Лекція 22

Тема: «Розвиток персоналу»

План

1. Післядипломна та додаткова освіта.

2. Управління мобільністю кадрів.

3. Ротація кадрів як форма руху і підвищення кваліфікації працівників.

1. Післядипломна та додаткова освіта.

Післядипломна освіта є системою фахового удосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення і оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня підготовки та набутого досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців включає: підвищеннякваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Післядипломна освіта в світової системі освіти

Навчання впродовж всього життя є стратегічним напрямом розвитку світової системи освіти. Тридцять років тому ряд авторитетних міжнародних організацій: Організація економічної співпраці та розвитку (ОЕСР), ЮНЕСКО, Рада Європи оприлюднили концепцію навчання впродовж життя, а у 1996 році міністрами держав ОЕСР встановлено в якості цілі освітньої політики – „навчання протягом життя для всіх верст населення”. У 2003 році на Берлінської конференції міністрів освіти держав-учасниць Болонського процесу сприяння розвитку безперервної освіти включено до числа основних цілей створення загальноєвропейського освітнього простору.

В середньому 40% населення країн Європи активного віку (24-65 років) приймає участь в освітніх програмах, що стимулюється наданням субсидій, грантів, частковою (до 50%) компенсацією платні за навчання.

Хоча в різних країнах законодавчі підходи до післядипломної освіти (ПО), системам її стимуляції державою відрізняються, але вже склалися головні принципи функціонування ПО, головні з них:

- ПО – єдиний засіб конкурентоспроможності держави та підприємства в умовах постіндустріального суспільства;

- ПО не може розглядатися як добровільна або додаткова частина освіти, воно є невід’ємною складовою життєвого циклу людини;

- ПО є фактором стійкості та демократичності суспільства, вирішення соціальних, демографічних та міграційних проблем тощо;

- ПО не має соціальних та вікових обмежень, є гарантією свободи особистості.

Існують і проблеми розвитку ПО. Розширення ЄС не усунуло таки проблеми функціонування інтегрованого ринку праці, як відповідності якості підготовки, визнання дипломів, язикові. Складно визначити перспективний попит на ринку праці в умовах нестабільної кон’юнктури та міжнародної конкуренції, за оцінками спеціалістів рекрутингових агенцій не більше половини підприємств можуть прогнозувати номенклатуру спеціальностей, яки будуть потрібними через один рік. Також існує проблема нерівностей в освіті різних суспільних груп, вирівнювання освітніх шансів повинно бути однією з центральних проблем ПО.

Звичайно, що нашою спільною задачею є інтеграція системи ПО держави до європейської та світової. Нажаль сьогодні рівень такої інтеграції є мінімальним. Розглянемо проблеми ПО в Україні на основі аналізу структури, взаємовідношень її галузевих компонентів та визначимо головні завдання з розвитку системи ПО.

2) Система післядипломної освіти в Україні

В часи СРСР система ПО здебільшого вирішувала завдання підвищення кваліфікації за галузевим принципом, фінансувалася та контролювалася державою.

В умовах ринкової економіці навчальні заклади ПО перейшли в основному до самофінансування, самостійно вирішують питання навчально-методичного забезпечення, контролюються щодо якості навчання тільки на етапах ліцензування.

Але системних структурних змін в системі післядипломної освіти не відбулося. Залишилася галузева спрямованість напрямів ПО (Рис. 3.1). Структура ПО складається з таких головних гілок як ПО педагогічних кадрів, ПО медичної галузі, ПО державної служби, ПО галузей промисловості, енергетики та транспорту. Ці гилки працюють в основному незалежно (зв’язки на рисунку пунктиром), здебільшого між ними відсутні горизонтальні зв’язки, мають відмінні джерела фінансування.

Рис. 3.1. Структура системи післядипломної освіти в Україні

Якщо проаналізувати стан ПО галузей промисловості та транспорту, то найбільш розвинутими є системи ПО металургійної, нафтогазової, харчової галузей; залізничного та авіаційного транспорту. Розглянемо структуру галузевої системи ПО, хоча різні галузі мають специфіку, але узагальнений вигляд цієї структури на Рис. 3.2.

Основні компоненти:

Галузеві навчальні заклади (Інститути підвищення кваліфікації, навчальні центри, яки вже існували. Сучасний рівень кожного з них визначається по-перше фінансовим станом самої галузі, а по-друге спроможністю закладів деверсіфікувати освітню діяльність та розширити номенклатуру освітніх послуг;

Корпоративні навчальні центри. Існують у складі декількох крупних корпорацій (в основному транснаціональних) та транспортних підприємствах. Наприклад навчальні центри фірм Siemens, Scneider Electric. Програми навчання спрямовані на цільову підготовку працівників компанії. Корпоративні центри ще не мають належного рівня в Україні, хоча у світової практиці відношення внутрішнього та зовнішнього принципів навчання персоналу у межах: 80% - 20%;

Навчальні центри підприємств – виробників. Наприклад навчальний центр „Квазар-мікро”. Програми навчання спрямовані на підготовку персоналу споживачів продукції;

Загальноосвітні університети та інститути. На відміну від інших компонентів галузевої системи ПО займаються не тільки підвищенням кваліфікації, а ї наданням додаткової вищої освіти. Характерним є те, що замовниками послуг університетів за напрямами права, фінансів, менеджменту є підприємства будь-якої галузі.

Узагальнена структура галузевої системи післядипломної освіти наведена на Рис.3.2.

Рис.3.2. Структура галузевої системи післядипломної освіти

Таким чином на галузевих рівнях створені досить потужні системи ПО, яки надають широкий спектр освітніх послуг; сформувалося конкурентне середовище закладів ПО.

Але як і в загальної системи ПО між паралельними гілками структури галузевої системи ПО відсутні горизонтальні зв’язки; не здійснюється моніторингу та контролю якості навчання; конкурентні відносини не завжди мають рівноправний характер.

Такий стан має об’єктивні пояснення. Жодне міністерство та жодна галузь промисловості при існуючих загальнодержавних економічних проблемах не може самотужки забезпечити якісного післядипломного навчання на масовому рівні. Причини відомі:

- обмеженість ресурсів: фінансових, кадрових;

- технологічне відставання від світового рівня;

- відсутність державних дотацій на ПО;

- відсутність законодавчої бази в галузі ПО на державному рівні;

- відсутність державного контролю з питань якості та методологічного забезпечення ПО.

Головним негативним наслідком такого стану ПО є дисбаланс між попитом та пропозицією кадрів на ринку праці країни в умовах зростання економіки. Здобувачі висококваліфікованих кадрових вакансій за своїм рівнем не відповідають вимогам працедавців, а робочі кваліфікації не влаштовують тих, хто шукає робоче місце. За оцінками спеціалістів кадрових агентств та керівників підприємств різних галузей виробництва на ринку ресурсів праці існує проблема недостачі технічних, економічних, управлінських кадрів. Подібна ситуація є об’єктивною відносно технічних спеціальностей, що пояснюється десятирічною стагнацією виробничого сектора, але по відношенню до економістів та управлінців може бути пояснена тільки недостатньою ефективністю функціонування системи ПО.

Хотілося би приділити увагу особливостям ПО в авіаційної галузі. Авіація завжди була ї остається інноваційною галуззю суспільства, яка більш інших інтегрована до світової системи транспорту.

Тому, на наш погляд, і система післядипломної освіти авіаційної галузі має декілька глибший рівень інтеграції до світових освітніх процесів. Структура системи післядипломної освіти авіаційної галузі наведена на Рис.3.3.

Взагалі вона відповідає структурі на Рис. 2 та включає: навчально-сертифікаційний центр Державіаслужби; навчальні центри авіакомпаній та підприємств (Аеросвіт, Украерорух); навчальні центри виробників (АНТК „Антонов”); Інститут післядипломного навчання НАУ; Міжнародні заклади ПО (інститути ІАТА, ІСАО).

Діяльність інститутів ІАТА та ІСАО в системі ПО авіаційної галузі надає можливість використання світових стандартів з перепідготовки та підвищення кваліфікації авіаційних спеціалістів, впровадження системи моніторингу якості навчання.

Рис. 3.3. Структура системи післядипломної освіти авіаційної галузі

Важливим інтеграційним кроком став також процес впровадження в НАУ кредитно-модульної системи (КМС). КМС – модель організації навчального процесу, яка ґрунтується на поєднанні двох складових: модульної технології навчання та залікової системи у формі кредитів і охоплює зміст та засоби навчального процесу, форми контролю якості знань та вмінь. При впровадженні КМС були встановлені завдання: адаптація вітчизняної системи освіти до вимог Європейської трансферної системи (ESTS) для забезпечення мобільності у процесі навчання та гнучкості підготовки фахівців, враховуючи швидкозмінні вимоги національного та міжнародного ринків праці; забезпечення можливості навчання за індивідуальною варіативною частиною освітньо-професійної програми, що за вимогами замовника та вибору студента; стимулювання учасників навчального процесу до досягнення високої якості вищої освіти.

Протягом 2004 – 2005 навчального року КМС була впроваджена на перших курсах НАУ, а у 2005 – 2006 навчальному році повністю використовується у навчальному процесі університету.

Не будемо оцінювати плюси та мінуси впровадження КМС, але цей процес став досить актуальним і для ПО, яка реалізується Інститутом післядипломного навчання НАУ. При переході від традиційного навчання спеціалістів до масового випуску бакалаврів виникає питання про надання бакалавру додаткового комплексу професійних знань, який би надав йому можливість працювати на конкретному виробництві. Не секрет, що випускник – бакалавр після 4 років навчання в університеті не зможе безпосереднє виконувати виробничі обов’язки, якщо і до рівня випускника – спеціаліста з 5 річним стажем навчання виникають нарікання. Перед підприємствами встає проблема адаптації бакалавра до виробничих задач та надання йому додаткових професійних знань. Також підприємству необхідно змінювати всю систему роботи з персоналом, так наприклад:

- корегувати штатний розклад з урахуванням які обов’язки можуть виконувати бакалаври, а яки магістри;

- змінювати кваліфікаційні вимоги за посадами в галузі освіти;

- впроваджувати методики прогнозування попиту молодих спеціалістів різних рівнів;

Існує дві альтернативи додаткового професійного навчання бакалаврів. Перша полягає в організація його безпосередньо на підприємстві з розробкою власних корпоративних навчальних програм. Цей принцип превалює в США, Англії, де більшість підприємств мають корпоративні навчальні центри. Але в цих країнах диплом бакалавра або магістра характеризує не рівень кваліфікації, а рівень освіти. Для отримання кваліфікації інженера, лікаря, адвокату необхідно мати стаж роботи на відповідної посаді та здати екзамен у відповідної професійної спілці.

На даному етапі розвитку корпоративного навчання в Україні реальним шляхом професійної орієнтації бакалавра є продовження його навчання в системі ПО. Якщо перехід до масової підготовки бакалаврів є невідворотнім, то підприємства можуть вирішувати проблему підготовки кадрів наступним чином: серед студентів випускного курсу (4) здійснюється відбір майбутніх працівників і до одержання диплому бакалавру ці студенти переходять на паралельне навчання за однією з програм ПО (700-1000 годин). Фінансування здійснюється за рахунок компанії – замовника.

Кожної бакалаврської спеціальності можливо поставити до відповідності декілька десятків програм ПО, завдяки чому підприємство отримає фахівця відповідного вузького профілю та оптимальним чином використає кошти на його навчання.

Запропоновану методику можливо продемонструвати на прикладі підготовки менеджерів для різних галузей господарства на Рис. 3.4.

Рис.3.4. Методика ПО бакалаврів

3) Напрями діяльності з вдосконалення системи ПО

Розробка концептуальної моделі ПО, структура якої би забезпечувала горизонтальні зв’язки між всіма гілками ПО держави та галузевими системами ПО;

Розподіл завдань та повноважень з реалізації цієї моделі між державними управлінськими структурами, міністерством освіти і науки та галузевими міністерствами та організаціями;

Налагодження системи „роботодавець-замовник – виконавець” на державному рівні. По - перше це стимуляція працедавців до навчання персоналу. По – друге держава повинна надавати фінансову допомогу малозабезпеченим верстам населення, стимулювати їх до більш активної участі в системі ПО;

Створення умов для підтримки індивідуальної мотивації до продовженого навчання. ПО відповідає інтересам не тільки держави і роботодавця, а перш за все самої людини, яка адаптується до вимог ринку праці. На сьогоднішній день активність до участі у процесі ПО виявляють найбільш освічені працівники, а необхідно стимулювати тих, для кого це ще більш необхідно;

Впровадження державного стандарту ПО, як спільного продукту суб’єктів освітнього процесу в якості правової і соціальної норми. Але ні в якому ступені ні комплексу норм, що обмежують та забороняють.

Для впровадження державного стандарту ПО погодження глосарію термінов в галузі ПО. Наприклад: навчання впродовж всього життя, післядипломна освіта, додаткова професійна освіта, продовжена освіта.

2. Управління мобільністю кадрів.

Мобільність кадрів – це досить широке поняття і охоплює рух персоналу від територіальної мобільності трудових ресурсів до руху персоналу на конкретному підприємстві. Мобільність кадрів характеризується здатністю їх швидко перебудовуватися і пристосовуватися до мінливих умов виробництва, до зміни трудових функцій, місць прикладання праці. Найчастіше вона пов'язана з підвищенням кваліфікації.

Форми проявів мобільності досить різноманітні, і завдання полягає у тому, щоб використати найбільш раціональні з них стосовно конкретних умов підприємства.

На рівні підприємства певний інтерес являє професійна мобільність. Саме зміною професії найчастіше супроводжується перестановка (ротація) кадрів, перерозподіл робочої сили всередині підприємства між окремими видами робіт і структурними підрозділами відповідно до вимог виробництва.

Ефективними методами управління розвитком персоналу є управління його мобільністю і структуризація праці. Мобільність персоналу може відбуватися за ініціативою керівництва, працівників, у процесі зміни робочих місць всередині та між різними організаційними підрозділами. Ці переміщення сприяють підвищенню ефективності управління персоналом завдяки поліпшенню використання робочого часу, професійних кваліфікацій, оптимізації структури зайнятості, підвищенню задоволення від праці.

Впровадження у виробництво нової техніки і технології, перебудова структури робочих місць, наростання процесів вивільнення робочої сили вимагають оперативного і гнучкого перерозподілу кадрів.

Надана працівникам можливість професійного і кваліфікаційного зростання, зміна роду діяльності, перехід з однієї ділянки виробництва на інший сприяють реалізації запитів трудящих, поліпшенню міжособистісних стосунків у колективі, що в кінцевому підсумку сприяє скороченню кількості звільнень і порушень трудової дисципліни.

Як показують дослідження, 10% працівників мотивують своє звільнення з підприємств і організацій відсутністю перспектив професійно-кваліфікаційного зростання. Тим часом з кожних трьох працівників два працюють не за тією спеціальністю, з якої почалася їх трудове життя, приблизно одна третина змінюють свою професію в межах підприємства. Розрахунки показують, що в середньому працівник змінює професію один раз на 10 років, тобто приблизно три рази за час своєї трудової діяльності. Тому одним з головних напрямків у роботі з формування стабільних виробничих колективів є розроблення та здійснення заходів щодо вдосконалення системи управління мобільністю кадрів усередині організації, підприємства (планування трудового шляху працівника, організація його професійно-кваліфікаційного зростання, здійснення цілеспрямованих переміщень і т. д.). Дослідженнями твердо встановлена назад пропорційна зв'язок між мобільністю працівників усередині підприємства і плинністю кадрів: ступінь інтенсивності внутрішньозаводської мобільності багато в чому визначає і ступінь інтенсивності плинності кадрів.

Необхідність мобільності існує практично на кожному підприємстві і в кожній організації, і завдання кадрових служб полягає в тому, щоб якомога гармонійніше поєднувати прагнення робітників з інтересами виробництва. Так, за даними конкретних соціологічних досліджень, велика кількість працівників промисловості та будівництва, які бажають змінити місце роботи, хотіли б зробити це, не покидаючи підприємства. У той же час невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації, незадоволеність професією, невизначеність перспектив підвищення кваліфікації та професійного зростання є основними факторами плинності.

За деякими даними, трудова мобільність виражається в наступних показниках: середній термін роботи на одному підприємстві (в одній організації) – 3,3 року, з однієї спеціальності – 3,2 року, в галузі – 5,6 років. У середньому один раз на 3,3 року робочий підвищує кваліфікацію. Близько 60% робочих беруть участь у тому чи іншому вигляді руху кадрів. Іншими словами, сучасне виробництво внаслідок безперервної зміни умов вимагає, щоб працівник протягом трудового життя чотири-п'ять разів змінював зміст професії. У зв'язку з цим становить інтерес аналіз внутрішньозаводських та міжпрофесійні переміщень робітників, які за характеристиками різко відрізняються від звільнень за межі підприємства або організації.

Наприклад, якщо серед робітників, схильних до текучості, переважають чоловіки (71%), то серед переміщаються всередині підприємства – жінки (61%). У числі перших молодь до 30 років становить 60%, серед других – лише 43%. На частку робітників зі стажем роботи на підприємстві до трьох років у першому випадку доводиться 79%, у другому – 40% . Таким чином, у внутрішньозаводських переміщеннях в набагато більшою мірою представлені особи старшого віку з великим стажем роботи, а серед звільняються малокваліфікованих робітників у два рази більше, ніж інших працівників; кваліфікація звільняються, як правило, нижче середньої. Не випадково тому близько 2 / 5 працівників, що звільняються за мотивами плинності, змінюють професію, оскільки для малокваліфікованих робітників зміна професії не становить значної проблеми.

Управління процесом внутрішньозаводського руху кадрів – надзвичайно важливе і складне завдання, яка до цих пір недооцінюється практикою. Кадрові служби мають аналізувати інформацію про мобільність кадрів, про основні характеристики звільняються, і що переміщаються працівників, а також уміло поєднувати особисті плани робітників і інтереси виробництва. Впровадження комплексної системи управління мобільністю кадрів на підприємстві передбачає насамперед планування професійного руху працівників від професій некваліфікованого, малопрестижного праці до праці творчої та цікавої. Це дозволяє реально вирішити проблему комплектування кадрами малопривабливих професій (транспортувальників, комплектувальників, робітників на конвеєрі і т. д.), перетворюючи їх у початковий етап трудової діяльності працівника. На таких роботах зайнято в середньому 10-15% всіх працівників, а щорічне нове кадрове поповнення становить приблизно 5%. Отже, в середньому тривалість роботи за даними професіями – 2-3 роки, після чого працівник переходить на роботу за більш престижної професії. З урахуванням цього доцільно складати плани переміщення працівників усередині ділянки, цеху, підприємства, об'єднання, які повинні передбачати і професійне, і кваліфікаційне рух працівників, а також підстави, загальні та конкретні умови даних переміщень.

Управління процесами внутрішньозаводського переміщення працівників передбачає вивчення комерційних трудящих, зосередження одержуваної інформації в кадровій службі, її аналіз і планову розробку заходів для внутрішнього руху кадрів у рамках соціального планування з інформуванням кожного робочого про перспективи, пов'язаних з перекладом на іншу роботу. Таким чином, управління мобільністю кадрів на виробництві спрямоване на раціональне просування працівників, стабілізацію трудового колективу з урахуванням інтересів, особистих планів трудящих і базується на принципах рівних можливостей для всіх працюючих, черговості в професійно-кваліфікаційному та посадовому зростанні, а також постійному розширенні можливостей отримання працівниками різних благ, що надаються організацією.

У сучасних умовах розвитку виробництва планування та організація управління процесом переміщення працівників є одними з головних напрямків у роботі з формування стійких виробничих колективів. При цьому необхідно, щоб кожен працівник, зарахований у резерв на професійне просування, знав, за який період, якими професійними і кваліфікаційними навичками і в якому обсязі він має опанувати, які умови створені йому на підприємстві для успішного оволодіння новою професією і підвищення кваліфікаційного майстерності, якими будуть його робоче місце і режим майбутньої роботи, умови оплати його праці та ін.

 

3. Ротація кадрів як форма руху і підвищення кваліфікації працівників.

Щоб зайняти посаду керівника, працівник повинен набути певний досвід, пройти відповідні службові сходинки. Нерідко це робиться спонтанно, здібні працівники затримуються на другорядних посадах, аналіз ефективності їх роботи та планування службової кар'єри в багатьох державних органах не здійснюється, що приводить до кадрового застою та помилок при заміщенні вакантних посад.

У зв'язку з цим та з метою підготовки фахівців широкого профілю і керівників державних органів, у тому числі вищої управлінської ланки, необхідно запровадити ротацію – періодичне переміщення працівників як по вертикалі, так і по горизонталі.

Ротація кадрів повинна стати невід'ємною складовою системи роботи з кадрами у сфері державної служби, ефективним засобом формування дієвого кадрового резерву.

Періодична ротація кадрів також сприятиме запобіганню проявам корупції серед державних службовців, особливо на посадах, які за характером виконуваної роботи і наданих повноважень пов'язані з підвищеним ризиком корупції.

РОТАЦІЯ КАДРІВ (лат.- процес обертання, періодичне повторення) – процедура призначення, за якою місце роботи і посада певного працівника ФП можуть змінюватися у межах горизонтального переміщення. Горизонтальне переміщення означає перехід працівника в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на посаді, яка не має формального закріплення в організаційній структурі ФП (роль керівника проекту, тимчасової цільової групи), чи розширення і ускладнення в межах своєї посади. Р.к. буває довгостроковою і короткостроковою. При довгостроковій Р.к. співробітника переводять на нову посаду такого ж рівня чи в інший територіальний підрозділ на декілька років. При короткостроковій Р.к. працівник, відпрацювавши на іншій посаді такого ж рівня від декількох днів до декількох місяців, повертається на колишнє робоче місце. Застосування Р.к. на ФП надає такі переваги: 1) можливість реалізації програми розвитку співробітників підприємства, бо за рахунок послідовної ротації співробітник отримує уявлення про роботу інших підрозділів ФП, про його виробничий цикл, отримує можливість спробувати працювати в іншій сфері діяльності, набути нових знань і навичок; 2) можливість використання короткострокової Р.к. у процесі підготовки кадрового резерву; 3) можливість утримання цінних співробітників і підвищення їх мотивації, що є ефективним в тому випадку, коли на ФП не існує можливості забезпечити призначення працівника на більш високу посаду або співробітник не бажає обіймати керівну посаду; 4) можливість підготовки співробітників для новостворюваних підрозділів. Для того щоб Р.к. була ефективною, необхідно дотримуватися таких умов: 1) Р.к. повинна бути добровільною; 2) для здійснення Р.к. необхідна наявність вакансій, тому має існувати чітко прописаний механізм, що дозволяє при необхідності звільняти робочі місця; 3) необхідно заздалегідь оповіщати керівника про втрату підлеглого в результаті ротації і про необхідність готувати заміну; 4) ФП повинно здійснювати підтримку співробітника на новому місці, поділяючи з ним відповідальність за переміщення.

Ротація – означає процес переміщення працівників з певними професійно-кваліфікаційними здібностями через певний термін на інші робочі місця чи посади. Ротація в значній мірі сприяє ефективному використанню персоналу. Справа в тому, що ефект віддачі трудового ресурсу (працівника) з часом знижується в умовах коли останній, постійно тривалий час працює на одному й тому ж робочому місці і функціональними обов’язками.

З одного боку ротація забезпечує регулярну змінюваність персоналу відповідно до принципу «знайти потрібному працівнику потрібне місце».

З другого боку ротація пов’язана не тільки з пошуком відповідного робочого місця, але й сприяння максимальній віддачі працівника на тому чи іншому робочому місці чи посаді. Так в науці про менеджмент персоналу прийнято вважати, що максимальний термін перебування працівника на одній і тій же керівний посаді – 5-7 років. Подальше очікування трудової віддачі уповільнене і досить незначне.