по отдельным категориям составляла 39%, то уже в 1997 г. эта доля повысилась до 57%.

В условиях, когда ОАО «ВЭМЗ» является успешно развивающим­ся предприятием, основная цель завода состоит уже не только в сохране­нии и укреплении своего места на рынке, но и обеспечении как можно большего отрыва от конкурентов.

Современный рынок требует не только товаров, но и услуг, т.е. изделий в комплекте, максимально соответствующих индивидуальным требованиям заказчика. У завода есть техническая возможность выполнить это требование рынка. На базе собственного чугунолитейного и механического производств продолжается работа по освоению выпуска насосов, осваиваются другие виды продукции.

Для решения задач в области финансово-экономической и маркетинговой политики осуществляется переход на современные методы компьютерного учета, уход от «котлового» метода работы с затратами, использование противозатратных экономических механизмов. Необходи­мость дальнейших усилий, прилагаемых в этом направлении, очевидна.

Моральный климат на заводе стал более здо­ровым, коллектив почувствовал возможность выхода из кризиса, а глав­ное — стал активным участником процесса улучшений. Успешное разви­тие завода — основная идея сплоченного коллектива, готового воплощать ее в жизнь.

Пример 5.Открытое акционерное общество «Истра-хлебопродукт» является одним из крупнейших комбинатов по производству муки и комбикормов. Доля рынка Московской области по муке у комбината — 21 %, доля рынка по комбикормам — 10%. Комбинат был построен примерно 15 лет назад недалеко от г. Истра в поселке Холщевики рядом с крупнейшей в то время Глебовской птицефабрикой, которую он должен был обеспечивать комбикормами. На комбинат были привлечены молодые и достаточно квалифицированные кадры.

С началом рыночной реформы на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спадобъемов реализации и соот­ветственно производства, вызванный неумением работать в новых условиях. К октябрю 1996 г., когда были приглашены консультанты, по сравне­нию с 1995 г. производство муки упало более чем на 40%, а комбикормов почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30%), разорение многих птицефабрик(в том числе близлежащих) и живот­новодческих ферм, отсутствие оборотных средств, которые остро необходимы для такой перерабатывающей промышленности, и др. Следует отме­тить, что предприятие продолжало выплачивать достаточно большую зара­ботную плату своим работникам. Это ускорило процесс проедания обо­ротных средств. Руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» стало ощущать приближение глубокого кризиса и возможного разорения предприятия.

В сентябре — октябре 1996 г. было решено провести комплексную диагностику состояния предприятия и наметить пути выхода из сложив­шейся ситуации. Комплексное обследование предприятия показало, что предприятие находится в предбанкротном состоянии. На предприятии во­обще не было современных систем управления. Но что хуже, отсутство­вала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы ве­сти предприятие по пути перемен. Все функции управления выполнял толь­ко директор. В анонимных социологических исследованиях подавляющее большинство работников во всех бедах винило только директора, кото­рый не хочет делиться властью, что, по сути, делает их жертвами обстоя­тельств и плохого руководства. Директор же в личных беседах говорил, что вполне готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно. Налицо были типич­ные проблемы управления и отсутствия управленческих навыков, как на многих российских предприятиях.

Программа первоочередных мероприятий

 

Входе комплексной диагностики была разработана программа, в ко­торую вошли следующие первоочередные мероприятия по выводу пред­приятия из кризиса и повышению эффективности работы за счет собствен­ных резервов управления:

Ø активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, грамотная работа с потребителем;

Ø создание эффективной маркетинговой службы, реализующей ос­новные стратегические задачи ОАО «Истра-хлебопродукт»;

Ø создание механизма управления но результатам (включая опре­деление целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);

Ø формирование команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;

Ø переориентация на потребителя, создание эффективной техноло­гии обслуживания клиента;

Ø формирование эффективной финансовой политики, создание еди­ной системы бухгалтерского учета и финансового планирования, а также системы управленческого учета;

Ø изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Ø выделение ЦФО (дохода, прибыли, затрат и инвестиций);

Ø создание системы управления персоналом;

Ø обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование командно главным направлени­ям деятельности;

Ø приобретение и освоение компьютеризованных систем поддерж­ки принятия решений по направлениям — управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности, постановка налогового планирования на предприятии.

Тогда же был разработан план-график первоочередных мероприятий:

Ø ускоренное разворачивание маркетинговой службы (кандидатура руководителя выдвигалась из состава управленцев среднего звена пред приятия)со всем комплексом мероприятий (22.10.96 — 01.12.96);

Ø ускоренная переработка и реализация запасов сырья для высво­бождения оборотных средств (до 01.01.97);

Ø реорганизация структуры управления предприятием (до 01.12.96), четкое распределение функций, делегирование ответственности и полно­мочий (до 01.12.96);

Ø выявление структурных подразделений, способных приносить при­быль, с целью их ступенчатого перехода в ЦФО (с 22.10.96);

Ø проведение комплекса работ по созданию команды единомышлен­ников ОАО «Истра-хлебопродукт», повышение уровня информированно­сти коллектива (22.10.96—01.01.97);

Ø внедрение информационных технологий поддержки принятия решений — управление ассортиментом, издержками, финансовое планиро­вание и др. (с 22.10.96) и обучение персонала решению конкретных задач управления с использованием вычислительной техники (до 01.01.97);

Ø направление существующих резервов, в том числе налоговых, на осуществление перспективных проектов (22.10.96 — 01.01.97);

Ø переход на мини-энергетику (22.10.96 — 01.03.97); » разработка и внедрение прогрессивной системы стимулирования персонала (до 01.01.97);

Ø использование технологии управления по результатам, создание системы управленческого учета и финансового планирования (01.12.96 - 01.07.97).

Все эти мероприятия могли, по оценкам, дать эффект увеличения оборота в 1,5—2 раза и экономии издержек до 20% себестоимости продукции.

Предприятие решило в дальнейшем самостоятельно, без консультантов реализовывать программу реформирования. В ноябре — декабре 1996 г. наблюдался некоторый подъем производства (на треть по муке и на 40,4% по комбикормам). Однако ОАО «Истра-хлебопродукт» намеченные мероприятия в основном не выполнило. Резервы были мобилизо­ваны лишь в направлении экономии оплаты труда, некоторой экономии электроэнергии и сокращения социальной сферы. Не были решены основные проблемы управления предприятием. В результате с января 1997 г. продолжился спад производства. Через восемь месяцев — к июлю обороты предприятия сократились на 25% от уровня октября предыдущего года. При этом в целом наблюдалась благоприятная рыночная ситуация: относительная стабилизация на рынке муки и комбикормов, платежеспо­собный спрос по сравнению с другими отраслями промышленности, на­личие успешно работающих аналогичных предприятий.

В июне 1997 г. руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» решило пойти на разработку и срочную реализацию программы реформирования и реструктуризации предприятия, поскольку при существующих тенден­циях спада производства предприятие могло в ближайшее время (через 3—6 месяцев) стать полным банкротом или попасть в полную зависи­мость от инвестора. Снова пригласили специалистов-консультантов, вы­полнявших в октябре 1996 г. комплексную диагностику предприятия. Ра­бота консультантов оплачивалась в определенном проценте от дополни­тельной прибыли.

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Антикризисное управление: Учебное пособие

Б Антикризисное управление Учебное пособие М ИД ФБК ПРЕСС... СОДЕРЖАНИЕ...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Выполнение работ по выводу предприятия из кризиса

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Государственное управление системой финансового оздоровления
  С точки зрения оценки риска государственное управление значи­тельно меньше зависит от неопределенности внешней среды. Речь идет не только о том, что результатом недостаточно эффекти

Антикризисное управление в современных условиях
  Актуальной проблемой является выбор методов и процедур анти­кризисного управления на основе: Ø анализа финансово-экономического состояния и диагностики при­чин непла

Финансовые потоки в условиях антикризисного управления
  Неплатежи обусловлены многими макро- и микроэкономическими причинами. К числу макроэкономических причин неплатежей относится неуравновешенность спроса и предложения. Для восстановле

Предпосылки неплатежеспособности предприятия
  Банкротство является результатом кризисного финансового состоя­ния предприятия, при котором оно проходит путь от временной до устой­чивой неспособности удовлетворить требования кред

Комплексный подход к диагностике несостоятельности предприятия
  Финансовое состояние предприятия рассматривается как результат взаимодействия всех элементов его системы финансовых отношений и определяется всей совокупностью производственно-хозяй

Процедуры финансового оздоровления в процессе антикризисного управления
  Неплатежи предприятия, как правило, обусловлены недостатком ликвидных активов и прежде всего денежных средств для расчетов по обя­зательствам, связанным с текущей деятельностью. Обя

Процедуры экономии текущих затрат предприятия
Результаты анализа динамики потоков на счетах текущих обяза­тельств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном на­растании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный

Реструктуризация кредиторской задолженности пред­приятия
Меры финансового оздоровления, направленные на реструктури­зацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просро­ченной, могут предусматривать следующие процедуры: Ø от

Организация продажи имущества должника и работа с кредиторами
  После проведения инвентаризации и оценки имущества должника конкурсный управляющий приступает к продаже этого имущества на от­крытых торгах, если собранием (комитетом) кредиторов не

Порядок расчета с кредиторами
  Требования кредиторов удовлетворяются конкурсным управляющим в строгой очередности в соответствии с Гражданским кодексом Россий­ской Федерации (рис. 2.4 на с. 148). Вне оче

Государственное управление реструктуризацией
  В экономической жизни страны государство выступает как орган, устанавливающий правила поведения хозяйствующих субъектов на рын­ке и определяющий условия функционирования рыночных су

Организация процессов реструктуризации
  Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и модернизации оборудования, проводимыми на уровне предприятия, приобретает все большее значение для российских

Стратегическое планирование предприятия
  Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач предприятия. При формулировании целей предприятия рекомендуется использовать количественные показатели

Стадии делового планирования при реорганизации предприятия
  Многие предприятия подлежат полной технической, экономической н финансовой реструктуризации с целью повышения эффективности их работы: выделению производственных единиц в качестве н

Формирование плана реорганизации
  План новых инвестиций служит той же цели, что реорганизацион­ный анализ: следует установить, имеет ли смысл проводить реконструк­цию. Однако некоторые исследования в рамках

Поставки
  Неудача в достижении целей любого проекта совершенствования производства может быть обусловлена проблемами в поставках сырья и комплектующих промышленных изделий. Сбои в производств

Анализ и деловое планирование расширения производства
  Анализ опыта работы ряда российских предприятий показывает, что расширение существующего производства возможно в таких направле­ниях: Ø увеличение объема выпуска про

Реинжиниринг: сущность и методология
Современные предприятия в значительной мере все еще базируют­ся на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаменталь­ном труде «Благосостояние нации», опубликованном в 1776 г. Производ­с

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса
  Параметр Совершенствование Реинжиниринг Уровень изменений Наращиваемый Радикаль

Особенности проекта реинжиниринга
  Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа: 1) разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать

Принципы перепроектирования бизнес-процессов
  Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определен­нее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов,

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
  Систематические исследования эффективности попыток реинжини­ринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжи

Подходы к разработке моделей бизнеса
  Так как реинжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса, то все известные методики моделирования бизнеса принадлежат к одн

Цели и стратегии на 1997 г.
  Основная стратегия, которая позволит достичь поставленных целей, сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках; усили

Программа работ по реформированию фирмы
  Комплексная диагностика дала следующие результаты. Сильные стороны фирмы: Ø достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий; Ø

Реализация программы реформирования
  Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагает­ся во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше, чем за рубежом, а вот процент реализации этих про

Целевые установки (траектория развития) на 1997 г.
  1. Рыночные цели — увеличить объем продаж в 1,71 раза, доведя его до 97,8 млрд. руб. 2. Производственные цели — обеспечить производство товарной продукции в объеме 94,2 млр

Программа реформирования
  Реформирование и реструктуризацию ОАО «Истра-хлебопродукт» было намечено реализовать в два этапа. Этап 1 — предварительный (июль 1997 г.): разработка плана ре­структуризаци

Основные направления работы по выводу предприятия из кризиса
  На первом этапе работа проводилась по двум направлениям: 1) упорядочение отношений среди собственников — консолидация пакета акций (формирование собственника), позволившая

Основные результаты работ по реформированию
  К февралю 1997 г. руководство ОАО «Подольскогнеупор» осознало необходимость более тесных контактов с консультантами. По настоянию консультантов в апреле 1997 г. были создан

Результаты проделанной работы
  При реализации комплекса мер разработаны три бизнес-плана: 1) по развитию производства холодильной техники; 2) по развитию производства запорной арматуры;

Формирование инновационного стиля управления менеджера
  Важным элементом процесса антикризисного управления является привлечение такого необходимого в современных условиях ресурса, как инновация. В условиях усиления конкурентной борьбы в

Характеристика макроэкономической ситуации
  Макросреда объединяет внешние социальные и организационно-экономические характеристики, обязательно учитываемые руководством предприятия при разработке экономической стратегии и так

Описание основных элементов макроэкономической среды
  1. Безработица. Для экономики, базирующейся на рыночных ре­гуляторах, характерно существенное повышение уровня безработицы, обусловленное формированием реального рынка труда,

Организация производства
  В состав предприятия входит весь цикл производственных, обслу­живающих и управляющих подразделений. В основу обрабатывающих цехов положен принцип предметной спе­циализации,

Эксплуатация оборудования
  В механическом цехе неудовлетворительно эксплуатируется обору­дование. Завод несет большие потери из-за частых поломок оборудова­ния и медленного ремонта в связи с неудовлетворитель

Коэффициенты потребления сырья
  Тип сырья Объем сырья для производства единицы продукции

Система скидок на сырье
Тип сырья Объем закупки, млн. шт. Базовая цена, руб. Скидки, % Цена, руб. 1-9 1

Прогноз емкости рынков и цен на оборудование на 2000 г.
Вид оборудо­вания Емкость рынка, шт. Цены за единицу, млн. руб. Российская Федерация страны СНГ

Сценарий деловой игры
Все студенты разбиваются на пять команд, каждая из которых само­стоятельно проводит деловую игру. У каждой команды есть преподаватель-куратор. Команды распределяют роли руководителя — дире

Деловые игры в подготовке руководителей
Исходные данные по теме «Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»   В 1946 г. в Калининградской области была создана Пионерская база

Матрица финансовой стратегии
  Область деятельности РФД << 0 (торможение) РФД = 0 (стабилизация) РФД >>0 (ускорение)

Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих
  Деловая игра «Стратегия и тактика деятельности антикризисного управляющего» представляет собой имитацию работы управляющего в процессе подготовки к утверждению на должность в период

Матрица проблем
 

График проведения игры
  Этапы проведения Время проведения Подготовка к игре. Знакомство с целями, задачами и правилами игры 10.00

Игровой бюджет
  Каждый участник получает стартовый капитал в размере 250 бал­лов. В игре можно заработать до 1500 баллов. Основной источник дохода участников в ходе игры — призовой фонд, р

Визитная карточка команды антикризисного управления предприятием
  Команда ___________________________________________________________________ Девиз ___________________________________________________________________ Состав команд

Экономические показатели предприятия
  Основные показатели, необходимые участникам игры, приведены в табл. 6.7 и 6.8 (с. 476).   Таблица 6.7 Реализация продукции и затраты (в месяц) (данны

Структура плана внешнего управления
  1. Общая характеристика предприятия, его финансового состояния, основных проблем управления предприятием. 2. Стратегические цели внешнего управления, основные направле­ния

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия
  Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является ос­новным документом для санации неплатежеспособных предприятий, него разработка обязательна при проведении реорганизационн

Баланс денежных расходов и поступлений
(млн. руб.) Статьи расходов и поступлений Период квартал полугодие I

Прогноз доходов и затрат
  Показатели Период квартал полугодие I II III

Баланс активов и пассивов предприятия
Активы Год Пассивы Год

Потребность в инвестициях и источники их финансирования
  Показатели Квартал I II III IV 1. Потребность в инвести

Бизнес-планирование на неплатежеспособном предприятии
  Бизнес-планирование приобретает особый смысл в случаях, когда рассматриваются вопросы о судьбе неплатежеспособных предприятий. С появлением Федерального закона от 8 января

Функции консультанта по инвестиционному проектированию
  Консультант по инвестиционному проектированию на первом этапе анализирует инвестиционную привлекательность предприятия, определяя, к каким именно инвестиционным ресурсам и в каком о

Разработка стратегии развития предприятия
  Главной целью каждого предприятия является получение максиму­ма прибыли в течение длительного периода устойчивой работы. Перспективное развитие предприятия обеспечивается п

Стратегия низкой цены
Маркетинг Цена ниже средней; затраты на сервис и исследования ниже средних; реклама — средняя или нише средней Производство

Организация возбуждения производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия
  1. Основные признаки несостоятельности (банкротства) предприятия. 2. Порядок определения состава и размера денежных обязательств и обязательных платежей. 3. Какие

Временное наблюдение
  1. Какова норма по имущественным взысканиям с должника с момен­та вынесения арбитражным судом определения о возбуждении производ­ства по делу о несостоятельности (банкротстве) должн

Организация собрания кредиторов и подготовка материалов для арбитражного суда по вынесению решения о признании должника банкротом
  1. Продолжительность периода, в течение которого временный уп­равляющий обязан издать приказ о подготовке к судебному разбиратель­ству. 2. Проведение общего собрания трудов

Внешний управляющий
  1. Кандидатура внешнего управляющего (требования; предложение кандидатур; порядок утверждения и выбора; сроки). 2. Заседание арбитражного суда (подготовка; роль и обязатель

Конкурсное производство
  1. Каково основное содержание конкурсного производства? 2. Сроки проведения конкурсного производства в соответствии с за­конодательством о банкротстве. 3. Обращени

Обязанности конкурсного управляющего
1. Отношения конкурсного управляющего с руководством должни­ка, их форма и содержание. 2. Первоочередные меры конкурсного управляющего. 3. Меры по взаимодействию конкурсного управ

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги