Стимулювання і мотивація ефективності праці працівників

 

Найважливішою умовою досягнення значного кадрового потенціалу організації є зацікавленість усіх категорій працівників у високій якості (ефективності) праці учасників. У зв'язку з цим виникає необхідність у вирішенні двох основних проблем: що розуміти під високою якістю праці, і якими засобами можна викликати зацікавленість працівника у високій якості праці.

Якість (ефективність) праці варто розглядати з погляду ступеня задоволення виробничою організацією динамічних вимог ринку, а також з погляду зусиль, що починаються організацією для задоволення цих вимог.

Висока якість праці кожного працівника повинна забезпечувати необхідне перевищення внеску його в дохід організації над витратами на оплату праці. Показники ефективності трудової діяльності повинні бути пов'язані із системою стимулювання, щоб забезпечити стійкий інтерес працівника в ефективності функціонування організації.

Друга проблема — це засоби стимулювання високої якості (ефективності) праці Стимулювання — це система формування в працівників організації спонукальних мотивів до активної й ефективної трудової діяльності. Існує таке поняття як "мотиваційне поле" — економічне середовище, у якому протікають господарські процеси, що формує спонукальні мотиви до досягнення учасниками цих процесів того чи іншого рівня активності, що, в свою чергу, викликає відповідний рівень ефективності діяльності організації. Як і всяке поле, "мотиваційне поле" має визначеною "напруженість", тобто створювану цим полем силу впливу на учасників організації. Можна розділити умовно це поле на дві складові: зовнішня стосовно фірми і внутріфірмова.

Зовнішня складова впливає на ефективність ринкових трансакцій, виходячи з того, що договори, які укладаються між партнерами, (контракти) повинні бути вигідні всім сторонам, тобто в їхньому виконанні ці сторони зацікавлені. Напруженість зовнішньої складової "мотиваційного поля" залежить від законодавчого регулювання економічних процесів, що робить вигідними (чи невигідними) ті чи інші трансакції і створює той чи інший ступінь зацікавленості в їхньому здійсненні.

Внутрішня складова "мотиваційного поля", що, безумовно, залежить від зовнішніх факторів, переважно формується керівництвом фірми, яке застосовує стосовно своїх працівників як економічні, так і адміністративні спонукальні заходи впливу. Якщо на зовнішню складову поля фірма вплинути практично не може, то внутрішня складова формується керівництвом фірми з урахуванням діючого законодавства, що регламентує взаємини працівників, стимулювання працівників фірми — від її вищих керівників до конкретних виконавців окремих доручень.

Яким же чином економічна стратегія організації може вплинути на "напруженість" внутрішньої складової "мотиваційного поля"? Якщо економічна стратегія виробляє правила і прийоми досягнення стратегічних цілей, то система стимулювання повинна бути пов'язана з цими цілями. Це означає, насамперед, орієнтацію системи стимулів на пріоритет таких довгострокових цілей, як:

• посилення стратегічного потенціалу організації за рахунок формування додаткових інвестиційних ресурсів,

• пошук нових перспективних стратегічних зон господарювання,

• посилення зовнішньої і внутрішньої гнучкості виробничого апарату фірми,

• розвиток стратегічних маркетингових досліджень,

• реалізацію програм підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів;

• розвиток системи освоєння кваліфікованих працівників другої, а, можливо, і третьої суміжної спеціальності рівнозначної за кваліфікацією.

Орієнтація системи стимулів на пріоритет зазначених цілей означає, що дохід працівників, які визначають мету фірми, розробляють засоби досягнення й організують процес досягнення цих цілей, повинен бути поставлений у залежність від ефективності їхньої діяльності.

Стимули повинні бути пов'язані з ефективністю праці, для чого повинні розроблятися різні шкали величин стимулюючих впливів. Вибір тих чи інших стимулюючих впливів обумовлюється наявністю необхідних для реалізації стимулів матеріальних і грошових ресурсів.

Зробити систему оплати праці залежною від кількості проданого товару. Наприклад: співробітники, що трохи зарекомендували себе, одержують оклад і деякі пільги плюс відсоток із продажів, якщо продаж вищий за середній рівень за місяць. Інші — тільки відсоток і пільги. Величина відсотка залежить від місячної продуктивності працівника в порівнянні із середнім рівнем продажів на одну людину. При цьому переказ на оклад здійснюється не за бажанням начальника, а за строго обговореною схемою (наприклад, якщо чотири місяці людина показує результати вищі за середні). Це можливо тільки за умови, що споживачів продукції фірми досить багато. Якщо ж працівники займаються строго обмеженим колом споживачів, то, можливо, треба поліпшувати умови постачання продукції.

Має право на життя й інший підхід, пов'язаний з мотивацією працівників і самих менеджерів за кінцевим результатом виробничої діяльності і, що базується на відносинах управління.

Мотиваційний механізм системи управління, його життєздатність і ефективність визначається цілим комплексом вироблюваних ними спонукальних мотивів і стимулів до високої якості праці в досягненні цілей усього колективу й окремих його працівників при різних умовах розвитку виробництва, у тому числі і при виникненні кризових ситуацій.

Чим ефективніший організаційно-економічний механізм, чим сильніший його стимулюючий вплив на процес виробництва, тим з меншими витратами живої й упредметненої праці задовольняється ринковий попит [2].

Це можливо при такім управлінні виробництвом, яке в змозі забезпечити раціональність поєднання адміністративних і соціально-економічних стимулів. Ці стимули, з одного боку, повинні допускати самостійність виробничих одиниць у питаннях визначення цілей, вибору і реалізації засобів їхнього досягнення, а також економічну відповідальність за належну якість виробництва і ступінь досягнення кінцевої мети. З іншого боку, мотиваційний механізм і стимули повинні бути досить гнучкими і спрямовані на кожного працівника, службовця, менеджера.

При цих обставинах перед керівництвом стоїть завдання створити такі умови, у яких підлеглі, що працюють на успіх фірми, можуть без перешкод задовольняти свої потреби чи хоча б бути впевненими в можливості це зробити. Тому що, поки люди вважають, що вони одержують справедливу винагороду чи хоча б пов'язані з очікуваним ступенем задоволення своїх потреб, вони будуть відповідним чином трудитися. При цьому необхідно мати на увазі, що ефективна мотивація, прийнятна для всіх, в принципі неможлива, тому що людські цінності, потреби і чекання сугубо індивідуальні. Одному працівнику потрібні гроші, іншому — похвала, третьому — визнання, четвертому — самовираження і самоствердження, а п'ятому, нарешті, необхідно все перераховане й у великій кількості.

В даний час, коли переважна частина населення України знаходиться в тяжкому становищі, основним стимулом, все-таки, є матеріальний інтерес. Більше того, специфіка ситуації зараз така, що працююча людина навіть з мізерною зарплатою вигідно відрізняється від непрацюючої. Сам факт зайнятості людини знач-

ною мірою піднімає його престиж у власних очах і в очах непрацюючих. Таке економічно і соціально перекручене становище з мотивацією склалося в перехідний період фактично у всіх країнах СНД і довго продовжуватися, звичайно, не може.

Світовий досвід показує, що винагорода повинна бути прямо пов'язана з діяльністю, що приводить фірму до успіху. При цьому кожен працівник організації повинен явно і вчасно одержувати свою заздалегідь обумовлену частину загальної суми заробітку, пов'язану одночасно із суспільним визнанням. Однак всеосяжної, інтегрованої формули мотивації на усі випадки життя людство поки що не придумало.

Відомо, що організація як соціальна система являє собою споєну групу людей, об'єднану загальною поставленою метою, і складає унікальну характеристику цього єднання. Ця система формується за допомогою встановлення і розвитку зв'язків між окремими її елементами (людьми).

Зв'язки існують доти, поки існує причина, заради якої була створена система. З досягненням мети, якщо інших причин не виникає, зв'язки розриваються і ціле розпадається на окремі незалежні елементи. Надійність зв'язків між елементами будь-якої організації в значній мірі обумовлена відносинами управління. Ці відносини створюють можливість одній стороні виробляти управлінські команди, а іншій — забезпечувати готовність ці команди виконувати.

У сучасній системі підприємства найбільш актуальними стають відносини управління, що базуються на економічних відносинах. У менеджменті принциповими є два типи відносин: відносини, що виникають при поділі і кооперації праці в процесі спільної трудової діяльності асоційованих власників, і відносини наймання, що виникають між власниками і користувачами наявних засобів виробництва.

Зі сказаного випливає, "...що в умовах суспільної власності на засоби виробництва не управління повинне стимулювати появу у всіх учасників виробничого процесу зацікавленості у високих кінцевих результатах, а навпаки, зацікавленості в кінцевих результатах є основою можливості управління. І якщо цього нема, го причини відсутності варто шукати, в першу чергу, у відносинах власності" [4].

Справді, коли основу відносин управління складають відносини наймання, можливість здійснення управлінських команд і готовність їхнього виконання полягає у відчуженні користувача засобів виробництва від цих засобів, що. природно, позначається на ефективності в управлінні і результативності роботи організації в цілому.

Власник одержує можливість командувати в зв'язку з тим, що він, виступає в ролі хазяїна і наймача. Виробник готовий виконувати команди, тому що за умовами наймання він одержує винагороду. Таким чином здійснюється координація спільної діяльності для досягнення мети. Однак у кінцевому результаті зацікавлений тільки власник. Виробник за своєю природою слабко орієнтований на кінцевий результат і зацікавлений у ньому побічно, за допомогою управлінських команд.

Інакше кажучи, у більшості випадків ні менеджер, ні рядові виконавці, як наймані робітники, в більшості випадків не дуже зацікавлені в досягненні кінцевих результатів (успіху) справи, бізнесу, фірми, якщо єдиним засобом мотивації їхньої праці є гарантована заробітна плата.

Бажання управляти відбиває внутрішні потреби суб'єкта управління і виступає стосовно них засобом їхнього задоволення. Тому його управлінська діяльність набуває визначеного сенсу в залежності від мотивів і цілей керівництва. У випадку, коли мета менеджменту збігається з цілями суб'єкта управління, він орієнтований на найбільш ефективну роботу і ступінь досягнення його цілей повинен знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей менеджменту.

Найбільшою мірою потреба в управлінні і високій зацікавленості в кінцевому результаті спостерігається в тому випадку, коли суб'єктом управління є власник — правий верхній квадрант №9 (рис. 5.4).

Якщо дане твердження важко заперечити, то розміщення інших категорій учасників виробництва за іншими квадрантами може носити дискусійний характер. Проте, дана матриця дає можливість зробити деякі висновки, що не залежать, на нашу думку, від коректності даної схеми. Спробуємо в цьому переконатися. На наведеному рисунку показані дев'ять взаємозалежних зон, що характеризують відношення управління. Наведені відносини базуються на умовах наймання і власності.

Зони 7, 8 і 9 з погляду управління нас будуть цікавити найменше. Тут все очевидно. Хоча, звичайно, правомірність розміщення і склад наведених категорій може бути до деякої міри й інший.

Рис. 5.4. Матриця управління за відносинами до цілей і власності

Варто виявити наявність (відсутність) зацікавленості в кінцевих цілях у повних власників. Суть у даному випадку не в цьому. Головне, на нашу думку, визначитися з тим, як, наскільки ефективні відносини управління в залежності від розташовуваної власності і кінцевих результатів роботи в середовищі керівників і працівників деякої фірми. Цілком зрозуміло, що в даному випадку складно вийти на якісь кількісні показники в ході асоціативних міркувань на деякім абстрагованому підприємстві. Це можна, в принципі, зробити і то приблизно, для конкретної організації за допомогою інтуїтивних методів, наприклад, експертизи.

Як видно з поданого рисунка, ефективність управління росте знизу нагору за зонами 1-3 і 4-6, причому в квадрантах №3 і №6 сприятливим чином можуть поєднуватися інтереси власності в суб'єкта управління чи його зацікавленість у кінцевих результатах за рахунок високого рівня мотивації при відносинах наймання. Тут необхідна гнучка і глибоко продумана система мотивації, здатна підтримувати зацікавленість керівника найманої праці в результатах своєї діяльності.

Для ситуацій у квадрантах №2 і №5, названих зоною сприяння ефективному управлінню, потрібно вирішувати питання про наймання керівника з гарною мотивацією праці. Необхідна про-

думана система бонусів і пільг, слід виявити можливість і необхідність підвищення кваліфікації керівників. При цьому не слід забувати і про гідну мотивацію інших категорій працівників, у тому числі і рядових виконавців.

Для зони, що складається з квадрантів №1 і №4 характерна нестійкість в управлінні на базі існуючих відносин власності і наймання. Висока ймовірність зниження ефективності управління. Це зона особливої уваги, для якої необхідна глибоко продумана система мотивування дій, у першу чергу, за допомогою заробітної плати. Можливо, зменшення частки власності в тих чи інших акціонерів шляхом викупу. Дуже бажаний періодичний аналіз професійної придатності менеджерів і можлива ротація кадрів усіх категорій з метою підтримки належної продуктивності праці.

Важливою стороною розглянутого питання є наявність у суб'єкта менеджменту реальних важелів впливу на об'єкт управління, за допомогою яких можна спонукати його виконувати управлінські команди.

У свою чергу, якщо об'єкт управління не є власником засобів виробництва, то його готовність виконувати управлінські команди пов'язані, в першу чергу, з тим, наскільки його потреби будуть задоволені в результаті виконання цих команд. У цьому випадку протиріччя між суб'єктом і об'єктом менеджменту можуть бути розв'язані механізмом мотивації з відображенням потреб суб'єкта й об'єкта управління.

Для того, щоб домагатися тривалих успіхів, механізм мотивації повинен бути спрямований на досягнення кінцевих цілей менеджменту і не слабшати в міру задоволення потреб функціонування системи. При цьому можуть бути наступні стратегії поведінки власника стосовно менеджера (див. рис 5 4)-

У першому варіанті (пунктирна стрілка спрямована в квадрант №6) кінцеву мету можна досягти з меншими витратами, але він більш небезпечний у майбутньому, тому що новий власник може серйозно впливати на політику фірми, аж до її ліквідації. При іншій стратегії (показано стрілкою з квадранта №4 у зону №3), варіант є більш витратним, але стратегічне управління залишається в руках тих же власників. Він більш раціональний, якщо власники впевнені у своєму професіоналізмі в перспективі.

Виникаючі протиріччя у відносинах управління на основі власності і наймання цілком можуть бути розв'язані. Перше: виконавець повинен бути повноправним розпорядником зробленої

продукції. Друге: повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з розподілом прибутку між членами колективу. І, нарешті, трудовий колектив повинен мати право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домагатися кінцевих результатів при необхідності мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.

Особливий інтерес і певну складність являє собою мотиваційний механізм у неординарних ситуаціях, коли спостерігаються значні відхилення запланованого ходу виробництва від припустимого [5]. Це відбувається практично в будь-якій організації, коли надзвичайні (форс-мажорні) обставини, зовнішні чи внутрішні, приводять до зриву графіків і зобов'язань фірми і змушують керівництво приймати негайні рішення. У цих умовах необхідний перехід на ситуаційну антикризову схему управління.

Успіх чи невдача такого менеджменту, в першу чергу, визначається ступенем готовності керівника фірми до потенційних погроз і можливістю попередження їхнього кризового прояву на стратегічному рівні.

Розробка наведених підходів і методів концептуально повинна базуватися на можливості пристосування підприємств до тих умов, що створюються факторами зовнішнього середовища, а внутрісистемні керовані фактори повинні визначати як саму можливість адаптації фірми і системи управління, так і ефективність процесу цього пристосування. Більше того, внутрішні перемінні повинні найбільшою мірою протистояти зовнішнім впливам, перевищувати їх і, тим самим, підвищувати адаптаційну стійкість організації.