З ДИСЦИПЛІНИ “УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ”. Змістовий модуль I. Теоретичні основи управління персоналом КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

З ДИСЦИПЛІНИ

“УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ”

(для бакалаврів)

 

 

Київ – 2010

Змістовий модуль I. Теоретичні основи управління персоналом

Лекція 1

План 1. Базові категорії, що характеризують управління персоналом. 2. Основні категорії теорії управління

Основні категорії теорії управління

У найширшому розумінні поняття «управління» – це цілеспрямований вплив суб'єкта на об'єкт управління за допомогою певної системи методів і технічних… Якщо вважати, що об'єкт – це предмет, на який спрямована діяльність людини, то… Для здійснення успішної управлінської діяльності суб'єктові необхідно володіти технічними, фаховими,…

Лекція 2

План 1. Поняття: кадри, робоча сила, трудові ресурси, персонал, людські ресурси. … 2. Різноманітність визначень управління персоналом: управління кадрами, управління персоналом, управління людськими…

Лекція 3

План 1. Співвіднесеність понять "керівництво персоналом",… 2. Поняття економічної і соціальної ефективності персоналу.

Лекція 4

План 1. Методологія менеджменту персоналу організації. 2. Концепції управління персоналом.

Управління людьми є основою управління організації.

Лекція 5

План 1. Натуралістичний і діяльнісний методологічні підходи в управлінні… 2. Історичний розвиток діяльності щодо управління персоналом.

Натуралістичний підхід – становлення й усвідомлення особистості.

Діяльнісний підхід полягає в тому, що людина розглядається не як Робінзон, що протистоїть світу природи (так думали з кінця XVI ст. До середини XIX… Як працює представник діяльнісного підходу? Ніяких об'єктів. Скажімо: є я, я… Таким чином, для діяльнісного підходу існує не світ об'єктів, який йому протистоїть, а світ діяльності, в який він сам…

Лекція 6

План 1. Людина в моделі управління Тейлора. Неотейлорівські погляди на персонал,… 2. Сучасний розвиток теорії організації.

Лекція 7

План 1. Управління персоналом як процес і як система. 2. Організаційна структура управління персоналом.

Лекція 8

План 1. Основні вимоги до формування системи управління персоналом. 2. Методи побудови системи управління персоналом: аналізу, побудови, обґрунтування, впровадження.

Лекція 9

План 1. Нормативно-правова база управління персоналом. 2. Науково-методичне забезпечення управління персоналом.

Лекція 10

План 1. Кадрове забезпечення управління персоналом. 2. Матеріально-технічне, фінансове та інформаційне забезпечення управління персоналом.

Фінансове забезпечення менеджменту персоналу

Фінансове забезпечення менеджменту персоналу – це сукупність коштів, які спрямовуються на фінансування діяльності у галузі менеджменту персоналу. … Фінансування відбувається за рахунок витрат на випуск продукції (послуг). Що… Керівництво багатьох підприємств, особливо це стосується вітчизняних підприємств, не приділяє належної уваги…

Змістовий модуль II. Система роботи з персоналом організації

Лекція 11

План 1. Поняття стратегії та політики управління персоналом, їх взаємозв’язок. 2. Зміст політики управління персоналом на різних етапах життєвого циклу організації.

Лекція 12

План 1. Фактори, що впливають на формування політики управління персоналом. 2. Класифікація за двома ознаками політики управління персоналом та її види.

Таблиця 2.1

Зовнішні та внутрішні фактори політики менеджменту персоналу

Наприклад, політика менеджменту персоналу має враховувати необхідність безумовного виконання передбачених Конституцією прав і обов’язків громадян у… Важливого значення набуває також врахування ситуації на ринку праці, в межах… Серед внутрішньофірмових факторів найсуттєвішими є вимоги виробництва, стратегія й цілі розвитку організації, їх…

Лекція 13

План 1. Характеристика, основні напрями бюрократичної та патерналістичної моделей… 2. Розробка та реалізація політики управління персоналом у концептуальних кадрових документах.

Таблиця 2.3

  Основні напрямки філософії і практики бюрократичної та патерналістської… Таблиця 2.4

Лекція 14

План 1. Призначення та роль сучасних служб персоналу в організації. 2. Різновиди служб персоналу.

Лекція 15

План 1. Статус кадрових служб, організаційна побудова та принципи розподілу… 2. Роль менеджера кадрової служби в роботі з персоналом.

Основні професійні ролі менеджера з персоналу

При побудові багаторольового професійного профілю менеджера по персоналу необхідно ідентифікувати: - зберігаються і передбачувані в майбутньому тенденції (в організації бізнесу,… - безліч ключових зон відповідальності менеджера з персоналу;

Особиста порядність

1. Етичність – повага прав особистості, відповідальність за взяті обіцянки, надійність, чесність, справедливість.

2. Сумлінність – високі вимоги до результатів своєї роботи.

3. Розсудливість – здатність приймати розумні, реалістичні й обгрунтовані рішення.

Цілеспрямованість та продуктивність

1. Результативність – орієнтація на кінцевий результат.

2. Наполегливість – здатність долати обмеження, що накладаються ситуацією, що склалася.

3. Відданість організації і ділова орієнтація – готовність слідувати нормам організації, захопленість роботою і відповідальність за якість своєї роботи.

4. Впевненість у собі – готовність і вміння вирішувати неординарні завдання.

Навички командної роботи

2. Контактність – уміння встановлювати ділові і творчі стосунки з партнерами; 3. Комунікабельність – уміння використовувати усну та письмову мову,… 4. Уміння слухати – здатність сприймати, засвоювати і використовувати інформацію, що отримується з усної…

Лекція 16

План 1. Взаємозв'язок кадрової служби з іншими підрозділами організації. 2. Реорганізація роботи кадрової служби.

Облік особового складу організації

На працівників, яких приймають на постійну, тимчасову роботу та роботу за сумісництвом заповнюються особові картки (типова форма №П-2). Особова картка – це документ, в якому міститься найсуттєвіша інформація про… Особова картка включає розділи:

Особові картки комплектуються за структурними підрозділами підприємства та апарату управління.

Штатно-посадову книгу веде працівник відділу кадрів на основі штатного розпису. Облік працівників у штатно-посадовій книзі ведеться за цехами,… На випадок зміни штатного розпису після записів працівників за структурними… Порядкові номери працівників у штатно-посадовій книзі надаються їх особовим справам та особовим карткам.

Комп'ютеризація кадрового діловодства

Комп'ютеризація кадрового діловодства є однією з основних умов раціональної організації діловодних процесів в організації, засобом підвищення… Склад програмного та технічного забезпечення залежить від конкретних умов… Механізація та автоматизація кадрового діловодства повинні здійснюватись на підставі впорядкування системи…

Лекція 17

План 1. Поняття, мета та завдання планування персоналу 2. Планування чисельності персоналу по категоріях: основна та додаткова потреби у персоналі.

Методи планування потреби в кадрах.

Виділяють два види потреби: якісний і кількісний. Їх розрахунок проводиться в єдності та тісному взаємозв’язку і вимагає застосування методів,… Методи відбору персоналу для кожної фірми мають враховувати її специфіку,… У кожний даний момент фiрма повинна вирiшити питання: у якому пiдроздiлi, яку загальну кiлькiсть працiвникiв і якої…

Планування чисельності інших категорій промислово-виробничого персоналу

Чисельність службовців визначають виходячи з галузевих нормативів, а при їх відсутності – за прогресивними нормативами, розробленими самим… Нормативи чисельності залежно від їх призначення можна розробляти не тільки по… При розробці нормативів за функціями управління підприємством, що є основою для формування апарату управління,…

Розрахунок додаткової потреби у працівниках і спеціалістах

Додаткова потреба в кадрах складається з потреби приросту чисельності працівників у зв'язку зі збільшенням обсягу виробництва і потреби в заміні… Додаткова потреба у працівниках у зв'язку з приростом чисельності… Додаткова потреба у працівниках на заміну планованого збитку визначається на підставі аналізу складу працівників за…

Лекція 18

План 1. Зміст понять вакансія, посада, професія, спеціальність. 2. Добір кадрів. Особливості процесу набору, добору, підбору кадрів.

Лекція 19

План 1. Основні джерела інформації про вакансії 2. Моделі та методи відбору працівників.

Забезпечення процесів добору персоналу.

Описуючи виконання обов’язкiв, необхiдно вказати основнi обов’язки та витрати часу у % на виконання кожного обов’язку протягом типового робочого… Iнформацiя, отримана в результатi аналiзу робiт, повинна бути використана для… Опис роботи служить для: розробки опису потрiбної людини; написання об’яви про наймання на роботу; розробки форми…

Стимулювання фірмою набору персоналу.

Можливостi кар’єри примушують працiвникiв удосконалювати свої особистiсні якості та професiйнi навики, сприяють залученню до роботи у фiрмі здiбних… Фактори репутацiї фiрми: розмiр фiрми, престиж фiрми, ставлення до… Крiм того, важливим є: можливiсть iндивiдуальної для одних i групової для iнших роботи, надiйнiсть робочого мiсця,…

Змістовий модуль III. Управління процесом використання персоналу

Лекція 20

План 1. Професійний розвиток персоналу. 2. Поняття про трудову кар'єру та просування по службі.

Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

- підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба УП спільно з першим керівником організації повинні проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни у схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації.

Обґрунтування вимог до кандидатів в резерв по кожній керівній посаді має велике значення у процесі підготовки резерву. Без чіткого уявлення про те, якими якостями мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір потенційних кандидатів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми.

Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей, особистих якостей, знань, умінь і навичок, що необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника.

Робота по попередньому набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

- навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

- річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом 3 років після закінчення вищого навчального закладу;

- роботи працівника як керівника нижнього рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою його висування в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

- роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою його висування в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищим керівником організації за участі служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші не повідомляють (перевага – мотивація)

Перевагою другого підходу щодо формування резерву – є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Разом з тим суттєвим недоліком зазначеного підходу є відсутність можливості цілеспрямованої підготовки осіб, які зараховані в резерв на керівні посади ( переважно у державних закладах).

Кадровий резерв повинен створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службовця. Фірми та акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд виходячи із своїх фінансових можливостей.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників можуть бути такі джерела інформації:

- матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після 3 років його роботи в організації;

- підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

- результати виробничої діяльності структурного підрозділу;

- дані особистої справи кандидата;

- інформація про освіту, рівень проф.підготовки і кваліфікацію кандидата до резерву керівників;

- результати підвищення рівня кваліфікації, або професійної перепідготовки кандидата;

- відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керівників та колег, відділу кадрів тощо.

Вивчення і оцінка претендентів у резерв повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінки персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце займають різні анкети, тести, що визначають здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба УП проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається в кінці року.

Особлива увага повинна приділятися виявленню та розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом.

Як виглядає криза персоналу?

- низька продуктивність праці;

- висока плинність кадрів;

- дефіцит кваліфікованого персоналу;

- відхід співробітників з компанії;

- відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між працівниками, дублювання робіт;

- надмірна чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;

- відсутність мотивації персоналу;

- відсутність ініціативи працівників;

- напружена емоційна атмосфера в колективі.

 

Лекція 21

План 1. Планування та управління службовою кар'єрою працівників. 2. Моделі кар'єри: горизонтальна та вертикальна.

Лекція 21

План 1. Поняття навчання персоналу. Програми підготовки персоналу. 2. Професійна підготовка, підвищення кваліфікації, перепідготовка.

Лекція 22

План 1. Післядипломна та додаткова освіта. 2. Управління мобільністю кадрів.

Лекція 24

Тема: «Регулювання трудової діяльності персоналу»

Розділ 1. Управління процесом руху персоналу

1. Поняття руху персоналу в організації. 2. Основні процеси руху персоналу: введення в посаду, адаптація, професійні…

Лекція 25

Тема: «Регулювання трудової діяльності персоналу»

Розділ 1. Управління процесом руху персоналу

  1. Методи розрахунку втрат від надмірного руху та звільнення працівників. Основними показниками руху персоналу є: чисельність персоналу на початок (кінець) року, прийняті на роботу, які вибули…

Лекція 26

Тема: «Регулювання трудової діяльності персоналу»

Розділ 2. Управління процесом вивільнення персоналу

1. Причини та фактори вивільнення персоналу. 2. Аутстафінг, аутсорсінг, лізинг персоналу.

Лекція 27

Тема: «Регулювання трудової діяльності персоналу»

Розділ 2. Управління процесом вивільнення персоналу

1. Підстави для припинення трудової угоди. 2. Управління плинністю кадрів. 3. Розробка заходів з регулювання плинності персоналу.

Підтримання установленого ритму виробництва

У першу чергу слід налагодити надійне ресурсне забезпечення всіх без винятку робочих місць. Ресурсне забезпечення передбачає своєчасне і повне… Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів – система заходів,… Вона включає:

Лекція 28

План 1. Поняття робочого часу як універсальної міри кількості праці. 2. Регулювання робочого часу.

Режим праці й відпочинку – це регламентація чергування періодів роботи і перерв протягом роб.зміни, доби, тижня, року. Розрізняють змінний, добовий, тижневий і річний режими П і В.

Змінний режим – визначає загальну тривалість робочої зміни (початок,частота перерв,обід,кінець).

Добовий – кількість змін роботи за добу, час відновлення працездатності між змінами.

Тижневий – різні графіки змінності, кількість і порядок надання вихідних днів, порядок переходу працівників з однієї зміни на іншу.

Річний – кількість робочих та неробочих днів у даному періоді, графік основн., додаткових відпусток.

Формуються з урахуванням працездатності людини. Працездатність – це фізіологічний показник, який відображає взаємозв’язок людини з умовами зовнішнього середовища і характером трудової діяльності.

Графік:понеділок – входження, вівторок-середа підвищення працездатність, потім знижує .(перерви).

Типовий режим можна знайти за показником стомлення або за показником кількісної оцінки окремих факторів умов праці, які об’єднуються у наступні групи:

- психофізіологічні – фізичне і нервово-психічне навантаження, монотонність і ритм праці;

- санітарно-гігієнічні – (мікроклімат,повітря,шум, випромінювання, освітлювання,токсичні речовини);

- режим праці й відпочинку, який забезпечує підвищення працездатність за рахунок зменшення стомлення;

- естетичні, які сприяють формуванню позитивних емоцій у працівника;

- соціально-психологічні – взаємовідносини у труд. колективі регулюють настрій працівника.

Різновиди режимів робочого часу: змінного обсягу робочого часу, ступінчастого графіка, поділу робочих місць, стислого робочого тижня.

 

2. Регулювання робочого часу.

Робочий час регламентується і державою, і роботодавцем. Згідно з Кодексом законів про працю України (ст.50), встановлюється верхня межа тривалості робочого часу: 40 годин на тиждень для нормальних умов праці; для працівників, зайнятих на роботах зі шкідливими умовами праці – не більше 36 годин на тиждень (ст. 51).

Ця норма має бути реалізована у відповідному режимі робочого часу. На безперервно діючих підприємствах, а також на деяких видах робіт, де за умовами виробництва не може бути додержана встановлена щоденна або щотижнева тривалість робочого часу, допускається за погодженням з профспілковим комітетом запровадження підсумкового обліку робочого часу з тим, щоб тривалість робочого часу за обліковий період не перевищувала нормального числа робочих годин (ст.61).

Для працівників здебільшого установлюється п'ятиденний робочий тиждень з двома вихідними днями. За п'ятиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи (зміни) визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіками змінності, які затверджує власник або уповноважений ним орган за погодженням з профспілковим комітетом організації з додержанням установленої законодавством тривалості робочого тижня.

На тих підприємствах і в організаціях, де за характером виробництва та умовами роботи запровадження п'ятиденного робочого тижня є недоцільним, установлюється шестиденний робочий тиждень з одним вихідним днем. За шестиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин при тижневій нормі 40 годин, 6 годин при тижневій нормі 36 годин і 4 години – при тижневій нормі 24 години. П'ятиденний або шестиденний робочий тиждень встановлюється власником або уповноваженим ним органом спільно з профспілковим комітетом з урахуванням специфіки роботи, думки трудового колективу і за погодженням з місцевою Радою народних депутатів ( ст. 52).

Скорочена тривалість робочого часу встановлюється для працівників віком від 16 до 18 років – 36 годин на тиждень, а для осіб віком від 15-16 років (учнів віком від 14-до 15 років, які працюють у період канікул) – 24 години на тиждень. Якщо учні працюють протягом навчального року у вільний від навчання час, тривалість їхнього робочого часу не може перевищувати 12 годин на тиждень. 36-годинний робочий тиждень встановлено також для учителів, лікарів, викладачів вищої школи та деяких інших категорій працівників.

Скорочена тривалість робочого часу встановлюється законодавством у розрахунку на тиждень. Окремим категоріям працівників встановлюється скорочений робочий час у розрахунку на день. Наприклад, мають право на скорочений робочий день тривалістю шість з половиною годин лікарі та середній медичний персонал лікарень, пологових будинків, лікарі-епідеміологи та ін. Скорочений робочий час тривалістю п’ять з половиною годин встановлений для лікарів поліклінік, лікарів лікарсько-трудових експертних комісій, лікарів-стоматологів. Для професорів, доцентів, асистентів і викладачів вищих навчальних закладів встановлено скорочений робочий час тривалістю в середньому 6 годин на день.

Роботи понад встановлену тривалість робочого дня вважаються надурочними. Але надурочна робота – це перевищення не лише встановленої нормальної чи скороченої тривалості робочого часу, а й встановленої тривалості щоденної роботи.

Надурочні роботи законом допускаються лише у виняткових випадках, але вони не повинні перевищувати для кожного працівника 4-х годин протягом двох днів підряд і 120 годин на рік (ст.62,65). До надурочних робіт забороняється залучати:

- вагітних жінок і жінок, які мають дітей віком до трьох років;

- осіб, молодших вісімнадцяти років;

- працівників, які навчаються в загальноосвітніх школах і професійно-технічних училищах без відриву від виробництва, в дні занять.

Законодавством можуть бути передбачені інші категорії працівників, що їх забороняється залучати до надурочних робіт. Жінки, які мають дітей віком від 3-х до чотирнадцяти років або дитину-інваліда, можуть залучатись до надурочних робіт лише за їхньою згодою. Залучення інвалідів до надурочних робіт можливе лише за їхньою згодою і за умови, що це не суперечить медичним рекомендаціям (ст. 63).

Надурочні роботи можуть провадитись лише з дозволу профспілкового комітету. Звернення власника до профкому з проханням надати згоду на проведення надурочних робіт має бути письмовим. У зверненні мають бути зазначені фактичні обставини, що являються підставою для проведення надурочних робіт, види робіт, які передбачається виконувати у надурочний час, категорія та кількість працівників, яких передбачається залучити до надурочних робіт, тривалість цих робіт. Залучення працівників до надурочних робіт оформляється наказом, який необхідний для належного врегулювання обов’язку працівників виконувати надурочну роботу і обов’язку власника щодо оплати праці у підвищеному розмірі.

Не допускається робота у вихідні і святкові дні, однак, якщо це обумовлене характером виробництва, аварійними ситуаціями, стихійним лихом, то робота у вихідні та святкові дні компенсується наданням іншого дня відпочинку або у грошовій формі у подвійному розмірі (ст.72).

Напередодні святкових, неробочих і вихідних днів тривалість роботи працівників скорочується на одну годину як при п’ятиденному, так і при шестиденному робочому тижні. Це не стосується працівників, для яких встановлена скорочена тривалість робочого часу. Напередодні вихідних днів тривалість роботи при шестиденному робочому тижні не може перевищувати 5 годин (ст.53).

У безперервних виробництвах, в окремих галузях народного господарства, де за умовами виробництва неможливе скорочення робочого дня напередодні вихідних і святкових днів, працівникам передбачено надання додаткового дня відпочинку в міру накопичення робочих годин переробітку. На окремих сезонних роботах дозволяється надавати компенсацію у вигляді додаткових днів відпочинку за підсумками сезону.

При роботі в нічний час (з 22 до 06 години) встановлена тривалість зміни скорочується на одну годину. Це правило не поширюється на працівників, для яких уже передбачено скорочення робочого часу. Робота у нічний час оплачується у підвищеному розмірі, встановленому тарифною угодою та колективним договором, але не нижче 20 відсотків тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи у нічний час (ст.108). Забороняється залучення до роботи в нічний час вагітних жінок і жінок, що мають дітей віком до трьох років (ст.176). Робота інвалідів у нічний час допускається лише за їхньою згодою і за умови, що це не суперечить медичним рекомендаціям. Залучення жінок до робіт у нічний час не допускається за винятком тих галузей народного господарства, де це викликається особливою необхідністю і дозволяється як тимчасовий захід (ст.175). Забороняється залучати працівників молодше вісімнадцяти років до нічних робіт і робіт у вихідні дні.

Закон також регулює тривалість щорічних і додаткових відпусток.

Право на відпустку мають усі працівники, що виконують роботу на підставі трудового договору на підприємствах незалежно від форм власності, а також працюють за трудовим договором у громадян, що займаються підприємницькою діяльністю без створення юридичної особи.

Час відпустки зараховується працівникові до стажу роботи, що дає право на трудову пенсію, до загального стажу, що впливає у відповідних випадках на розмір допомоги з державного соціального страхування, до спеціального стажу, що обчислюється відповідно до спеціального законодавства і до стажу роботи, що дає право на щорічні відпустки.

Відпустка надається із збереженням на її період місця роботи, заробітної плати. Тривалість відпусток розраховується в календарних днях. Ст. 4 Закону “Про відпустки” встановлює такі види відпусток:

- щорічні відпустки: основна і додаткова (за роботу в шкідливих і важких умовах праці, за особливий характер праці, інші додаткові);

- додаткові відпустки у зв’язку з навчанням;

- творчі відпустки;

- соціальні відпустки (у зв’язку з вагітністю і пологами; для догляду за дитиною до досягнення нею трирічного віку; додаткова відпустка працівникам, що мають дітей);

- відпустки без збереження заробітної плати;

- інші види відпусток, встановлених законодавством, угодами, колективним і трудовим договором.

Основна відпустка надається працівникам тривалістю не менш як 24 календарних дні, а для осіб молодше 18 років – 31 календарний день (ст.75). Для окремих категорій працівників встановлюється інша тривалість відпусток. Робітникам вугільної, металургійної, електроенергетичної промисловості та деяким іншим щорічна основна відпустка надається тривалістю 24 календарних дні, і за кожні два відпрацьовані роки вона збільшується на два дні. Працівники, зайняті на підземних гірничих роботах завглибшки 15 метрів і нижче, мають право на щорічну основну відпустку тривалістю 28 календарних днів, керівні, педагогічні і науково-педагогічні працівники освіти та наукові працівники – до 56 календарних днів. Інваліди І і ІІ групи мають право на щорічну відпустку тривалістю 30 календарних днів, а інваліди ІІІ групи – 26 календарних днів.

Щорічна відпустка на вимогу працівника повинна бути перенесена на інший період у разі:

- порушення власником терміну письмового повідомлення працівника про час надання відпустки ;

- несвоєчасної виплати власником або уповноваженим ним органом заробітної плати працівнику за час щорічної відпустки;

- тимчасової непрацездатності працівника, засвідченої у встановленому порядку;

- виконання працівником державних або громадських зв'язків, якщо згідно з законодавством він підлягає звільненню на цей час від основної роботи із збереженням заробітної плати;

- настання строку відпустки у зв'язку з вагітністю та пологами;

- збігу щорічної відпустки з відпусткою у зв'язку з навчанням.

Щорічні додаткові відпустки надаються:

- працівникам, зайнятим на роботах з шкідливими умовами праці;

- працівникам, які зайняті в окремих галузях народного господарства і мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві;

- працівникам з ненормованим робочим днем тощо.

Відпустка за перший рік роботи надається працівникам після закінчення шести місяців безперервної роботи на даному підприємстві. За другий і наступні роки роботи відпустка може бути надана у будь-який час відповідного робочого року. Відпустки надаються протягом усього року. Черговість надання відпусток встановлюється власником або уповноваженим ним органом за погодженням з профспілковим комітетом підприємства. Поділ відпуски на частини допускається на прохання працівника за умови, щоб основна безперервна її частина становитиме не менше 14 календарних днів.

Невикористана частина щорічної відпустки має бути надана працівнику, як правило, до кінця робочого року, але не пізніше 12 місяців після закінчення робочого року, за який надається відпустка.

Забороняється ненадання щорічних відпусток повної тривалості протягом двох років підряд, а також ненадання їх протягом робочого року особам віком до вісімнадцяти років та працівникам, які мають право на щорічні додаткові відпустки за роботу із шкідливими і важкими умовами чи з особливим характером праці.

Одним з основних напрямів регулювання соціально-трудових відносин на підприємстві є підвищення ефективності використання робочого часу шляхом таких регуляторів, як взаємні обов’язки сторін, система матеріального стимулювання, умови праці. Вони об’єднуються у Правилах внутрішнього трудового розпорядку, які затверджуються трудовими колективами за поданням власника або уповноваженого ним органу і профспілкового комітету на основі типових правил.

Типові правила є нормативним актом. При розробці місцевих правил можуть бути включені положення, які доповнюють і конкретизують Типові правила. Правила внутрішнього трудового розпорядку визначають порядок прийняття і звільнення працівників, основні обов’язки працівників і роботодавців, заохочення за успіхи в роботі, відповідальність за порушення трудової дисципліни, час початку і закінчення щоденної роботи (зміни). Графіки змінності доводяться до відома працівників не пізніше ніж за 1 місяць до введення їх в дію. В інших випадках, коли робота не проводиться змінами, передбачено затвердження графіків роботи. Вони складаються на певний робочий період, у рамках якого має бути додержана встановлена тривалість робочого тижня.

Власник організації має право вимагати від працівника протягом робочого часу виконання трудових обов’язків і додержання правил внутрішнього трудового розпорядку. Порушення працівником цих правил, у тому числі і щодо тривалості робочого часу, тягне дисциплінарну відповідальність працівника, а також інші заходи впливу, передбачені законодавством про працю, колективним договором та іншими нормативними актами (зокрема, позбавлення премії у разі застосування системи оплати праці, що включає преміювання). Порушення режиму робочого часу також не може бути компенсовано будь-якими досягненнями у праці і може тягти застосування заходів дисциплінарної відповідальності.

 

Лекція 29

План 1. Регулювання режимів праці й відпочинку протягом зміни, доби, тижня та… 2. Гнучкі режими праці.

А в с а в с

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9     Години роботи  

Лекція 30

План 1. Сутність та види оцінки персоналу, її критерії та методи. 2. Етапи оцінювання персоналу.

Лекція 31

План 1. Оцінювання якості роботи різних категорій персоналу. 2. Атестація персоналу.

Лекція 32

План 1. Сутність, значення і взаємозв’язок категорій «мотив», «інтерес», «стимул»… 2. Теорії мотивації персоналу: змістовні теорії мотивації; процесуальні теорії мотивації.

Стимулювання праці – це зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поведінку людини у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Стимулювання виконує економічну, моральну й соціальну функцію.

Процес мотивації складається із кількох послідовних стадій

Перша стадія – виникнення потреби. Потреба проявляється у вигляді того, що у людини виникає почуття нестачі чогось важливого для неї. Потреба з’являється в конкретний час і починає “вимагати” певних дій від людини для її задоволення (усунення).

2 стадія – пошук шляхів задоволення потреби. Якщо проблема виникла і створює дискомфорт, людина починає шукати можливості її усунення, задоволення, подавлення.

3 стадія – визначення цілей (напрямків) дій. Людина визначає, що необхідно зробити для задоволення потреби і узгоджує для себе кілька моментів:

4 стадія – здійснення дій. На цій стадії людина витрачає зусилля на виконання дій, які допоможуть одержати те, що усуне потребу і дискомфорт від неї. В процесі здійснення дій може відбуватись корекція визначених цілей.

5 стадія – одержання винагороди за виконані дії. Після виконання певної роботи людина одержує винагороду. На даній стадії виявляється наскільки виконання дій забезпечило бажаний результат. В залежності від цього відбувається збереження, послаблення чи підсилення мотивації до дій.

6 стадія – задоволення потреби. В залежності від рівня зняття напруги, викликаної потребою, людина може заспокоїтися (якщо потреба задоволена) чи продовжувати шукати нові можливості.

Мотивована діяльність – це обумовлені внутр.спонуканнями дії людини, ® власних цілей, інтересів. Працівник сам визначає форму і міру своїх дій залежно від внутр.спонукань і умов середовища

Мотивація праці – це прагнення співробітника задовольнити потреби (отримати певні блага) шляхом трудової діяльності. В структуру мотиву праці входять: потреба; благо; трудова; ціна.

Мотивація праці здійснюється через прийоми, орієнтовані на робітника, колектив.

Мотивація праці формується до початку проф.труд.дія-і, шляхом засвоєння людиною цінностей і норм трудової моралі та етики, а також через особисту участь у трудовій діяльності.

 

2. Теорії мотивації персоналу: змістовні теорії мотивації; процесуальні теорії мотивації.

Самі по собі теоретичні знання менеджменту, необхідні керівнику, повинні охоплювати весь процес організації користування соціальним об'єктом як цілісною системою.

Розрізняють 3 групи мотиваційних теорій:

- первісні, в основі яких лежить специфічна "модель" працівника – людини;

- змістовні, що аналізують структуру потреб і мотивів особистості і їх проявів;

- процесуальні, що вивчають вплив на мотивацію зовнішніх факторів.

Первісні."XY-теорія" Д. Мак-Грегора. Це одна з найбільш простих і широко розповсюджених теорій мотивації праці. У її основі лежить специфічна "модель" людини. Вона містить у собі дві протилежні теорії – "X" і "Y", тому називається "XY-теорією".

Теорію X розробив в 20-і роки XX ст. Ф. Тейлор, а в 60-і роки розвив і доповнив Д. Мак-Грегор.

Теорія X розглядає людину як поганого, несумлінного й безініціативного працівника із задатками рабської психології. Цим пояснюється необхідність примусу як основного мотивуючого стимулу й матеріального заохочення – як допоміжного. Звичайно ж, зустрічаються люди, що відповідають моделі теорії "X", але їх частка серед працездатного населення країни може бути різною.

Модель теорії "Y", також розроблена в 60-і роки XX ст. і є доповненням теорії "X", описує передову, творчо активну частину суспільства. Стимули спонукання до праці в цій теорії розташовуються в такому порядку: самоствердження, моральне й матер.заохочення, примус. Питома вага працівників – 15-20 % колективу.

Теорія «Z». її розробив в 1981 р. амер.професор У. Оучи на основі японського досвіду управління на додаток до теорій "X" і "Y" Д. Мак-Грегора. Основна відмітна риса цієї теорії – обґрунтування колективістських принципів мотивації.

Теорія "Z" описує позитивного працівника, що надає перевагу роботі в групі й має чіткі цілі діяльності на тривалий період.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на потребах і пов'язаних з ними факторах, які визначають поведінку людей.Із змістовних теорій мотивації найбільш відомими є:

а) теорія потреб Маслоу:

б) теорія існування, зв'язку та росту Альдерфера;

в) теорія набутих потреб Мак-Клелланда;

г) теорія 2-х факторів Герцберга.

У 1943 р. розробив амер. лікар-психолог А. Маслоу. Відповідно до теорії:

- фізіологічні потреби (голод, спрага, сон, відсутність болю, тощо);

- потреби в безпеці (стабільність, народжуваність, захист, відсутність страху, і т.д.);

- соціальні потреби: любов, дружба, приналежність до групи;

- потреба в повазі потреба в увазі до себе, самостійності й позитивній оцінці суспільством його індивідуальності, потреби престижу, впливу, затвердження, визнання;

- самореалізація як потреба росту. Потреби особистісного росту, саморозвитку.

Теорія існування, зв'язку та росту Альдерфера. Вважає, що рух іде в обидві сторони: наверх, якщо не задоволені потреби нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня. У випадку незадоволення потреб верхнього рівня посилюється міра дії потреб нижчого рівня, що переключає увагу людини на цей рівень. Коли потреби не задовольняються на верхньому рівні, здійснюється переключення на більш конкретну потребу на нижчому рівні

Теорія набутих потреб Мак-Клелланда вплив на поведінку потреб досягнення, співучасті та влади.

Потреба досягнень проявляється в бажанні людини досягти поставлених цілей.

Потреба співучасті проявляється у вигляді бажань дружніх відносин з оточуючими.

Потреба влади є набутою, розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і проявляється в тому, що людина хоче контролювати людей, ресурси і процеси, що проходять в її оточенні. Людей з високою мотивацією влади можна розділити на дві взаємовиключаючі групи. Першу групу складають ті, хто прагне до влади з метою володарювання. Інтереси підприємства для них стоять на другому плані і навіть втрачають зміст.

Теорія 2-х факторів Герцберга: потреби, пов'язані з факторами умов праці, і потреби мотивації.

Мотивуючі фактори – пов'язані з характером і сутністю роботи (досягнення цілей, можливість успіху і визнання, високій рівень самостійності і відповідальності).

Гігієнічні фактори – це умови роботи, заробітки, режим роботи й т.п.

Процесійні теорії ­ в них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний тип поведінки. Процесійні теорії визнають існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Поведінка особистості с також функцією сприйняття і очікування, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного типу поведінки. В даний час існує три основні процесійні теорії мотивації:

- теорія очікування В. Врума;

- теорія справедливості Адамса;

- теорія Портера–Оулера.

Теорія В. Врума визначає, що активна потреба не єдина необхідна умова мотивації людини для досягнення своєї мети. Людина має бути впевнена в тому, що вибраний нею тип поведінки приведе до задоволення потреб. Теорія ґрунтується на трьох взаємозалежностях: затрати праці – результати; результат – винагорода; валентність (задоволення винагородою).

Теорія справедливості Адамса ­ люди суб'єктивно визначають відношення одержаної винагороди до затрачених зусиль, а потім порівнюють це з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Це порівняння вказує на дисбаланс і несправедливість, оскільки людина вважає, що її колега одержав більшу винагороду за аналогічну роботу, внаслідок цього в людини виникає психологічна напруга.

Вирішення проблеми управлінням підприємством може здійснюватись двома шляхами: створенням чіткої, зрозумілої і простої системи оплати праці (посадові оклади або тарифна ставка + винагороди + премія + збереження розмірів сумарного заробітку кожного працівника в таємниці).

Теорія Портера-Лоулера ґрунтується на поєднанні елементів теорії очікувань та справедливості. В теорії фігурує 5 змінних: затрачені зусилля, сприйняття, одержаний результат, винагорода, міра задоволення. Досягнуті результати залежать від зусиль працівника, його здібностей і характеру, а також усвідомленості ним своєї ролі в процесі праці.

 

Лекція 33

План 1. Матеріальна мотивація трудової діяльності: сутність, основні положення і… 2. Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності.

Методи мотивації умовно поділяються на економічні та неекономічні.

Методи мотивації – це способи управлінського валиву на персонал для досягнення цілей організації. Вони _н._влінь_я на дії законів управління, передбачують застосування управлінським апаратом організацій різноманітних прийомів впливу на персонал з метою активізації його діяльності.

Мотиваційний моніторинг ­ це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих _н._вліньких рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва. Його мета ­ регулярна оцінка змін, що відбуваються в соціально-трудовій сфері, прогнозування розвитку подій, запобігання негативним тенденціям, які можуть призвести до формування осередків соціального напруження, опрацювання найефективніших заходів, що забезпечують розвиток та використання трудового потенціалу.

Матеріальна мотивація трудової діяльності

Матеріальна мотивація – це прагнення достатку, вищого рівня життя. Вона залежить від рівня особистого доходу, його структури, від диференціації… Провідна роль в матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній… Стимули можуть бути матеріальними (грошові – заробітна плата, премії та _н..; не грошові –путівки, безкоштовне…

До форм стимулювання персоналу належать матеріальна винагорода та додаткові стимули.

До форм матеріального стимулювання, крім заробітної плати, можна віднести бонуси. Бонуси заміняють у багатьох випадках тринадцяту зарплату. Їм передує оцінка чи атестація персоналу. Зростає важливість таких стимулів, як участь у прибутках і в акціонерному капіталі.

До нематеріальних стимулів відносяться такі основні форми, як оплата транспортних витрат, знижки на купівлю товарів фірми, медичне обслуговування, страхування життя, оплата тимчасової непрацездатності, відпустка, пенсії і деякі інші.

Сутність і функції заробітної плати

Зарплата виконує 5 функцій: відтворювальну, мотиваційну,регулюючу, соціальну,оптимізаційну. Одна з гловних її функцій ­ стимулююча – встановлення залежності рівня… Розрізняють номінальну, реальну заробітну плату і реальні доходи трудівників.

Змістовий модуль IV. Загальні засади персонального менеджменту

Лекція 34

План 1. Поняття умов праці в організації. 2. Державне регулювання умов праці.

Усі ці фактори виливають на формування умов праці одночасно і у нерозривній єдності, обумовлюючи поряд з іншими параметрами виробниче середовище.

- формувати та поліпшувати умови праці, аналізувати їх стан; - планувати заходи щодо поліпшення умов праці; - розробляти проекти устаткування, споруджень, технологічних процесів, спрямованих на поліпшення умов праці;

Лекція 35

План 1. Оцінювання умов праці на виробництві. 2. Основні напрями поліпшення умов праці на виробництві.

Основні напрями та соціально-економічна ефективність поліпшення умов праці на виробництві

Гострота проблеми поліпшення умов праці зростатиме, якщо не будуть прийняті заходи щодо створення сприятливих умов їх формування. За результатами соціологічного моніторингу, який проводився Інститутом… Серед працівників сільського господарства в небезпечних умовах працюють 20%, у сфері послуг – 14%, у бюджетній сфері –…

Лекція 36

План 1. Соціально-психологічні особливості колективу як об'єкт управління. 2. Колектив як соціальна група.

Лекція 37

План 1. Згуртованість колективу, соціально-психологічний клімат. 2. Формальні і неформальні групи.

Група - це певна кількість працівників (з адміністрації, або та­ка, що не належить до управлінського персоналу), якадотримується певних норм і прагне задовольняти свої потребидосягненням групо­вої мети.

У поданих визначеннях слід звернути увагу на характерні озна­ки будь-яких груп:наявність спільної мети, взаємний вплив членів групи один на одного та на поведінку групи в цілому, на­явність певних норм поведінки.

Цілком зрозуміло, що менеджери усіх рівнів повинні знати особливості виникнення, функціонування груп і можливі варіанти управління ними, оскільки формування груп неминуче, і вони суттєво впливають на поведінку всього персоналу організації.

Традиційно виділяють два класи груп:

1. Формальні групи - це такі групи, що створюються за нака­зом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикла­дом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

2. Неформальні групи - це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Відмінності механізмів утворення формальних та неформальних груп подано на рис. 4.1

Деякі суттєві відмінності формальних і неформальних груп по­дані в табл. 4.3.

Рис.4.1. Відмінності механізмів утворення формальних та неформальних груп

Таблиця 4.3

Основні відмінності формальних і неформальних груп

Класифікаційна ознака	Характеристики
Формальні групи	Неформальні групи
1. Мета   2. Створення 3. Комунікації 4. Лідер 5. Міжособові стосунки   6. Вплив на членів групи 7. Контроль	Ефективність, прибуток   Планується організацією Формальні канали Призначається ор­ганізацією Встановлюються на ос­нові виробничих завдань Грошові винагороди, вла­да Спирається на покарання, грошові винагороди	Задоволення соціальних потреб і потреб у безпеці Створюється спонтанно Формальні та нефор­мальні канали Виходець з групи Розвиваються спонтанно   Персональний вплив Діють громадські санкції

 

Відомий американський фахівець з питань управління якістю продукції Джеймс X. Харрінгтон, вказуючи на сутність групової діяльності як спільних зусиль двох або більше осіб для виконання кон­кретного завдання, виділяє чотири типи груп

• групи вдосконалення діяльності підрозділів;

• гуртки якості;

• групи вдосконалення процесів;

• цільові групи.

У таблиці 4.4 порівнюються основні характеристики поданих чотирьох типів груп. З таблиці видно, що в усіх чотирьох типах груп присутній лише один постійний елемент, а саме:вирішення проблем.

Групи вдосконалення діяльності підрозділів. Їх діяльність полягає у визначенні напрямків та виробленні засобів, за допомогою яких усі працівники можуть сприяти підвищенню якісного рівня та ефективності роботи даного підрозділу. Керівник підрозділу є, як пра­вило, головою групи, але з часом ним може стати підготовлений працівник, який не належить до керівного персоналу. Група виявляє проблеми, а також чинники, що зменшують ефективність роботи підрозділу. Надалі вона розробляє і здійснює заходи для усунення пе­решкод, що заважають бездефектній роботі підрозділу. Група визначає проблеми і черговість їх вирішення. Вона несе відповідальність за ви­значення мети вдосконалення в межах підрозділу та визначення за­ходів, які дозволяють групі виконувати поставлені завдання. Керівник підрозділу відповідає за формування групи вдосконалення діяльності підрозділу. Від усіх працівників підрозділу вимагається активна участь у роботі групи.

 

Таблиця 4.4

Характеристики груп

Характеристики	Групи вдосконалення діяльності	Гуртки якості	Групи вдосконалення процесів	Цільові групи
1. Членство     2. Участь   3. Директивний вплив керівництва   4. Вибір проблем   5. Терміновість вирішення проблем   6. Сфера діяльності   7. Знаходження рішення   8. Тиск термінів   9. Порядок ро­боти, терміни   10. Сприяння у роботі з боку організатора   11.Впровадження результатів	Працівники підрозділу     Обоє 'язкова   Середній     Груповий   Середня     У межах під­розділу   Членами групи     Середній   Короткі засідання, великі терміни   Як один з можливих варіантів     Членами групи	Працівники підрозділу   Добровільна   Мінімальний     Груповий   Мала     У межах підрозділу   Членами гру­пи     Мінімальний   Короткі засідання, ве­ликі строки   Бажане   Членами гру­пи	Відібрані працівники суміжних підрозділів   Обов'язкова   Середній     Груповий   Середня     Між підрозді­лами   Членами гру­пи     Середній   Короткі засідання, ве­ликі строки   Ніякого   Членами гру­пи	Працівники, відібрані на основі досвіду роботи Обов’язкова   Сильний     Здійснюється керівництвом Велика     Між підрозді­лами   Членами гру­пи     Високий   Тривалі засі­дання, корот­кі строки   Ніякого   Членами гру­пи

 

Гуртки якості.Це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення про­блем, пов'язаних з умовами їх роботи. У більшості випадків керівник підрозділу не є керівником групи. Гуртки якості працюють над про­блемами, які безпосередньо впливають на результати діяльності працівників фірми. Гурток формується за згодою керівництва для "розшивки" конкретного вузького місця або вирішення конкретної проблеми, виявленої працівниками фірми. Гурток якості припиняє діяльність після остаточного вирішення даної проблеми.

Основні положення концепції гуртків якості сформулював у 1962 p. Kaopy Ісікава, на той час професор Токійського університету. Соціально-психологічний аспект концепції гуртків якості заснований на деяких основоположних поняттях. Одне з них - ефект соціальної фацилітації, що виявляється у полегшенні взаємодії і підвищенні індивідуальної активності та працездатності людей при об'єднанні їх в групу, між членами якої встановлюються певні стосунки при вико­нанні спільного завдання. При дослідженні порівняльної ефективності індивідуальної та групової роботи в кінці 30-х років був відкритий "ефект Рінгельмана", суть якого полягає в тому, що в міру збільшення кількості членів групи відбувається описане за досить строгою мате­матичною залежністю скорочення середнього внеску кожного учасни­ка в результат групової діяльності. У США на межі 50-60-х років з'явилися "групи бездефектної праці”, однак масового поширення цей рух не набув. К.Ісікава взяв за основу найважливіші елементи амери­канських груп бездефектної праці, однак запропоновані ним гуртки якості не стали аналогом американського варіанту, а розвивалися як оригінальна та безпрецендентна для інших країн форма організації праці для інтенсифікації творчих можливостей персоналу.

Члени гуртка якості уповноважені визначити проблему, що ви­магає вирішення, обрати свого голову, скласти графік проведення засідань і отримати дозвіл керівництва на виконання роботи. Вони займаються збором необхідних даних, аналізом проблеми, оцінкою варіантів рішень, видають керівництву рекомендації щодо вирішення проблеми і впроваджують їх за згодою керівництва, якщо це передба­чено сферою їх компетенції.

Для гуртків якості характерні такі особливості:

1. Засідання гуртків проводяться регулярно.

2. Гуртки засновані за принципом добровільної участі.

3. Проблеми, що вирішуються в гуртках якості, пов'язані з трудовою діяльністю на даній дільниці.

4. Проблеми виявляють, досліджують і вирішують члени гуртка, після чого оцінюються отримані результати.

5. Гурток якості припиняє діяльність після вирішення даної проблеми.

В Японії рух з організації гуртків якості був рухом знизу вгору. Він почався з майстрів і звичайних робітників, а не з керівництва ви­щої ланки. Це означало повільне зростання, але повну підтримку з бо­ку робочої сили, що є однією з причин, завдяки якій цей рух успішно витримав перевірку часом.

Групи вдосконалення процесів. Групу вдосконалення процесу створюють для підвищення якості його функціонування, скорочення відходів виробництва та підвищення ефективності процесу, який охоп­лює діяльність кількох підрозділів. До групи вдосконалення процесу входять досвідчені, кваліфіковані фахівці з кожного підрозділу, що бе­ре участь у даному процесі, та допоміжних служб. Членів групи та її голову призначає керівництво фірми. Діяльність групи обмежується виконанням конкретного завдання, завчасно визначеного керівницт­вом фірми. Як правило, таке завдання розраховане на тривалий час.

В ідеальному випадку група створюється до розробки та ос­воєння процесу, щоб мати можливість спрямувати всі свої знання і досвід на попередження можливих проблем. В цілому група несе відповідальність за оптимізацію розміру очікуваного прибутку від процесу та підвищення його рентабельності, забезпечення виконання виробничих графіків та зведення до мінімуму дефектів продукції. До переваг груп вдосконалення процесів належать:

1. Забезпечується проведення комплексного причинно-наслідкового аналізу.

2. Члени групи не потребують додаткового навчання та підготовки.

3. Рішення, що приймаються групою, можуть привести до значного підвищення загальної економічної ефективності, оскільки група досконало володіє всіма характеристиками та взаємозв'язками процесу.

4. Створюються зв'язки між функціональними підрозділами, об'єднаними спільною метою.

5. Забезпечується ефективне скорочення відходів виробництва та затрат.

6. Беручи участь у розробці процесу, група має можливість поперед­жувати виникнення проблем.

7. Члени групи знайомляться з загальними принципами економічної діяльності фірми.

До недоліків таких груп належать значні витрати часу досвідчених працівників, що негативно впливає на виконання ними інших функцій, а також неефективне використання часу працівників при розгляді проблеми, яка не потребує участі всіх членів групи.

Цільові групи. Такі групи формує керівництво вищої ланки при виникненні серйозної проблеми, що потребує негайного вирішення, оскільки вона може призвести до зупинки всього підприємства або ок­ремої виробничої лінії. До групи входять висококваліфіковані фахівці, які відбираються для вивчення і вирішення конкретної проблеми. Як правило, їх тимчасово звільняють від основної роботи для виконання обов'язків членів цільової групи.

Після вирішення однієї конкретної проблеми фахівці поверта­ються на своє штатне робоче місце. Цільова група відповідає за опера­тивну реалізацію рішення, а також за вироблення плану остаточного вирішення проблеми. Цільові групи не вважаються ефективним засо­бом поліпшення роботи через короткостроковість своєї діяльності. Цільові групи вирішують першочергові завдання, які вимагають постійної уваги керівництва вищої ланки і надійної взаємодії всіх підрозділів. Як правило, керівництву вищої ланки подаються щоденні звіти про хід робіт, і можливі рішення відкрито обговорюються з керівництвом до моменту їх остаточної оцінки.

Багато дослідників підкреслюють, що групи частково перекри­ваються одна одною. Леонард Р. Сейлс запропонував дещо відмінну класифікаційну систему для опису груп. Він виділив чотири типи груп:

1. Директивна група, як правило, описується формальною ор­ганізаційною схемою та ланцюгом команд. Найяскравішим прикладом такої групи є армія. Багато закладів також є директивними групами, робота в яких виконується за вказівками керівництва. Директивність існує внаслідок рангових стосунків між членами групи.

2. Цільова група, як правило, існує заради певного проекту або завдання. У багатьох організаціях вважають, що невеликі, менш фор­мальні цільові групи працюють продуктивніше і швидше, ніж тра­диційні директивні групи. Члени цільової групи мають можливість спілкуватися і співпрацювати.

Переваги таких груп:

1. Вивчення конкретної проблеми висококваліфікованими фахівцями.

2. Звільнення членів цільової групи від інших обов'язків.

3. Оперативне вирішення проблем.

4. Тісна співпраця членів цільової групи з працівниками фірми.

Недоліками згаданих груп вважаються досить напружений графік роботи і реалізація остаточного рішення, як правило, не члена­ми цільової групи.

3. Група за інтересами, де акцент ставиться на саму групу. Група має ланцюг команд, спільне завдання, яке розуміють і поділяють всі члени групи. Прикладом груп за інтересами є групи старших за віком людей, групи меншин, ділові групи, які об'єднуються для захисту своїх прав, впливу на суспільну думку та законодавчі ор­гани. Групи такого типу можуть існувати недовго в результаті швидко­го досягнення мети або її спільного відторгнення.

4. Дружня група існує тому, що її члени хочуть бути разом. Во­ни можуть зустрічатися за роботою або в групах інших типів, але в їх діяльності відсутні всі мотивації, крім задоволення від спілкування. У дружніх групах може бути щось спільне, наприклад, інтереси, пов'язані з політикою, національністю, віком або хоббі. Крім того, дружні групи можуть утворюватися й на основі неподібності, як це відбувається з дискусійними групами.

На доповнення до поданих підходів, групи можна класифі­кувати за рівнем формалізованості, глибиною емоційного залучення, основною метою, величиною, складністю, рівнем добровільності.

Знання кожної з цих особливостей допомагає керівникові аналізувати ситуацію та керувати нею. Наведені підходи та характери­стики дають ключі для планування процесу управління групою. Однак ці групування не є незаперечними. Вони частково перекриваються та переплітаються, але, поряд з тим, допомагають розпізнати особливості функціонуючих груп. Кожний тип груп має свої переваги та недоліки. Однак незалежно від типу групи не варто сподіватися на ефективне управління нею без розуміння мети створення та акцентів діяльності.

Причини виникнення груп розподіляються так:

1. Економічні причини. У ряді випадків люди вважають, що зможуть отримати вищий економічний результат, більшу вигоду, об'єднавшись у групу.

2. Фізичні (природні) причини. В організаціях, як правило, гру­пи формуються за родом занять, спорідненістю та специфікою робіт.

3. Соціально-психологічні причини. До цієї категорії нале­жать:

• потреба в безпеці (група може захистити своїх членів від тиску адміністрації, вимагати змін у плануванні робочих місць, поліпшенні умов праці тощо);

• потреба в належності до певної групи людей (блокування або нездійснення адміністрацією цих потреб призводить до захисної реакції:

працівник звільняється, стає агресивним відносно адміністрації тощо);

• потреба в повазі та самовираженні (приналежність до елітної групи може підвищувати престиж працівника, створює можливість ре­алізувати свої здібності з максимальною віддачею).

Для групи, яка функціонує нормально, характерною є здатність вивчати все, що відбувається в групі та поза нею з метою постійного самовдосконалення. Діяльність групи залежить від якості та обсягів взаємовпливу, стосунків між членами групи. Група - це єдине ціле, єдиний організм, від структури якого залежить поведінка його членів. Кожна група має свою динаміку. На діяльність групи впливають такі чинники:

- мотивація членів групи (стосунки в групі, очікування членів групи, соціально-психологічний клімат);

- структура влади в групі (питання влади та авторитету членів групи та підгруп);

- труднощі в комунікаціях;

- рівень приналежності;

- достатня чіткість у формуванні мети;

- чіткість відповідальності за результати та свобода діяль­ності як умова успішної діяльності групи.

 

Лекція 38

План 1. Лідерські якості керівника в управлінні персоналом 2. Корпоративна культура в системі управління персоналом

Лекція 39

План 1. Типи та причини конфліктів. 2. Управління конфліктною ситуацією.

Лекція 40

План 1. Соціальні партнери в організації: роботодавець і наймані працівники. 2. Соціальний розвиток колективу.

Лекція 41

План 1. Громадські організації. 2. Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства.

Лекція 42

План 1. Ефективність роботи персоналу: сутність та підходи. 2. Методика оцінки ефективності.

Методи оцінки

Співставлення рівнів управління персоналом (з даними в інших організаціях) може призвести до: - визначення сфери, в яких існують можливості покращання; - оцінки (чи переоцінки) політики і практики управління людськими ресурсами;

Аналіз методик оцінки ефективності роботи персоналу

В економічній літературі ефективність розраховується як відношення отриманої економії (чи прибутку) до витрат на її створення за формулою: Е = П/В, де Е – економічна ефективність, частини;

Лекція 43

План 1. Соціальна та економічна ефективність роботи персоналу. 2. Порівняльна характеристика різних методів оцінки ефективності роботи персоналу.

Соціальна ефективність менеджменту персоналу

Частковими показниками соціальної ефективності менеджменту персоналу є : - динаміка зростання реальної заробітної плати найманих працівників; - гарантії зайнятості на тривалий період часу (відсутність загрози втратити роботу);