Основні напрямки діяльності антикризової команди

 

Найважливішим моментом у правильно організованій діяльності з виходу підприємства з кризової ситуації є збір інформації про ситуацію в ньому і первинний аналіз його діяльності. Такий збір і аналіз можуть вестися у всіляких напрямках за всілякими методиками, що розуміється специфікою конкретної ситуації. Такими напрямками діяльності групи фахівців з виходу організації з кризової ситуації може бути аналіз:

• потенціалу її кадрового складу;

• адаптації організаційних структур до умов, що змінюються;

• її фінансового стану;

• інформаційної культури співробітників;

• зміни науково-технічного потенціалу організації і галузі;

• впливу правового поля на діяльність організації в цілому і її співробітників;

• зміни екологічної ситуації і її впливу на діяльність організації;

• вирішення проблем безпеки;

• економічної ситуації в організації.

З усього різноманіття напрямків роботи групи фахівців з виходу організації з кризової ситуації, насамперед, необхідно виділити аналіз фінансово-господарської діяльності на першому етапі, що включає аналіз фінансового стану організації і фінансових результатів її діяльності [1].

Фінансовий стан виявляється на основі використання системи показників, що відбивають наявність, розміщення, використання, рух ресурсів підприємства в грошовому вимірі. Воно формується під впливом безлічі факторів. До основних напрямків аналізу фінансового стану організації відносять:

• аналіз динаміки складу і структури майна організацій;

• оцінку руху джерел фінансування;

• аналіз стану запасів і витрат;

• аналіз фінансових коефіцієнтів.

Фінансові результати діяльності підприємства в ринкових умовах оцінюються також цілою системою індикаторів, вирішальну роль серед яких відіграє прибуток і його похідні.

Інформація про реальні розміри і місцезнаходження коштів організації, як правило, зосереджена в наступних джерелах: ба-

лансі, головній книзі, договорах.

На підприємстві, що знаходиться в кризі, часто відбуваються крадіжки і розкрадання. Можливі методи розкрадань і їхнє відображення в документах (у порядку зменшення значимості і передбачуваних розмірів розкрадань) такі:

1. Регулярні розкрадання через готівку. Оформляються безтоварними договорами. Послуги, як правило, списуються на собівартість. Треба виявити фірми, з якими в підприємства великий сумарний оборот.

2. Відхід грошей за товарними договорами (договір на постачання є, а товару немає). Фіктивні проводки через склад малоймовірні (поінформованість широкого кола осіб). Необхідна перевірка приходу товару на склад (накладних та ін.).

3. Утворення нових фірм і переклад туди грошей. Потрібна доскональна перевірка засновників фірм, з якими підприємство співробітничає.

4. Розкрадання при постачаннях, що можуть бути виявлені тільки при гарному знанні цін на ринку.

5. Завищення витрат сировини, збут неврахованої готової продукції (тільки якщо продукція користується попитом), які можуть бути виявлені тільки гарними технологами.

6. Фіктивне наймання працівників.

Для з'ясування усього вищевказаного, а також інших можливих порушень треба вивчити і проаналізувати калькуляцію собівартості, що в узагальненому вигляді є в головній книзі. Потім запросити і проаналізувати документи, що дають розшифровку з підозрілих статей. У результаті першого ознайомлення з бухгалтерською звітністю виникає розуміння необхідності і доцільності вивчення і зміни сформованої практики бухгалтерського обліку, що при її проведенні включає оцінку:

• кількості працівників, їхню коротку характеристику (вік, освіта, стаж роботи на даному підприємстві);

• ступеня завантаженості кожного для обґрунтування існуючої чисельності;

• розподілу обов'язків і відповідальності;

• якості роботи (ким, як, за якими показниками) бухгалтерії в цілому і кожного бухгалтера окремо, у тому числі головного бухгалтера;

• ієрархії підпорядкування;

• взаємозв'язку з іншими підрозділами й особами;

• документів, наданих у бухгалтерію (з якою періодичністю, з яких підрозділів і від яких осіб);

• документів й інформації, наданої бухгалтерією (з якою періодичністю, у які підрозділи і які особи).

Ціль оцінки — визначити, по-перше, який облік ми хочемо мати на підприємстві; по-друге, чи потрібна структурна перебудова в бухгалтерії, і яка. У разі потреби необхідно розробити нове положення про бухгалтерію, що, з одного боку, спиралося б на існуючу колись систему обліку, а з іншої, — враховувало б вимоги до постановки бухгалтерського обліку на підприємстві. При цьому вимоги до роботи бухгалтерії такі: своєчасне складання і надання фінансових звітів у податкові органи; надання оперативної інформації для управлінського обліку.

Положення про бухгалтерію повинне включати наступні розділи:

1. Загальний:

• точна назва (повна і скорочена);

• місце в системі управління;

• завдання і ціль діяльності в загальному вигляді;

• у чиїм безпосередньому підпорядкуванні знаходиться;

• ким очолюється (точна повна назва посади);

• порядок призначення на посаду і звільнення від неї;

• внутрішня структура, назва і кількість посад;

• підпорядкованість і взаємодія в загальній структурі;

• порядок затвердження структури і штатів;

• чиї усні і письмові розпорядження виконують.

2. Функції.

3. Права і відповідальність.

4. Керівництво.

5. Взаємини. Зв'язки

• внутрішні;

• зовнішні.

6. Контроль, перевірка і ревізія діяльності.

7. Умови оплати праці. Показники оцінки якості роботи.

8. Термін дії. Порядок затвердження і внесення змін.

Управлінський облік — це процес у рамках організації, що забезпечує управлінський апарат організації інформацією, використовуваною для планування, власне управління і контроль над діяльністю організації.

Технологія контролю в галузі управлінського обліку така:

• потрібно з'ясувати, як організоване надходження управлінської інформації керівництву організації;

• яка інформація при існуючій організації управління, з яких підрозділів і від яких осіб, як часто і кому надходить;

• визначити, чи достатня вона для фахівців з антикризового управління, чи забезпечує вона керівництво інформацією для оперативного управління.

Якщо ні, то визначити:

• яка інформація потрібна для здійснення ефективного оперативного управління;

• джерела інформації (які підрозділи й особи);

• внести в положення про підрозділи і посадові інструкції пункти, що забезпечують надходження керівництву інформації, необхідної для здійснення ефективного оперативного управління;

• вирішити питання про своєчасне надання інформації. Управління економікою підприємства — це, по суті, управління собівартістю. Саме в цьому полягає суть управлінського обліку. Управляти собівартістю — це планувати і контролювати її, а потім починати необхідні дії, пов'язані з маркетингом, бізнес-плануванням, розробкою нових варіантів організації виробництва, управління персоналом для того, щоб собівартість вписувалася в необхідні рамки.

При роботі із собівартістю можна скористатися наступними рекомендаціями:

1. Розділити бізнес-процеси компанії на три частини: постачання — виробництво — збут (основні сфери аналізу). Оцінити резерви зниження собівартості на цих трьох стадіях.

2. Визначити, чи є в організації програма зниження собівартості за допомогою:

• поліпшення системи закупівель (маркетинг постачальників і цін);

• зниження витрат виробництва (поліпшення планування, підвищення рівня організації, контроль часу виконання операцій і витрати матеріалів);

• підвищення результативності збуту і маркетингу.

При розрахунку собівартості і калькулюванні витрат врахувати часовий фактор (наприклад, якщо позикові гроші беруть участь у калькулюванні витрат, понесених до факту реалізації).

4. Грамотно нормувати собівартість.

5. Робити калькулювання, облік, контроль і регулювання маржинального доходу (обсяг реалізації мінус витрати на покуп-

ку комплектуючих і напівфабрикатів), а також його зіставлення з умовно-постійними витратами.

6. Організувати динамічне і постійне перерахування (тобто «ковзний режим планування й обліку собівартості в зв'язку зі змінами обсягів випуску продукції, динамікою цін) витрат, фактичної перевитрати, економії трудових і матеріальних ресурсів й інших істотних факторів.

7. Провести аналіз збуту до рівня продукту й угоди, з огляду на те, що комерційна служба компанії закуповує за цінами виробника і перепродує за цінами покупця продукти, послуги, одержуючи при цьому дохід, визначений за різницею ціни продажів і наведених витрат з урахуванням формули "час — гроші".

5. Визначити, яку площу займає виробництво основної продукції, як використовується інша площа і наскільки це раціонально.

9. Проаналізувати, наскільки часто міняється устаткування, чи можна перенести виробництво в інше місце (мобільність), який строк окупності основних фондів. Визначити, що можна змінити в існуючій продукції для того, щоб зробити її більш купівельною.

10. Визначити, як можна використовувати вільні площі і чи є підстави для обґрунтування згортання виробництва і його переорієнтації.

11. Оцінити можливість проведення серед керівництва і співробітників організації опитування, де вони підводили б підсумок зробленому з аналізом того, що не вдалося і чому. Які пропозиції співробітники могли б внести і як їх реально використовувати в організації.

Наступним етапом є аналіз функціонування системи продажів організації. Загальними завданнями при цьому є: 1. Обсяг продажів, реальний і запланований:

• простежити статистичні дані про щомісячні продажі за останні два роки. Чи є які-небудь залежності? Як впливають на обсяг продажів сезонні коливання попиту?

• визначити необхідний обсяг продажів за місяць. Якими шляхами можна домогтися поширення (прямі продажі, бартер, магазини, регіони і т.д.)?

• які особливості товару, що випускається, відрізняють його від товарів-конкурентів (позитивні і негативні). Чи існує торгова марка продукції, на якій стадії розвитку вона зараз знаходиться? На який час приходився розквіт?

2. Існуюча схема продажів, порівняння її зі схемами конкурентів:

• описати існуючу систему продажів підприємства і його конкурентів. Визначити достоїнства і недоліки систем, які можливо використовувати для даної продукції в даній організації, і що конкретно заважає удосконалити систему продажів;

• що з досвіду конкурентів можна використовувати?

3. Основний споживач, можливість розширення ринку збуту:

• виявити основних споживачів продукції. Який обсяг виробленого товару вони щомісяця споживають? Чи можуть вони купити більше, чому цього не роблять? Чи є стабільність у поведінці споживача?

• чому споживачі купують саме в нас (традиція, якість товару, ціна товару і т.д.)? Провести невелике опитування постійних клієнтів, довідатися про їх побажання, пропозиції. Бажано на постійних клієнтів завести облікові картки, що містять зведення про керівництво, їх звички, стан справ на підприємстві і т.д.;

• з'ясувати, де зосереджені основні споживачі продукції, чи можна розширити регіон продажів? Що робилося для цього, які результати, чому?

• скільки підприємств могли б стати потенційними покупцями продукції, у яких регіонах вони в основному зосереджені?

• чи поповнюється ринок збуту новими фірмами? Які тенденції? Ступінь насиченості ринку (потенціал/обсяг);

• проаналізувати продукцію, що випускається, у порівнянні з конкурентами. Які ще фірми могли б купувати в нас продукцію? У кого вони купують зараз? Чому? Якщо вони купують традиційно в однієї і тієї ж фірми, то спочатку до них краще не звертатися.

• якщо в інших фірм краща якість, то чи можна трохи знизити ціну?

• чи ведеться рекламна кампанія, де, які результати вона дає?

4. Проблеми, що виникають при продажах (брак, постачальники і т.д.):

• що заважає продавати?

• чи є брак продукції (виробничий чи від поганого збереження), крадіжки?

• чи часто виникають неплатежі під час продажу товару?

• як надійно працюють постачальники?

5. Персонал і система оплати праці у відділі продажів, звітність і норми продажів:

• склад співробітників відділу продажів (вік, освіта, досвід роботи).

• для кожного співробітника скласти особистий звіт про продажі за останній рік чи два роботи. Порівняти його із сезонним графіком продажів. Обчислити середній обсяг продажів для всіх співробітників по місяцях, для кожного співробітника, стабільність його роботи, більше чи менше середньої норми він звичайно виконує? Крім того, треба враховувати, чи працює співробітник тільки з декількома постійними клієнтами, чи постійно розширює клієнтуру;

• провести опитування співробітників з метою виявити недоліки існуючої системи продажів, розглянути пропозиції з реорганізації і поліпшення збуту;

• узяти на роботу ще двох-трьох співробітників для того, щоб порівняти продуктивність праці;

• ввести строгу статистичну звітність відділу продажів. Після кожної угоди фіксувати причини її укладення;

• розвивати систему послуг відділу продажів, гарантії, сервіс, інформаційні послуги;

• зробити систему оплати праці залежною від кількості проданого товару.

Робота співробітника, що координує відділ продажів, дуже тісно пов'язана з роботою співробітника, що відповідає за маркетинг підприємства.

Основними напрямками при оцінці діяльності маркетингової служби є:

1. Реклама і зв'язки з громадськістю:

• як в останні п'ять років проводилася реклама продукту чи підприємства? У яких суспільних заходах організація брала участь (семінари, конференції, добродійність і т.д.)? Згадування про її діяльність у ЗМІ;

• проаналізувати, наскільки допомагає реклама в просуванні товару на ринку. Оцінити ефективність усіх використовуваних видів реклами (витрати на рекламу/кількість людей, що відгукнулися);

• визначити, чи може даний вид товару мати потребу в рекламі і якій (ЗМІ, спеціалізовані журнали, реклама серед людей);

• використовуючи висновки попередніх пунктів, визначити, на які категорії споживачів повинна бути спрямована реклама продукту;

• виходячи з отриманих даних, розробити рекламну політику фірми. Рекламою повинна займатися одна людина, можливо поєднуючи роботу з іншою;

• визначити, чи досить привабливий логотип товару, що випускається;

• спланувати зразкову стратегію реклами на рік уперед. Попередньо сформулювати девіз рекламної кампанії, на основі якого повинні будуватися всі рекламні оголошення і виступи;

• після виходу кожного рекламного оголошення необхідно відслідковувати ефективність його, скільки було дзвоників, у який час найчастіше дзвонять, що в тексті реклами не зовсім зрозуміло, які виникають питання;

• план реклами повинен постійно коректуватися з урахуванням сформованої ситуації;

• бажано виділяти кожен місяць бюджет на рекламу, погоджений зі співробітником, що займається рекламою. Таким чином, позабюджетні витрати на рекламу можуть виникати тільки в екстремальних випадках;

• планувати PR-заходи. Дуже корисно брати участь у виставках продукції, наукових семінарах, суспільних заходах. Для цього потрібно спеціально збирати інформацію про різного роду заходи, що проводяться. Інформація повинна бути зосереджена в співробітника, що буде відповідати за збір і своєчасну передачу інформації керівництву;

• проводити навчання співробітників на спеціалізованих курсах, тому що це дозволяє не тільки одержати нову інформацію, але й завести знайомства, обмінятися реальним досвідом роботи;

• заходи щодо зв'язків із громадськістю дозволяють також скласти уявлення про думку основних цільових груп (партнери, клієнти, політики і т.д.) з приводу діяльності організації і випуску продукції.

2. Маркетингові опитування. Постійне проведення маркетингових досліджень допомагає керівництву скласти більш повну картину взаємин і, отже, приймати більш далекоглядні й обґрунтовані рішення.

Технологія антикризового управління повинна розроблятися з урахуванням конкретних обставин. Вона у визначеній мірі є продуктом мистецтва управління і вирішальним фактором його успіху.

Успішність діяльності антикризової команди багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і, одночасно, не залежить від них.

У кризовій ситуації відбувається перерозподіл функцій керівництва з контрольних обов'язків на координаційні, котрі, якщо змушують обставини, набувають форми твердого адміністрування. Управління тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинах.

Люди за своєю природою не готові до змін доти, поки якісь серйозні події не поставлять їх перед необхідністю участі в цих змінах. Якщо врахувати, що більшість підприємств запізнюються з освоєнням методології роботи в ринкових умовах, то зрозуміло, чому їхнє пояснення свого стану не є правильним [2].

З загальних "антикризових" заходів можна відзначити:

1. Скорочення штату. Звільняються в першу чергу технічні співробітники-секретарі, водії, кур'єри, прибиральниці і т.п.

2. Заморожування усіх венчурних проектів.

3. Скорочення представницьких витрат.

4. Різке скорочення демократичних процедур в управлінні, колегіальних рішень, нарад, погоджень.

5. Перехід на швидкі, "єдині" механізми прийняття рішень. Ці рішення звичайно підкріплюються роботою "антикризових" груп, що виробляють шляхом "мозкового штурму" потрібні ідеї і пропозиції.

Підводячи деякий підсумок, можна сказати, що управління в кризовій ситуації — це не більше, ніж гарне управління в напружених умовах.