Організаційно-економічні передумови антикризового управління

Кризова ситуація — переломний момент у функціонуванні будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні чи зсередини, що вимагає якісно нового реагування з боку цієї системи [1].

Можливість кризи визначається ризикованим розвитком, що виявляється в імовірності виникнення кризи, небезпеки кризових ситуацій, а така небезпека існує завжди.

Практика показує, що кризи не тільки можливі, вони відображають власні ритми розвитку кожної окремої організації, що часом не збігаються з ритмами загального розвитку чи розвитку інших організацій. Кожна організація має свій потенціал розвитку, свої умови його здійснення і підкоряється закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Тому вона знаходиться в стані визначеного відношення до загальних циклів економіки, маючи при цьому власні цикли і кризовий розвиток. Це можуть бути фактори зовнішні і внутрішні, загальні і специфічні.

Криза характеризує різкий перелом у чому-небудь, важкий перехідний стан. Стан кризи є нетиповим, тимчасовим. В економічному механізмі криза для підприємства може мати локальний прояв, наприклад, затримка постачання комплектуючих деталей, зриви планового графіка випуску продукції, відключення електропостачання і т.п. [2]

Набагато більш небезпечна для підприємства його загальна криза, наслідки якої можуть бути важко передбачувані.

Основною особливістю кризової ситуації є те, що вона містить в собі небезпеку, погрозу руйнування виробничої системи. Тому успіх чи невдача менеджменту визначається ступенем готовності менеджера фірми до потенційних погроз і кризових їх проявів, наявністю резервів, ступенем дублювання, рівнем компетенції і досвіду менеджерів, якістю профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління.

Наведений перелік може бути збільшений чи зменшений — не в цьому суть питання. Головне те, що основне завдання антикризового менеджменту полягає в недопущенні появи кризових ситуацій взагалі, а в крайньому випадку — в ефективній і швидкій його локалізації й усуненні. Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних (ситуаційних) систем управління, підготовки антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поступові (часом помилкові) дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Звідси випливає ще одне завдання, у якому необхідно розглядати проблеми зменшення й оптимізації запасів сировини і матеріалів.

Крім того, сам керівник, менеджер, його особисті якості, стиль управління і психологічний клімат у колективі, що піддані змінам, можуть привести до помилкових рішень і дій. Тому, одним із завдань антикризового менеджменту є забезпечення гарних функціональних результатів — запланованих чи випадкових, за допомогою здорової організації (тобто колективу, що працює в сприятливій соціально-психологічній атмосфері).

З даної обставини стає очевидним формулювання головного завдання антикризового менеджменту соціотехнічних систем, що полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією й особистими якостями керівника (як суб'єкта управління), з урахуванням зрілості (компетентності, досвідченості) і готовності колективу до співробітництва.

Для глибокого розуміння суті розглянутого явища — кризової ситуації, було б дуже бажаним виявити джерела і причини її появи, а також фактори (хоча б основні), що найбільшою мірою впливають на організацію і її систему управління.

Якщо керуватися даними тлумачного словника, то слово "джерело" означає:

1. Те, що дає початок чому-небудь.

2. Те, відкіля виходить що-небудь.

Слово "причина" витлумачується як "явище", що викликає (зумовлює) інше явище [3].

Напевно, можливо (у першому наближенні) конкретизувати і джерела, і причини виникнення ситуацій.

В узагальненому вигляді джерелами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути:

• природні явища;

• екологічні проблеми;

• виробничо-технічні (техногенні) процеси;

• державна і міжнародна політика;

• фінансово-економічна діяльність;

• соціально-психологічні відносини.

Причинами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути фактори внутрішнього і зовнішнього походження. Зовнішні

• недостатній рівень наших знань про можливості попередження і подолання ймовірної кризи;

• порушення чи нестійкість існуючих і нових соціально-політичіних, господарських, економічних, культурно-психологічних утворень і механізмів;

• випадкові відхилення, прорахунки і помилки інженерного, конструкторського, управлінського чи політичного характеру;

• навмисні дії конкурентів, постачальників, споживачів, влади, громадських організацій й інших структур ближнього і далекого оточення (прямого і непрямого впливу);

• структурні зміни в суспільстві і зміни політичної властивості;

• соціальні потрясіння і заходи, проведені профспілковим рухом;

• міграція населення і становище на ринку робочої сили;

• нові відкриття і технології;

• зрив термінів постачання чи недопоставка сировини, матеріалів комплектуючих виробів;

• промислове шпигунство і витік інформації, що становить комерційну таємницю фірми;

• дії засобів масової інформації і поширення компрометуючих слухів, інформації й інших матеріалів, що підривають імідж фірми;

• аварії, техногенні і стихійні лиха, а також інші катаклізми екстраординарного характеру;

• погодні умови.

Внутрішні:

• конфліктні ситуації виробничого і соціально-психологічного характеру;

• порушення правил охорони праці, техніки безпеки і пожежної безпеки;

• проміжні дії у відношенні особистості й організації;

• зміна керівництва;

• розширення чи скорочення діяльності організації;

• звільнення чи прийом нових працівників;

• дії впливових осіб (що сприяють чи мішають роботі);

• поломки машин і аварії на виробництві;

• перевантаження, стреси, хвороби і відпустки працівників;

• стилі і методи керівництва колективом;

* помилкові дії керівництва у виробництві, соціальній політиці і

т.д.

Прийнято вважати, що більшість зовнішніх факторів найчастіше носять об'єктивний характер, що не залежить від досліджуваної організації, а внутрішні фактори, як правило, піддаються компетентному управлінню. Однак це далеко не так. Негативний вплив деяких зовнішніх факторів можна якщо не цілком усунути, то, принаймні, зменшити. Наприклад, такі фактори, як "зрив термінів постачання чи недопоставка сировини, матеріалів, комплектуючих виробів", "промислове шпигунство і витік інформації, що становить комерційну таємницю фірми" і т.п.

Частина внутрішніх перемінних, у свою чергу, можуть не цілком контролюватися керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось "дане", що керівництво повинно перебороти у своїй роботі. Так, монотонність і втому працівників, пов'язані з роботою на конвеєрі, наприклад, "Дженерал Моторc" не може перебороти. Відмовившись від складальних конвеєрних ліній, компанія поставить під погрозу своє існування. Замість відмовлення від конвеєра керівництво визнає його несприятливий вплив на працівників і продуктивність. Воно приймає ряд заходів, що знижують цей негативний вплив.

Внутрішні фактори, що породжують несподівані ситуації, з першого погляду не настільки помітні, але їх також не варто ігнорувати, як і зовнішні.

Фактори, що зумовлюють виникнення кризової ситуації, у загальному вигляді поділяються на зовнішні і внутрішні.

До зовнішніх факторів, на які фірма не може вплинути, відносяться:

• розмір і структура потреб населення;

• рівень доходів і нагромаджень населення (його купівельна спроможність);

• рівень цін і можливість одержання споживчого кредиту, що істотно впливає на підприємницьку активність;

• політична стабільність і спрямованість внутрішньої політики держави;

• розвиток науки і техніки, що визначає всі складові процеси виробництва товару і його конкурентоспроможність;

• рівень культури, тобто звички і норми споживання, переваги одних товарів і негативне відношення до інших;

• міжнародна конкуренція, при якій іноземні фірми в одних випадках виграють за рахунок дешевої сировини, а в інших — за рахунок вироблених технологій;

• наслідки економічного спаду, інфляції;

• різке зменшення державного замовлення й ін.

До внутрішніх факторів, що залежать від організації роботи самої фірми, відносяться:

• напрямок і принципи її діяльності;

• ресурси і їхнє використання;

• якість і рівень використання маркетингу;

• виникнення збитків підприємства в зв'язку з незадовільною організацією роботи з ринком, неконкурентоспроможністю товарів, несвоєчасним відновленням асортименту товарної продукції;

• різке підвищення рівня витрат виробництва і збуту товарів у зв'язку з нераціональною структурою управління, численністю штату управління, застосуванням дорогих технологій, засобів і предметів праці і т.д.;

• зниження рівня культури виробництва і культури підприємства в цілому, включаючи кваліфікацію персоналу, технічний рівень виробництва, взаємини в колективі, його впевненість в ефективній роботі;

• відсутність стимулів до праці в персоналу підприємства й ін.

Наведений перелік причин і факторів можна, звичайно, продовжити. Їх поділ на зовнішні і внутрішні — дуже відносний. Глибина і ступінь впливу факторів на утворення тих чи інших ситуацій різні, природа виникнення носить також різнобічний характер.

Багато негативних явищ можна передбачати і на цій основі усувати їх, а ті, які не підлягають усуненню, можуть бути зменшені чи організація буде готова до їхньої зустрічі шляхом добре поставленого управління людьми і комунікаціями. Важливість "людського капіталу", "людських відносин" важко переоцінити, що особливе значення має в антикризовому менеджменті, коли роль людського фактора зростає багаторазово.

Поведінка людей у проблемних ситуаціях — найважливіший аспект антикризового менеджменту. Реакція колективу, реакція керівництва на ті чи інші обставини, сторони виробничої діяль-

ності підприємства в період назрівання, прояву, ліквідації і післякризового управління — це саме ті питання, які необхідно враховувати в першу чергу.

Важливою обставиною є також взаємини в колективі, непередбачена поведінка персоналу, тобто те, що в просторіччі називають "вибриками" чи "фокусами", дії впливових осіб, вдалими чи невдалими роздачами нагород чи навпаки, — покарань [4].

В управлінні можуть відбутися кризи будь-якого характеру: * переміщення посадових осіб;

• падіння курсу іноземної чи національної валют;

• виробництво ліків з руйнівним побічним ефектом;

* поява на ринку конкуруючого продукту, що змітає всі інші,

стаючи лідером; * нововведення, завдяки якому продукт виходить з моди;

• нечесний керівник, через якого дурна слава про компанію попадає на сторінки газет;

• пожежа чи повінь;

• перехід головних співробітників управління в конкуруючу організацію і т.д.

Кризова ситуація може привести до наступних негативних наслідків (особливо у випадку ліквідації підприємства):

• до втрати працівниками робочих місць і загострення в цьому зв'язку соціальної напруженості в суспільстві;

• до втрати кредиторами підприємства (банками, інвестиційними компаніями, фондами, державним бюджетом і т.п.) значних засобів, вкладених у підприємство;

• до розпилення й омертвіння неліквідного майна, внаслідок того, що, часом, ліквідатори не можуть знайти йому покупців. Однак, можна виявити і позитивні моменти цього явища:

• закриття нерентабельних виробництв, що приводить до зниження витрат і підвищення ефективності суспільного виробництва;

• вивільнення ресурсів, залучених у неконкурентоспроможне виробництво;

• ротація управлінського персоналу, що забезпечує ріст кваліфікації, посилення заповзятливості, зацікавленості менеджерів і робітників у кінцевих результатах своєї діяльності;

• придбання досвіду і формування ефективної інвестиційної політики підприємств, що здійснюють ці інвестиції.

Будь-які управлінські ситуації, у тому числі й кризові, є відображенням ходу і результатів виробничих, науково-технічних, еко-

номічних й інших процесів організаційно-економічного характеру. Можливість виявлення їхніх характеристик, в принципі, досяжна і залежить, у першу чергу, від виду конкретного виробництва, його галузевої приналежності і продукції, що випускається, і, звичайно ж від рівня знань, досвіду і компетенції керівників.

Іншими словами, є дуже значні труднощі і розходження між теорією, аналітичною процедурою одержання повного набору ситуацій і евристичною процедурою їхнього розпізнавання в процесі управління, тому вкрай важливо, у першу чергу виявити взаємодію керуючої і керованої підсистем в організації як головного елемента антикризового управління.