Лекція 7

Тема: «Системний підхід до управління персоналом»

План

1. Управління персоналом як процес і як система.

2. Організаційна структура управління персоналом.

 

1. Управління персоналом як процес і як система.

Управління персоналом – система взаємопов’язаних організаційно-економічних і соціальних заходів щодо створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації.

Система управління – це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети.

Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи.

Системний підхід в області управління персоналом відображає взаємозв’язок між окремими аспектами управління персоналом і полягає в розробці кінцевої мети, визначення шляхів її досягнення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи робіт з персоналом в організації. Принципи системності в роботі з персоналом передбачають, що управління персоналом на підприємстві повинне охоплювати не окремі категорії працюючих, весь склад персоналу, вирішувати на одномоментні задачі, а проблеми, що безпосередньо виникають в діяльності робітника: від його прийняття на роботу, в період просування по службі і до останнього дня роботи на підприємстві. Необхідно використовувати різні методи, засоби, прийоми роботи з персоналом, а не випадково під впливом настрою рішення.

Головним елементом всієї системи управління є персонал, який в один і той же час може виступати як об’єктом, так і суб’єктом управління. Працівники організації, підприємства виступають об’єктом тому, що вони є виробничою силою, головною складовою будь-якого виробничого процесу. Разом з тим персонал – це, перш за все, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль.

У теперішній час послідовно затверджується новий погляд на робочу силу як на один із основних ресурсів економіки. Він відображає реальне підвищення ролі людського фактора у виробництві, зростання залежності останнього від якості, мотивації і характеру робочої сили, що використовується в цілому і кожного працівника окремо.

Виходячи з цього, під управління персоналом, за звичай, розуміють всю сукупність організаційних заходів, що спрямовані на оптимальне формування колективу і повне використання здібностей у виробничому процесі (політика підбору і найму працівників, розвиток кар’єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, вихід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємовідносини і зв’язки, розвиток колективу, творча обстановка, підготовка персоналу, управління конфліктною ситуацією), оскільки для досягнення успіху на ринку організація повинна мати стабільний персонал.

Система управління персоналом в свою чергу представляє з себе комплекс цілей, завдань і основних напрямків діяльності, а також різних форм, методів і механізму управління, що спрямований на забезпечення постійного зростання ефективності виробництва, продуктивності праці та якості роботи.

Зв’язок основних частин системи управління, їхні відносини характеризуються за допомогою інформації, що відбиває матеріальні потоки і процеси виробництва. У загальному вигляді ці відносини показані на рис.1.3.

Зовнішнє середовище Зовнішній вплив

 

Рис.1.3. Система управління

З погляду кібернетики всяке управління являє собою інформаційний процес, що складається з ряду процедур, зв’язаних зі сприйняттям, перетворенням і передачею інформації. Представлена схема відбиває особливості, властиві кібернетичній системі, тобто системі управління будь-якої природи (технічної, біологічної, організаційної).

Організаційна система управління – сама складна система.

До головних завдань системи управління персоналом сьогодні належать:

- забезпечення організації кваліфікованими кадрами;

- створення необхідних умов для ефективного використання знань, навичок і досвіду працівників;

- удосконалювання системи оплати праці і мотивації;

- підвищення задоволеності працею всіх категорій персоналу;

- надання працівникам можливостей для розвитку, підвищення кваліфікації і професійного росту; стимулювання творчої активності;

- формування і збереження сприятливого морально-психологічного клімату;

- удосконалювання методів оцінки персоналу; управління внутрішніми переміщеннями і кар'єрою працівників;

- участь у розробці організаційної стратегії (у майбутньому пе-редбачається трансформація корпоративної стратегії в стратегію управління людськими ресурсами).

 

2. Організаційна структура управління персоналом.

Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов'язаних між собою управлінських ланок, вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують.

Головне призначення організаційної структури – забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний), робітники. На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20-25% усієї кількості працюючих.

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

- лінійна організаційна структура;

- лінійно-штабна організаційна структура;

- функціональна організаційна структура;

- лінійно-функціональна організаційна структура;

- дивізіональна організаційна структура;

- матрична організаційна структура;

- та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Переваги лінійної оргструктури:

- чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

- економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

- необхідність високої кваліфікації керівників;

- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

- спеціалізація діяльності функціональних керівників;

- скорочення часу проходження інформації;

- розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

- можливість отримання суперечливих вказівок;

- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Лінійно-функціональна структура управління має певні переваги: простота керівництва, відсутність дублювання функцій та ін., які особливо помітні за умов серійного виробництва.

Однак забезпечити необхідну пристосованість підприємства До мінливого ринкового середовища цей вид організаційної структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Середнє підприємство, як правило, має п'ять і більше рівнів управління. На кожному з них втрачається або перекручується від 8 до 15% управлінської інформації.

Окрім того, ця структура є сильним джерелом виробничого бюрократизму. Будь-яка новація, яка з певних причин не влаштовує ту чи іншу службу, може бути знищена численними узгодженнями.

Частково подолати ці вади можна шляхом розукрупнення підприємств, створення так званих «дивізіональних» структур управління. Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги дивізіональної оргструктури:

- невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

- можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

- підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

- внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

- збільшення витрат на утримання апарату управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Командна структура управління

Існує також командна структура управління. Забезпечити її можна шляхом радикальної реорганізації існуючої системи управління, формування замість лінійно-функціональних – командних структур. Останні з'являються, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою "команди" робітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують питання, пов'язані з виробництвом та реалізацією певного продукту.

Таку організаційну перебудову можна здійснити на будь-якому підприємстві будь-якої галузі. Вона дає змогу одержати необхідний ефект. Наприклад, на заводі американської компанії "Гуд'їр", яка виробляє автомобільні шини, створено 164 команди чисельністю від 5 до 27 чоловік кожна. До складу цих команд, які тут називаються робочими центрами, увійшли як робітники, так і фахівці. Координують їхню діяльність чотири команди службовців. Центри відповідають за все: витрати на виробництво, виготовлення продукту, його якість, просування до споживача. Керівник заводу стверджує, що за рівнем цін на шини його підприємство здатне подолати будь-якого конкурента, навіть корейців, які поставляють найдешевші шини на американський ринок і вважають японців занадто ледачими. Досвід передових компаній свідчить, що командні структури значно підвищують здатність підприємства створювати нові вироби й швидко просувати їх на ринок. При цьому істотно зменшується управлінський персонал середньої ланки. І це зрозуміло. Фахівцям, об'єднаним у команди, знаючим свої завдання й можливості їх вирішення, зайві керівники тільки заважають.

Створенню командної системи управління повинна передувати робота по раціоналізації розміщення технологічного обладнання. Традиційне розміщення устаткування за принципом його однотипності (механічна дільниця, штампувальна, лакофарбова тощо) необхідно замінити на компонування машин та верстатів під випуск готового виробу.

У цьому випадку в одному місці групується обладнання, яке необхідне для виготовлення технологічно завершеного вузла. При такому розміщенні значно підвищується швидкість та якість виконуваних операцій. Досягається це за рахунок скорочення часу транспортування, внутрізмінних простоїв, запасів матеріальних ресурсів. Таке компонування обладнання об'єднує робітників, які його обслуговують. При цьому забезпечується такий ступінь технологічної завершеності виробництва, котрий дає змогу реально виміряти і результати праці, оцінити внесок кожного.

Закономірності розвитку організаційних структур управління

В умовах гострої конкуренції підприємства, які мають ієрархічні (бюрократичні) структури, виступають першими претендентами у банкроти. З цієї причини на зміну їм сьогодні приходять більш гнучкі організації, в яких кількість управлінських ланок зменшується. Це приводить до децентралізації управління, скорочення вертикальних зв'язків на користь горизонтальних. Останнє означає, що дедалі більше робітників поряд зі своєю спеціалізованою діяльністю починають виконувати управлінські функції. Управління стає демократичнішим і переміщується на низовий рівень. Можна виділити такі закономірності розвитку організаційних структур управління підприємством:

1. Надання більшої автономії підрозділам шляхом формування структур, орієнтованих на готовий продукт (створення "центрів прибутку", "робочих центрів").

2. Розвиток дублюючих підрозділів всередині підприємства з метою появи елементів ринкової конкуренції.

3. Руйнування традиційних бар'єрів між підрозділами за рахунок створення командних структур управління.

4. Створення різного виду неформальних об'єднань фахівців для здійснення новацій ("групи якості", тимчасові творчі колективи тощо).

5. Запровадження структур, які забезпечують соціальне партнерство на рівні підприємства (системи участі робітників у групах з прийняття рішень, радах правління компанією тощо).

Зміни в організаційній структурі обумовлюють нові вимоги до форм та методів управління персоналом підприємства.

Важливим мотивуючим фактором виступають зміст та умови праці. Одноманітна, рутинна й легка робота не спонукає до активної діяльності. Нормальна людина в міру свого розвитку бажає виконувати більш творчі завдання. Тому треба дбати про те, щоб зміст праці оновлювався достатньо швидко, а її умови відповідали фізіологічним, соціальним і духовним потребам персоналу. Для цього підприємства проводять реорганізацію виробництва у формі ліквідації або модифікації конвеєрної системи, впроваджують новий режим праці. Ці заходи спрямовані на примноження трудових функцій робітників, збільшення міри їх відповідальності, створення можливостей для прояву ініціативи та самостійності тощо.

Фактором мотивації є також своєчасне просування за службою, професійне зростання персоналу. Фірми ФРН, наприклад, на підвищення кваліфікації своїх робітників щорічно витрачають близько 27 млрд. марок, що перевищує відповідні витрати держави. На підготовку персоналу підприємств щорічно виділяється чотири тижні та витрачається в розрахунку на одну особу 25 тис. марок. На японських підприємствах, окрім навчання на робочому місці, самопідготовки й навчання в навчальних установах, діє ще система ротації робітників між підрозділами. Американські корпорації заохочують навчання своїх робітників поза підприємством, а деякі навіть фінансують його. Важливим мотиватором, який у сучасних умовах набуває особливого значення, є демократизація процесу управління підприємством.

Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.

Переваги матричної структури:

- високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

- наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними, взаємопов’язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

- обмежена сфера застосування;

- виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Для вибору типу організаційної структури управління використовуютьтакі основні методи:

1. Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.

2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.