рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Формирование инновационного стиля управления менеджера

Формирование инновационного стиля управления менеджера - раздел Философия, Антикризисное управление: Учебное пособие   Важным Элементом Процесса Антикризисного Управления Является ...

 

Важным элементом процесса антикризисного управления является привлечение такого необходимого в современных условиях ресурса, как инновация. В условиях усиления конкурентной борьбы выживаемость достигается посредством организации инновационного процесса на предприя­тии и управления им. Налаживание инновационного процесса, понима­емого как достижение сбалансированности различных направлений дея­тельности при контроле за рентабельностью работы каждого подразделе­ния предприятия, сталкивается с большими трудностями. Проведенный нами анализ опыта российских предприятий в этой области показывает, что трудности связаны с возникновением как организационных, так и пове­денческих проблем. Речь, в частности, идет о формировании образа мыш­ления руководителей и специалистов, который соответствовал бы характеру и целям инновационного процесса.

Выработка требований к руководителю для обеспечения им эффективного инновационного процесса предполагает анализ механизма и ин­струментария работы инновационного менеджера. Важным моментом управления такого рода процессами является достижение цели (управление по целям, целевое управление, целевой подход), а обязательным атрибутом — наличие цели. Трактование природы понятия «цель» меня­лось с развитием менеджмента. Так, в начале XX пека и основу целевого подхода закладывалась идея задания заявленной цели. Эту идею в теории научного менеджмента разрабатывал, например, Ф. Тейлор. Каждый ра­ботник организации должен иметь нормативное задание. Это важнейшее требование рациональной работы; причем индивидуальные и организаци­онные задания должны быть соотнесены так, чтобы выполнение мерного приводило к достижению целей второго. Задание не может быть не чем иным, как целью, которую нельзя определять чисто случайно и теорети­чески. Цель есть прямое следствие хорошо продуманного процесса изме­рения и синтеза.

Развитие менеджмента определило переход от управления по зада­нию к формулированию обоснованных целей и целевому управлению. В на­учных разработках отмечается, что цель является одним из элементов по­ведения и созидательной деятельности человека и характеризуется пред­восхищением результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств.

Цель — это конечный результат, который необходимо получить после завершения некоторых действий. Единственное, имеющее право на существование, определение цели бизнеса выглядит так: нужно создавать покупателя.

Ограниченность рассмотренных подходов к содержанию целей со­стоит в том, что они строятся на классической парадигме целей. В совре­менной постановке вопроса процесс формулирования целей зависит от внешнего окружения и уровня мышления менеджера, во многом характе­ризуется неопределенностью и построен на принципах логического инкрементализма. Следствие та кого характера процесса постановки целей — утверждение о том, что существует столько программ целевого управле­ния, сколько организационных структур имеется в распоряжении руково­дителя. Иными словами, количество организационных структур управления, которое руководитель реально может сформировать для управления предприятием, определяет наборы программ целевого управления.

Ядром стратегии управления по целям является процесс достиже­ния выдвинутых целей с оптимальными затратами. Процесс целедостижения основной в регулировании поведения работников. Такая его роль опре­деляет значение процесса постановки целей в управлении персоналом.

Главные задачи, которые решаются в рамках целевого управления, следующие:

1) концентрация внимания и усилий на определенных направлениях;

2) формирование нормативов для сопоставления результатов;

3) создание механизма для обновления ресурсов;

4) целенаправленное влияние на структуру и мотивы действий каж­дого работника и персонала предприятия в целом.

Процедура, с помощью которой устанавливают цели, может при правильном подходе служить средством мотивации для достижения ре­зультатов. В рамках рассмотренного подхода был проанализирован про­цесс постановки целей на ряде передовых предприятий (подробнее см. в разделе 4.5). Исследования позволили выявить специфику воздействия процесса постановки целей на результативность деятельности персонала. Так, в ходе исследований было установлено, что:

Ø при наличии трудных целей получается более высокий результат, чем при наличии простых целей;

Ø при наличии конкретных сложных целей получается более высокий результат, чем при отсутствии целей или их постановке в общем виде, например: делайте максимум возможного;

Ø цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, участие в принятии решений, конкуренция.

Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод, использу­емый менеджерами для придания процессу постановки цели операциональ­ного характера. Процесс УПЦ можно представить схематично (рис. 5.5).

Первые шаги процесса управления по целям рассмотрим на приме­ре положения из проекта менеджмента ОАО «Владимирский электромо­торный завод». В соответствии с данным проектом управление по целям выстроено согласно критерию результативности деятельности персонала.

 

 

 


Рис. 5.5. Процесс управления по целям

 

Миссией предприятия является разработка и производство долго­вечных электронных приборов, обеспечивающих потребителя высокока­чественной теле- и радиосвязью, и приборов, обеспечивающих безопас­ные условия при использовании газового оборудования.

На этой базе общефирменные цели (на 1,5 года) сформулированы следующим образом:

1) добиться объема продаж разрабатываемых приборов и оказыва­емых услуг, который обеспечит содержание не менее 1500 человек с зара­ботной платой не менее 1200 руб. в месяц на одного человека;

2) снизить общезаводские накладные расходы на 50%;

3) повысить фондоотдачу на 5%.

Процесс УПЦ включен в общую систему управления результатив­ностью деятельности персонала по общей схеме, приведенной на рис. 5.6.

 

 


Рис. 5.6.Процесс управления но целям на основе данных о результативности

 

Отметим, что систематическая работа по формулированию целей рассматривается как ключевой элемент процесса повышения результа­тивности деятельности персонала. Анализ ряда устойчиво работающих предприятий позволил выявить требования к процедуре постановки це­лей для обеспечения эффективности УПЦ. К таким требованиям отнесем следующие:

1) цели должны быть качественно оцениваемыми;

2) результаты должны быть однозначными;

3) при постановке целей нужно определять сроки их достижения;

4) цели должны быть мобилизующими, недостижимыми;

5) необходимо предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь целей;

6) с именно такой постановкой целей должно быть согласно большинство членов коллектива предприятия;

7) должна быть распределена ответственность за достижение целей.

Цели определяются чаще всего как ожидаемое состояние организационной системы для достижения определенных результатов. Вместе с тем результаты могут оказаться не соответствующими ожиданиям и даже про­тиворечить им.

В связи с этим можно выделить следующие уровни постановки целей:

1) цель как деятельность (что-нибудь делать);

2) цель как результат (добиваться каких-либо результатов);

3) цель как процесс (добиваться бесперебойного протекания работы);

4) цель как достижение определенного состояния (например, ста­бильного), возможности нейтрализовать нежелательные отклонения.

Иными словами, для того чтобы достичь высокой эффективности управления по целям, нужно систематизировать работу, сформировать у менеджера определенную позицию и составить алгоритм действий с учетом основных особенностей управления предприятием при возникнове­нии кризисных явлений.

Формирование инновационного стиля управления, главным инст­рументом которого является УПЦ, осуществляется поэтапно. Содержа­ние первого этапа, как показывает анализ работы российских предприя­тий,— формирование процессов постановки целей на основе анализа до­стигнутого. Необходимо отметить, что упорядочение такой деятельности в российских условиях дает ощутимый результат. При этом важен не только широкий спектр показателей деятельности, но и итерационный характер постановки целей, описываемых выбранными показателями.

В качестве примера можно рассмотреть процесс анализа достигнутых результатов для выработки целей в ОАО «Владимирский электромоторный завод» по пяти ключевым направлениям.

1. Анализ производительности труда.

При анализе производительности труда изучаются такие показате­ли предприятия, как объем товарного выпуска, период рабочего времени и среднегодовая численность работающих.

Производительность труда (Пр) рассчитывается по формуле

 

Пр = Q : Т, или Q : U.

 

где Q — объем товарного выпуска;

Т — период рабочего времени (квартал, год);

U — среднегодовая численность работающих.

 

Таким образом, взяв показатель объема товарного выпуска на ОАО «ВЭЗ» за 1997 год, равный 45 000 000 тыс. руб. при среднегодовой чис­ленности 4500 чел., получим выработку на одного человека — 10 000 тыс. руб.

По аналогичным показателям за несколько предыдущих лет пост­роим график (рис. 5.7 на с. 412).

Опираясь на приведенные данные, можно сделать вывод о том, что на предприятии наблюдается положительная динамика производительно­сти труда.

2. Анализ полных издержек.

Для снижения издержек проводится их анализ, который дает менед­жерам предприятия возможность ясно представить себе направления сокращения этих издержек. Дли расчетов используется формула полных из­держек (Сп):

 

Сп = См + Сзп + Нр ,

 

где См — затраты на материалы и комплектующие;

Сзп — затраты на заработную плату; Нр — накладные расходы.

3. Определение конкурентоспособности товаров по качественным характеристикам.

Для определения конкурентоспособности товаров рассчитывают индекс качества (У) как отношение полученных качественных показателей к базовым:

 

У = Пп ´ Ц : Пб,

 

где Пп — полученные показатели качества товара;

Пб — базовые показатели; Ц — ценовой эквивалент.

 
 


Рис.5.7. Динамика производительности труда в 1993—1997 гг.

 

При У > 1 требуется пересмотр базовых показателей качества с целью максимального задействования имеющихся резервов.

При У = 1 требуется проведение мероприятий по сохранению достигнутых качественных показателей.

При У < 1 требуется интенсификация усилий по улучшению каче­ственных показателей, характеризующих продукцию, например, улучше­ние дизайна изделия, ужесточение технических условий и разработка но­вой упаковки.

На сегодняшний день индекс качества продукции ОАО «ВЭЗ» меньше 1 , поэтому на предприятии предусмотрен ряд мер по модернизации товаров и производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемых изделий.

4. Анализ показателей объема.

По этому направлению используют, например, показатели объема выпуска продукции (Qвып) и объема продаж по конкретным видам продукции (Qпрод). Для этого применяются формулы

Qвып = С ´ N;

Qпрод = Ц ´ N,

 

где С — себестоимость продукции;

N — количество единиц продукции; Ц — цена продукции.

На сегодняшний день на ОАО «ВЭЗ» отношение объема выпущен­ной продукции к объему продаж колеблется по разным группам продук­ции от 20 до 100%. Это предполагает дифференцированный подход к пла­нированию выпуска продукции каждой из групп при разработке стратегии экономического развития от интенсификации выпускало полного его пре­кращения в зависимости от причин, порождающих снижение показателей объема. Так, было принято решение о прекращении выпуска ряда пози­ций товаров народного потребления в связи с невозможностью их модернизации из-за морального старения. Товары некоторых других групп в результате принятых мер получили новую жизнь.

5. Анализ динамики прибыли и рентабельности.

В ходе разработки данного направления были определены величи­ны показателей прибыли и рентабельности, так как с их помощью наибо­лее правильно можно судить о целесообразности выпуска того или иного продукта.

Прибыль, получаемая от реализации товара (П), рассчитывается по формуле

 

П = В - С,

 

где В — выручка за год; С — себестоимость выпуска товара за год.

 

Рентабельность (Р) исчисляется по формуле:

 

Р = П : С ´ 100%,

 

где П — прибыль; С — себестоимость.

Исходя из данной формулы можно сделать вполне определенные выводы о том, что при значениях рентабельности:

Ø более 50% — необходимо принять меры по обеспечению сохранности достигнутого уровня, а в отдельных случаях и по его снижению в целях повышения конкурентоспособности изделий и завоеванию более проч­ного положения на рынке;

Ø 25% — предприятие не имеет возможности оперативно распоряжаться резервами для достижения устойчивого экономического положения и практически не получает дохода;

Ø ниже 10% — нужно срочно принимать меры по ужесточению контроля за производственным процессом, а при необходимости — решения по его свертыванию, хотя в отдельных случаях производство товаров, имеющих социальный характер, может быть продолжено при вполне опреде­ленных условиях финансирования, например, за счет дотаций из государ­ственного бюджета, а также внешних инвестиций.

Выявленные таким образом тенденции развития предприятия создают основу для формулирования целей посредством выбранной системы показателей. Эффект, получаемый за счет упорядочения процессов целеполагания от достигнутого, — это лишь база, на основе которой возможна реализация потенциала метода УПЦ в применении к управлению ин­новационными процессами. Это обусловливает необходимость уточнения природы цели как важнейшей компоненты целевого управления.

При формировании подхода к анализу целей будем учитывать два элемента, играющих ведущую роль в конкретизации целей предприятия:

1) признание факта эволюции целей независимо от воли менедже­ра (это свойство определяется природой динамики внутренней и внешней среды организации);

2) признание важности деловой активности, профессионализма, определенной системы ценностей и искусности менеджера в процессе целеполагания.

Одним из широко применяемых на практике способов контроля за эволюцией целей является контроль их изменения, обусловленный пери­одической сменой фаз жизненного цикла товара.

Эволюцию целей в ходе жизненного цикла товара можно предста­вить схемой (рис. 5.8).

Ключевым моментом данного подхода к контролю за изменением целей является признание его направленности. Речь идет о том, что цели эволюционируют в направлении применения комплексного подхода к про­изводству, сбыту и обслуживанию товара в течение всего периода его физи­ческого существования. Поэтому применение на практике моделей УПЦ предполагает использование многокритериального метода на основе постановки и достижения промежуточных целей по фазам жизненного цикла товара. Данные требования можно выполнить, включив их в схему УПЦ, представленную на рис. 5.9 (с. 416).

В процессе постановки целей важная роль принадлежит менедже­рам всех уровней, особенно высшего уровня, поскольку на деле весь ме­неджмент по определению выступает формой целевого управления. Ана­лиз прежде всего зарубежной практики показывает, что любой менеджер стремится так сформулировать цели предприятия, чтобы его должност­ная ответственность не противоречила его собственным желаниям и убеж­дениям.


Рис. 5.8. Эволюция целей по фазам жизненного цикла товара

 

По критерию технологии постановки целей, определяемой руково­дителем, можно выделить несколько моделей менеджмента по целям. Согласно модели жесткого целеполагания сверху:

1) менеджер формулирует цели и доводит их до исполнителей;

2) в ходе увязки интересов обеспечивается сотрудничество в кол­лективе и свободная циркуляция информации;

3) в ходе реализации целей разрешаются возникающие противоречия.

В соответствии с моделью целеполагания снизу организуют про­цесс обобщения мнения персонала о целях предприятия. Последователь­ность шагов в этой модели следующая:

1) менеджер определяет круг полномочий и обязанностей работников;

2) в рамках установленных обязанностей разрабатываются цели;

3) составляются планы достижения поставленных целей;

4) проводятся контроль и оценка целей по достигнутым результатам.

В модели ролевого целеполагания основным моментом являет­ся положение о высокой эффективности применения метода УПЦ при командной работе предприятия. Данная идея реализуется в такой после­довательности:

1) менеджер формулирует концепцию целей;

2) концепция целей обсуждается с работниками и в нее вносятся изменения и дополнения;

3) намечаются меры по реализации целей;

4) обеспечивается реализация целей и последующее их соотнесе­ние с результатами.

 

 

 


Рис. 5.9.Этапы управления по целям

Одним из недостатков приведенных моделей является то, что про­цесс формулирования целей рассматривается как заданный и осуществ­ляемый на основе вертикального мышления. Горизонтальное взаимодей­ствие в данных моделях не учитывается. Кроме того, предполагается, что коллективная работа является ключевым условием успешности УПЦ. Принижение роли менеджера в этом случае означает непризнание важ­ности его организационной роли, вариативности мышления при достиже­нии эффективности УПЦ в условиях неопределенности.

Инновационность и использовании систем УПЦ на промышленных предприятиях состоит в соотношении целей и результатов их достижения как процесса, основанного на развитии у менеджеров латерального мыш­ления. Речь идет о способах мышления и управления, основанных на по­иске нетрадиционных методов решения проблем. Это особенно важно в условиях экономической нестабильности, характерной для России.

Согласно традиционному вертикальному мышлению постановка целей — это четкое формулирование долгосрочных или иных целей уже на первом этапе, т.е. топ-менеджеры промышленного предприятия как бы уже априорно знают, чего они хотят. На последующих этапах разраба­тываются мероприятия в развитие поставленных целей. И лишь на послед­нем этапе при наличии возможности вносятся коррективы и пересматри­ваются цели. Между тем современная экономическая жизнь не приемлет однозначности постановки целей и решений по их достижению. Поэтому мыслящий латерально руководитель — управляющий по целям на пред­приятии — должен исходить из того, что он знает в общих чертах, как достичь цель, но не будет знать деталей, пока не определит методику. Та­кой подход осуществляется путем применения разнообразных методов генерирования информации как формы развития латерального мышле­ния. Анализ практики обучения и консультирования руководителей, ра­ботающих в режиме антикризисного управления, позволяет выделить пять методов развития вариативного мышления. Проанализируем эти методы на примере формулирования целей развития предприятия.

1. Метод выделения доминантных целей и использования критиче­ских факторов. Допустим, промышленному предприятию ставится цель — обеспечить портфель заказов. В этом случае возможны доминанты по объему заключаемых договоров:

ü максимальный уровень;

ü минимальный уровень;

ü средний между максимальным и минимальным уровнями;

ü медианный уровень;

ü среднемесячный уровень.

Анализ помесячного поступления заказов на поставку продукции в 1997 г., например по 23 базовым предприятиям Саратовской области, показал, что наибольший уровень заказов наблюдался в марте — 790 млрд. руб., наименьший в январе — 73 млрд. руб., средний между максималь­ным и минимальным уровнями — 431 млрд. руб., медианный уровень в ию­не — 270 млрд. руб., среднемесячный уровень за год — 308 млрд. руб. 1 Путем применения критических факторов (обеспечения стабильности и ритмичности производства) выделенные доминантные цели можно впи­сать в определенные границы по уровням постановки этих целей, о которых мы только что сказали.

Тем самым уже на этапе постановки целей формируется альтернативный подход, который позволяет осуществить управление на основе интеграции информации по трем уровням целей. Дальнейшие этапы УПЦ — планирование мероприятий, контроль и пр. — осуществляются на основе выбора соответствующего варианта из существующих альтер­нативных вариантов, будущий результат подкрепляется позитивной мо­тивацией.

2. Метод развития латерального мышления в УПЦ: дифференциа­ция, расчленение проблемы. Если сложившуюся ситуацию разбить на со­ставляющие, то можно ее перестроить иным, может быть, новым спосо­бом, который позволит найти эффективное решение проблемы в целом. Тем самым этот метод позволяет раздробить кажущуюся монолитную це­лостность закостеневшей схемы. Так, проблему обеспечения портфеля заказов на базовых промышленных предприятиях Саратовской области не ниже уровня прошлого года можно раздробить, выделив следующие показатели:

1) уровень заказов по каждому предприятию — выявление передо­вых и отстающих;

2) динамику (в процентах) по предприятиям в сравнении с прошлым периодом;

3) выполнение заказов в прошлом периоде по предприятиям;

4) обеспеченность производства заказами по месяцам;

5) объем производства товаров на свободный рынок;

6) показатели деятельности маркетинговых служб на предприятиях;

7) наличие стратегии для продукта на предприятиях.

Такое дробление проблемы помогает найти слабые звенья в цепи, на которых необходимо сосредоточить основное внимание при формиро­вании портфеля заказов. Наиболее слабыми звеньями представляются некомпетентная деятельность заводских маркетинговых служб, отсутствие на предприятиях стратегий продукта.

3. Метод от противного, позволяющий перестроить мышление ме­неджера в направлении латеральности. При решении проблемы формирования портфеля заказов данный метод реализуется в два этапа:

1) проблема формулируется как таковая — разработать производственную программу промышленного предприятия на основе портфеля заказов;

2) формулируется проблема от противного — из-за отсутствия порт­феля заказов нет возможности создать производственную программу и предприятие вынуждено простаивать. В связи с этим возможны следу­ющие альтернативы:

ü работать на свободный рынок;

ü активизировать маркетинговую деятельность;

ü улучшить качество выпускаемого товара;

ü освоить выпуск нового товара, который нужен потребителям и под который будут заключаться заказы.

Мы видим, что метод от противного позволяет формулировать дви­жущие идеи, что дает возможность на основе результатов анализа выработать направление действий.

4. Метод аналогии. Предполагается, что для перестройки мышле­ния и формулирования целевой идеи менеджер должен:

1) «сдвинуть себя с места»;

2) уйти от общепринятых, стереотипных мыслительных схем. Данным требованиям отвечает метод аналогии, который позволяет осуществлять сравнительный анализ и вырабатывать меры, позволяющие идти в инновационном направлении.

В качестве примера можно принести проблему формирования портфеля заказов промышленного предприятия.

Важными аналогиями данной проблемы могут быть:

1) доставка товара точно вовремя;

2) освоение определенного объема капиталовложений к определенному сроку;

3) сбор налогов.

Схожесть приведенных аналогий определяется логикой управленческого процесса, который направлен на работу с потребителями для достижения конкретной цели (объем и сроки), поэтому можно сделать определенные обобщения. Цель — формирование портфеля заказов — необходимо рассматривать:

1) как целенаправленное движение от производителя к потребителю;

2) как действие по использованию производственного опыта и дело­вых связей;

3) как процесс, который предполагает учет складывающейся конъ­юнктуры рынка.

5. Метод выбора точки входа и зоны внимания. Выбор точки вхо­да — первичной зоны внимания — имеет важное значение для интуитив­ной перестройки подходов к рассмотрению проблемы, особенно страте­гической, что требует неординарных действий. В принципе, точка входа может оказаться не только в начале процесса разрешения проблемы, но и в любом его месте. Если же нет явной отправной точки, она вводится, ибо знакомство с проблемой начинается именно с этом точки. Затем в поле зрения оказывается вся проблема. Зачастую в какой-то ситуации важен не столько порядок рассмотрения отдельных ее составляющих, а то, ка­кие именно составляющие выбраны для изучения. По этой причине вы­бор зоны внимания во многом определяет то, с каких позиций можно оце­нивать происходящее. Рассмотрим проблему формирования производ­ственной программы на основе портфеля заказов с помощью данного метода.

Возможные варианты:

1) потребителю нужна продукция, но у него нет денег, поэтому произ­водитель делает для себя выбор — заключать договор о поставках или нет;

2) производитель выпускает продукцию, но по цене, качеству и сер­вису она не удовлетворяет потребителя, и тот делает для себя вывод, за­ключать договор или нет;

3) в рассматриваемой проблеме выделяется зона внимания, находя­щаяся между производителем и потребителем. В этой зоне можно выделить следующие элементы:

ü изучение конъюнктуры рынка,

ü продвижение товара средствами коммуникаций,

ü создание имиджа производителя,

ü привлечение посредника,

ü использование опыта конкурентов.

Таким образом, развитие латерального мышления позволяет менед­жерам эффективно использовать информацию, чтобы стимулировать фор­мирование стратегического видения проблем, преодолевать стереотипы, меняя подходы в процессе постановки целей, повышать эффективность управления по целям.

Управление, построенное на базе активной позиции менеджера с ла­теральным мышлением, позволяет говорить о модели менеджмента по целям, которую условно можно назвать моделью ролевого интер­активного целеполагания. Благодаря этой модели усиливается организующая роль руководителя процесса мыследеятельности команды, на­правленного на выработку целей предприятия. При этом роль руководи­теля сводится к генерированию подходов к анализу будущих сценариев развития предприятия, а результатом мыследеятельности команды дол­жен стать углубленный анализ конкретного сценария.

Эффективность такой модели УПЦ определяется организацией про­цедуры как взаимовлияния целей и результатов, процесса, основанного на развитии у менеджеров вариативного мышления, направленного на поиск нетрадиционных методов решения проблем.

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Антикризисное управление: Учебное пособие

Б Антикризисное управление Учебное пособие М ИД ФБК ПРЕСС... СОДЕРЖАНИЕ...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Формирование инновационного стиля управления менеджера

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Государственное управление системой финансового оздоровления
  С точки зрения оценки риска государственное управление значи­тельно меньше зависит от неопределенности внешней среды. Речь идет не только о том, что результатом недостаточно эффекти

Антикризисное управление в современных условиях
  Актуальной проблемой является выбор методов и процедур анти­кризисного управления на основе: Ø анализа финансово-экономического состояния и диагностики при­чин непла

Финансовые потоки в условиях антикризисного управления
  Неплатежи обусловлены многими макро- и микроэкономическими причинами. К числу макроэкономических причин неплатежей относится неуравновешенность спроса и предложения. Для восстановле

Предпосылки неплатежеспособности предприятия
  Банкротство является результатом кризисного финансового состоя­ния предприятия, при котором оно проходит путь от временной до устой­чивой неспособности удовлетворить требования кред

Комплексный подход к диагностике несостоятельности предприятия
  Финансовое состояние предприятия рассматривается как результат взаимодействия всех элементов его системы финансовых отношений и определяется всей совокупностью производственно-хозяй

Процедуры финансового оздоровления в процессе антикризисного управления
  Неплатежи предприятия, как правило, обусловлены недостатком ликвидных активов и прежде всего денежных средств для расчетов по обя­зательствам, связанным с текущей деятельностью. Обя

Процедуры экономии текущих затрат предприятия
Результаты анализа динамики потоков на счетах текущих обяза­тельств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном на­растании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный

Реструктуризация кредиторской задолженности пред­приятия
Меры финансового оздоровления, направленные на реструктури­зацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просро­ченной, могут предусматривать следующие процедуры: Ø от

Организация продажи имущества должника и работа с кредиторами
  После проведения инвентаризации и оценки имущества должника конкурсный управляющий приступает к продаже этого имущества на от­крытых торгах, если собранием (комитетом) кредиторов не

Порядок расчета с кредиторами
  Требования кредиторов удовлетворяются конкурсным управляющим в строгой очередности в соответствии с Гражданским кодексом Россий­ской Федерации (рис. 2.4 на с. 148). Вне оче

Государственное управление реструктуризацией
  В экономической жизни страны государство выступает как орган, устанавливающий правила поведения хозяйствующих субъектов на рын­ке и определяющий условия функционирования рыночных су

Организация процессов реструктуризации
  Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и модернизации оборудования, проводимыми на уровне предприятия, приобретает все большее значение для российских

Стратегическое планирование предприятия
  Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач предприятия. При формулировании целей предприятия рекомендуется использовать количественные показатели

Стадии делового планирования при реорганизации предприятия
  Многие предприятия подлежат полной технической, экономической н финансовой реструктуризации с целью повышения эффективности их работы: выделению производственных единиц в качестве н

Формирование плана реорганизации
  План новых инвестиций служит той же цели, что реорганизацион­ный анализ: следует установить, имеет ли смысл проводить реконструк­цию. Однако некоторые исследования в рамках

Поставки
  Неудача в достижении целей любого проекта совершенствования производства может быть обусловлена проблемами в поставках сырья и комплектующих промышленных изделий. Сбои в производств

Анализ и деловое планирование расширения производства
  Анализ опыта работы ряда российских предприятий показывает, что расширение существующего производства возможно в таких направле­ниях: Ø увеличение объема выпуска про

Реинжиниринг: сущность и методология
Современные предприятия в значительной мере все еще базируют­ся на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаменталь­ном труде «Благосостояние нации», опубликованном в 1776 г. Производ­с

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса
  Параметр Совершенствование Реинжиниринг Уровень изменений Наращиваемый Радикаль

Особенности проекта реинжиниринга
  Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа: 1) разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать

Принципы перепроектирования бизнес-процессов
  Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определен­нее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов,

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
  Систематические исследования эффективности попыток реинжини­ринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжи

Подходы к разработке моделей бизнеса
  Так как реинжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса, то все известные методики моделирования бизнеса принадлежат к одн

Цели и стратегии на 1997 г.
  Основная стратегия, которая позволит достичь поставленных целей, сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках; усили

Программа работ по реформированию фирмы
  Комплексная диагностика дала следующие результаты. Сильные стороны фирмы: Ø достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий; Ø

Реализация программы реформирования
  Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагает­ся во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше, чем за рубежом, а вот процент реализации этих про

Целевые установки (траектория развития) на 1997 г.
  1. Рыночные цели — увеличить объем продаж в 1,71 раза, доведя его до 97,8 млрд. руб. 2. Производственные цели — обеспечить производство товарной продукции в объеме 94,2 млр

Выполнение работ по выводу предприятия из кризиса
  Первым шагом стало совместное с консультантами формирование новой организационной структуры завода, позволяющей наиболее эффективно использовать его сильные стороны (генеральный дир

Программа реформирования
  Реформирование и реструктуризацию ОАО «Истра-хлебопродукт» было намечено реализовать в два этапа. Этап 1 — предварительный (июль 1997 г.): разработка плана ре­структуризаци

Основные направления работы по выводу предприятия из кризиса
  На первом этапе работа проводилась по двум направлениям: 1) упорядочение отношений среди собственников — консолидация пакета акций (формирование собственника), позволившая

Основные результаты работ по реформированию
  К февралю 1997 г. руководство ОАО «Подольскогнеупор» осознало необходимость более тесных контактов с консультантами. По настоянию консультантов в апреле 1997 г. были создан

Результаты проделанной работы
  При реализации комплекса мер разработаны три бизнес-плана: 1) по развитию производства холодильной техники; 2) по развитию производства запорной арматуры;

Характеристика макроэкономической ситуации
  Макросреда объединяет внешние социальные и организационно-экономические характеристики, обязательно учитываемые руководством предприятия при разработке экономической стратегии и так

Описание основных элементов макроэкономической среды
  1. Безработица. Для экономики, базирующейся на рыночных ре­гуляторах, характерно существенное повышение уровня безработицы, обусловленное формированием реального рынка труда,

Организация производства
  В состав предприятия входит весь цикл производственных, обслу­живающих и управляющих подразделений. В основу обрабатывающих цехов положен принцип предметной спе­циализации,

Эксплуатация оборудования
  В механическом цехе неудовлетворительно эксплуатируется обору­дование. Завод несет большие потери из-за частых поломок оборудова­ния и медленного ремонта в связи с неудовлетворитель

Коэффициенты потребления сырья
  Тип сырья Объем сырья для производства единицы продукции

Система скидок на сырье
Тип сырья Объем закупки, млн. шт. Базовая цена, руб. Скидки, % Цена, руб. 1-9 1

Прогноз емкости рынков и цен на оборудование на 2000 г.
Вид оборудо­вания Емкость рынка, шт. Цены за единицу, млн. руб. Российская Федерация страны СНГ

Сценарий деловой игры
Все студенты разбиваются на пять команд, каждая из которых само­стоятельно проводит деловую игру. У каждой команды есть преподаватель-куратор. Команды распределяют роли руководителя — дире

Деловые игры в подготовке руководителей
Исходные данные по теме «Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»   В 1946 г. в Калининградской области была создана Пионерская база

Матрица финансовой стратегии
  Область деятельности РФД << 0 (торможение) РФД = 0 (стабилизация) РФД >>0 (ускорение)

Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих
  Деловая игра «Стратегия и тактика деятельности антикризисного управляющего» представляет собой имитацию работы управляющего в процессе подготовки к утверждению на должность в период

Матрица проблем
 

График проведения игры
  Этапы проведения Время проведения Подготовка к игре. Знакомство с целями, задачами и правилами игры 10.00

Игровой бюджет
  Каждый участник получает стартовый капитал в размере 250 бал­лов. В игре можно заработать до 1500 баллов. Основной источник дохода участников в ходе игры — призовой фонд, р

Визитная карточка команды антикризисного управления предприятием
  Команда ___________________________________________________________________ Девиз ___________________________________________________________________ Состав команд

Экономические показатели предприятия
  Основные показатели, необходимые участникам игры, приведены в табл. 6.7 и 6.8 (с. 476).   Таблица 6.7 Реализация продукции и затраты (в месяц) (данны

Структура плана внешнего управления
  1. Общая характеристика предприятия, его финансового состояния, основных проблем управления предприятием. 2. Стратегические цели внешнего управления, основные направле­ния

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия
  Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является ос­новным документом для санации неплатежеспособных предприятий, него разработка обязательна при проведении реорганизационн

Баланс денежных расходов и поступлений
(млн. руб.) Статьи расходов и поступлений Период квартал полугодие I

Прогноз доходов и затрат
  Показатели Период квартал полугодие I II III

Баланс активов и пассивов предприятия
Активы Год Пассивы Год

Потребность в инвестициях и источники их финансирования
  Показатели Квартал I II III IV 1. Потребность в инвести

Бизнес-планирование на неплатежеспособном предприятии
  Бизнес-планирование приобретает особый смысл в случаях, когда рассматриваются вопросы о судьбе неплатежеспособных предприятий. С появлением Федерального закона от 8 января

Функции консультанта по инвестиционному проектированию
  Консультант по инвестиционному проектированию на первом этапе анализирует инвестиционную привлекательность предприятия, определяя, к каким именно инвестиционным ресурсам и в каком о

Разработка стратегии развития предприятия
  Главной целью каждого предприятия является получение максиму­ма прибыли в течение длительного периода устойчивой работы. Перспективное развитие предприятия обеспечивается п

Стратегия низкой цены
Маркетинг Цена ниже средней; затраты на сервис и исследования ниже средних; реклама — средняя или нише средней Производство

Организация возбуждения производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия
  1. Основные признаки несостоятельности (банкротства) предприятия. 2. Порядок определения состава и размера денежных обязательств и обязательных платежей. 3. Какие

Временное наблюдение
  1. Какова норма по имущественным взысканиям с должника с момен­та вынесения арбитражным судом определения о возбуждении производ­ства по делу о несостоятельности (банкротстве) должн

Организация собрания кредиторов и подготовка материалов для арбитражного суда по вынесению решения о признании должника банкротом
  1. Продолжительность периода, в течение которого временный уп­равляющий обязан издать приказ о подготовке к судебному разбиратель­ству. 2. Проведение общего собрания трудов

Внешний управляющий
  1. Кандидатура внешнего управляющего (требования; предложение кандидатур; порядок утверждения и выбора; сроки). 2. Заседание арбитражного суда (подготовка; роль и обязатель

Конкурсное производство
  1. Каково основное содержание конкурсного производства? 2. Сроки проведения конкурсного производства в соответствии с за­конодательством о банкротстве. 3. Обращени

Обязанности конкурсного управляющего
1. Отношения конкурсного управляющего с руководством должни­ка, их форма и содержание. 2. Первоочередные меры конкурсного управляющего. 3. Меры по взаимодействию конкурсного управ

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги