ТЕМА 1. СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА: ПОНЯТТЯ, ЕВОЛЮЦІЯ

ТЕМА 1. СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА: ПОНЯТТЯ, ЕВОЛЮЦІЯ

КОНЦЕПЦІЇ

1. Сутність і особливості стратегії підприємства.

2. Концепції стратегії підприємства.

3. Еволюція стратегії підприємства.

4. Ієрархія та етапи формування стратегій підприємства.

5. Класифікація стратегій підприємства.

6. Характеристика розробок десяти шкіл стратегій.

 

1. Сутність і особливості стратегії підприємства

Слово «стратегія» походить від грецького «стратегос», що означає

«мистецтво генерала». В це поняття входить визначення загального плану

компанії чи битви, визначення напрямку головного удару, розподіл

основних сил по фронту, розробка можливих варіантів ходу битви.

Лейтенант клопочеться про інше: як найкраще виконати наказ і

забезпечити вирішення поставлених вищим керівництвом завдань та яка

взаємодія його своїх підлеглих для цього необхідна. Тому можна

стверджувати, що поняття «стратегія» бере початок з теорії військової

справи.

В останні роки стратегія підприємства стала невід’ємною частиною

управління бізнесом практично в всіх країнах з ринковою економікою.

Глобалізація

економічних

процесів,

зростання

конкуренції

між

виробниками, збільшення впливу високотехнічних компаній обумовили

широке застосування стратегічного мислення як єдиного правильного

підходу до управління підприємством в умовах ринку.

У 60-тих роках у США і більшості країн західної Європи розпочався

«бум стратегічного планування», що ґрунтувався на домінуванні концепції

підприємства як відкритої системи на мікрорівні, а також на розвитку

прогнозування. Підприємства стали більш залежними від попиту

споживачів. Вирішення цих проблем обумовило перехід від довгострокового

до стратегічного планування. Спочатку воно обмежувалося визначенням

цілей і стратегій, досягненням комплексу соціально-економічних показників

на довгостроковий період, а потім усі зрозуміли, що навколишнє середовище

стрімко змінюється і весь час необхідно вносити корективи у плани.

Необхідно корегувати не тільки довгострокові цілі, але й поточні.

З’ясуємо, перш за все, що ж таке стратегія. Відносно змісту й

різновидів стратегій підприємства у літературі зі стратегічного

менеджменту існують різні погляди. В американській науковій літературі

прийнято розділяти старий та новий підходи до визначення стратегії.

Старий підхід базується на концепції стратегічного планування, яке

поклало початок розвитку стратегічного менеджменту. Для цього підходу

характерним є визначення стратегії як «плану», а процес формування

стратегії – як довгострокове планування. Так Альфред Чандлер, відомий

фахівець зі стратегічного планування, розглядав стратегію як «визначення

базових довгострокових цілей та орієнтирів підприємства, вибір основних

ТЕМА 1. СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА: ПОНЯТТЯ, ЕВОЛЮЦІЯ

КОНЦЕПЦІЇ

1. Сутність і особливості стратегії підприємства.

2. Концепції стратегії підприємства.

3. Еволюція стратегії підприємства.

4. Ієрархія та етапи формування стратегій підприємства.

5. Класифікація стратегій підприємства.

6. Характеристика розробок десяти шкіл стратегій.

 

1. Сутність і особливості стратегії підприємства

Слово «стратегія» походить від грецького «стратегос», що означає

«мистецтво генерала». В це поняття входить визначення загального плану

компанії чи битви, визначення напрямку головного удару, розподіл

основних сил по фронту, розробка можливих варіантів ходу битви.

Лейтенант клопочеться про інше: як найкраще виконати наказ і

забезпечити вирішення поставлених вищим керівництвом завдань та яка

взаємодія його своїх підлеглих для цього необхідна. Тому можна

стверджувати, що поняття «стратегія» бере початок з теорії військової

справи.

В останні роки стратегія підприємства стала невід’ємною частиною

управління бізнесом практично в всіх країнах з ринковою економікою.

Глобалізація

економічних

процесів,

зростання

конкуренції

між

виробниками, збільшення впливу високотехнічних компаній обумовили

широке застосування стратегічного мислення як єдиного правильного

підходу до управління підприємством в умовах ринку.

У 60-тих роках у США і більшості країн західної Європи розпочався

«бум стратегічного планування», що ґрунтувався на домінуванні концепції

підприємства як відкритої системи на мікрорівні, а також на розвитку

прогнозування. Підприємства стали більш залежними від попиту

споживачів. Вирішення цих проблем обумовило перехід від довгострокового

до стратегічного планування. Спочатку воно обмежувалося визначенням

цілей і стратегій, досягненням комплексу соціально-економічних показників

на довгостроковий період, а потім усі зрозуміли, що навколишнє середовище

стрімко змінюється і весь час необхідно вносити корективи у плани.

Необхідно корегувати не тільки довгострокові цілі, але й поточні.

З’ясуємо, перш за все, що ж таке стратегія. Відносно змісту й

різновидів стратегій підприємства у літературі зі стратегічного

менеджменту існують різні погляди. В американській науковій літературі

прийнято розділяти старий та новий підходи до визначення стратегії.

Старий підхід базується на концепції стратегічного планування, яке

поклало початок розвитку стратегічного менеджменту. Для цього підходу

характерним є визначення стратегії як «плану», а процес формування

стратегії – як довгострокове планування. Так Альфред Чандлер, відомий

фахівець зі стратегічного планування, розглядав стратегію як «визначення

базових довгострокових цілей та орієнтирів підприємства, вибір основних

дій та забезпечення необхідних ресурсів для досягнення таких цілей».

Основним процесом у виборі й розробці стратегії він визначав раціональне

планування. Такої ж точки зору дотримуються інші американські

спеціалісти, визначаючи стратегію як «план, що інтегрує основні

організаційні цілі, політику та дії, які можна об'єднувати в єдине ціле» (Д.

Куінн), «єдиний організаційний план, який дозволяє мати надію на

досягнення визначених менеджментом довгострокових цілей» (У. Глюк).

Отже відповідно до такої концепції стратегія пов'язана зі стратегічним

плануванням, змістом якого є визначення цілей та розробка

стратегічного плану їх досягнення.

Подібне трактування стратегії зберігається у сучасній вітчизняній

літературі з планування та маркетингу, де процес розробки стратегічних

планів включає в себе функцію цілевстановлення. Таке визначення не

підтримується новим підходом.

Новий підхід до стратегічного управління пов’язаний з цікавими

дослідженнями стратегічного управління канадського вченого Генрі

Мінцберга та іменами класиків американського менеджменту І.

Ансоффом, М. Портером, П. Друкером. Г. Мінцберг, досліджуючи

стратегічну поведінку великих корпорацій на конкурентних ринках,

прийшов до висновку, що «стратегія є не тільки план, а комплекс рішень

і дій». Він стверджує, що стратегія є не стільки результатом планування,

скільки результатом усвідомлення стратегічних рішень в процесі поточної

діяльності. Стратегія, за Г. Мінцбергом, скоріше «з’являється» через

своєрідну організаційну дифузію, а не реалізується групою стратегів, які

можуть передбачати майбутнє. «Стратегія – це не послідовність виконання

запланованого, а прямо протилежне цьому, це стартова точка». Ігор Ансофф,

використовуючи концепцію стратегічного менеджменту, сформулював

парадигму стратегічного успіху. У своїх наукових працях, провівши

ідентифікацію типів поведінки структур бізнесу, І. Ансофф прийшов до

висновку, що «стратегія – складна і потенційно міцна зброя, за допомогою

якої сучасна фірма може протистояти змінним умовам». За своєю суттю

стратегія – це набір правил для прийняття рішень, якими організація може

керуватися у своїй діяльності. Дуже важливим висновком І. Ансоффа є те,

що стратегії розробляються не тільки для підприємства в цілому.

Майкл Портер, який вважається одним з авторитетних науковців зі

стратегічного менеджменту, використовуючи ідею ланцюжка цінностей,

пропонує розглядати стратегію як аналіз внутрішніх процесів та взаємодій

між різними складовими організації для того, щоб визначити, як і де

додається цінність. При цьому стратегія – це позиціювання організації

щодо галузевого середовища.

Узагальнюючи різні погляди, 3.Є. Шершньова і С.В. Оборська

показують, що у сучасній літературі мають місце дві основні концепції

стратегії – філософська і організаційно-управлінська.

Філософська концепція акцентує увагу на визначенні напряму

розвитку організації, який дає відповідь на питання: в якому бізнесі діє

дій та забезпечення необхідних ресурсів для досягнення таких цілей».

Основним процесом у виборі й розробці стратегії він визначав раціональне

планування. Такої ж точки зору дотримуються інші американські

спеціалісти, визначаючи стратегію як «план, що інтегрує основні

організаційні цілі, політику та дії, які можна об'єднувати в єдине ціле» (Д.

Куінн), «єдиний організаційний план, який дозволяє мати надію на

досягнення визначених менеджментом довгострокових цілей» (У. Глюк).

Отже відповідно до такої концепції стратегія пов'язана зі стратегічним

плануванням, змістом якого є визначення цілей та розробка

стратегічного плану їх досягнення.

Подібне трактування стратегії зберігається у сучасній вітчизняній

літературі з планування та маркетингу, де процес розробки стратегічних

планів включає в себе функцію цілевстановлення. Таке визначення не

підтримується новим підходом.

Новий підхід до стратегічного управління пов’язаний з цікавими

дослідженнями стратегічного управління канадського вченого Генрі

Мінцберга та іменами класиків американського менеджменту І.

Ансоффом, М. Портером, П. Друкером. Г. Мінцберг, досліджуючи

стратегічну поведінку великих корпорацій на конкурентних ринках,

прийшов до висновку, що «стратегія є не тільки план, а комплекс рішень

і дій». Він стверджує, що стратегія є не стільки результатом планування,

скільки результатом усвідомлення стратегічних рішень в процесі поточної

діяльності. Стратегія, за Г. Мінцбергом, скоріше «з’являється» через

своєрідну організаційну дифузію, а не реалізується групою стратегів, які

можуть передбачати майбутнє. «Стратегія – це не послідовність виконання

запланованого, а прямо протилежне цьому, це стартова точка». Ігор Ансофф,

використовуючи концепцію стратегічного менеджменту, сформулював

парадигму стратегічного успіху. У своїх наукових працях, провівши

ідентифікацію типів поведінки структур бізнесу, І. Ансофф прийшов до

висновку, що «стратегія – складна і потенційно міцна зброя, за допомогою

якої сучасна фірма може протистояти змінним умовам». За своєю суттю

стратегія – це набір правил для прийняття рішень, якими організація може

керуватися у своїй діяльності. Дуже важливим висновком І. Ансоффа є те,

що стратегії розробляються не тільки для підприємства в цілому.

Майкл Портер, який вважається одним з авторитетних науковців зі

стратегічного менеджменту, використовуючи ідею ланцюжка цінностей,

пропонує розглядати стратегію як аналіз внутрішніх процесів та взаємодій

між різними складовими організації для того, щоб визначити, як і де

додається цінність. При цьому стратегія – це позиціювання організації

щодо галузевого середовища.

Узагальнюючи різні погляди, 3.Є. Шершньова і С.В. Оборська

показують, що у сучасній літературі мають місце дві основні концепції

стратегії – філософська і організаційно-управлінська.

Філософська концепція акцентує увагу на визначенні напряму

розвитку організації, який дає відповідь на питання: в якому бізнесі діє

організація і у якому бізнесі вона повинна бути? При цьому стратегія бізнесу

розробляється для того, щоб зв’язати внутрішні можливості (потенціал)

організації з її зовнішнім середовищем. Стратегія розглядається як

філософія, якою має керуватися організація у своїй стратегічній діяльності.

З цієї точки зору вони дають таке визначення стратегії:

• позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а

орієнтує на постійний розвиток;

• інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної

підготовки, навичок і процедур;

• відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів

активізацією діяльності всього персоналу;

• шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на

підприємстві свідомо чи стихійно.

Організаційно-управлінська

концепція

стратегії

пов'язана

з

конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної

діяльності організації. При цьому стратегія містить відповідь на запитання,

як організація діє на вибраних нею ринках. Така стратегія в літературі

називається «конкурентною стратегією». Відповідно до цієї концепції

стратегія розглядається як довгострокові ідеї діяльності організації, спосіб

досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними

міркуваннями в межах умов, що надає зовнішнє середовище.

Узагальнюючи такий підхід, Пітер Ф. Друкер стверджує, що кожна

організація має свою теорію бізнесу – допущення, на підставі яких

організація створюється і управляється.

Велика кількість визначень стратегії є свідченням значної уваги до

цього поняття серед зарубіжних та вітчизняних економістів. Аналізуючи

наведені визначення, потрібно звернути увагу на декілька важливих

моментів. По-перше, більшість авторів визначає стратегію як план

управління фірмою в цілому. По-друге, призначення цього плану – це

досягнення довгострокових цілей фірми. Отже стратегія розробляється і

реалізується для всього підприємства як єдиної господарської одиниці на

тривалий період і стосується лише концептуальних, життєво важливих для

підприємства напрямків діяльності.

Ще однією важливою характеристикою стратегії є визначення її як

мистецтво управління. Саме цим словосполученням підкреслюється

винятково творчий, неформалізований характер стратегії. Розробити типову

стратегію неможливо: кожна стратегія є унікальною.

Стратегія – це довгостроковий курс розвитку підприємства, спосіб

досягнення цілей, який воно визначає для себе, керуючись власними

міркуваннями.

Слід зауважити, що стратегія (забезпечує):

- дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей

зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації у

організація і у якому бізнесі вона повинна бути? При цьому стратегія бізнесу

розробляється для того, щоб зв’язати внутрішні можливості (потенціал)

організації з її зовнішнім середовищем. Стратегія розглядається як

філософія, якою має керуватися організація у своїй стратегічній діяльності.

З цієї точки зору вони дають таке визначення стратегії:

• позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а

орієнтує на постійний розвиток;

• інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної

підготовки, навичок і процедур;

• відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів

активізацією діяльності всього персоналу;

• шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на

підприємстві свідомо чи стихійно.

Організаційно-управлінська

концепція

стратегії

пов'язана

з

конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної

діяльності організації. При цьому стратегія містить відповідь на запитання,

як організація діє на вибраних нею ринках. Така стратегія в літературі

називається «конкурентною стратегією». Відповідно до цієї концепції

стратегія розглядається як довгострокові ідеї діяльності організації, спосіб

досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними

міркуваннями в межах умов, що надає зовнішнє середовище.

Узагальнюючи такий підхід, Пітер Ф. Друкер стверджує, що кожна

організація має свою теорію бізнесу – допущення, на підставі яких

організація створюється і управляється.

Велика кількість визначень стратегії є свідченням значної уваги до

цього поняття серед зарубіжних та вітчизняних економістів. Аналізуючи

наведені визначення, потрібно звернути увагу на декілька важливих

моментів. По-перше, більшість авторів визначає стратегію як план

управління фірмою в цілому. По-друге, призначення цього плану – це

досягнення довгострокових цілей фірми. Отже стратегія розробляється і

реалізується для всього підприємства як єдиної господарської одиниці на

тривалий період і стосується лише концептуальних, життєво важливих для

підприємства напрямків діяльності.

Ще однією важливою характеристикою стратегії є визначення її як

мистецтво управління. Саме цим словосполученням підкреслюється

винятково творчий, неформалізований характер стратегії. Розробити типову

стратегію неможливо: кожна стратегія є унікальною.

Стратегія – це довгостроковий курс розвитку підприємства, спосіб

досягнення цілей, який воно визначає для себе, керуючись власними

міркуваннями.

Слід зауважити, що стратегія (забезпечує):

- дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей

зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації у

довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних

пріоритетах;

- є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо

точної інформації;

- постійно уточнюється у процесі діяльності, чому має сприяти добре

налагоджений зворотній зв’язок;

- через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну

внутрішню структуру;

- є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є

системною характеристикою напрямків та інструментами розвитку

підприємства;

- є основою для формування і проведення змін в організаційній

структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності усіх

рівнів і ланок стратегічного управління;

- є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського

персоналу;

- є фактором стабілізації відносин в організації;

- дає змогу налагодити ефективну мотивацію, облік, контроль, аналіз,

виступаючи як стандарт, що визначає успішний розвиток і дає змогу

оцінити досягнуті результати.

Чого стратегія не дає:

- негайного результату;

- 100%-го передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у

поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

- продажу товарів у запланованих обсягах;

-

забезпечення

необхідними

за

кількісними

та

якісними

характеристиками

ресурсами

за

низькими

цінами

саме

тими

постачальниками, що були заздалегідь визначені;

- 100%-го виконання усіх стратегічних настанов;

- визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для

всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

- обов’язкового забезпечення виживання підприємства у

довгостроковій перспективі.

Отже стратегія підприємства, як правило, складається з продуманих

цілеспрямованих дій та реакції на передбачуваний розвиток подій і

конкурентну боротьбу.

Стратегія підприємства повинна відповідати таким принципам:

1. Обґрунтованість. Кожне положення стратегії повинно бути

підтверджене науковими дослідженнями. Обґрунтованість забезпечує

реалістичність стратегії. Недостатньо обґрунтована стратегічна програма

породжує результати, які істотно відрізняються від очікуваних, вимагає

непередбачених витрат, а отже, не забезпечує конкурентоспроможності

підприємства.

довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних

пріоритетах;

- є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо

точної інформації;

- постійно уточнюється у процесі діяльності, чому має сприяти добре

налагоджений зворотній зв’язок;

- через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну

внутрішню структуру;

- є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є

системною характеристикою напрямків та інструментами розвитку

підприємства;

- є основою для формування і проведення змін в організаційній

структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності усіх

рівнів і ланок стратегічного управління;

- є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського

персоналу;

- є фактором стабілізації відносин в організації;

- дає змогу налагодити ефективну мотивацію, облік, контроль, аналіз,

виступаючи як стандарт, що визначає успішний розвиток і дає змогу

оцінити досягнуті результати.

Чого стратегія не дає:

- негайного результату;

- 100%-го передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у

поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

- продажу товарів у запланованих обсягах;

-

забезпечення

необхідними

за

кількісними

та

якісними

характеристиками

ресурсами

за

низькими

цінами

саме

тими

постачальниками, що були заздалегідь визначені;

- 100%-го виконання усіх стратегічних настанов;

- визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для

всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

- обов’язкового забезпечення виживання підприємства у

довгостроковій перспективі.

Отже стратегія підприємства, як правило, складається з продуманих

цілеспрямованих дій та реакції на передбачуваний розвиток подій і

конкурентну боротьбу.

Стратегія підприємства повинна відповідати таким принципам:

1. Обґрунтованість. Кожне положення стратегії повинно бути

підтверджене науковими дослідженнями. Обґрунтованість забезпечує

реалістичність стратегії. Недостатньо обґрунтована стратегічна програма

породжує результати, які істотно відрізняються від очікуваних, вимагає

непередбачених витрат, а отже, не забезпечує конкурентоспроможності

підприємства.

2. Прозорість. Стратегія повинна мати чіткий і зрозумілий виклад,

містити механізми доведення її положень, логіки і цільових орієнтирів до

виконавців. Як свідчить досвід, обґрунтованість і прозорість стратегії

спрощують відносини підприємства з кредиторами.

3. Легітимність. Найбільшою загрозою для будь-якої програми є

можливі негативні наслідки її реалізації. Тому в процесі розроблення

стратегічної програми слід орієнтуватися на сили, зацікавлені в її реалізації,

і домагатися легітимності — розуміння і прийняття її існуючими

інституціями.

4. Адекватність. Суттєвою загрозою для стратегії є некритичне

запозичення її, перенесення в інші економічні реалії, навіть якщо вона за

певних умов забезпечила успішні результати. Стратегія повинна

максимально враховувати і використовувати національні, регіональні

особливості конкретної економічної ситуації, в якій вона реалізується.

5. Підконтрольність. Стратегічна програма повинна бути доступною не

лише щодо сприйняття, а і щодо її здійснення, містити чітко визначені

критерії її реалізації, досягнення конкретних результатів, передбачати

застосування чітких їх оцінок. Це посилює визнання її, довіру до

керівництва підприємства.

6. Логічність. Пропоновані стратегічні рішення повинні основуватися на

глибокому аналізі ситуації, обґрунтованих висновках. Вони мають бути

чітко вмотивованими, системними, зрозумілими тощо.

 

2. Концепції стратегії підприємства

Система розуміння сутності, особливостей, призначення і впливу

стратегії на функціонування підприємствв має тривалий розвиток, і на

сучасному етапі у ній виокремлюються різні бачення, підходи, тлумачення,

пропонуються різні ідеї і висновки. Усе це свідчить про багатовимірність

стратегії підприємства як феномену, поліваріантність використання її в

економічній практиці, неоднозначність ефектів від її застосування. З цим

пов’язані різноманітні наукові концепції стратегії підприємства.

Авторитетні дослідники в галузі економічних знань (Г. Мінцберг, Б.

Альстренд, Дж. Лемпел) виокремлюють три напрями дослідження стратегії

підприємства:

1. Директивний, основою якого є технологія, послідовність та методи

розроблення стратегій. До нього приналежні концепції: дизайну

(формування стратегії як процесу конструювання і моделювання);

планування (розглядає створення стратегії як формальний процес

використання процедур, прийомів, засобів); позиціювання (вважає роз-

роблення стратегії суто аналітичним процесом). Представники цього

напряму переймаються проблемами ідеальної стратегічної поведінки.

2. Формулювання стратегії на основі концепції підприємництва

(розглядає стратегію як процес і результат передбачення), когнітивної

концепції (основну увагу приділяє процесам мислення, психології при

обробленні інформації і прийнятті рішень), навчання (стратегія є

2. Прозорість. Стратегія повинна мати чіткий і зрозумілий виклад,

містити механізми доведення її положень, логіки і цільових орієнтирів до

виконавців. Як свідчить досвід, обґрунтованість і прозорість стратегії

спрощують відносини підприємства з кредиторами.

3. Легітимність. Найбільшою загрозою для будь-якої програми є

можливі негативні наслідки її реалізації. Тому в процесі розроблення

стратегічної програми слід орієнтуватися на сили, зацікавлені в її реалізації,

і домагатися легітимності — розуміння і прийняття її існуючими

інституціями.

4. Адекватність. Суттєвою загрозою для стратегії є некритичне

запозичення її, перенесення в інші економічні реалії, навіть якщо вона за

певних умов забезпечила успішні результати. Стратегія повинна

максимально враховувати і використовувати національні, регіональні

особливості конкретної економічної ситуації, в якій вона реалізується.

5. Підконтрольність. Стратегічна програма повинна бути доступною не

лише щодо сприйняття, а і щодо її здійснення, містити чітко визначені

критерії її реалізації, досягнення конкретних результатів, передбачати

застосування чітких їх оцінок. Це посилює визнання її, довіру до

керівництва підприємства.

6. Логічність. Пропоновані стратегічні рішення повинні основуватися на

глибокому аналізі ситуації, обґрунтованих висновках. Вони мають бути

чітко вмотивованими, системними, зрозумілими тощо.

 

2. Концепції стратегії підприємства

Система розуміння сутності, особливостей, призначення і впливу

стратегії на функціонування підприємствв має тривалий розвиток, і на

сучасному етапі у ній виокремлюються різні бачення, підходи, тлумачення,

пропонуються різні ідеї і висновки. Усе це свідчить про багатовимірність

стратегії підприємства як феномену, поліваріантність використання її в

економічній практиці, неоднозначність ефектів від її застосування. З цим

пов’язані різноманітні наукові концепції стратегії підприємства.

Авторитетні дослідники в галузі економічних знань (Г. Мінцберг, Б.

Альстренд, Дж. Лемпел) виокремлюють три напрями дослідження стратегії

підприємства:

1. Директивний, основою якого є технологія, послідовність та методи

розроблення стратегій. До нього приналежні концепції: дизайну

(формування стратегії як процесу конструювання і моделювання);

планування (розглядає створення стратегії як формальний процес

використання процедур, прийомів, засобів); позиціювання (вважає роз-

роблення стратегії суто аналітичним процесом). Представники цього

напряму переймаються проблемами ідеальної стратегічної поведінки.

2. Формулювання стратегії на основі концепції підприємництва

(розглядає стратегію як процес і результат передбачення), когнітивної

концепції (основну увагу приділяє процесам мислення, психології при

обробленні інформації і прийнятті рішень), навчання (стратегія є

безперервним процесом формування і впровадження), концепції влади

(формування стратегії розглядає як процеси взаємовідносин у фірмі, а також

із суб’єктами зовнішнього середовища, коли всі рішення приймаються

шляхом переговорів), концепції культури (вважає культуру управління

головною передумовою розроблення стратегій), зовнішнього середовища

(розглядає формування стратегії як реактивні процеси у відповідь на впливи

зовнішнього середовища);

3. Синтетичний, який репрезентує школа конфігурації (поєднує в собі

усі підходи, «вбирає» процес формування стратегії, її зміст, розподіляє все

послідовно за стадіями життєвого циклу підприємства). Розроблення

стратегії його прихильники розглядають як процес формування конфігурації

(композиції структур підприємства та елементів зовнішнього середовища), а

також трансформації (безпосереднього розроблення стратегії).

Погляди науковців і практиків на роль стратегій в управлінні суттєво

розходяться, наслідком чого є відсутність єдиної концепції стратегій

підприємства. Одними вченими стратегія розглядається як звичайний

інструмент, іншими — як орієнтир, що вказує на сегмент ринку чи тип

підприємницької поведінки тощо.

На думку видатного англійського дослідника, спеціаліста в галузі ділової

політики і стратегії професора Майкла Портера (нар. 1947), більшість

стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну з видових стратегій:

контроль над витратами, диференціація, фокусування та ін. Він керується

тим, що у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять ціна і

якість (це визначає лише два основні орієнтири для будь-яких стратегій);

ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шляхом скорочення

витрат (це визначає один із головних стратегічних напрямів); на досить

насиченому ринку вимоги до якості виявляються у прагненні до

ексклюзивності, унікальності деяких споживчих властивостей (напрям

диференціації).

Стратегія контролю над витратами ґрунтується на зниженні витрат на

виготовлення власних виробів порівняно з витратами конкурентів. Це

досягається шляхом контролю над витратами, регулювання розміру під-

приємства, обсягу продукції, що забезпечує більш високу ефективність

виробництва. Встановлення завдяки цьому низьких цін може стримати появу

нових конкурентів.

Стратегія диференціації орієнтує на виробництво кращих товарів,

надання привабливіших послуг щодо конкурентних. Цього можна досягти

завдяки іміджу, сервісу, розгалуженій мережі філій. Стратегія диференціації

є надійною і довгостроковою, дає змогу досягти вищого, ніж

середньогалузевий, рівня прибутків, оскільки клієнти, які віддають перевагу

певній марці товару, послузі певної фірми, менш сприйнятливі до ціни.

Обравши

стратегію

фокусування,

підприємство

цілеспрямовано

орієнтується на певну групу споживачів, обмежений асортимент продукції

або на специфічний географічний ринок.

Стратегія прориву обіцяє швидке розширення ринку, що нерідко

безперервним процесом формування і впровадження), концепції влади

(формування стратегії розглядає як процеси взаємовідносин у фірмі, а також

із суб’єктами зовнішнього середовища, коли всі рішення приймаються

шляхом переговорів), концепції культури (вважає культуру управління

головною передумовою розроблення стратегій), зовнішнього середовища

(розглядає формування стратегії як реактивні процеси у відповідь на впливи

зовнішнього середовища);

3. Синтетичний, який репрезентує школа конфігурації (поєднує в собі

усі підходи, «вбирає» процес формування стратегії, її зміст, розподіляє все

послідовно за стадіями життєвого циклу підприємства). Розроблення

стратегії його прихильники розглядають як процес формування конфігурації

(композиції структур підприємства та елементів зовнішнього середовища), а

також трансформації (безпосереднього розроблення стратегії).

Погляди науковців і практиків на роль стратегій в управлінні суттєво

розходяться, наслідком чого є відсутність єдиної концепції стратегій

підприємства. Одними вченими стратегія розглядається як звичайний

інструмент, іншими — як орієнтир, що вказує на сегмент ринку чи тип

підприємницької поведінки тощо.

На думку видатного англійського дослідника, спеціаліста в галузі ділової

політики і стратегії професора Майкла Портера (нар. 1947), більшість

стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну з видових стратегій:

контроль над витратами, диференціація, фокусування та ін. Він керується

тим, що у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять ціна і

якість (це визначає лише два основні орієнтири для будь-яких стратегій);

ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шляхом скорочення

витрат (це визначає один із головних стратегічних напрямів); на досить

насиченому ринку вимоги до якості виявляються у прагненні до

ексклюзивності, унікальності деяких споживчих властивостей (напрям

диференціації).

Стратегія контролю над витратами ґрунтується на зниженні витрат на

виготовлення власних виробів порівняно з витратами конкурентів. Це

досягається шляхом контролю над витратами, регулювання розміру під-

приємства, обсягу продукції, що забезпечує більш високу ефективність

виробництва. Встановлення завдяки цьому низьких цін може стримати появу

нових конкурентів.

Стратегія диференціації орієнтує на виробництво кращих товарів,

надання привабливіших послуг щодо конкурентних. Цього можна досягти

завдяки іміджу, сервісу, розгалуженій мережі філій. Стратегія диференціації

є надійною і довгостроковою, дає змогу досягти вищого, ніж

середньогалузевий, рівня прибутків, оскільки клієнти, які віддають перевагу

певній марці товару, послузі певної фірми, менш сприйнятливі до ціни.

Обравши

стратегію

фокусування,

підприємство

цілеспрямовано

орієнтується на певну групу споживачів, обмежений асортимент продукції

або на специфічний географічний ринок.

Стратегія прориву обіцяє швидке розширення ринку, що нерідко

пов’язане з ризиком, значними інвестиціями. Ця стратегія вимагає прямої

або непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні

пільги та ін.).

Еволюційна стратегія спирається на інновації, як правило, вона не

пов’язана з підтримкою держави. Зміцнення позицій на ринку відбувається

за рахунок модернізації, диференціації, гнучкої зміни асортименту товарів,

поліпшення обслуговування покупців.

Стратегію виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях,

коли знімається з виробництва застаріла продукція, що не користується

попитом, зменшуються масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності,

відбуваються переорієнтація на нові ринки, перепідготовка, часткове

скорочення персоналу. Стратегію виживання нерідко поєднують із

стратегією прориву.

Стратегію обмеженого зростання застосовують у зрілих організаціях,

яких задовольняють їх позиції на ринку тощо. Тому вони діють обережно, з

мінімальним ризиком, встановлюють цілі від досягнутого рівня.

Стратегія зростання передбачає постійне підвищення рівня показників

відносно попереднього періоду. До неї вдаються у галузях і на

підприємствах, що швидко розвиваються.

Стратегія скорочення пов’язана із визначенням цілей нижче досягнутого

рівня. Її варіантами є ліквідація підприємства (розпродаж матеріальних

запасів й активів), відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності),

скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів).

Стратегії поєднання альтернатив найчастіше дотримуються великі

підприємства, що активно діють у декількох галузях. Такими, як правило, є

фінансово-промислові групи.

На сучасному етапі найбільше прихильників має концепція синергізму

(грец. sinergos — той, що діє разом), відповідно до якої стратегії повинні

забезпечувати синергічний ефект. Загалом синергізм означає появу нової

сили, ефекту, якісно нових джерел розвитку, підвищення ефективності

діяльності в результаті системного ефекту (емерджентності). В економіці

такий ефект може спричинити, наприклад, реорганізація виробничої системи

і структури управління, забезпечуючи підвищення ефективності діяльності

без значних додаткових ресурсів, а за рахунок раціоналізації управління,

мобілізації резервів тощо. А диверсифікація (розширення сфер) діяльності у

відповідних стратегіях є передумовою не лише розширення товарного

асортименту чи створення нових підрозділів (бізнес- одиниць), а й важливим

чинником формування більш ефективної системи. Адже розширення сфер

діяльності зумовлює створення багатьох відносно самостійних напрямів

(виробництво, послуги, технології тощо). Завдяки цьому комплекси

стратегій забезпечують передумови для виникнення загального синергічного

ефекту діяльності підприємства.

 

3. Еволюція стратегій підприємства

В економічній сфері проблеми стратегії підприємств почали системно

пов’язане з ризиком, значними інвестиціями. Ця стратегія вимагає прямої

або непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні

пільги та ін.).

Еволюційна стратегія спирається на інновації, як правило, вона не

пов’язана з підтримкою держави. Зміцнення позицій на ринку відбувається

за рахунок модернізації, диференціації, гнучкої зміни асортименту товарів,

поліпшення обслуговування покупців.

Стратегію виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях,

коли знімається з виробництва застаріла продукція, що не користується

попитом, зменшуються масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності,

відбуваються переорієнтація на нові ринки, перепідготовка, часткове

скорочення персоналу. Стратегію виживання нерідко поєднують із

стратегією прориву.

Стратегію обмеженого зростання застосовують у зрілих організаціях,

яких задовольняють їх позиції на ринку тощо. Тому вони діють обережно, з

мінімальним ризиком, встановлюють цілі від досягнутого рівня.

Стратегія зростання передбачає постійне підвищення рівня показників

відносно попереднього періоду. До неї вдаються у галузях і на

підприємствах, що швидко розвиваються.

Стратегія скорочення пов’язана із визначенням цілей нижче досягнутого

рівня. Її варіантами є ліквідація підприємства (розпродаж матеріальних

запасів й активів), відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності),

скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів).

Стратегії поєднання альтернатив найчастіше дотримуються великі

підприємства, що активно діють у декількох галузях. Такими, як правило, є

фінансово-промислові групи.

На сучасному етапі найбільше прихильників має концепція синергізму

(грец. sinergos — той, що діє разом), відповідно до якої стратегії повинні

забезпечувати синергічний ефект. Загалом синергізм означає появу нової

сили, ефекту, якісно нових джерел розвитку, підвищення ефективності

діяльності в результаті системного ефекту (емерджентності). В економіці

такий ефект може спричинити, наприклад, реорганізація виробничої системи

і структури управління, забезпечуючи підвищення ефективності діяльності

без значних додаткових ресурсів, а за рахунок раціоналізації управління,

мобілізації резервів тощо. А диверсифікація (розширення сфер) діяльності у

відповідних стратегіях є передумовою не лише розширення товарного

асортименту чи створення нових підрозділів (бізнес- одиниць), а й важливим

чинником формування більш ефективної системи. Адже розширення сфер

діяльності зумовлює створення багатьох відносно самостійних напрямів

(виробництво, послуги, технології тощо). Завдяки цьому комплекси

стратегій забезпечують передумови для виникнення загального синергічного

ефекту діяльності підприємства.

 

3. Еволюція стратегій підприємства

В економічній сфері проблеми стратегії підприємств почали системно

розглядати у 1911 р., коли у навчальну програму Гарвардського університету

було включено курс бізнесової політики. Однак протягом наступних майже

40 років ця робота зводилася лише до формулювання правил і тлумачення

термінології,

які

неодноразово

змінювалися,

уточнювалися,

інтерпретувалися (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Основні етапи розвитку стратегічного управління

Етапи

Роки

Особливості

Сутність

Передумови

етапу

концепції

зміни

концепції

Перша

Довгострокове Нові підходи

Розвиток НТП,

половина XX

планування

у досягненні

розширення

ст. — 60-ті виробництва цілей у

ринків,

роки

продукції,

конкурентній диверсифікація

освоєння

боротьбі

діяльності

нових її видів

70-ті

роки Якісний

Зміна сенсу Кризові явища

XX ст.

розвиток

стратегічного в міжнародній

методів

вибору

економіці,

визначення

пошук нових

довгостроко-

факторів

вої перспек-

успіху,

тиви

необхідність

гнучкого

реагування на

зміни у

зовнішньому

середовищі

80-ті

роки Використання Здатність

Проблема

XX ст.

методів

підприємства, післякризового

адаптації

до фірми

виживання

змін у зов- обирати

і розвитку

нішньому

і поведінку,

в умовах

внутрішньому яка б

посилення

середовищах, забезпечувала

конкуренції

організаціях

досягнення

перспективної

цілі

Кінець 90-х

Концепція

Розвиток

Глобалізація,

років

стратегічного

стратегії

формування

XX ст.

—

підприєм

підприємства

транснаціо

початок

ництва

як

нальних

XXI ст.

можливості

корпорацій,

досягнення

посилення

тактичних

загрози

розглядати у 1911 р., коли у навчальну програму Гарвардського університету

було включено курс бізнесової політики. Однак протягом наступних майже

40 років ця робота зводилася лише до формулювання правил і тлумачення

термінології,

які

неодноразово

змінювалися,

уточнювалися,

інтерпретувалися (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Основні етапи розвитку стратегічного управління

Етапи

Роки

Особливості

Сутність

Передумови

етапу

концепції

зміни

концепції

Перша

Довгострокове Нові підходи

Розвиток НТП,

половина XX

планування

у досягненні

розширення

ст. — 60-ті виробництва цілей у

ринків,

роки

продукції,

конкурентній диверсифікація

освоєння

боротьбі

діяльності

нових її видів

70-ті

роки Якісний

Зміна сенсу Кризові явища

XX ст.

розвиток

стратегічного в міжнародній

методів

вибору

економіці,

визначення

пошук нових

довгостроко-

факторів

вої перспек-

успіху,

тиви

необхідність

гнучкого

реагування на

зміни у

зовнішньому

середовищі

80-ті

роки Використання Здатність

Проблема

XX ст.

методів

підприємства, післякризового

адаптації

до фірми

виживання

змін у зов- обирати

і розвитку

нішньому

і поведінку,

в умовах

внутрішньому яка б

посилення

середовищах, забезпечувала

конкуренції

організаціях

досягнення

перспективної

цілі

Кінець 90-х

Концепція

Розвиток

Глобалізація,

років

стратегічного

стратегії

формування

XX ст.

—

підприєм

підприємства

транснаціо

початок

ництва

як

нальних

XXI ст.

можливості

корпорацій,

досягнення

посилення

тактичних

загрози

завдань

поглинання

підприємства

підприємств

конкурентами

 

У публікаціях керівників і консультантів компаній, фірм йшлося про

деякі наближені за своєю суттю до стра тегічних принципи успіху. Більшість

їх узагальнень була дуже обмеженою, оскільки успішний бізнес окремих

компаній нерідко мав специфічний характер, тому його чинники було

непросто використовувати в інших галузевих або територіальних умовах.

З початку 50-х років XX ст. насичення ринку товарами примусило

звернути пильну увагу на поведінку підприємств у конкурентній боротьбі,

зайнятися дослідженням перспектив бізнесу в динамічному конкурентному

середовищі.

У 70-ті роки стратегічним проблемам почали приділяти не менше уваги,

ніж оперативним рішенням, а турбота про забезпечення прибутку від

поточної діяльності урівноважилася стараннями щодо забезпечення

стабільності у майбутньому. Це означає, що, піклуючись про норму при-

бутку, підприємства приділяли не меншу увагу довгостроковому

інвестуванню. Вони активно шукали шляхи розвитку, враховуючи тенденції,

структуру, динаміку і перспективи процесів на ринку. Стратегічний

менеджмент почали застосовувати такі світові лідери, як General Electric,

ІВМ, Соса-Соlа та ін. Це стимулювало розвиток методології і теорії

стратегічного управління.

Остаточне оформлення стратегічного управління як самостійного

напряму економічної теорії відбулося у 1973 р., коли у США відбулася І

Міжнародна конференція зі стратегічного менеджменту. Теоретичною

основою цього були праці І. Ансоффа, П. Друкера, Г. Мінцберга та ін.

Американський теоретик сучасного менеджменту, професор соціальних

наук Пітер Друкер (1909—2005) охарактеризував 80-ті роки як початок

«епохи без закономірностей», коли можна бути впевненими лише в тому, що

нестабільність, нестійкість середовища будуть посилюватися. Тому

майбутнє забезпечується не гонитвою за прибутками, накопиченням, а

розбудовою підприємства (фірми, організації), внаслідок чого воно ставало б

гнучким й адаптивним до змін. Традиційну до тих пір головну ціль —

«прибуток» він пропонував замінити на «цілі виживання».

Першою науковою працею з проблем стратегії підприємств є книга

американського математика і економіста російського походження Ігора

Ансоффа (1918—2002) «Корпоративна стратегія» (1965), у якій зроблено

теоретичні узагальнення, сформульовано рекомендації щодо поліпшення

управління

розвитком

підприємства,

запропоновано

модель

і

систематизовані схеми, виокремлено етапи прийняття і виконання

стратегічно важливих для підприємства рішень.

Раннім дослідженням стратегії підприємств були властиві емпіричність

(зосередженість на чуттєвому досвіді), індуктивність (спрямованість аналізу

від окремих фактів до узагальнених висновків), вони спиралися на

завдань

поглинання

підприємства

підприємств

конкурентами

 

У публікаціях керівників і консультантів компаній, фірм йшлося про

деякі наближені за своєю суттю до стра тегічних принципи успіху. Більшість

їх узагальнень була дуже обмеженою, оскільки успішний бізнес окремих

компаній нерідко мав специфічний характер, тому його чинники було

непросто використовувати в інших галузевих або територіальних умовах.

З початку 50-х років XX ст. насичення ринку товарами примусило

звернути пильну увагу на поведінку підприємств у конкурентній боротьбі,

зайнятися дослідженням перспектив бізнесу в динамічному конкурентному

середовищі.

У 70-ті роки стратегічним проблемам почали приділяти не менше уваги,

ніж оперативним рішенням, а турбота про забезпечення прибутку від

поточної діяльності урівноважилася стараннями щодо забезпечення

стабільності у майбутньому. Це означає, що, піклуючись про норму при-

бутку, підприємства приділяли не меншу увагу довгостроковому

інвестуванню. Вони активно шукали шляхи розвитку, враховуючи тенденції,

структуру, динаміку і перспективи процесів на ринку. Стратегічний

менеджмент почали застосовувати такі світові лідери, як General Electric,

ІВМ, Соса-Соlа та ін. Це стимулювало розвиток методології і теорії

стратегічного управління.

Остаточне оформлення стратегічного управління як самостійного

напряму економічної теорії відбулося у 1973 р., коли у США відбулася І

Міжнародна конференція зі стратегічного менеджменту. Теоретичною

основою цього були праці І. Ансоффа, П. Друкера, Г. Мінцберга та ін.

Американський теоретик сучасного менеджменту, професор соціальних

наук Пітер Друкер (1909—2005) охарактеризував 80-ті роки як початок

«епохи без закономірностей», коли можна бути впевненими лише в тому, що

нестабільність, нестійкість середовища будуть посилюватися. Тому

майбутнє забезпечується не гонитвою за прибутками, накопиченням, а

розбудовою підприємства (фірми, організації), внаслідок чого воно ставало б

гнучким й адаптивним до змін. Традиційну до тих пір головну ціль —

«прибуток» він пропонував замінити на «цілі виживання».

Першою науковою працею з проблем стратегії підприємств є книга

американського математика і економіста російського походження Ігора

Ансоффа (1918—2002) «Корпоративна стратегія» (1965), у якій зроблено

теоретичні узагальнення, сформульовано рекомендації щодо поліпшення

управління

розвитком

підприємства,

запропоновано

модель

і

систематизовані схеми, виокремлено етапи прийняття і виконання

стратегічно важливих для підприємства рішень.

Раннім дослідженням стратегії підприємств були властиві емпіричність

(зосередженість на чуттєвому досвіді), індуктивність (спрямованість аналізу

від окремих фактів до узагальнених висновків), вони спиралися на

застосування прагматичних принципів несуперечності, відповідності

конкретним специфічним ситуаціям. У більшості з них стратегію розглядали

крізь призму внутрішнього потенціалу підприємства. Автори детально

описували досвід і досягнення провідних успішних фірм, системи

планування, намагалися розглядати різноманітні проблеми як типові.

На початку 70-х років представник Гарвардської бізнес-школи К. Ендрю

у праці «Концепція корпоративної стратегії», розвиваючи положення

американського вченого Альфреда Дюпона Чандлера, підкреслив, що основ-

ними взаємопов’язаними аспектами загальної стратегії є її формулювання і

реалізація (досягнення). Формулювання стратегії полягає у визначенні

ідеальної аналітичної мети, а виконання пов’язане з її організаційним напов-

ненням. Складовими стратегії є: ринкові можливості в діяльності

підприємства;

загальна

компетентність

і

ресурси

(спроможність

підприємства діяти); цінності і прагнення (уявлення про те, чого

підприємство хотіло б досягти); підтверджені зобов’язання перед

суспільством (соціальна відповідальність підприємства за свою діяльність).

Загалом стратегія повинна забезпечити відповідність внутрішніх сил і

можливостей підприємства зовнішнім потребам.

На другому етапі розвитку теоретичних досліджень стратегії домінувала

теорія індустріальної організації, прихильники якої аналізували проблеми

підприємств, пов’язані з галуззю, до якої вони причетні. Були розгорнуті

прикладні дослідження питань концентрації галузі, бар’єрів входу-виходу,

структури витрат і ціни, економії на масштабах, інвестиційних рішень,

вертикальної інтеграції, коефіцієнтів прибутковості, складових зростання.

Немало економістів-теоретиків цікавилися питаннями, пов’язаними із

внутрігалузевою конкуренцією, здобуттям і утриманням конкурентної

позиції тощо.

Значної популярності набули погляди І. Ансоффа на стратегію як на

визначення можливостей підприємства і напрямів його зростання, що

передбачає:

—

визначення можливостей ринку виробу і його перспектив щодо

диверсифікації;

—

розроблення і деталізацію вектора зростання (напряму, в якому

ймовірна зміна можливостей);

—

з’ясування унікальних можливостей ринків виробів і векторів

зростання (з’ясування конкурентних переваг);

—

досягнення

синергічного

ефекту

внаслідок

поєднання

компетенцій фірми.

У 1980 р. вийшла друком книга М. Е. Портера «Конкурентна стратегія»,

яка започаткувала сучасний етап дослідження стратегії підприємства.

Особливістю цього етапу є погляд на стратегію підприємства тільки в

конкурентному середовищі, коли будь-який досягнутий підприємством

результат є наслідком вдалого вибору стратегії для забезпечення

конкурентної переваги, успішного позиціювання у ринковому середовищі.

Учені і практики побачили немало раціональних міркувань в обґрунтованій

застосування прагматичних принципів несуперечності, відповідності

конкретним специфічним ситуаціям. У більшості з них стратегію розглядали

крізь призму внутрішнього потенціалу підприємства. Автори детально

описували досвід і досягнення провідних успішних фірм, системи

планування, намагалися розглядати різноманітні проблеми як типові.

На початку 70-х років представник Гарвардської бізнес-школи К. Ендрю

у праці «Концепція корпоративної стратегії», розвиваючи положення

американського вченого Альфреда Дюпона Чандлера, підкреслив, що основ-

ними взаємопов’язаними аспектами загальної стратегії є її формулювання і

реалізація (досягнення). Формулювання стратегії полягає у визначенні

ідеальної аналітичної мети, а виконання пов’язане з її організаційним напов-

ненням. Складовими стратегії є: ринкові можливості в діяльності

підприємства;

загальна

компетентність

і

ресурси

(спроможність

підприємства діяти); цінності і прагнення (уявлення про те, чого

підприємство хотіло б досягти); підтверджені зобов’язання перед

суспільством (соціальна відповідальність підприємства за свою діяльність).

Загалом стратегія повинна забезпечити відповідність внутрішніх сил і

можливостей підприємства зовнішнім потребам.

На другому етапі розвитку теоретичних досліджень стратегії домінувала

теорія індустріальної організації, прихильники якої аналізували проблеми

підприємств, пов’язані з галуззю, до якої вони причетні. Були розгорнуті

прикладні дослідження питань концентрації галузі, бар’єрів входу-виходу,

структури витрат і ціни, економії на масштабах, інвестиційних рішень,

вертикальної інтеграції, коефіцієнтів прибутковості, складових зростання.

Немало економістів-теоретиків цікавилися питаннями, пов’язаними із

внутрігалузевою конкуренцією, здобуттям і утриманням конкурентної

позиції тощо.

Значної популярності набули погляди І. Ансоффа на стратегію як на

визначення можливостей підприємства і напрямів його зростання, що

передбачає:

—

визначення можливостей ринку виробу і його перспектив щодо

диверсифікації;

—

розроблення і деталізацію вектора зростання (напряму, в якому

ймовірна зміна можливостей);

—

з’ясування унікальних можливостей ринків виробів і векторів

зростання (з’ясування конкурентних переваг);

—

досягнення

синергічного

ефекту

внаслідок

поєднання

компетенцій фірми.

У 1980 р. вийшла друком книга М. Е. Портера «Конкурентна стратегія»,

яка започаткувала сучасний етап дослідження стратегії підприємства.

Особливістю цього етапу є погляд на стратегію підприємства тільки в

конкурентному середовищі, коли будь-який досягнутий підприємством

результат є наслідком вдалого вибору стратегії для забезпечення

конкурентної переваги, успішного позиціювання у ринковому середовищі.

Учені і практики побачили немало раціональних міркувань в обґрунтованій

у цей період загальній схемі розвитку (життєвого циклу) підприємства, яка

охоплює такі основні етапи його створення, становлення і зростання:

—

початок

вертикального

інтегрування

підприємства

для

ефективного проникнення на суміжні ринки;

—

намагання розширити свою частку на ринку з метою досягнення

рентабельності своєї діяльності;

—

прагнення якнайкраще використати свої ринкові можливості

завдяки розширенню спектра товарів і послуг, урізноманітнення їх

пропозиції;

—

усвідомлення неспроможності надалі розвиватися завдяки

проникненню на суміжні ринки і поліпшенню продукції, наслідком чого є

пошук нових можливостей, не пов’язаних з існуючими напрямами

діяльності.

Наприкінці XX на початку XXI ст. постала необхідність заново

дослідити традиційні парадигми економічної конкурентоспроможності та

економічного змагання, оскільки обґрунтовані у 80-ті роки концепції,

методи, інструментарій створення і реалізації конкурентоспроможної

стратегії підприємства не завжди підтверджували свою ефективність.

Вважаючи необхідним подальше вивчення теоретичних аспектів стратегії

підприємств, дослідники однозначно сходяться у своєму баченні її як

найдієвішого і найефективнішого інструмента управління його діяльністю.

Адже управління за допомогою стратегії орієнтує виробничу діяльність

підприємства на запити споживачів, своєчасно і гнучко реагує на зміни,

вимоги зовнішнього оточення, що допомагає йому здобувати конкурентні

переваги, забезпечувати успішну діяльність у довгостроковій перспективі,

досягати намічених цілей.

 

4. Ієрархія та етапи формування стратегій підприємства

Стратегія підприємства має кілька рівнів декомпонування, кожному з

яких відповідає стратегія певного рангу, тобто, стратегія підприємства

має ієрархічну будову.

Ієрархія

стратегій

означає

ранжування,

взаємозв’язок

і

підпорядкованість різних стратегій, які становлять стратегію підприємства.

У

 

мультибізнесовому

 

підприємстві

(багатопрофільному,

диверсифікованому, що виробляє різнотипну продукцію) застосовують

чотирирівневу стратегію, до якої входять:

1. Корпоративна (загальна) стратегія, що одночасно є портфельною.

2. Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії.

3. Функціональні стратегії.

4. Операційні стратегії.

У однобізнесовому підприємстві (вузькопрофільному, що виробляє

однотипну продукцію) застосовують трьохрівневу стратегію, до якої

входять:

1. Корпоративна стратегія, що одночасно є конкурентною (діловою,

бізнесовою).

у цей період загальній схемі розвитку (життєвого циклу) підприємства, яка

охоплює такі основні етапи його створення, становлення і зростання:

—

початок

вертикального

інтегрування

підприємства

для

ефективного проникнення на суміжні ринки;

—

намагання розширити свою частку на ринку з метою досягнення

рентабельності своєї діяльності;

—

прагнення якнайкраще використати свої ринкові можливості

завдяки розширенню спектра товарів і послуг, урізноманітнення їх

пропозиції;

—

усвідомлення неспроможності надалі розвиватися завдяки

проникненню на суміжні ринки і поліпшенню продукції, наслідком чого є

пошук нових можливостей, не пов’язаних з існуючими напрямами

діяльності.

Наприкінці XX на початку XXI ст. постала необхідність заново

дослідити традиційні парадигми економічної конкурентоспроможності та

економічного змагання, оскільки обґрунтовані у 80-ті роки концепції,

методи, інструментарій створення і реалізації конкурентоспроможної

стратегії підприємства не завжди підтверджували свою ефективність.

Вважаючи необхідним подальше вивчення теоретичних аспектів стратегії

підприємств, дослідники однозначно сходяться у своєму баченні її як

найдієвішого і найефективнішого інструмента управління його діяльністю.

Адже управління за допомогою стратегії орієнтує виробничу діяльність

підприємства на запити споживачів, своєчасно і гнучко реагує на зміни,

вимоги зовнішнього оточення, що допомагає йому здобувати конкурентні

переваги, забезпечувати успішну діяльність у довгостроковій перспективі,

досягати намічених цілей.

 

4. Ієрархія та етапи формування стратегій підприємства

Стратегія підприємства має кілька рівнів декомпонування, кожному з

яких відповідає стратегія певного рангу, тобто, стратегія підприємства

має ієрархічну будову.

Ієрархія

стратегій

означає

ранжування,

взаємозв’язок

і

підпорядкованість різних стратегій, які становлять стратегію підприємства.

У

 

мультибізнесовому

 

підприємстві

(багатопрофільному,

диверсифікованому, що виробляє різнотипну продукцію) застосовують

чотирирівневу стратегію, до якої входять:

1. Корпоративна (загальна) стратегія, що одночасно є портфельною.

2. Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії.

3. Функціональні стратегії.

4. Операційні стратегії.

У однобізнесовому підприємстві (вузькопрофільному, що виробляє

однотипну продукцію) застосовують трьохрівневу стратегію, до якої

входять:

1. Корпоративна стратегія, що одночасно є конкурентною (діловою,

бізнесовою).

2. Функціональні стратегії.

3. Операційні стратегії.

Корпоративна (загальна, портфельна) стратегія займає в ієрархії

найвищий рівень. Вона визначає загальний напрямок діяльності

підприємства, один із наступних: або стратегію зростання, або

стабілізації, або скорочення.

Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються

корпоративній, вказують шляхи досягнення вибраного нею напрямку в

кожній СОБ (стратегічній одиниці бізнесу) і являють собою план

завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг).

Дані стратегії називають ще стратегіями бізнесу, або стратегіями

конкурентоспроможності.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального

напрямку діяльності: стратегія виробництва, маркетингу, фінансова

стратегія, стратегія науково-дослідних робіт, стратегія управління

персоналом тощо. Функціональні , доводять корпоративну і конкурентні

стратегії конкретизують стратегії до функціональних служб господарства.

Одночасно функціональні підрозділи помітно впливають на формування

корпоративної і конкурентних стратегій.

Операційні стратегії – це вузькі стратегії для основних структурних

підрозділів підприємства, що не є самостійними: заводів, що входять до

складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів тощо. Це найнижчий

рівень стратегії підприємства, з яким пов’язані стратегії, що займають

вищий ієрархією: корпоративна, конкурентні, рівень за функціональні.

Кожен з названих вищих рівнів утворює стратегічне середовище

для нижчого рівня і обмежує його в чомусь.

Формування стратегії підприємства є процесом, який проходить

певні етапи.

На першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють

аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють

можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють

конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

На другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві

– на першому) визначають місію, мету і цілі підприємства.

На третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в

порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і

усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних

стратегій – варіантів стратегічного розвитку.

На четвертому етапі моделюються варіативні сценарії розвитку

подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш вірогідний) і

досліджується вплив кожного на сформульовані альтернативні стратегії.

Визначається конкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи

іншої стратегії за певним сценарієм.

На п’ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з

альтернативних.

2. Функціональні стратегії.

3. Операційні стратегії.

Корпоративна (загальна, портфельна) стратегія займає в ієрархії

найвищий рівень. Вона визначає загальний напрямок діяльності

підприємства, один із наступних: або стратегію зростання, або

стабілізації, або скорочення.

Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються

корпоративній, вказують шляхи досягнення вибраного нею напрямку в

кожній СОБ (стратегічній одиниці бізнесу) і являють собою план

завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг).

Дані стратегії називають ще стратегіями бізнесу, або стратегіями

конкурентоспроможності.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального

напрямку діяльності: стратегія виробництва, маркетингу, фінансова

стратегія, стратегія науково-дослідних робіт, стратегія управління

персоналом тощо. Функціональні , доводять корпоративну і конкурентні

стратегії конкретизують стратегії до функціональних служб господарства.

Одночасно функціональні підрозділи помітно впливають на формування

корпоративної і конкурентних стратегій.

Операційні стратегії – це вузькі стратегії для основних структурних

підрозділів підприємства, що не є самостійними: заводів, що входять до

складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів тощо. Це найнижчий

рівень стратегії підприємства, з яким пов’язані стратегії, що займають

вищий ієрархією: корпоративна, конкурентні, рівень за функціональні.

Кожен з названих вищих рівнів утворює стратегічне середовище

для нижчого рівня і обмежує його в чомусь.

Формування стратегії підприємства є процесом, який проходить

певні етапи.

На першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють

аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють

можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють

конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

На другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві

– на першому) визначають місію, мету і цілі підприємства.

На третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в

порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і

усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних

стратегій – варіантів стратегічного розвитку.

На четвертому етапі моделюються варіативні сценарії розвитку

подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш вірогідний) і

досліджується вплив кожного на сформульовані альтернативні стратегії.

Визначається конкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи

іншої стратегії за певним сценарієм.

На п’ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з

альтернативних.

На шостому – готується кінцевий варіант стратегічного плану

підприємства.

На сьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються

тактичні середньострокові плани.

Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та

проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується.

Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес

стратегічного управління. Він передбачає не лише організацію реалізації

стратегії (9-й етап) але і її практичну оцінку, контроль за виконанням

(10-й етап) і зворотний зв’язок, якщо виявляються помилки, недоробки у

формуванні стратегічного плану на будь-якому із етапів. Інколи такий

зворотний зв’язок передбачає часткові зміни місії і цілей, якщо вони

виявилися до певної міри нереальними. До речі, зворотний зв’язок

можливий на будь-якому з етапів формування стратегії. Все це свідчить

про те, що і формування, і реалізація стратегії становлять єдиний процес.

Причому він є безперервним, оскільки середовище, а, значить, і умови

діяльності підприємства постійно змінюються, стратегічний план

регулярно коригується.

 

5. Класифікація стратегій підприємства

Систематизація і класифікація стратегій підприємств є важливим

чинником пошуку ними шляхів досягнення своїх цілей, адже це дає змогу

побачити конкретну стратегію на фоні тих, що привели суб’єктів

господарювання до успіхів або унеможливили реалізацію ними свого

потенціалу. Тому знання сильних і слабких сторін певних типів стратегій

сприяє менеджменту підприємства у формуванні конкурентоспроможної

стратеги власної діяльності, оцінюванні її переваг та недоліків і відповідній

організації справ.

Своїм змістом стратегії підприємств відображають особливості їх

функціонування, стадії розвитку, конкурентний статус тощо. Позначаються

на них і особливості національної економіки, галузі, до якої вони належать, а

також такі суб’єктивні чинники, як стратегічне бачення та мислення їх

засновників і менеджерів. Складну і багатоманітну сукупність стратегій

класифікують за такими ознаками:

а) за напрямом розвитку підприємства — стратегії зростання, обмеженого

зростання, скорочення тощо. Їх називають базовими стратегічними

альтернативами;

б) за рівнем управління — корпоративна (портфельна), ділова (бізнес-

стратегія), функціональна (деталізує, підтримує корпоративну і ділову),

операційна (забезпечує досягнення стратегічної мети) стратегії. Всі вони

утворюють «піраміду» взаємопов’язаних стратегій (А.-А. Томпсон, А.-Дж.

Стрікленд);

в) за напрямами діяльності — товарна (визначає перспективний

асортимент товару, обсяг його виробництва і реалізації, розроблення нових

товарів, технологій) і ринкова (обумовлює ринкову поведінку, організацію

На шостому – готується кінцевий варіант стратегічного плану

підприємства.

На сьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються

тактичні середньострокові плани.

Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та

проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується.

Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес

стратегічного управління. Він передбачає не лише організацію реалізації

стратегії (9-й етап) але і її практичну оцінку, контроль за виконанням

(10-й етап) і зворотний зв’язок, якщо виявляються помилки, недоробки у

формуванні стратегічного плану на будь-якому із етапів. Інколи такий

зворотний зв’язок передбачає часткові зміни місії і цілей, якщо вони

виявилися до певної міри нереальними. До речі, зворотний зв’язок

можливий на будь-якому з етапів формування стратегії. Все це свідчить

про те, що і формування, і реалізація стратегії становлять єдиний процес.

Причому він є безперервним, оскільки середовище, а, значить, і умови

діяльності підприємства постійно змінюються, стратегічний план

регулярно коригується.

 

5. Класифікація стратегій підприємства

Систематизація і класифікація стратегій підприємств є важливим

чинником пошуку ними шляхів досягнення своїх цілей, адже це дає змогу

побачити конкретну стратегію на фоні тих, що привели суб’єктів

господарювання до успіхів або унеможливили реалізацію ними свого

потенціалу. Тому знання сильних і слабких сторін певних типів стратегій

сприяє менеджменту підприємства у формуванні конкурентоспроможної

стратеги власної діяльності, оцінюванні її переваг та недоліків і відповідній

організації справ.

Своїм змістом стратегії підприємств відображають особливості їх

функціонування, стадії розвитку, конкурентний статус тощо. Позначаються

на них і особливості національної економіки, галузі, до якої вони належать, а

також такі суб’єктивні чинники, як стратегічне бачення та мислення їх

засновників і менеджерів. Складну і багатоманітну сукупність стратегій

класифікують за такими ознаками:

а) за напрямом розвитку підприємства — стратегії зростання, обмеженого

зростання, скорочення тощо. Їх називають базовими стратегічними

альтернативами;

б) за рівнем управління — корпоративна (портфельна), ділова (бізнес-

стратегія), функціональна (деталізує, підтримує корпоративну і ділову),

операційна (забезпечує досягнення стратегічної мети) стратегії. Всі вони

утворюють «піраміду» взаємопов’язаних стратегій (А.-А. Томпсон, А.-Дж.

Стрікленд);

в) за напрямами діяльності — товарна (визначає перспективний

асортимент товару, обсяг його виробництва і реалізації, розроблення нових

товарів, технологій) і ринкова (обумовлює ринкову поведінку, організацію

збуту тощо) стратегії;

г) за досягненням конкурентних переваг — стратегії фокусування,

диверсифікації, економії на витратах, диференціації (М. Е. Портер);

ґ) за позицією в галузі, ринковому сегменті — конкурентні стратегії

(стратегії лідера, послідовника, претендента на лідерство і новачка (рис.

1.1));

 

 

Рис. 1.1. Конкурентні стратегії (за Ф. Котлером)

д) за багатоаспектністю стратегій. За такого підходу основною

класифікаційною ознакою вважають ефективність стратегій підприємства. З

огляду на це П. Друкер виокремив стратегії, які забезпечують першість у

входженні на ринок і динамічне захоплення його; стратегії несподіваного і

швидкого освоєння ринку; стратегії пошуку і захоплення ринкової ніші;

стратегії зміни економічних характеристик продукту (ринку, галузі). Цій

класифікації бракує системного підходу, що унеможливлює ранжування

стратегій;

е) за використанням множини класифікаційних ознак (суб’єктивно

поєднують ключові ознаки різних класифікацій). Унаслідок цього стратегія

може бути витлумачена як функціональна (наприклад, збутова), товарна,

сфокусована на сегмент ринку, обмеженого зростання і стратегія новачка,

що «нападає швидко і зненацька». Для уникнення механічного поєднання

критеріальних ознак потрібно на основі попереднього аналізу (кластерного,

таксономічного, факторного) визначити взаємозв’язок і вагові коефіцієнти

критеріальних показників.

Більшість класифікацій запропонували західні дослідники: І. Ансофф

(конкурентні стратегії), А.-А. Томпсон, А.-Дж. Стрікленд (диверсифікація

стратегій), П. Дойль, Д. Аакер (підприємницькі стратегії) (рис. 1.2).

 

збуту тощо) стратегії;

г) за досягненням конкурентних переваг — стратегії фокусування,

диверсифікації, економії на витратах, диференціації (М. Е. Портер);

ґ) за позицією в галузі, ринковому сегменті — конкурентні стратегії

(стратегії лідера, послідовника, претендента на лідерство і новачка (рис.

1.1));

 

 

Рис. 1.1. Конкурентні стратегії (за Ф. Котлером)

д) за багатоаспектністю стратегій. За такого підходу основною

класифікаційною ознакою вважають ефективність стратегій підприємства. З

огляду на це П. Друкер виокремив стратегії, які забезпечують першість у

входженні на ринок і динамічне захоплення його; стратегії несподіваного і

швидкого освоєння ринку; стратегії пошуку і захоплення ринкової ніші;

стратегії зміни економічних характеристик продукту (ринку, галузі). Цій

класифікації бракує системного підходу, що унеможливлює ранжування

стратегій;

е) за використанням множини класифікаційних ознак (суб’єктивно

поєднують ключові ознаки різних класифікацій). Унаслідок цього стратегія

може бути витлумачена як функціональна (наприклад, збутова), товарна,

сфокусована на сегмент ринку, обмеженого зростання і стратегія новачка,

що «нападає швидко і зненацька». Для уникнення механічного поєднання

критеріальних ознак потрібно на основі попереднього аналізу (кластерного,

таксономічного, факторного) визначити взаємозв’язок і вагові коефіцієнти

критеріальних показників.

Більшість класифікацій запропонували західні дослідники: І. Ансофф

(конкурентні стратегії), А.-А. Томпсон, А.-Дж. Стрікленд (диверсифікація

стратегій), П. Дойль, Д. Аакер (підприємницькі стратегії) (рис. 1.2).

 

 

Рис. 1.2. Класифікація стратегій підприємства

(за І. Ансоффом)

 

Класифікація стартегій І. Ансоффа має комерційну спрямованість і

орієнтується передусім на конкурентні стратегії, які можна описати з

використанням уточнюючих характеристик: товарна диференціація

(продуктова ніша) визначає особливості продукції підприємства, ринкова

диференціація (ринкова ніша) — особливості його становища на ринку.

В Україні розробленням класифікації стратегій підприємства займаються

К. Редченко, В. Василенко, Т. Ткаченко, А. Бєлошапка, С. Покропивний, В.

Колот, В. Пастухова, А. Наливайко, 3. Шершньова.

Класифікація економічних стратегій підприємства поєднує різні за

змістом і напрямом дії стратегії. Одні з них спрямовані на зовнішнє

конкурентне середовище, інші реалізуються безпосередньо на підприємстві,

проте всіх їх об’єднує єдина мета — запобігання банкрутству підприємства.

Такий висновок зумовив аналіз класифікації економічних стратегій

підприємства, яку здійснив російський дослідник О. Градов (рис. 1.3).

 

 

Рис. 1.2. Класифікація стратегій підприємства

(за І. Ансоффом)

 

Класифікація стартегій І. Ансоффа має комерційну спрямованість і

орієнтується передусім на конкурентні стратегії, які можна описати з

використанням уточнюючих характеристик: товарна диференціація

(продуктова ніша) визначає особливості продукції підприємства, ринкова

диференціація (ринкова ніша) — особливості його становища на ринку.

В Україні розробленням класифікації стратегій підприємства займаються

К. Редченко, В. Василенко, Т. Ткаченко, А. Бєлошапка, С. Покропивний, В.

Колот, В. Пастухова, А. Наливайко, 3. Шершньова.

Класифікація економічних стратегій підприємства поєднує різні за

змістом і напрямом дії стратегії. Одні з них спрямовані на зовнішнє

конкурентне середовище, інші реалізуються безпосередньо на підприємстві,

проте всіх їх об’єднує єдина мета — запобігання банкрутству підприємства.

Такий висновок зумовив аналіз класифікації економічних стратегій

підприємства, яку здійснив російський дослідник О. Градов (рис. 1.3).

 

 

 

Рис.1.3. Економічні стратегії підприємства за (О. Градовим)

Інші класифікації зосереджуються на таких стратегіях підприємства, як

поліпшення якості товару, підвищення організаційно-технічного рівня

виробництва, ресурсозбереження, ціноутворення, вдосконалення управління

персоналом, розвиток маркетингу. Такий підхід ілюструє класифікація

стратегій підприємства, яку запропонував російський учений Раїс

Фатхутдінов (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Класифікація стратегій підприємства (за Р. Фатхутдіновим)

Тип стратегії

Конкретизація напрямів

Стратегія поліпшення якості товару

Орієнтація на найкращий зразок,

який випускають конкуренти;

Орієнтація на найвищі світові

досягнення, тенденції науково-

технічного прогресу щодо

виробництва певного товару

Стратегія підвищення організаційно- Підвищення

рівня

автоматизації

технічного рівня виробництва

виробництва;

Підвищення рівня технологічних

процесів;

Поліпшення фондоозброєності пращ;

Підвищення

організованості

виробничих

та

управлінських

процесів ( координація заходів щодо

 

 

Рис.1.3. Економічні стратегії підприємства за (О. Градовим)

Інші класифікації зосереджуються на таких стратегіях підприємства, як

поліпшення якості товару, підвищення організаційно-технічного рівня

виробництва, ресурсозбереження, ціноутворення, вдосконалення управління

персоналом, розвиток маркетингу. Такий підхід ілюструє класифікація

стратегій підприємства, яку запропонував російський учений Раїс

Фатхутдінов (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Класифікація стратегій підприємства (за Р. Фатхутдіновим)

Тип стратегії

Конкретизація напрямів

Стратегія поліпшення якості товару

Орієнтація на найкращий зразок,

який випускають конкуренти;

Орієнтація на найвищі світові

досягнення, тенденції науково-

технічного прогресу щодо

виробництва певного товару

Стратегія підвищення організаційно- Підвищення

рівня

автоматизації

технічного рівня виробництва

виробництва;

Підвищення рівня технологічних

процесів;

Поліпшення фондоозброєності пращ;

Підвищення

організованості

виробничих

та

управлінських

процесів ( координація заходів щодо

забезпечення

якості,

зниження

витрат, дотримання термінів)

Стратегія ресурсозбереження в

Спрощення структури, принципу дії

межах підприємства

виробу;

Поліпшення технологічності

конструкції товару;

Пошук і використання факторів

ресурсозбереження;

Розширення виробництва якісного

товару в країнах, де можна

використати дешевший ресурс

Стратегія ціноутворення

Стратегія преміальних націнок;

Стратегія «глибокого проникнення»;

Стратегія високої чи середньої ціни;

Стратегія високої чи низької

ціннісної значущості;

Стратегія «пограбування»;

Стратегія «демонстративного

блиску»

Стратегія вдосконалення управління Управління конфліктами і стресами;

персоналом

Дотримання режиму праці і

відпочинку;

Забезпечення нормального морально-

психологічного клімату в колективі;

Стимулювання праці персоналу;

Маркетингова стратегія

Стратегія «проштовхування» або

«витягування»;

Стратегія розподілу і ціноутворення;

Стратегія «зняття вершків» або

«проникнення»;

Стратегія охоплення ринку;

Стратегія інтенсивного чи

вибіркового збуту;

Стратегія ексклюзивного розподілу

(охоплення ринку виробником тільки

через одного продавця)

 

Представлені у цій класифікації стратегії спрямовані на пошук і

реалізацію внутрішніх резервів підприємства, якими можуть бути

організація виробництва, ресурси (матеріальні, інформаційні, технологічні),

персонал. На зовнішнє середовище орієнтовані стратегії ціноутворення і

маркетингу. Особливістю класифікації є конкретизація напрямів і об’єктів

стратегічного аналізу.

Вищенаведені класифікації стратегій за різними критеріями дають

уявлення про різноманітність напрямів діяльності підприємств. Різні

забезпечення

якості,

зниження

витрат, дотримання термінів)

Стратегія ресурсозбереження в

Спрощення структури, принципу дії

межах підприємства

виробу;

Поліпшення технологічності

конструкції товару;

Пошук і використання факторів

ресурсозбереження;

Розширення виробництва якісного

товару в країнах, де можна

використати дешевший ресурс

Стратегія ціноутворення

Стратегія преміальних націнок;

Стратегія «глибокого проникнення»;

Стратегія високої чи середньої ціни;

Стратегія високої чи низької

ціннісної значущості;

Стратегія «пограбування»;

Стратегія «демонстративного

блиску»

Стратегія вдосконалення управління Управління конфліктами і стресами;

персоналом

Дотримання режиму праці і

відпочинку;

Забезпечення нормального морально-

психологічного клімату в колективі;

Стимулювання праці персоналу;

Маркетингова стратегія

Стратегія «проштовхування» або

«витягування»;

Стратегія розподілу і ціноутворення;

Стратегія «зняття вершків» або

«проникнення»;

Стратегія охоплення ринку;

Стратегія інтенсивного чи

вибіркового збуту;

Стратегія ексклюзивного розподілу

(охоплення ринку виробником тільки

через одного продавця)

 

Представлені у цій класифікації стратегії спрямовані на пошук і

реалізацію внутрішніх резервів підприємства, якими можуть бути

організація виробництва, ресурси (матеріальні, інформаційні, технологічні),

персонал. На зовнішнє середовище орієнтовані стратегії ціноутворення і

маркетингу. Особливістю класифікації є конкретизація напрямів і об’єктів

стратегічного аналізу.

Вищенаведені класифікації стратегій за різними критеріями дають

уявлення про різноманітність напрямів діяльності підприємств. Різні

стратегічні виміри враховує і комбінована класифікація стратегій

підприємства: за рівнем ієрархії управління формування цілей на

підприємстві

стратегія

підприємства

буває

функціональною

та

підприємницькою.

Функціональна стратегія класифікується за такими ознаками:

1. За сферами діяльності: стратегія маркетингу; фінансова стратегія;

стратегія інновацій; стратегія виробництва; стратегія управління

персоналом; соціальна стратегія; екологічна стратегія.

2. За напрямом розвитку та зростання: стратегія зростання (експансивна);

стратегія обмеженого зростання (стабілізації); стратегія скорочення

(виживання).

Підприємницька стратегія буває конкурентною та товарно-ринковою.

Конкурентна стратегія класифікується за такими ознаками:

1. За галузевою позицією: стратегія лідера; стратегія послідовника лідера;

стратегія претендента на лідерство; стратегія новачка (нішера).

2. За базовими конкурентними перевагами: стратегія лідерства за витратами;

стратегія диференціації; стратегія концентрації зусиль на сегменті.

Товарно-ринкова стратегія класифікується за такими ознаками:

1. За напрямом діяльності: товорно-ринкові стратегія для кожного

товару/ринку.

Найдетальніша класифікація ґрунтується на застосуванні 12 критеріїв,

однак і вона не є цілком досконалою (табл. 1.3).

 

Таблиця 1.3

Класифікація стратегій

Критерії

Види стратегій

За ієрархією в системі управління

корпоративна стратегія;

ділова стратегія;

функціональна стратегія;

За функціональними ознаками

маркетингова стратегія;

виробнича стратегія;

фінансова стратегія;

організаційна стратегія;

соціальна стратегія;

екологічна стратегія;

стратегія НДКПР

За стадіями

стратегія зростання;

життєвого циклу

стратегія утримання;

бізнесу

стратегія скорочення

За конкурентною

стратегія лідерства;

позицією на

стратегія претендента;

ринку

 

стратегія послідовника;

стратегія новачка

За способом

стратегія оптимальних витрат;

досягнення

стратегія лідерства за витратами;

стратегічні виміри враховує і комбінована класифікація стратегій

підприємства: за рівнем ієрархії управління формування цілей на

підприємстві

стратегія

підприємства

буває

функціональною

та

підприємницькою.

Функціональна стратегія класифікується за такими ознаками:

1. За сферами діяльності: стратегія маркетингу; фінансова стратегія;

стратегія інновацій; стратегія виробництва; стратегія управління

персоналом; соціальна стратегія; екологічна стратегія.

2. За напрямом розвитку та зростання: стратегія зростання (експансивна);

стратегія обмеженого зростання (стабілізації); стратегія скорочення

(виживання).

Підприємницька стратегія буває конкурентною та товарно-ринковою.

Конкурентна стратегія класифікується за такими ознаками:

1. За галузевою позицією: стратегія лідера; стратегія послідовника лідера;

стратегія претендента на лідерство; стратегія новачка (нішера).

2. За базовими конкурентними перевагами: стратегія лідерства за витратами;

стратегія диференціації; стратегія концентрації зусиль на сегменті.

Товарно-ринкова стратегія класифікується за такими ознаками:

1. За напрямом діяльності: товорно-ринкові стратегія для кожного

товару/ринку.

Найдетальніша класифікація ґрунтується на застосуванні 12 критеріїв,

однак і вона не є цілком досконалою (табл. 1.3).

 

Таблиця 1.3

Класифікація стратегій

Критерії

Види стратегій

За ієрархією в системі управління

корпоративна стратегія;

ділова стратегія;

функціональна стратегія;

За функціональними ознаками

маркетингова стратегія;

виробнича стратегія;

фінансова стратегія;

організаційна стратегія;

соціальна стратегія;

екологічна стратегія;

стратегія НДКПР

За стадіями

стратегія зростання;

життєвого циклу

стратегія утримання;

бізнесу

стратегія скорочення

За конкурентною

стратегія лідерства;

позицією на

стратегія претендента;

ринку

 

стратегія послідовника;

стратегія новачка

За способом

стратегія оптимальних витрат;

досягнення

стратегія лідерства за витратами;

конкурентних

стратегія диференціації;

переваг

стратегія фокусування

За рівнем

стратегія вузької спеціалізації;

глобалізацій

стратегія економії на масштабі;

бізнесу

стратегія диверсифікації;

стратегія адаптації до національного

середовища

Залежно від

стратегія маркетингу розвитку;

ринкового

стратегія стимуляційного

попиту

маркетингу;

стратегія конверсійного маркетингу;

стратегія маркетингу підтримування;

стратегія ремаркетингу;

стратегія демаркетингу

Залежно від термінів реалізації стратегії стратегія довгостроковості;

стратегія середньостроковості;

стратегія короткостроковості

Залежно від економічного стану

стратегія ліквідації (банкрутство);

фірми

стратегія виживання (запобігання

банкрутству);

стратегія стабілізації;

стратегія зростання

Залежно від виду диференціації

стратегія товарної диференціації;

стратегія сервісної диференціації;

стратегія іміджевої диференціації;

стратегія кадрової диференціації

Залежно від методу вибору цільового стратегія товарної спеціалізації;

ринку

стратегія сегментної спеціалізації;

стратегія

односегментної

концентрації;

стратегія вибіркової спеціалізації;

стратегія повного охоплення

Залежно від ступеня сегментування стратегія недиференційованого

ринку

маркетингу;

стратегія дифернційованого

маркетингу;

стратегія

концентрованого

маркетингу

Значний практичний потенціал репрезентує класифікація стратегій

підприємства, яку запропонував український дослідник Олександр Сумець:

а)

стратегії зростання (використовують за позитивної ринкової

кон’юнктури, освоєння нових сегментів ринку тощо);

б)

стратегії підтримки (спрямовані на підтримку основної

діяльності, виробничого потенціалу підприємства, частки ринку, модифікації

конкурентних

стратегія диференціації;

переваг

стратегія фокусування

За рівнем

стратегія вузької спеціалізації;

глобалізацій

стратегія економії на масштабі;

бізнесу

стратегія диверсифікації;

стратегія адаптації до національного

середовища

Залежно від

стратегія маркетингу розвитку;

ринкового

стратегія стимуляційного

попиту

маркетингу;

стратегія конверсійного маркетингу;

стратегія маркетингу підтримування;

стратегія ремаркетингу;

стратегія демаркетингу

Залежно від термінів реалізації стратегії стратегія довгостроковості;

стратегія середньостроковості;

стратегія короткостроковості

Залежно від економічного стану

стратегія ліквідації (банкрутство);

фірми

стратегія виживання (запобігання

банкрутству);

стратегія стабілізації;

стратегія зростання

Залежно від виду диференціації

стратегія товарної диференціації;

стратегія сервісної диференціації;

стратегія іміджевої диференціації;

стратегія кадрової диференціації

Залежно від методу вибору цільового стратегія товарної спеціалізації;

ринку

стратегія сегментної спеціалізації;

стратегія

односегментної

концентрації;

стратегія вибіркової спеціалізації;

стратегія повного охоплення

Залежно від ступеня сегментування стратегія недиференційованого

ринку

маркетингу;

стратегія дифернційованого

маркетингу;

стратегія

концентрованого

маркетингу

Значний практичний потенціал репрезентує класифікація стратегій

підприємства, яку запропонував український дослідник Олександр Сумець:

а)

стратегії зростання (використовують за позитивної ринкової

кон’юнктури, освоєння нових сегментів ринку тощо);

б)

стратегії підтримки (спрямовані на підтримку основної

діяльності, виробничого потенціалу підприємства, частки ринку, модифікації

продукції тощо);

в)

стратегії реструктуризації (застосовують для зміцнення

підприємства і пристосування його до динамічних умов ринку;

передбачають скорочення витрат, освоєння нових видів діяльності і ринків);

г)

стратегії скорочення (згортання) діяльності (використовують у

зв’язку з погіршенням фінансового стану, втратою пропозицій на ринку з

метою організації «відступу» реструктуризації діяльності, активів);

д) стратегії ліквідації (передбачають ліквідацію окремих підрозділів

підприємства з метою перегрупування сил для підвищення ефективності

своєї діяльності; реалізуються шляхом санації, банкрутства або навіть

закриття підприємства).

У нестабільних економіках нерідко доводиться використовувати

стратегії виживання, стабілізації, обмеженого зростання. Проникнення на

національні ринки потужних іноземних компаній часто спонукає місцеві

підприємства шукати вихід зі скрутного становища з допомогою стратегій

скорочення і переорієнтації, інтеграції, експансії, реструктуризації,

диверсифікації, оптимізації виробництва тощо.

 

6. Характеристика розробок десяти шкіл стратегій

В процесі розвитку стратегічної думки сформувалися ряд напрямів

(шкіл), які були систематизовані Генрі Мінтцбергом. Професор McGill

University (Канада) і INSEAD Генрі Мінтцберг широко відомий своїм

неоднозначним і критичним підходом як до предмета управління, так і до

своїх колег - академіків, що займаються цією темою. Проаналізувавши

майже 1500 статей, він виділив десять основних шкіл, що займаються

формуванням стратегії.

Три перших описують, як стратегія повинна формуватися, в той час, як

шість наступних намагаються описати, як вона формується на практиці.

Десята і остання школа об'єднує тих, хто розглядає стратегію, як щось

непостійне, залежне від обставин. Його робота пропонує хорошу ілюстрацію

розрізненості мислення при розгляді об'єкту стратегії.

По Г. Мінтцбергу існують наступні школи: школа дизайну, школа

планування, школа позиціонування, школа підприємництва, когнітивна

школа, школа навчання, школа влади, школа культури, школа довкілля і

школа конфігурації.

Школа дизайну. Представником цієї школи є такий відомий економіст,

як К. Эндрюс. Основні положення школи дизайну були опубліковані в 1982

році в його роботі "Business policy: text and cases".

Мінтцберг вважає, що це "найбільш поширений погляд на процес

формування стратегії", не лише тому, що він включений в множину бізнес

курсів MBA, але і тому, що йому багато місця відводиться в підручниках

після стратегії і інших матеріалів по предмету. Хоча цей підхід зазвичай

асоціюється з Harvard Business School, а конкретніше з ранніми роботами

Кена Эндрюса в 1960-х, Минтцберг вважає, що "ноги ростуть" не звідти.

продукції тощо);

в)

стратегії реструктуризації (застосовують для зміцнення

підприємства і пристосування його до динамічних умов ринку;

передбачають скорочення витрат, освоєння нових видів діяльності і ринків);

г)

стратегії скорочення (згортання) діяльності (використовують у

зв’язку з погіршенням фінансового стану, втратою пропозицій на ринку з

метою організації «відступу» реструктуризації діяльності, активів);

д) стратегії ліквідації (передбачають ліквідацію окремих підрозділів

підприємства з метою перегрупування сил для підвищення ефективності

своєї діяльності; реалізуються шляхом санації, банкрутства або навіть

закриття підприємства).

У нестабільних економіках нерідко доводиться використовувати

стратегії виживання, стабілізації, обмеженого зростання. Проникнення на

національні ринки потужних іноземних компаній часто спонукає місцеві

підприємства шукати вихід зі скрутного становища з допомогою стратегій

скорочення і переорієнтації, інтеграції, експансії, реструктуризації,

диверсифікації, оптимізації виробництва тощо.

 

6. Характеристика розробок десяти шкіл стратегій

В процесі розвитку стратегічної думки сформувалися ряд напрямів

(шкіл), які були систематизовані Генрі Мінтцбергом. Професор McGill

University (Канада) і INSEAD Генрі Мінтцберг широко відомий своїм

неоднозначним і критичним підходом як до предмета управління, так і до

своїх колег - академіків, що займаються цією темою. Проаналізувавши

майже 1500 статей, він виділив десять основних шкіл, що займаються

формуванням стратегії.

Три перших описують, як стратегія повинна формуватися, в той час, як

шість наступних намагаються описати, як вона формується на практиці.

Десята і остання школа об'єднує тих, хто розглядає стратегію, як щось

непостійне, залежне від обставин. Його робота пропонує хорошу ілюстрацію

розрізненості мислення при розгляді об'єкту стратегії.

По Г. Мінтцбергу існують наступні школи: школа дизайну, школа

планування, школа позиціонування, школа підприємництва, когнітивна

школа, школа навчання, школа влади, школа культури, школа довкілля і

школа конфігурації.

Школа дизайну. Представником цієї школи є такий відомий економіст,

як К. Эндрюс. Основні положення школи дизайну були опубліковані в 1982

році в його роботі "Business policy: text and cases".

Мінтцберг вважає, що це "найбільш поширений погляд на процес

формування стратегії", не лише тому, що він включений в множину бізнес

курсів MBA, але і тому, що йому багато місця відводиться в підручниках

після стратегії і інших матеріалів по предмету. Хоча цей підхід зазвичай

асоціюється з Harvard Business School, а конкретніше з ранніми роботами

Кена Эндрюса в 1960-х, Минтцберг вважає, що "ноги ростуть" не звідти.

Джерелом він називає ранні роботи Ігоря Ансоффа і Пітера Селзника в 1950-

х.

Школа Моделі, як він її називає, вважає, що "велика стратегія" виходить

в результаті свідомого і ретельного розумового процесу. Поточні цілі і

завдання перевіряються у світлі SWOT аналізу(сили, слабкості, можливості і

загрози), після чого визначаються стратегічні альтернативи. Потім ці

альтернативи оцінюються, зважаючи на цінності вищого керівництва і

потребу в соціальній відповідальності, і вибирається єдина "краща"

стратегія.

Генеральний директор не лише контролює процес, він або вона сам

"вибудовує" стратегію. У цій моделі, кінцевий продукт унікальний для

конкретної організації і з'являється у формі детальної "повної" стратегії, яка

тільки і чекає, щоб її застосували на практиці.

Мінтцберг вважає, що хоча це і не зовсім не правильно, ця модель не

лише застаріває, але і має ряд внутрішніх обмежень. Так, вона припускає, що

чинники ринків і організації можна врахувати, зрозуміти і правильно

оцінити в одній голові стратега. Це може працювати для простих систем, але

навряд чи підійде для складніших ситуацій. Таке розуміння стратегії також

явно відділяє "думку" від "справи".

Школа планування. Засновником цієї школи прийнято вважати одного з

найвідоміших в області стратегічного управління і планування економістів -

Ігоря Ансоффа. Основні ідеї школи планування були опубліковані в роботі

Ансоффа "Планування для вищого керівництва" в 1969 році.

Девіз школи планування - передбачати і готуватися. Як вважають

представники цієї школи, "в основі усіх дій компанії лежить механічне за

своєю суттю допущення: попрацюй, як наказано, з кожною із складових

частин, потім збери їх по інструкції - і ось він результат - корпоративна

стратегія".

Послідовниками цієї школи формування стратегії є невід'ємною

частиною процесу планування. Тому це дуже формалізований, раціональний

процес, що зазвичай розділяється на конкретні кроки, кожен з яких

супроводжується аналітичною роботою і пошуком відповідей на низку

запитань. З точки зору Мінтцберга, такий підхід нагадує конвеєр.

Кожен елемент плану може бути конкретизований і виділений, потім

відбувається робота над усіма компонентами, які потім знову збираються в

одно ціле, і виходить правильна стратегія. Стратегія є кресленням, що

містить конкретні цілі, бюджети, програми і плани діяльності. Хоча вона і

знаходиться у сфері уваги генерального директора, безпосередня робота

виконується штатними плановиками, які притягають вище керівництво

тільки у разі потреби.

Припущення, що формування стратегії є результатом планування, на

думку Мінтцберга, помилково. Він вказує на три головні помилкові

допущення: що майбутнє можна передбачити; що стратегічне мислення

можна без шкоди відокремити від управління; і що інформація, аналіз і

технології можуть робити "інноваційні" стратегії. На його думку,

Джерелом він називає ранні роботи Ігоря Ансоффа і Пітера Селзника в 1950-

х.

Школа Моделі, як він її називає, вважає, що "велика стратегія" виходить

в результаті свідомого і ретельного розумового процесу. Поточні цілі і

завдання перевіряються у світлі SWOT аналізу(сили, слабкості, можливості і

загрози), після чого визначаються стратегічні альтернативи. Потім ці

альтернативи оцінюються, зважаючи на цінності вищого керівництва і

потребу в соціальній відповідальності, і вибирається єдина "краща"

стратегія.

Генеральний директор не лише контролює процес, він або вона сам

"вибудовує" стратегію. У цій моделі, кінцевий продукт унікальний для

конкретної організації і з'являється у формі детальної "повної" стратегії, яка

тільки і чекає, щоб її застосували на практиці.

Мінтцберг вважає, що хоча це і не зовсім не правильно, ця модель не

лише застаріває, але і має ряд внутрішніх обмежень. Так, вона припускає, що

чинники ринків і організації можна врахувати, зрозуміти і правильно

оцінити в одній голові стратега. Це може працювати для простих систем, але

навряд чи підійде для складніших ситуацій. Таке розуміння стратегії також

явно відділяє "думку" від "справи".

Школа планування. Засновником цієї школи прийнято вважати одного з

найвідоміших в області стратегічного управління і планування економістів -

Ігоря Ансоффа. Основні ідеї школи планування були опубліковані в роботі

Ансоффа "Планування для вищого керівництва" в 1969 році.

Девіз школи планування - передбачати і готуватися. Як вважають

представники цієї школи, "в основі усіх дій компанії лежить механічне за

своєю суттю допущення: попрацюй, як наказано, з кожною із складових

частин, потім збери їх по інструкції - і ось він результат - корпоративна

стратегія".

Послідовниками цієї школи формування стратегії є невід'ємною

частиною процесу планування. Тому це дуже формалізований, раціональний

процес, що зазвичай розділяється на конкретні кроки, кожен з яких

супроводжується аналітичною роботою і пошуком відповідей на низку

запитань. З точки зору Мінтцберга, такий підхід нагадує конвеєр.

Кожен елемент плану може бути конкретизований і виділений, потім

відбувається робота над усіма компонентами, які потім знову збираються в

одно ціле, і виходить правильна стратегія. Стратегія є кресленням, що

містить конкретні цілі, бюджети, програми і плани діяльності. Хоча вона і

знаходиться у сфері уваги генерального директора, безпосередня робота

виконується штатними плановиками, які притягають вище керівництво

тільки у разі потреби.

Припущення, що формування стратегії є результатом планування, на

думку Мінтцберга, помилково. Він вказує на три головні помилкові

допущення: що майбутнє можна передбачити; що стратегічне мислення

можна без шкоди відокремити від управління; і що інформація, аналіз і

технології можуть робити "інноваційні" стратегії. На його думку,

стратегічне планування - це оксюморон. Тому його радує, що Школа

Планування, дуже впливова в 70-х, сьогодні йде на другий план.

Школа позиціонування. Основні ідеї викладені в книзі Майкла Портера

"Конкурентна стратегія", яка була опублікована в 1980 році. У своїй книзі

Портер стверджує, що для кожної галузі є обмежене число стратегій.

Стратегії, у свою чергу, формуються виходячи з аналітичних розрахунків, за

допомогою зайняття певної позиції по відношенню до інших учасників

ринку.

Проте, на думку Мінтцберга, витоки ґрунтованої на військовій

концепції ідеї, що стратегія залежить від зайняття вірної позиції, можна

простежити аж до праць Сунь Цзи, написаних в четвертому столітті до н.е. І

дійсно багато виведень Школи Позиціонування звучать як "військові

правила". "Якщо ви потрапили в таку-то ситуацію, вам належить зайняти

наступну позицію". У області управління класичні консультаційні продукти

такого роду в множині з'являлися в 60-х і 70-х роках (Матриця Бостона і ін.).

Деякі навіть пропонували займати позицію без урахування навколишніх

обставин. Так, завоювання частки ринку за всяку ціну або дотримання по

"кривій досвіду" так швидко, як це тільки можливо, вважаються вірним

підходом у будь-яких обставинах. Роботи Майкла Портера по конкурентній

стратегії початку і середини 80-х дали нове життя ідеям школи. Портер

поставив перед собою завдання описати, які стратегії краще всього

працюють в яких обставинах.

У моделі Портеру моделювання і планування поступилися місцем

детальному аналізу, особливо конкурентному і галузевому. Хоча розробка

стратегії залишається свідомим, контрольованим процесом, конкретна для

цієї компанії, унікальна стратегія Школи Моделі поступається місцем

загальним стратегіям, таким як лідерство по витратах, фокусування або

диференціація, які компаніям слід використати.

Завданням розробника стратегії стає, використовуючи аналіз, вибрати

кращу з можливих для його організації (по відношенню до конкурентів і

галузі, в якій його компанія працює), щоб менеджери могли її впровадити.

Це те, що Мінтцберг називає "детермінізм в одязі волюнтаризму".

Мінтцберг вказує на ряд проблем. Потреба у великих об'ємах

інформації, необхідної для ефективного використання цієї моделі, робить її

відповідною тільки для традиційних, зрілих галузей, тому що тільки ці

галузі досить стабільні, щоб надати необхідний об'єм історичної інформації.

Як і дві попередні школи вона також грішить розділенням процесів

мислення і активної діяльності, і тому залишає мало можливості для

навчання. "Її заклик - не вийти в полі і навчитися, а залишитися удома і

порахувати.

Вона також обмежує вибір стратегії списком рецептів, "набором

позицій", з яких треба вибрати. Стратегія існує як формула, а не "унікальний

погляд". У ній є потенціал для розвитку творчості і доповнення інтуїції

конкретними даними, але частіше вона веде до розробки безлічі

наслідувальних стратегій. На думку Мінтцберга, помилка в тому, що аналіз

стратегічне планування - це оксюморон. Тому його радує, що Школа

Планування, дуже впливова в 70-х, сьогодні йде на другий план.

Школа позиціонування. Основні ідеї викладені в книзі Майкла Портера

"Конкурентна стратегія", яка була опублікована в 1980 році. У своїй книзі

Портер стверджує, що для кожної галузі є обмежене число стратегій.

Стратегії, у свою чергу, формуються виходячи з аналітичних розрахунків, за

допомогою зайняття певної позиції по відношенню до інших учасників

ринку.

Проте, на думку Мінтцберга, витоки ґрунтованої на військовій

концепції ідеї, що стратегія залежить від зайняття вірної позиції, можна

простежити аж до праць Сунь Цзи, написаних в четвертому столітті до н.е. І

дійсно багато виведень Школи Позиціонування звучать як "військові

правила". "Якщо ви потрапили в таку-то ситуацію, вам належить зайняти

наступну позицію". У області управління класичні консультаційні продукти

такого роду в множині з'являлися в 60-х і 70-х роках (Матриця Бостона і ін.).

Деякі навіть пропонували займати позицію без урахування навколишніх

обставин. Так, завоювання частки ринку за всяку ціну або дотримання по

"кривій досвіду" так швидко, як це тільки можливо, вважаються вірним

підходом у будь-яких обставинах. Роботи Майкла Портера по конкурентній

стратегії початку і середини 80-х дали нове життя ідеям школи. Портер

поставив перед собою завдання описати, які стратегії краще всього

працюють в яких обставинах.

У моделі Портеру моделювання і планування поступилися місцем

детальному аналізу, особливо конкурентному і галузевому. Хоча розробка

стратегії залишається свідомим, контрольованим процесом, конкретна для

цієї компанії, унікальна стратегія Школи Моделі поступається місцем

загальним стратегіям, таким як лідерство по витратах, фокусування або

диференціація, які компаніям слід використати.

Завданням розробника стратегії стає, використовуючи аналіз, вибрати

кращу з можливих для його організації (по відношенню до конкурентів і

галузі, в якій його компанія працює), щоб менеджери могли її впровадити.

Це те, що Мінтцберг називає "детермінізм в одязі волюнтаризму".

Мінтцберг вказує на ряд проблем. Потреба у великих об'ємах

інформації, необхідної для ефективного використання цієї моделі, робить її

відповідною тільки для традиційних, зрілих галузей, тому що тільки ці

галузі досить стабільні, щоб надати необхідний об'єм історичної інформації.

Як і дві попередні школи вона також грішить розділенням процесів

мислення і активної діяльності, і тому залишає мало можливості для

навчання. "Її заклик - не вийти в полі і навчитися, а залишитися удома і

порахувати.

Вона також обмежує вибір стратегії списком рецептів, "набором

позицій", з яких треба вибрати. Стратегія існує як формула, а не "унікальний

погляд". У ній є потенціал для розвитку творчості і доповнення інтуїції

конкретними даними, але частіше вона веде до розробки безлічі

наслідувальних стратегій. На думку Мінтцберга, помилка в тому, що аналіз

підміняє стратегію, замість того, щоб виконувати свою головну функцію -

підтримувати процес розробки стратегії.

Все три перелічені вище школи Генрі Мінтцберг назвав приписуючими.

У описі Приписуючих Шкіл Г. Мінтцберг ясно дає зрозуміти, що, хоча ці

три школи є найбільшими, він про них дуже невисокої думки. Частково

причиною є його власна нелюбов до тих, хто віддає перевагу теоретичному

ідеалу над тим, що відбувається на практиці. А частково, його розчарування,

що їх успіх означає, що безліч цікавих можливостей залишаються

недослідженими.

Школа підприємництва. Засновник школи П. Друкер. З точки зору

представників школи, стратегія існує у свідомості керівника у вигляді

перспективи. Таким чином, ця школа вважала, що вибір стратегії

ґрунтований на інтуїції, а успішність вибору залежить від підприємницького

таланту.

Хоча Мінтцберг дав назву Школи Підприємництва, описує він її в

термінах, більше відповідних сьогодні для Школи Провидческих Лідерів.

Тут формування стратегії - провидческий процес. Стратегія формується в

голові одного лідера, який, ґрунтуючись на своїй інтуїції і минулому досвіді,

вибудовує бачення майбутнього організації і напрям її руху.

Контролюючи і розробку, і впровадження, бачення лідера може

мінятися з урахуванням навколишніх обставин і найбільше підходить для

підприємницьких старт-апов або реструктуризації великих організацій.

Мінтцберг припускає, що це може бути важливою частиною процесу

пожвавлення організації.

З точки зору навчання, оскільки процес формування стратегії є

продуктом одного розуму, то він залишається "чорною коробкою". Стратегія

також має шанс стати жертвою капризів одного індивіда, який може бути

схиблений на контролі і не має наміру ділитися владою. З іншого боку,

стратегія може виявитися інноваційною і послідовною. Ця школа регулярно

знаходить своє відображення в публікаціях Fortune на кшталт "успіх бізнесу

зобов'язаний баченню генерального директора, а провал відсутності такого".

Когнітивна школа. Представники цієї школи розглядали вироблення

стратегії як ментальний процес. Мінтцберг використовує термін Когнітивна

Школа, не тому, що така реально існує, а тому, що "її важливість може

привести до створення такої школи". Вказуючи на те, що стратегія є

продуктом людського розуму, індивідуально або колективного, він

підкреслює необхідність зрозуміти, "як розум обробляє інформацію і

розробляє стратегію".

На жаль, більшість існуючої літератури по предмету використовують

праці по когнітивній психології, яка схильна робити упор на обмежених

можливостях індивіда збирати потрібну інформацію і обробляти її, що веде

до суб'єктивних або спотворених виведень.

Включення в список цієї передбачуваної школи - швидше заклик більше

працювати в цьому напрямі. На думку Мінтцберга, важливо зрозуміти, як

мудрість, придбана з досвіду, впливає на формування стратегії.

підміняє стратегію, замість того, щоб виконувати свою головну функцію -

підтримувати процес розробки стратегії.

Все три перелічені вище школи Генрі Мінтцберг назвав приписуючими.

У описі Приписуючих Шкіл Г. Мінтцберг ясно дає зрозуміти, що, хоча ці

три школи є найбільшими, він про них дуже невисокої думки. Частково

причиною є його власна нелюбов до тих, хто віддає перевагу теоретичному

ідеалу над тим, що відбувається на практиці. А частково, його розчарування,

що їх успіх означає, що безліч цікавих можливостей залишаються

недослідженими.

Школа підприємництва. Засновник школи П. Друкер. З точки зору

представників школи, стратегія існує у свідомості керівника у вигляді

перспективи. Таким чином, ця школа вважала, що вибір стратегії

ґрунтований на інтуїції, а успішність вибору залежить від підприємницького

таланту.

Хоча Мінтцберг дав назву Школи Підприємництва, описує він її в

термінах, більше відповідних сьогодні для Школи Провидческих Лідерів.

Тут формування стратегії - провидческий процес. Стратегія формується в

голові одного лідера, який, ґрунтуючись на своїй інтуїції і минулому досвіді,

вибудовує бачення майбутнього організації і напрям її руху.

Контролюючи і розробку, і впровадження, бачення лідера може

мінятися з урахуванням навколишніх обставин і найбільше підходить для

підприємницьких старт-апов або реструктуризації великих організацій.

Мінтцберг припускає, що це може бути важливою частиною процесу

пожвавлення організації.

З точки зору навчання, оскільки процес формування стратегії є

продуктом одного розуму, то він залишається "чорною коробкою". Стратегія

також має шанс стати жертвою капризів одного індивіда, який може бути

схиблений на контролі і не має наміру ділитися владою. З іншого боку,

стратегія може виявитися інноваційною і послідовною. Ця школа регулярно

знаходить своє відображення в публікаціях Fortune на кшталт "успіх бізнесу

зобов'язаний баченню генерального директора, а провал відсутності такого".

Когнітивна школа. Представники цієї школи розглядали вироблення

стратегії як ментальний процес. Мінтцберг використовує термін Когнітивна

Школа, не тому, що така реально існує, а тому, що "її важливість може

привести до створення такої школи". Вказуючи на те, що стратегія є

продуктом людського розуму, індивідуально або колективного, він

підкреслює необхідність зрозуміти, "як розум обробляє інформацію і

розробляє стратегію".

На жаль, більшість існуючої літератури по предмету використовують

праці по когнітивній психології, яка схильна робити упор на обмежених

можливостях індивіда збирати потрібну інформацію і обробляти її, що веде

до суб'єктивних або спотворених виведень.

Включення в список цієї передбачуваної школи - швидше заклик більше

працювати в цьому напрямі. На думку Мінтцберга, важливо зрозуміти, як

мудрість, придбана з досвіду, впливає на формування стратегії.

Школа навчання. Формування стратегії розглядалося представниками

цієї школи як розвиваючий процес. Мінтцебрг вважає небезпечним

спрощенням трьох приписуючих шкіл, що вони пропонують "статичний

процес, не сумісний з динамікою і складнощами розробки стратегії", -

Повчальна Школа пропонує інше рішення: вчитися з часом. Мінтцберг сам

"адепт" цієї школи, яка описує формування стратегії, як "послідовний

процес".

Хоча цей напрям розвинувся з досліджень Джеймса Брайана Квінна,

Мінтцберг вважає, що воно пройшло тільки частину шляху. Квінн описує

процес "логічного приросту", при якому стратегія розвивається у міру того,

як внутрішні рішення і зовнішні події з'єднуються, щоб створити консенсус

серед вищого керівництва. Стратегії, таким чином, часто формулюють і

впроваджують одночасно.

Мінтцберг йде ще далі, додаючи, що стратегічні ініціативи можуть

з'являтися і на нижчих рівнях, а потім через менеджерів середньої ланки

виходити на вище керівництво. Він додає, що стратегії можуть походити з

безлічі джерел, у міру того як індивіди і групи приймають рішення, що

ведуть до повторних дій. З часом ці зразки поведінки стають стратегіями.

Нарешті, щоб завершити опис школи навчання, він привносить

концепцію навчання, як процесу виявлення того, що працює; розуміння,

чому це працює; а потім свідомого розвитку цього напряму поведінки.

"Роллю лідерів стає не вигадка детальних стратегій(як у попередніх шкіл), а

управління процесом стратегічного навчання". Проте, Мінтцберг висловлює

декілька застережень. Шлях спроб і помилок може привести до додаткових

витрат, тимчасових витрат і неефективного використання ресурсів.

Він також може просто не підійти в деяких обставинах. "Ядерна війна і

народження дитини не дуже добре підходять для стратегії "давайте

спробуємо і подивимося, що вийде".

Школа влади. Формування стратегії, з точки зору представників школи,

було процесом ведення переговорів. Мінтцберг розрізняє два напрями, що

визнають політику частиною стратегічного процесу. На мікрорівні

внутрішня політика виникає, коли впливові індивіди(чи коаліції індивідів,

що мають владу) використовують політичні засоби для досягнення своїх

цілей. Це особливо характерно для ситуації, коли "молодь" хоче порушити

статус-кво і впровадити власну стратегію.

Це також можливо за часів великих змін, коли відбуваються значні

зрушення у впливі і конфлікти, або коли немає однієї домінуючої сили.

Мінтцберг вказує на те, що хоча "навряд чи є сенс описувати

формування стратегії, як процесу, в якому немає політики", слабкість цієї

школи полягає в тому, що саме політиканство може зашкодити або навіть

запобігти формуванню стратегії, тому що стратегічні цілі - предмет

обговорення, а не згоди. Ця школа може відбивати реальність, але не дає

надійного способу формування стратегії.

Другий напрям розглядає політику окремо від стратегії, коли компанії

використовують політичний вплив на зовнішні організації для досягнення

Школа навчання. Формування стратегії розглядалося представниками

цієї школи як розвиваючий процес. Мінтцебрг вважає небезпечним

спрощенням трьох приписуючих шкіл, що вони пропонують "статичний

процес, не сумісний з динамікою і складнощами розробки стратегії", -

Повчальна Школа пропонує інше рішення: вчитися з часом. Мінтцберг сам

"адепт" цієї школи, яка описує формування стратегії, як "послідовний

процес".

Хоча цей напрям розвинувся з досліджень Джеймса Брайана Квінна,

Мінтцберг вважає, що воно пройшло тільки частину шляху. Квінн описує

процес "логічного приросту", при якому стратегія розвивається у міру того,

як внутрішні рішення і зовнішні події з'єднуються, щоб створити консенсус

серед вищого керівництва. Стратегії, таким чином, часто формулюють і

впроваджують одночасно.

Мінтцберг йде ще далі, додаючи, що стратегічні ініціативи можуть

з'являтися і на нижчих рівнях, а потім через менеджерів середньої ланки

виходити на вище керівництво. Він додає, що стратегії можуть походити з

безлічі джерел, у міру того як індивіди і групи приймають рішення, що

ведуть до повторних дій. З часом ці зразки поведінки стають стратегіями.

Нарешті, щоб завершити опис школи навчання, він привносить

концепцію навчання, як процесу виявлення того, що працює; розуміння,

чому це працює; а потім свідомого розвитку цього напряму поведінки.

"Роллю лідерів стає не вигадка детальних стратегій(як у попередніх шкіл), а

управління процесом стратегічного навчання". Проте, Мінтцберг висловлює

декілька застережень. Шлях спроб і помилок може привести до додаткових

витрат, тимчасових витрат і неефективного використання ресурсів.

Він також може просто не підійти в деяких обставинах. "Ядерна війна і

народження дитини не дуже добре підходять для стратегії "давайте

спробуємо і подивимося, що вийде".

Школа влади. Формування стратегії, з точки зору представників школи,

було процесом ведення переговорів. Мінтцберг розрізняє два напрями, що

визнають політику частиною стратегічного процесу. На мікрорівні

внутрішня політика виникає, коли впливові індивіди(чи коаліції індивідів,

що мають владу) використовують політичні засоби для досягнення своїх

цілей. Це особливо характерно для ситуації, коли "молодь" хоче порушити

статус-кво і впровадити власну стратегію.

Це також можливо за часів великих змін, коли відбуваються значні

зрушення у впливі і конфлікти, або коли немає однієї домінуючої сили.

Мінтцберг вказує на те, що хоча "навряд чи є сенс описувати

формування стратегії, як процесу, в якому немає політики", слабкість цієї

школи полягає в тому, що саме політиканство може зашкодити або навіть

запобігти формуванню стратегії, тому що стратегічні цілі - предмет

обговорення, а не згоди. Ця школа може відбивати реальність, але не дає

надійного способу формування стратегії.

Другий напрям розглядає політику окремо від стратегії, коли компанії

використовують політичний вплив на зовнішні організації для досягнення

своїх цілей. Така "макро політика" має місце, наприклад, коли велика

організація стикається із загрозою банкрутства і переконує національний

уряд кинути їй рятівний круг.

Школа культури. Представники цієї школи представляли процес

формування стратегії як результат зусиль великої кількості співробітників

компанії, тобто як колективний процес.

Незважаючи на той факт, що культура набула несподівано великого

значення в літературі по управлінню в 80-х, поки вийшло дуже мало робіт,

що безпосередньо зв'язують культуру і стратегію. Виключення - Шведська

школа, особливо активна в 70-х. Використовуючи нечисленні джерела,

Мінтцберг намагається визначити основні постулати Культурної Школи. На

думку її прибічників, загальноприйняті переконання, традиції і історія або

культура створюють очікування. Очікування потім формують поведінку.

Це приводить конкретному набору поглядів і намірів, які формують

активні стратегії. Перевага такої культурної або ідеологічної стратегії в

тому, що консенсус і загальні інтереси роблять її дуже інтегрованою і

міцною. Небезпека полягає в тому, що чим сильніше і багатіше культура,

тим складніше буде змінити існуючу стратегію в майбутньому.

Школа довкілля. Тоді як більшість інших шкіл розглядають зовнішнє

оточення, як щось, що треба враховувати при розробці стратегії, в Школі

Довкілля(визначення Мінтцберга) зовнішні обставини диктують стратегію.

Мінтцберг припускає, що ця школа "виросла з теорії непередбачених

обставин, що постулювала, що довкілля нав'язує організації конкретні

характеристики".

Ця первинна ідея потім була далі розвинена "популяційними

екологами", що вірять, що закони біології(природний відбір, селекція)

можуть і мають бути застосовані до організації. Це, на думку Мінтцберга,

означає, що "організації, як члени популяції, народжуються, знаходять

екологічні ніші і, врешті-решт, помирають". У своїх крайніх проявах, вимоги

довкілля не лише обмежують, вони насправді позбавляють організації

стратегічного вибору, тому що ті повинні адаптуватися, щоб вижити.

Це виключає свободу волі : "таким чином, немає ніякої внутрішньої або

зовнішньої стратегії, а лідерство - це міф".

Мінтцберг мало уваги приділяє цим екстремістським поглядам, тому що

переконаний, що стратегічне управління відрізняє від інших видів

управління "саме сам фокус на стратегічному виборі - як його знайти, де

знайти, як створити, якщо не можна знайти, і як використати". А вже після

цього можна знову звернутися до довкілля, щоб дізнатися більше про

зовнішні обставини, і як вони можуть обмежити стратегічний вибір.

Школа конфігурації (Структурна школа). Структурна школа

концептуально відрізняється від усіх дев'яти. Замість того, щоб дивитися на

письменників, приписуючих ідеал, або дослідників, що описують існуючу

практику, головне тут - перспектива, погляд на епізоди в історії організацій.

Як вважали представники цієї школи, формування стратегії - це процес

трансформації.

своїх цілей. Така "макро політика" має місце, наприклад, коли велика

організація стикається із загрозою банкрутства і переконує національний

уряд кинути їй рятівний круг.

Школа культури. Представники цієї школи представляли процес

формування стратегії як результат зусиль великої кількості співробітників

компанії, тобто як колективний процес.

Незважаючи на той факт, що культура набула несподівано великого

значення в літературі по управлінню в 80-х, поки вийшло дуже мало робіт,

що безпосередньо зв'язують культуру і стратегію. Виключення - Шведська

школа, особливо активна в 70-х. Використовуючи нечисленні джерела,

Мінтцберг намагається визначити основні постулати Культурної Школи. На

думку її прибічників, загальноприйняті переконання, традиції і історія або

культура створюють очікування. Очікування потім формують поведінку.

Це приводить конкретному набору поглядів і намірів, які формують

активні стратегії. Перевага такої культурної або ідеологічної стратегії в

тому, що консенсус і загальні інтереси роблять її дуже інтегрованою і

міцною. Небезпека полягає в тому, що чим сильніше і багатіше культура,

тим складніше буде змінити існуючу стратегію в майбутньому.

Школа довкілля. Тоді як більшість інших шкіл розглядають зовнішнє

оточення, як щось, що треба враховувати при розробці стратегії, в Школі

Довкілля(визначення Мінтцберга) зовнішні обставини диктують стратегію.

Мінтцберг припускає, що ця школа "виросла з теорії непередбачених

обставин, що постулювала, що довкілля нав'язує організації конкретні

характеристики".

Ця первинна ідея потім була далі розвинена "популяційними

екологами", що вірять, що закони біології(природний відбір, селекція)

можуть і мають бути застосовані до організації. Це, на думку Мінтцберга,

означає, що "організації, як члени популяції, народжуються, знаходять

екологічні ніші і, врешті-решт, помирають". У своїх крайніх проявах, вимоги

довкілля не лише обмежують, вони насправді позбавляють організації

стратегічного вибору, тому що ті повинні адаптуватися, щоб вижити.

Це виключає свободу волі : "таким чином, немає ніякої внутрішньої або

зовнішньої стратегії, а лідерство - це міф".

Мінтцберг мало уваги приділяє цим екстремістським поглядам, тому що

переконаний, що стратегічне управління відрізняє від інших видів

управління "саме сам фокус на стратегічному виборі - як його знайти, де

знайти, як створити, якщо не можна знайти, і як використати". А вже після

цього можна знову звернутися до довкілля, щоб дізнатися більше про

зовнішні обставини, і як вони можуть обмежити стратегічний вибір.

Школа конфігурації (Структурна школа). Структурна школа

концептуально відрізняється від усіх дев'яти. Замість того, щоб дивитися на

письменників, приписуючих ідеал, або дослідників, що описують існуючу

практику, головне тут - перспектива, погляд на епізоди в історії організацій.

Як вважали представники цієї школи, формування стратегії - це процес

трансформації.

З усіх перелічених вище шкіл, на наш погляд, основний внесок у

розвиток теорії стратегічного планування внесла школа планування і її

засновник І. Ансофф. Представниками цієї школи були розроблені основні

методи стратегічного планування, рекомендації по вибору стратегій.

Крім того, на відміну від більшості інших шкіл, в цьому вченні вибір

стратегії є науковим процесом, ґрунтованим на грамотному і усебічному

дослідженні довкілля, проведенні стратегічного аналізу і використанні

наочних інструментів вибору стратегії, - матриць стратегічного планування.

Структурна Школа розглядає формування стратегії, як щось,

визначуване часом або обставинами. Замість того, щоб виділяти кращий

спосіб формування стратегії, цей підхід вважає, що будь-хто або усі методи

можуть підійти в різних обставинах. Проте природа і форма організації,

наприклад, її розмір або зрілість, об'єднані з конкретним оточенням в даний

момент часу, означають, що швидше буде вибраний один шлях формування

стратегії, а не інший.

Різні процеси формування стратегії, таким чином, трапляються в певних

історичних фазах життєвого циклу організації. Чи домінує формальне

планування або інтуїція, відіграє важливу роль політика або бачення, або

виходить на сцену будь-яка інша можливість формування стратегії, залежить

від часу і контексту.

Цей підхід означає, що дослідження концентрується на певних періодах

в історії організацій (зростання, зміни, стабільність), стадії життєвого

циклу(зростання, зрілість, занепад), а також типі і формі організації, щоб

зрозуміти, чи якщо видима логіка або система.

Ця школа, як вказує Мінтцберг, може пояснити феномен революційних

змін, тобто, те, чого не здатні зробити описові школи. Радикальні зміни

означають зміну як стратегії, так і організаційної структури і процесів, тобто

є протилежністю "поступового" підходу. В той же час, підхід,

запропонований І. Ансоффом, отримав ширше поширення у світі.

Стратегічне планування впроваджується зараз на багатьох як зарубіжних,

так і вітчизняних підприємствах.

 

 

ТЕМА 2. МІСІЯ ТА ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА

1. Формування та характеристика елементів місії підприємства.

2. Визначення мети підприємства.

3. Поняття та класифікація цілей підприємства.

4. Механізм вироблення системи цілей підприємства.

5. Управління за цілями.

 

1. Формулювання та характеристика елементів місії підприємства

Підготовка місії розпочинається здебільшого на стадії зародження

організації. У процесі діяльності місія може змінюватись відповідно до

нових умов, що вимагає копіткої та відповідальної праці для її уточнення,

встановлення довгострокових цілей; формулювання на їхній основі

З усіх перелічених вище шкіл, на наш погляд, основний внесок у

розвиток теорії стратегічного планування внесла школа планування і її

засновник І. Ансофф. Представниками цієї школи були розроблені основні

методи стратегічного планування, рекомендації по вибору стратегій.

Крім того, на відміну від більшості інших шкіл, в цьому вченні вибір

стратегії є науковим процесом, ґрунтованим на грамотному і усебічному

дослідженні довкілля, проведенні стратегічного аналізу і використанні

наочних інструментів вибору стратегії, - матриць стратегічного планування.

Структурна Школа розглядає формування стратегії, як щось,

визначуване часом або обставинами. Замість того, щоб виділяти кращий

спосіб формування стратегії, цей підхід вважає, що будь-хто або усі методи

можуть підійти в різних обставинах. Проте природа і форма організації,

наприклад, її розмір або зрілість, об'єднані з конкретним оточенням в даний

момент часу, означають, що швидше буде вибраний один шлях формування

стратегії, а не інший.

Різні процеси формування стратегії, таким чином, трапляються в певних

історичних фазах життєвого циклу організації. Чи домінує формальне

планування або інтуїція, відіграє важливу роль політика або бачення, або

виходить на сцену будь-яка інша можливість формування стратегії, залежить

від часу і контексту.

Цей підхід означає, що дослідження концентрується на певних періодах

в історії організацій (зростання, зміни, стабільність), стадії життєвого

циклу(зростання, зрілість, занепад), а також типі і формі організації, щоб

зрозуміти, чи якщо видима логіка або система.

Ця школа, як вказує Мінтцберг, може пояснити феномен революційних

змін, тобто, те, чого не здатні зробити описові школи. Радикальні зміни

означають зміну як стратегії, так і організаційної структури і процесів, тобто

є протилежністю "поступового" підходу. В той же час, підхід,

запропонований І. Ансоффом, отримав ширше поширення у світі.

Стратегічне планування впроваджується зараз на багатьох як зарубіжних,

так і вітчизняних підприємствах.

 

 

ТЕМА 2. МІСІЯ ТА ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА

1. Формування та характеристика елементів місії підприємства.

2. Визначення мети підприємства.

3. Поняття та класифікація цілей підприємства.

4. Механізм вироблення системи цілей підприємства.

5. Управління за цілями.

 

1. Формулювання та характеристика елементів місії підприємства

Підготовка місії розпочинається здебільшого на стадії зародження

організації. У процесі діяльності місія може змінюватись відповідно до

нових умов, що вимагає копіткої та відповідальної праці для її уточнення,

встановлення довгострокових цілей; формулювання на їхній основі

короткострокових завдань з метою доведення до кожного працівника.

Для багатогалузевої організації, яка складається з кількох СГЦ,

формулювання або перегляд її місії відбувається одночасно з визначенням

або уточненням основного призначення кожного з них, хоч, очевидно, що

дані процеси можуть і не збігатися в часі. Деякі фахівці вважають, що для

організації загалом обґрунтованим є формулювання місії як утвердження

певного надзавдання, а для конкретного СГЦ — бізнес-ідеї, яка вибирається

на основі місії та цілей організації.

Поняття місії організації охоплює декілька можливих варіантів, які не

заперечують і доволі часто доповнюють один одного. Найчастіше місію

організації ототожнюють із загальною метою, чітковираженою причиною її

існування. Отже, обґрунтованим можна вважати таке визначення: місія — це

загальна мета діяльності організації, її призначення.

Місія підприємства — сукупність найзагальніших настанов і цільових

установок, які характеризують мету існування (призначення) підприємства і

принципи його діяльності.

Місія - це поняття, що іноді використовується для визначення мети чи

"raison d'etre* (здорового глузду) яко-го-небудь виду діяльності.

Місія - "загальна нитка", що зв'язує в одне ціле усі види діяльності

організації.

Місія організації - відповідь на питання: "У чому полягає наша

діяльність і чим ми будемо займатися?", яке пропонується клієнтам фірми.

Формулювання місії підкреслює основний зміст і напрямки діяльності

організації.

Місія - це поєднання образу компанії (vision) і її кредо (beliefs) .

Місія - основна загальна мета організації - чітко виражена причина і її

снування.

Місія - це сенс існування компанії, її роль у світі і значення для

суспільства.

Добре сформульована місія містить опис орієнтирів, сфери діяльності,

можливостей і способів її здійснення, філософії, а також бажаного іміджу

підприємства. Без цього неможливе стратегічне планування і управління

ним.

У широкому розумінні місія є констатацією філософії, призначення,

сенсу існування підприємства. Філософія підприємства визначає цінності,

принципи, ідеологеми, відповідно до яких воно має намір здійснювати свою

діяльність. Призначення підприємства визначає дії, які воно планує, і те,

яким прагне бути. Якщо філософія підприємства змінюється рідко, то

призначення може модифікуватися залежно від глибини змін усередині й у

середовищі його функціонування.

У вузькому розумінні місія розкриває сенс існування підприємства, в

якому виявляється його відмінність від інших. Правильно сформульована

місія, втілюючи в собі загальний філософський зміст, обов'язково виражає

певні принципи, критерії, що робить її унікальною в ринковому середовищі.

короткострокових завдань з метою доведення до кожного працівника.

Для багатогалузевої організації, яка складається з кількох СГЦ,

формулювання або перегляд її місії відбувається одночасно з визначенням

або уточненням основного призначення кожного з них, хоч, очевидно, що

дані процеси можуть і не збігатися в часі. Деякі фахівці вважають, що для

організації загалом обґрунтованим є формулювання місії як утвердження

певного надзавдання, а для конкретного СГЦ — бізнес-ідеї, яка вибирається

на основі місії та цілей організації.

Поняття місії організації охоплює декілька можливих варіантів, які не

заперечують і доволі часто доповнюють один одного. Найчастіше місію

організації ототожнюють із загальною метою, чітковираженою причиною її

існування. Отже, обґрунтованим можна вважати таке визначення: місія — це

загальна мета діяльності організації, її призначення.

Місія підприємства — сукупність найзагальніших настанов і цільових

установок, які характеризують мету існування (призначення) підприємства і

принципи його діяльності.

Місія - це поняття, що іноді використовується для визначення мети чи

"raison d'etre* (здорового глузду) яко-го-небудь виду діяльності.

Місія - "загальна нитка", що зв'язує в одне ціле усі види діяльності

організації.

Місія організації - відповідь на питання: "У чому полягає наша

діяльність і чим ми будемо займатися?", яке пропонується клієнтам фірми.

Формулювання місії підкреслює основний зміст і напрямки діяльності

організації.

Місія - це поєднання образу компанії (vision) і її кредо (beliefs) .

Місія - основна загальна мета організації - чітко виражена причина і її

снування.

Місія - це сенс існування компанії, її роль у світі і значення для

суспільства.

Добре сформульована місія містить опис орієнтирів, сфери діяльності,

можливостей і способів її здійснення, філософії, а також бажаного іміджу

підприємства. Без цього неможливе стратегічне планування і управління

ним.

У широкому розумінні місія є констатацією філософії, призначення,

сенсу існування підприємства. Філософія підприємства визначає цінності,

принципи, ідеологеми, відповідно до яких воно має намір здійснювати свою

діяльність. Призначення підприємства визначає дії, які воно планує, і те,

яким прагне бути. Якщо філософія підприємства змінюється рідко, то

призначення може модифікуватися залежно від глибини змін усередині й у

середовищі його функціонування.

У вузькому розумінні місія розкриває сенс існування підприємства, в

якому виявляється його відмінність від інших. Правильно сформульована

місія, втілюючи в собі загальний філософський зміст, обов'язково виражає

певні принципи, критерії, що робить її унікальною в ринковому середовищі.

На формулювання місії впливають так звані стейкхолдери — такі

суб'єкти відносин, що мають певні інтереси до підприємства.

До них відносять:

— власників, які створюють підприємство, започатковують діяльність і

розвивають її для того, щоб за рахунок присвоєння результатів діяльності

вирішувати свої життєві проблеми;

— співробітників, які своєю працею безпосередньо забезпечують

діяльність підприємства, створення й реалізацію продукту, одержують за

свою працю відповідну плату і задовольняють за рахунок цього свої життєві

потреби;

— покупців продукту підприємства, що віддають йому свої ресурси

(найчастіше — гроші) в обмін на продукт, задовольняючи завдяки його

використанню свої потреби;

— ділових партнерів підприємства, які перебувають із ним у

формальних і неформальних ділових відносинах, надають йому комерційні і

некомерційні послуги, отримуючи за них відповідну плату чи потрібні їм

послуги;

— місцеву громадськість, у взаємодії з якою підприємство бере участь у

формуванні соціального й економічного середовища;

— суспільство в особі передусім державних інститутів, яке взаємодіє з

підприємством в політичній, правовій, економічній та інших сферах,

отримує від нього частину створюваного ним багатства для забезпечення

суспільного благополуччя й розвитку, плодами якого разом з іншими

членами суспільства користується й підприємство.

Місія підприємства повинна виражати інтереси всіх зацікавлених в його

успішній діяльності суб'єктів. Ступінь вияву в місії їх інтересів залежить від

масштабів підприємства, сфери його діяльності, місця розташування.

Найвідчутніше впливають на місію інтереси власників, співробітників і

покупців. Тому у формулюванні її, як правило, поєднуються їх інтереси. Не

менш важливо, щоб вона максимально узгоджувалася з інтересами всього

суспільства.

На формулювання місії, за твердженням сучасного американського

маркетолога Філіпа Котлера, впливають і такі чинники:

— історія фірми, протягом якої вироблялася її філософія, формувалися

профіль і стиль діяльності, місце на ринку тощо;

— стиль поведінки, спосіб дій власників й управлінського персоналу;

— стан середовища, у якому існує підприємство;

— ресурси, які воно може використати для досягнення своїх цілей;

— характерні ознаки підприємства.

Чітко сформульована місія виражає те, яким до певної міри є

підприємство і яким воно прагне бути, а також його унікальність. Для цього

у відповідних документах мають відображатися такі аспекти:

— цільові орієнтири підприємства (на вирішення яких завдань

спрямована його діяльність; цілі, яких прагне воно досягти у довгостроковій

перспективі);

На формулювання місії впливають так звані стейкхолдери — такі

суб'єкти відносин, що мають певні інтереси до підприємства.

До них відносять:

— власників, які створюють підприємство, започатковують діяльність і

розвивають її для того, щоб за рахунок присвоєння результатів діяльності

вирішувати свої життєві проблеми;

— співробітників, які своєю працею безпосередньо забезпечують

діяльність підприємства, створення й реалізацію продукту, одержують за

свою працю відповідну плату і задовольняють за рахунок цього свої життєві

потреби;

— покупців продукту підприємства, що віддають йому свої ресурси

(найчастіше — гроші) в обмін на продукт, задовольняючи завдяки його

використанню свої потреби;

— ділових партнерів підприємства, які перебувають із ним у

формальних і неформальних ділових відносинах, надають йому комерційні і

некомерційні послуги, отримуючи за них відповідну плату чи потрібні їм

послуги;

— місцеву громадськість, у взаємодії з якою підприємство бере участь у

формуванні соціального й економічного середовища;

— суспільство в особі передусім державних інститутів, яке взаємодіє з

підприємством в політичній, правовій, економічній та інших сферах,

отримує від нього частину створюваного ним багатства для забезпечення

суспільного благополуччя й розвитку, плодами якого разом з іншими

членами суспільства користується й підприємство.

Місія підприємства повинна виражати інтереси всіх зацікавлених в його

успішній діяльності суб'єктів. Ступінь вияву в місії їх інтересів залежить від

масштабів підприємства, сфери його діяльності, місця розташування.

Найвідчутніше впливають на місію інтереси власників, співробітників і

покупців. Тому у формулюванні її, як правило, поєднуються їх інтереси. Не

менш важливо, щоб вона максимально узгоджувалася з інтересами всього

суспільства.

На формулювання місії, за твердженням сучасного американського

маркетолога Філіпа Котлера, впливають і такі чинники:

— історія фірми, протягом якої вироблялася її філософія, формувалися

профіль і стиль діяльності, місце на ринку тощо;

— стиль поведінки, спосіб дій власників й управлінського персоналу;

— стан середовища, у якому існує підприємство;

— ресурси, які воно може використати для досягнення своїх цілей;

— характерні ознаки підприємства.

Чітко сформульована місія виражає те, яким до певної міри є

підприємство і яким воно прагне бути, а також його унікальність. Для цього

у відповідних документах мають відображатися такі аспекти:

— цільові орієнтири підприємства (на вирішення яких завдань

спрямована його діяльність; цілі, яких прагне воно досягти у довгостроковій

перспективі);

— сфера діяльності підприємства (який продукт воно пропонує

покупцям і на якому ринку здійснюватиме його реалізацію);

— філософія підприємства (цінності, принципи, символи);

— можливості і компетенції для здійснення діяльності (ресурси,

технології, ноу-хау, сукупний потенціал, який передбачається задіяти у

довгостроковій перспективі).

Деякі керівники не турбуються про вибір і формулювання місії своєї

організації, тому що вона здасться їм очевидною. Представники малого

бізнесу здебільшого вважають, що місією їхньої фірми є отримання

прибутку. Однак прибуток — це повністю внутрішня проблема конкретної

організації. Беручи до уваги, що організація — відкрита система, вона може

вижити тільки тоді, коли буде задовольняти певні потреби споживачів. Слід

прагнути знайти основне призначення організації саме в зовнішньому сере-

довищі. При цьому під час формулювання місії потрібно застосовувати

індивідуальний підхід для кожної організації. Наприклад, два виробники

персональних комп’ютерів чи автомобілів мають різне призначення,

виходячи з їхніх можливостей на ринку і перспектив розвитку.

Особливу увагу слід звертати на те, що формулювання місії не має

визначатися поточним станом організації. Місія визначає основні орієнтири

організації, що є важливими для задоволення конкурентних позицій. Разом зі

зміною потреб, а також появою нових можливостей виникає необхідність

переглянути місію. Вважають, що на цій стадії мова йде про загальну

орієнтацію, яка в подальшому має бути виражена у кількісних показниках і

трансформована в програму дій.

При формулюванні місії не менш важливим є імідж, який фірма

намагається створити у свідомості реальних і потенційних споживачів її

товарів і послуг.

Під час формулювання місії намагаються поєднати образ і кредо

організації. Образ організації виражає її ―конституцію‖ і дає відповідь на

питання: з якою метою створена організація, для чого вона існує. Кредо

формулюється з метою уточнення уявлення конкретних суб’єктів про

організацію.

Опис образу організації переважно охоплює такі елементи:

—

історію організації;

—

визначення сфери діяльності;

—

особливості організації;

—

стиль поведінки власників і управлінського персоналу.

Під час формулювання образу історія організації подається як коротке

повідомлення про її походження та розвиток. Визначення сфери діяльності

— це опис конкретного напряму діяльності організації в термінах ринку з

вказанням вигод, які може отримати покупець.

Добре сформульоване подання образу організації має пояснити, чим є

організація й якою вона прагне бути, а також показати її відмінність від

інших конкурентів.

Подальшого уточнення цього образу організації досягають шляхом

— сфера діяльності підприємства (який продукт воно пропонує

покупцям і на якому ринку здійснюватиме його реалізацію);

— філософія підприємства (цінності, принципи, символи);

— можливості і компетенції для здійснення діяльності (ресурси,

технології, ноу-хау, сукупний потенціал, який передбачається задіяти у

довгостроковій перспективі).

Деякі керівники не турбуються про вибір і формулювання місії своєї

організації, тому що вона здасться їм очевидною. Представники малого

бізнесу здебільшого вважають, що місією їхньої фірми є отримання

прибутку. Однак прибуток — це повністю внутрішня проблема конкретної

організації. Беручи до уваги, що організація — відкрита система, вона може

вижити тільки тоді, коли буде задовольняти певні потреби споживачів. Слід

прагнути знайти основне призначення організації саме в зовнішньому сере-

довищі. При цьому під час формулювання місії потрібно застосовувати

індивідуальний підхід для кожної організації. Наприклад, два виробники

персональних комп’ютерів чи автомобілів мають різне призначення,

виходячи з їхніх можливостей на ринку і перспектив розвитку.

Особливу увагу слід звертати на те, що формулювання місії не має

визначатися поточним станом організації. Місія визначає основні орієнтири

організації, що є важливими для задоволення конкурентних позицій. Разом зі

зміною потреб, а також появою нових можливостей виникає необхідність

переглянути місію. Вважають, що на цій стадії мова йде про загальну

орієнтацію, яка в подальшому має бути виражена у кількісних показниках і

трансформована в програму дій.

При формулюванні місії не менш важливим є імідж, який фірма

намагається створити у свідомості реальних і потенційних споживачів її

товарів і послуг.

Під час формулювання місії намагаються поєднати образ і кредо

організації. Образ організації виражає її ―конституцію‖ і дає відповідь на

питання: з якою метою створена організація, для чого вона існує. Кредо

формулюється з метою уточнення уявлення конкретних суб’єктів про

організацію.

Опис образу організації переважно охоплює такі елементи:

—

історію організації;

—

визначення сфери діяльності;

—

особливості організації;

—

стиль поведінки власників і управлінського персоналу.

Під час формулювання образу історія організації подається як коротке

повідомлення про її походження та розвиток. Визначення сфери діяльності

— це опис конкретного напряму діяльності організації в термінах ринку з

вказанням вигод, які може отримати покупець.

Добре сформульоване подання образу організації має пояснити, чим є

організація й якою вона прагне бути, а також показати її відмінність від

інших конкурентів.

Подальшого уточнення цього образу організації досягають шляхом

формулювання основних принципів взаємовідносин з іншими суб’єктами

ринку (кредо організації). Як свідчить досвід багатьох зарубіжних фірм,

кредо організації характеризує намагання організації задовольняти інтереси

власників, працівників, покупців продукції (послуг), ділових партнерів,

макрооточення. Рівень задоволення інтересів кожної з перелічених груп буде

різний, що пояснюється розмірами, сферою діяльності, розміщенням

організації тощо. Але особлива увага звертається на задоволення інтересів

власників, працівників і покупців, тому при формуванні місії потрібно

прагнути поєднати інтереси цих груп.

Для спрощення процедури формулювання стратегічної місії доцільно

скористатись переліком основних чинників, які мають бути при цьому

враховані (табл. 2.1). Ці чинники можуть подаватись у різній послідовності

чи поєднанні залежно від бачення конкретної організації. Однак слід

прагнути, щоб формулювання не було надто вузьким або надто широким.

Загальновідомим прикладом є визначення місії компанії ―Форд‖: ―Надання

людям дешевого транспорту . Водночас ця місія була сформульована надто

вузько. Автомобіль будь-якого кольору, якщо він чорний‖, що обмежувало

здатність компанії оперативно реагувати на зміну вимог ринку. І, навпаки,

дуже широке тлумачення місії типу ―Наше підприємство випускає

транспортні засоби на будь-який смак‖ може призвести до втрати

конкурентних переваг продукції конкретного підприємства.

 

Таблиця 2.1.

Формулювання стратегічної місії організації

Чинники місії

Характеристика чинника

Коротка історична довідка про Виникнення організації та її основні

організацію

здобутки на цьому шляху. Імідж

організації, її відповідальність перед

суспільством

Товари/послуги

Потреби, які прагне задовольнити

організація. Товари і послуги, які

вона пропонує. Призначення товарів.

Рівень задоволення потреби спо-

живача. Базова технологія, яку

використовує організація

Уявлення про себе

Особливості і конкурентні переваги,

якими організація ВОЛОДІЄ

Філософія

Базові переконання, цінності та

пріоритетні прагнення, які панують в

організації.

Стиль

поведінки

власників і управлінського персоналу

Власники

Рівень

задоволення

інтересів

власників

Працівники

Позиція організації щодо свого

персоналу

формулювання основних принципів взаємовідносин з іншими суб’єктами

ринку (кредо організації). Як свідчить досвід багатьох зарубіжних фірм,

кредо організації характеризує намагання організації задовольняти інтереси

власників, працівників, покупців продукції (послуг), ділових партнерів,

макрооточення. Рівень задоволення інтересів кожної з перелічених груп буде

різний, що пояснюється розмірами, сферою діяльності, розміщенням

організації тощо. Але особлива увага звертається на задоволення інтересів

власників, працівників і покупців, тому при формуванні місії потрібно

прагнути поєднати інтереси цих груп.

Для спрощення процедури формулювання стратегічної місії доцільно

скористатись переліком основних чинників, які мають бути при цьому

враховані (табл. 2.1). Ці чинники можуть подаватись у різній послідовності

чи поєднанні залежно від бачення конкретної організації. Однак слід

прагнути, щоб формулювання не було надто вузьким або надто широким.

Загальновідомим прикладом є визначення місії компанії ―Форд‖: ―Надання

людям дешевого транспорту . Водночас ця місія була сформульована надто

вузько. Автомобіль будь-якого кольору, якщо він чорний‖, що обмежувало

здатність компанії оперативно реагувати на зміну вимог ринку. І, навпаки,

дуже широке тлумачення місії типу ―Наше підприємство випускає

транспортні засоби на будь-який смак‖ може призвести до втрати

конкурентних переваг продукції конкретного підприємства.

 

Таблиця 2.1.

Формулювання стратегічної місії організації

Чинники місії

Характеристика чинника

Коротка історична довідка про Виникнення організації та її основні

організацію

здобутки на цьому шляху. Імідж

організації, її відповідальність перед

суспільством

Товари/послуги

Потреби, які прагне задовольнити

організація. Товари і послуги, які

вона пропонує. Призначення товарів.

Рівень задоволення потреби спо-

живача. Базова технологія, яку

використовує організація

Уявлення про себе

Особливості і конкурентні переваги,

якими організація ВОЛОДІЄ

Філософія

Базові переконання, цінності та

пріоритетні прагнення, які панують в

організації.

Стиль

поведінки

власників і управлінського персоналу

Власники

Рівень

задоволення

інтересів

власників

Працівники

Позиція організації щодо свого

персоналу

Клієнти

Стисла

характеристика

клієнтів

організації

Розміщення

Основні

конкуренти

організації.

Ділові

контакти

організації

з

партнерами

 

Вважають за доцільне поєднувати коротко сформульований образ-гасло

(наприклад, гасло всесвітньовідомого виробника персональних комп’ютерів

звучить так: ―Здійснювати внесок у світовий розвиток інтелектуальних

засобів, які удосконалюють людство‖) з добре розробленим текстом —

кредо, що відповідає всім переліченим вище вимогам.

Прикладом такого розширеного формулювання може бути: ―Корпорація

прагне бути всесвітньовідомим виробником і постачальником комп’ютерної

техніки, отримати визнання організації, що турбується про добробут

зацікавлених осіб так само, як і про свій власний. Мета корпорації

задовольняти фінансові прагнення власників акцій; забезпечувати високу

якість життя всім своїм працівникам, незалежно від рангу та функцій,

створюючи можливості для їхнього особистого розвитку; забезпечувати

споживачів тільки якісною продукцією й послугами; реагувати на їхні

потреби; бути сприйнятою постачальниками як корпора- ція, що цінує

отриману від них продукцію й послуги, вчиться у них‖.

Формулювання стратегічної місії сприяє розумінню персоналом основної

мети і допомагає визначенню та зміцненню єдиної позиції. У зовнішньому

середовищі заадяки місії створюється цілісне уявлення про організацію,

декларується економічна та соціальна її роль.

На основі сформульованої місії організації з урахуванням інших вагомих

чинників відбувається вибір цілей, їх внутрішнє узгодження та уточнення.

Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети) підприємства чи

організації, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та

суб’єктивні її сторони.

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед

співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за

допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін

у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та

коригування мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти

мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є

насправді організація, де вони працюють).

Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і

супротивників. Перші об’єднуються навколо мети, інші — усвідомлюють,

що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за

межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.

2. Визначення мети підприємства

Визначення мети повинно мати вигляд чітких намірів, точних

формулювань явних і таємних потреб, інтересів, бажань або завдань, а також

Клієнти

Стисла

характеристика

клієнтів

організації

Розміщення

Основні

конкуренти

організації.

Ділові

контакти

організації

з

партнерами

 

Вважають за доцільне поєднувати коротко сформульований образ-гасло

(наприклад, гасло всесвітньовідомого виробника персональних комп’ютерів

звучить так: ―Здійснювати внесок у світовий розвиток інтелектуальних

засобів, які удосконалюють людство‖) з добре розробленим текстом —

кредо, що відповідає всім переліченим вище вимогам.

Прикладом такого розширеного формулювання може бути: ―Корпорація

прагне бути всесвітньовідомим виробником і постачальником комп’ютерної

техніки, отримати визнання організації, що турбується про добробут

зацікавлених осіб так само, як і про свій власний. Мета корпорації

задовольняти фінансові прагнення власників акцій; забезпечувати високу

якість життя всім своїм працівникам, незалежно від рангу та функцій,

створюючи можливості для їхнього особистого розвитку; забезпечувати

споживачів тільки якісною продукцією й послугами; реагувати на їхні

потреби; бути сприйнятою постачальниками як корпора- ція, що цінує

отриману від них продукцію й послуги, вчиться у них‖.

Формулювання стратегічної місії сприяє розумінню персоналом основної

мети і допомагає визначенню та зміцненню єдиної позиції. У зовнішньому

середовищі заадяки місії створюється цілісне уявлення про організацію,

декларується економічна та соціальна її роль.

На основі сформульованої місії організації з урахуванням інших вагомих

чинників відбувається вибір цілей, їх внутрішнє узгодження та уточнення.

Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети) підприємства чи

організації, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та

суб’єктивні її сторони.

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед

співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за

допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін

у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та

коригування мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти

мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є

насправді організація, де вони працюють).

Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і

супротивників. Перші об’єднуються навколо мети, інші — усвідомлюють,

що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за

межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.

2. Визначення мети підприємства

Визначення мети повинно мати вигляд чітких намірів, точних

формулювань явних і таємних потреб, інтересів, бажань або завдань, а також

орієнтувати наші дії і вчинки на мету та її виконання.

Визначення мети означає погляд у майбутнє, орієнтацію та

концентрацію наших сил і активності на тому, що повинно бути досягнуто.

Таким чином, мета дає опис кінцевого результату. Мова йде не про те, що ви

робите, а про те, для чого ви робите. Без мети відсутній критерій оцінки, за

яким ви могли б вимірювати ваші трудозатрати. Мета, крім того, є ще й

масштабом для оцінки досягнутого. Навіть найкращий метод роботи нічого

не вартий, якщо ви завчасно й чітко не визначите, чого хочете.

Якщо якийсь індивідуум поставив собі мету, то внаслідок цього

виникає такий стан напруження, який діє як рушійна сила і який зникає

лише тоді, коли вона досягнута.

Мета є уявленням про майбутнє, для реалізації якого необхідно щось

зробити. В іншому випадку мета залишається тільки благим наміром. Щоб

визначити мету, треба думати про майбутнє. Традиційне мислення в межах

окремих завдань небезпечне тим, що ви загубитесь в дрібницях. Мислення в

масштабах цілей сприяє тому, що частковості підпорядковуються цілому.

Стає зрозумілим, в якому напрямку рухатись і яким буде кінцевий результат.

Щоденно, виконуючи свою роботу, ставте перед собою запитання: "Чи

наближає мене те, що я в цю мить роблю, до досягнення відповідної моєї

мети?"

Постановка мети — перманентний процес, оскільки мета не задається

раз і назавжди. Вона може змінюватися з плином часу. Наприклад, у процесі

контролю за реалізацією з'ясовується, що попередні уявлення були, по суті,

неправильними, або були завищеними, чи заниженими.

Якщо у людини є усвідомлена мета, на неї спрямовується й

неусвідомлена. Мета служить концентрації сил на справді ключових

напрямках. Усвідомлення своїх цілей може означати значну мотивацію для

роботи.

Випадкові успіхи це - добре, але вони приходять рідко. Заплановані

успіхи ефективніші, оскільки вони керовані і більш закономірні.

Передумова планування, а значить і успіху, полягає в точному знанні

того, що, коли, і в яких масштабах необхідно досягти.

Визначення мети є безумовною передумовою планування, прийняття

рішень і щоденної роботи. Якшо люди, прийшовши на роботу, вважають, шо

мають мету типу "працювати над тим, що саме на сьогодні важливо", то

результату не буде. Поставте однозначну мету для себе (і для своїх

співробітників) і працюйте за принципом: я буду працювати над тим, чого я

сьогодні хочу досягти! Завжди потрібно добиватися ясності мети. Знайти

особисті життєві цілі і дати їм визначення — означає зробити своє життя

цілеспрямованим. Намагайтесь встановити мету, яка може бути перетворена

в безпосередні дії.

Наприклад:

1. Як не треба. Я хочу вести більш здоровий спосіб життя.

Як треба. Я хочу щоденно робити 15-хвилинну пробіжку на свіжому

повітрі.

орієнтувати наші дії і вчинки на мету та її виконання.

Визначення мети означає погляд у майбутнє, орієнтацію та

концентрацію наших сил і активності на тому, що повинно бути досягнуто.

Таким чином, мета дає опис кінцевого результату. Мова йде не про те, що ви

робите, а про те, для чого ви робите. Без мети відсутній критерій оцінки, за

яким ви могли б вимірювати ваші трудозатрати. Мета, крім того, є ще й

масштабом для оцінки досягнутого. Навіть найкращий метод роботи нічого

не вартий, якщо ви завчасно й чітко не визначите, чого хочете.

Якщо якийсь індивідуум поставив собі мету, то внаслідок цього

виникає такий стан напруження, який діє як рушійна сила і який зникає

лише тоді, коли вона досягнута.

Мета є уявленням про майбутнє, для реалізації якого необхідно щось

зробити. В іншому випадку мета залишається тільки благим наміром. Щоб

визначити мету, треба думати про майбутнє. Традиційне мислення в межах

окремих завдань небезпечне тим, що ви загубитесь в дрібницях. Мислення в

масштабах цілей сприяє тому, що частковості підпорядковуються цілому.

Стає зрозумілим, в якому напрямку рухатись і яким буде кінцевий результат.

Щоденно, виконуючи свою роботу, ставте перед собою запитання: "Чи

наближає мене те, що я в цю мить роблю, до досягнення відповідної моєї

мети?"

Постановка мети — перманентний процес, оскільки мета не задається

раз і назавжди. Вона може змінюватися з плином часу. Наприклад, у процесі

контролю за реалізацією з'ясовується, що попередні уявлення були, по суті,

неправильними, або були завищеними, чи заниженими.

Якщо у людини є усвідомлена мета, на неї спрямовується й

неусвідомлена. Мета служить концентрації сил на справді ключових

напрямках. Усвідомлення своїх цілей може означати значну мотивацію для

роботи.

Випадкові успіхи це - добре, але вони приходять рідко. Заплановані

успіхи ефективніші, оскільки вони керовані і більш закономірні.

Передумова планування, а значить і успіху, полягає в точному знанні

того, що, коли, і в яких масштабах необхідно досягти.

Визначення мети є безумовною передумовою планування, прийняття

рішень і щоденної роботи. Якшо люди, прийшовши на роботу, вважають, шо

мають мету типу "працювати над тим, що саме на сьогодні важливо", то

результату не буде. Поставте однозначну мету для себе (і для своїх

співробітників) і працюйте за принципом: я буду працювати над тим, чого я

сьогодні хочу досягти! Завжди потрібно добиватися ясності мети. Знайти

особисті життєві цілі і дати їм визначення — означає зробити своє життя

цілеспрямованим. Намагайтесь встановити мету, яка може бути перетворена

в безпосередні дії.

Наприклад:

1. Як не треба. Я хочу вести більш здоровий спосіб життя.

Як треба. Я хочу щоденно робити 15-хвилинну пробіжку на свіжому

повітрі.

2. Як не треба. Я хочу мати кращі контакти зі своїми співробітниками.

Як треба. Я хочу для кожного співробітника кожний тиждень

зарезервувати час додатково, щоб поговорити з ним на професійні та

особисті теми.

Подібні конкретні, орієнтовані на певні дії цілі можна безпосередньо

планувати, наприклад, фіксувати в щоденнику часу за певними днями або

тижнями і реалізовувати за етапами. Точно опишіть те, чого ви конкретно

хочете досягти!

Письмова реєстрація допомагає в тому, що часто фіксуються більш чи

менш сміливі уявлення і бажання. Таким чином, ви привчаєтесь постійно

займатися своїми цілями і уточнювати їх. У письмовій формі цілі до того ж

візуально фіксуються і менше забуваються.

Кожна мета має значення тільки тоді, коли встановлені строки її

виконання і сформульовані бажані результати (формулюйте їх відповідно до

своїх бажаних і практичних цілей і перевіряйте кілька разів свої плани з

точки зору того, наскільки вони реальні). Критерії встановлюєте ви!

Пам'ятайте при цьому і про такі аспекти, як фізичний стан здоров'я,

оскільки добре здоров'я і конституція є передумовою активного життя та

успішного самоменеджменту.

Для цього передбачайте у своїх планах заходи для сфери "здоров'я",

самоосвіти, підвищення рівня знань та кваліфікації, культурний відпочинок.

Не беріть на себе дуже багато, оскільки нереальні завдання мають мало

шансів бути виконаними. Чим більше цілей ви собі поставите, тим більше

вам доведеться змінювати своє попереднє життя, тим більшу активність

доведеться розвивати.

Отже, процес постановки цілей охоплює три фази:

знаходження цілі: чого я хочу?

ситуаційний аналіз: що я можу?

формулювання цілей: до чого я конкретно докладаю зусилля?

 

3. Поняття та класифікація цілей підприємства

У стратегічному плануванні важливу роль відіграють цілі підприємства,

які є критерієм оцінювання досягнутих результатів, ухвалення рішень про

доцільність чи необхідність конкретних змін щодо внутрішньої політики

підприємства і його поведінки на ринку.

Цілі підприємства — сформульовані у процесі стратегічного

планування конкретні кінцеві результати, яких підприємство прагне досягти

через певний проміжок часу.

На відміну від місії, яка задає загальні орієнтири, напрями розвитку

підприємства, що визначають сенс його існування, цілі фіксують кінцеві

етапи, до яких воно прагне. З обґрунтування цілей, як правило, починається

робота над формуванням стратегії підприємства, оскільки заради їх

досягнення воно формується, функціонує і розвивається як соціальна

система.

2. Як не треба. Я хочу мати кращі контакти зі своїми співробітниками.

Як треба. Я хочу для кожного співробітника кожний тиждень

зарезервувати час додатково, щоб поговорити з ним на професійні та

особисті теми.

Подібні конкретні, орієнтовані на певні дії цілі можна безпосередньо

планувати, наприклад, фіксувати в щоденнику часу за певними днями або

тижнями і реалізовувати за етапами. Точно опишіть те, чого ви конкретно

хочете досягти!

Письмова реєстрація допомагає в тому, що часто фіксуються більш чи

менш сміливі уявлення і бажання. Таким чином, ви привчаєтесь постійно

займатися своїми цілями і уточнювати їх. У письмовій формі цілі до того ж

візуально фіксуються і менше забуваються.

Кожна мета має значення тільки тоді, коли встановлені строки її

виконання і сформульовані бажані результати (формулюйте їх відповідно до

своїх бажаних і практичних цілей і перевіряйте кілька разів свої плани з

точки зору того, наскільки вони реальні). Критерії встановлюєте ви!

Пам'ятайте при цьому і про такі аспекти, як фізичний стан здоров'я,

оскільки добре здоров'я і конституція є передумовою активного життя та

успішного самоменеджменту.

Для цього передбачайте у своїх планах заходи для сфери "здоров'я",

самоосвіти, підвищення рівня знань та кваліфікації, культурний відпочинок.

Не беріть на себе дуже багато, оскільки нереальні завдання мають мало

шансів бути виконаними. Чим більше цілей ви собі поставите, тим більше

вам доведеться змінювати своє попереднє життя, тим більшу активність

доведеться розвивати.

Отже, процес постановки цілей охоплює три фази:

знаходження цілі: чого я хочу?

ситуаційний аналіз: що я можу?

формулювання цілей: до чого я конкретно докладаю зусилля?

 

3. Поняття та класифікація цілей підприємства

У стратегічному плануванні важливу роль відіграють цілі підприємства,

які є критерієм оцінювання досягнутих результатів, ухвалення рішень про

доцільність чи необхідність конкретних змін щодо внутрішньої політики

підприємства і його поведінки на ринку.

Цілі підприємства — сформульовані у процесі стратегічного

планування конкретні кінцеві результати, яких підприємство прагне досягти

через певний проміжок часу.

На відміну від місії, яка задає загальні орієнтири, напрями розвитку

підприємства, що визначають сенс його існування, цілі фіксують кінцеві

етапи, до яких воно прагне. З обґрунтування цілей, як правило, починається

робота над формуванням стратегії підприємства, оскільки заради їх

досягнення воно формується, функціонує і розвивається як соціальна

система.

У цілях реалізуються об'єктивні і суб'єктивні чинники стратегічного

управління організацією, адже вони повинні відповідати об'єктивним

законам, без чого не будуть реальними, а значить — і досяжними. Водночас

цілі є продуктом свідомості, формулюються людьми і відображають їхні

інтереси.

Важливість цілей визначається функціями, які вони виконують:

- критеріїв для прийняття рішень;

- ініціативи або мотиву дій персоналу;

- інструменту управління (вимоги до дій персоналу, визначення

напрямків розвитку підприємства);

- координації (забезпечення безконфліктності осіб, які приймають

рішення, узгодження дій підрозділів);

- контролю (порівняння оперативних показників стану підприємства з

цільовими).

Підприємницька діяльність різноманітна, складається з багатьох

напрямів, видів і форм, яким відповідають певні місії. їм притаманні

стратегічні бачення, що окреслюють можливі шляхи реалізації

підприємницьких ідей і конкретизуються в цілях. Вони можуть стосуватися

різних сфер життєдіяльності підприємства, а тому мати різний зміст, часову

перспективу; їх суб’єктами можуть бути підприємство загалом і окремі

структурні ланки, що дає підстави класифікувати їх за багатьма критеріями

(табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Види цілей підприємства

Критерії класифікації

Групи цілей

цілей

Період, на який

Стратегічні,

Оперативні

визначено цілі

тактичні

Спрямованість за

Економічні,

Організаційні,

змістом

соціальні,

техніко-

наукові

технологічні,

політичні

Структури

Фінансові,

Маркетингові,

(функціональна

адміністративні,

кадрові,

спрямованість)

виробничі

інноваційні

Рівень управління

Організації (під-

Підрозділи, робочі

приємства, фірми)

місця

Середовище

Зовнішні

Внутрішні

Вимірюваність

Якісні

Кількісні

Повторюваність

Постійні,

Ситуативні,

повторювані

разові

Стадії життєвого

Проектування,

Зрілість,

циклу

створення,

завершення,

зростання

вгасання

У цілях реалізуються об'єктивні і суб'єктивні чинники стратегічного

управління організацією, адже вони повинні відповідати об'єктивним

законам, без чого не будуть реальними, а значить — і досяжними. Водночас

цілі є продуктом свідомості, формулюються людьми і відображають їхні

інтереси.

Важливість цілей визначається функціями, які вони виконують:

- критеріїв для прийняття рішень;

- ініціативи або мотиву дій персоналу;

- інструменту управління (вимоги до дій персоналу, визначення

напрямків розвитку підприємства);

- координації (забезпечення безконфліктності осіб, які приймають

рішення, узгодження дій підрозділів);

- контролю (порівняння оперативних показників стану підприємства з

цільовими).

Підприємницька діяльність різноманітна, складається з багатьох

напрямів, видів і форм, яким відповідають певні місії. їм притаманні

стратегічні бачення, що окреслюють можливі шляхи реалізації

підприємницьких ідей і конкретизуються в цілях. Вони можуть стосуватися

різних сфер життєдіяльності підприємства, а тому мати різний зміст, часову

перспективу; їх суб’єктами можуть бути підприємство загалом і окремі

структурні ланки, що дає підстави класифікувати їх за багатьма критеріями

(табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Види цілей підприємства

Критерії класифікації

Групи цілей

цілей

Період, на який

Стратегічні,

Оперативні

визначено цілі

тактичні

Спрямованість за

Економічні,

Організаційні,

змістом

соціальні,

техніко-

наукові

технологічні,

політичні

Структури

Фінансові,

Маркетингові,

(функціональна

адміністративні,

кадрові,

спрямованість)

виробничі

інноваційні

Рівень управління

Організації (під-

Підрозділи, робочі

приємства, фірми)

місця

Середовище

Зовнішні

Внутрішні

Вимірюваність

Якісні

Кількісні

Повторюваність

Постійні,

Ситуативні,

повторювані

разові

Стадії життєвого

Проектування,

Зрілість,

циклу

створення,

завершення,

зростання

вгасання

Організація має систему цілей, які визначаються її положенням у

зовнішньому середовищі, внутрішньою структурою, функціями тощо. При

цьому цілі різних організацій можуть істотно відрізнятися. Класифікація

цілей не вичерпується вище наведеними критеріями.

Залежно від сфери, на яку вони поширюються, розрізняють цілі:

а) загальні (глобальні) цілі— стосуються всієї організації, відображають

концепцію, основні напрями розвитку підприємства і розробляються на

тривалу перспективу. До системи загальних цілей відносять генеральну

(провідну, основну, корінну ціль, наближену за своїм змістом до мети, яку

іноді необґрунтовано вважають місією), а також кілька економіко-

організаційних (цілей, що розкривають і конкретизують зміст генеральної

цілі). Економіко-організаційні цілі орієнтовані, як правило, на досягнення

фінансової стабільності, забезпечення оптимальної рентабельності,

завоювання конкретних ринків, розроблення нових напрямів розвитку,

започаткування видів діяльності;

б) специфічні цілі — сформульовані на основі загальних цілей та

орієнтирів для основних видів, напрямів діяльності, структурних підрозділів

тощо. Визначають їх у кількісних та якісних показниках. Специфічні цілі

можуть бути операційними (сформульовані для окремих працівників) й

оперативними (стосуються окремих підрозділів). Спільна вимога для них —

стратегічна спрямованість. Наприклад, ціллю менеджера, маркетолога може

бути оволодіння методами стратегічного аналізу. Цілі підрозділів є

масштабнішими, значущішими.

За терміном дії (періодом, на який визначають цілі) розрізняють цілі:

а) стратегічні — розраховані на тривалий період часу, орієнтовані на

вирішення перспективних масштабних проблем, які якісно змінюють

ринкові позиції, стан внутрішнього середовища організації. Такими цілями,

наприклад, можуть бути досягнення лідерства у певній сфері діяльності,

вихід на міжнародні ринки, докорінне оновлення виробничої бази та ін. Для

їхньої реалізації потрібні значні витрати. У стратегічних цілях підприємств

віддзеркалюються

зміст,

соціальна

спрямованість

практичного

менеджменту, рівень його орієнтованості на задоволення потреб персоналу

фірм, суспільства і його соціальних груп;

б) тактичні — відображають окремі етапи досягнення стратегічних. До

таких цілей належать проведення капітального ремонту, виконання певних

заходів (розпродаж зайвого обладнання) тощо;

в) поточні — визначають їх на основі стратегії розвитку підприємства і

реалізують у межах стратегічних ідей і поточних установок. На відміну від

стратегічних цілей, що визначають якісні параметри існування

підприємства, поточні здебільшого фіксуються через кількісні показники

його діяльності на певний період.

За термінами реалізації розрізняють цілі:

а) довготермінові — розраховані на тривалу часову перспективу (10—25

років, іноді можливе їх досягнення через 3—5 років). Як правило, вони

пов'язані із суттєвими змінами внутрішнього середовища підприємства,

Організація має систему цілей, які визначаються її положенням у

зовнішньому середовищі, внутрішньою структурою, функціями тощо. При

цьому цілі різних організацій можуть істотно відрізнятися. Класифікація

цілей не вичерпується вище наведеними критеріями.

Залежно від сфери, на яку вони поширюються, розрізняють цілі:

а) загальні (глобальні) цілі— стосуються всієї організації, відображають

концепцію, основні напрями розвитку підприємства і розробляються на

тривалу перспективу. До системи загальних цілей відносять генеральну

(провідну, основну, корінну ціль, наближену за своїм змістом до мети, яку

іноді необґрунтовано вважають місією), а також кілька економіко-

організаційних (цілей, що розкривають і конкретизують зміст генеральної

цілі). Економіко-організаційні цілі орієнтовані, як правило, на досягнення

фінансової стабільності, забезпечення оптимальної рентабельності,

завоювання конкретних ринків, розроблення нових напрямів розвитку,

започаткування видів діяльності;

б) специфічні цілі — сформульовані на основі загальних цілей та

орієнтирів для основних видів, напрямів діяльності, структурних підрозділів

тощо. Визначають їх у кількісних та якісних показниках. Специфічні цілі

можуть бути операційними (сформульовані для окремих працівників) й

оперативними (стосуються окремих підрозділів). Спільна вимога для них —

стратегічна спрямованість. Наприклад, ціллю менеджера, маркетолога може

бути оволодіння методами стратегічного аналізу. Цілі підрозділів є

масштабнішими, значущішими.

За терміном дії (періодом, на який визначають цілі) розрізняють цілі:

а) стратегічні — розраховані на тривалий період часу, орієнтовані на

вирішення перспективних масштабних проблем, які якісно змінюють

ринкові позиції, стан внутрішнього середовища організації. Такими цілями,

наприклад, можуть бути досягнення лідерства у певній сфері діяльності,

вихід на міжнародні ринки, докорінне оновлення виробничої бази та ін. Для

їхньої реалізації потрібні значні витрати. У стратегічних цілях підприємств

віддзеркалюються

зміст,

соціальна

спрямованість

практичного

менеджменту, рівень його орієнтованості на задоволення потреб персоналу

фірм, суспільства і його соціальних груп;

б) тактичні — відображають окремі етапи досягнення стратегічних. До

таких цілей належать проведення капітального ремонту, виконання певних

заходів (розпродаж зайвого обладнання) тощо;

в) поточні — визначають їх на основі стратегії розвитку підприємства і

реалізують у межах стратегічних ідей і поточних установок. На відміну від

стратегічних цілей, що визначають якісні параметри існування

підприємства, поточні здебільшого фіксуються через кількісні показники

його діяльності на певний період.

За термінами реалізації розрізняють цілі:

а) довготермінові — розраховані на тривалу часову перспективу (10—25

років, іноді можливе їх досягнення через 3—5 років). Як правило, вони

пов'язані із суттєвими змінами внутрішнього середовища підприємства,

досягненням відчутних результатів у конкурентному середовищі або зі

створенням певного іміджу в суспільстві;

б) середньотермінові — конкретизують визначені на тривалу

перспективу орієнтири. їх досягнення планується переважно через 1—3

роки;

в) короткотермінові — конкретизовані, деталізовані цілі у часовому

горизонті 1—2 роки. Формулювання їх містить конкретні кількісні і якісні

показники, відповідальні за їх досягнення підрозділи тощо. Реалізація їх

наближає підприємство до здійснення довготермінових цілей.

За змістом цілі поділяють на такі види:

а) техніко-технологічні — пов'язані з оновленням технічного парку,

технологій, модернізацією виробництва (комп'ютеризація, впровадження

гнучких технологій, реконструкція тощо);

б) цілі, виражені в кількісних і якісних показниках господарської

діяльності (досягнення фінансової стабільності підприємства, підвищення

прибутковості, ринкової вартості капіталу і прискорення його оборотності,

капіталізація підприємства);

в) виробничі — орієнтують на випуск певного обсягу товарів і послуг,

підвищення їх якості, зниження собівартості, енергоємності тощо;

г) адміністративні — пов'язані з удосконаленням структури

підприємства й управління ним (досягнення високої гнучкості управління,

оптимізація вертикальної і горизонтальної взаємодії, ліквідація втрат

робочого часу тощо);

ґ) маркетингові — пов'язані з поліпшенням ринкового становища

підприємства, залученням нових покупців, клієнтів, продовженням

життєвого циклу товарів і послуг, здобуттям лідерства на ринку за певним

критерієм. Досягнення їх потребує створення системи маркетингового

моніторингу;

д) науково-технічні — орієнтують на створення і впровадження у

виробництво нових товарів, удосконалення існуючих зразків продукції,

доведення їх до рівня вимог світових стандартів;

е) соціальні — спрямовані на розвиток трудового потенціалу

підприємства,

компетенцій

і

здібностей

персоналу,

формування

корпоративної культури.

З огляду на існуючий стан, перспективи, характер діяльності

підприємства можуть бути передбачені:

а) цілі зростання — досягнення певних темпів зростання обсягів

виробництва, продажу продукції, обсягів доходу, величини прибутку,

рентабельності. З огляду на темпи зростання підприємства і галузі, їх

класифікують як швидкі, стабільні, сповільнені. Ціль швидкого зростання —

прагнення забезпечити суттєво вищі, ніж у галузі, темпи зростання;

стабільного зростання — намагання забезпечити розвиток підприємства на

рівні галузевих темпів, не втрачаючи здобутий ринок і не здобуваючи на

ньому нових позицій; сповільненого зростання — сигналізує про певні

досягненням відчутних результатів у конкурентному середовищі або зі

створенням певного іміджу в суспільстві;

б) середньотермінові — конкретизують визначені на тривалу

перспективу орієнтири. їх досягнення планується переважно через 1—3

роки;

в) короткотермінові — конкретизовані, деталізовані цілі у часовому

горизонті 1—2 роки. Формулювання їх містить конкретні кількісні і якісні

показники, відповідальні за їх досягнення підрозділи тощо. Реалізація їх

наближає підприємство до здійснення довготермінових цілей.

За змістом цілі поділяють на такі види:

а) техніко-технологічні — пов'язані з оновленням технічного парку,

технологій, модернізацією виробництва (комп'ютеризація, впровадження

гнучких технологій, реконструкція тощо);

б) цілі, виражені в кількісних і якісних показниках господарської

діяльності (досягнення фінансової стабільності підприємства, підвищення

прибутковості, ринкової вартості капіталу і прискорення його оборотності,

капіталізація підприємства);

в) виробничі — орієнтують на випуск певного обсягу товарів і послуг,

підвищення їх якості, зниження собівартості, енергоємності тощо;

г) адміністративні — пов'язані з удосконаленням структури

підприємства й управління ним (досягнення високої гнучкості управління,

оптимізація вертикальної і горизонтальної взаємодії, ліквідація втрат

робочого часу тощо);

ґ) маркетингові — пов'язані з поліпшенням ринкового становища

підприємства, залученням нових покупців, клієнтів, продовженням

життєвого циклу товарів і послуг, здобуттям лідерства на ринку за певним

критерієм. Досягнення їх потребує створення системи маркетингового

моніторингу;

д) науково-технічні — орієнтують на створення і впровадження у

виробництво нових товарів, удосконалення існуючих зразків продукції,

доведення їх до рівня вимог світових стандартів;

е) соціальні — спрямовані на розвиток трудового потенціалу

підприємства,

компетенцій

і

здібностей

персоналу,

формування

корпоративної культури.

З огляду на існуючий стан, перспективи, характер діяльності

підприємства можуть бути передбачені:

а) цілі зростання — досягнення певних темпів зростання обсягів

виробництва, продажу продукції, обсягів доходу, величини прибутку,

рентабельності. З огляду на темпи зростання підприємства і галузі, їх

класифікують як швидкі, стабільні, сповільнені. Ціль швидкого зростання —

прагнення забезпечити суттєво вищі, ніж у галузі, темпи зростання;

стабільного зростання — намагання забезпечити розвиток підприємства на

рівні галузевих темпів, не втрачаючи здобутий ринок і не здобуваючи на

ньому нових позицій; сповільненого зростання — сигналізує про певні

деструктивні процеси

на підприємстві

або про

передбачувану

переорієнтацію на інші ринки;

б) цілі стабілізації — полягають у забезпеченні функціонування

підприємства на рівні економічних показників галузі, до якої воно належить,

зі збереженням досягнутих позицій на ринку;

в) ціль скорочення — налаштовує підприємство на повільніший

розвиток порівняно із галузевими темпами, на обмеження ринкового

сегмента. Вибір її може бути спричинений певними проблемами

підприємства або із тактичних міркувань.

За критерієм вимірюваності розрізняють:

а) цілі, виражені у кількісних показниках (грошовому вимірі, одиницях

ваги, штуках);

б) цілі, виражені у якісних показниках, що вимірюють на основі

експертних оцінок, результати яких не позбавлені суб'єктивізму. Такими

цілями можуть бути досягнення сприятливого клімату у колективі, здобуття

авторитету серед громадськості тощо;

в) монетарні цілі, які можна визначити у грошовому вимірі. До них

належать маркетингові (збільшення обсягу виторгу, зниження витрат на збут

та ін.), цілі щодо рентабельності (збільшення прибутку, підвищення

рентабельності, рентабельність власного або позикового капіталу),

фінансово-економічні (підвищення ліквідності, зміна структури капіталу,

зниження його витрат) цілі;

г) немонетарні цілі, які складно встановити в грошовому вираженні. Цю

групу утворюють економічні (підвищення якості продукції, розвиток

інновацій, поліпшення сервісного обслуговування), соціальні (підвищення

кваліфікації працівників, їх соціальної захищеності, соціальна інтеграція,

розвиток персоналу), а також цілі престижу (незалежність, імідж,

політичний, суспільний вплив).

До системи цілей середньостатистичного підприємства зараховують:

а) виробничі цілі, виражені у показниках продуктивності праці, якості

продуктів і послуг, диверсифікованості виробництва, зниженні його

енергоємності;

б) поточну ціль (суть її полягає у забезпеченні виживання і збереженні

стійкого становища на внутрішньому ринку);

в) короткотермінову ціль, що зводиться, як правило, до формування

портфеля замовлень, договорів, реалізація яких має забезпечити стійке

становище на внутрішньому ринку і досягнення певних позицій на

зовнішніх ринках;

г) середньотермінову ціль, спрямовану на досягнення провідних позицій

на внутрішньому, успішну конкуренцію на зовнішньому ринках;

ґ) довготермінову ціль, зосереджену на захопленні й утриманні певної

частки міжнародних ринків у сфері своєї спеціалізації;

д) стратегічні цілі, які передбачають освоєння нових ринків,

кардинальну реструктуризацію або перепрофілю-вання підприємства тощо.

За ступенем взаємовпливу у системі цілей розрізняють:

деструктивні процеси

на підприємстві

або про

передбачувану

переорієнтацію на інші ринки;

б) цілі стабілізації — полягають у забезпеченні функціонування

підприємства на рівні економічних показників галузі, до якої воно належить,

зі збереженням досягнутих позицій на ринку;

в) ціль скорочення — налаштовує підприємство на повільніший

розвиток порівняно із галузевими темпами, на обмеження ринкового

сегмента. Вибір її може бути спричинений певними проблемами

підприємства або із тактичних міркувань.

За критерієм вимірюваності розрізняють:

а) цілі, виражені у кількісних показниках (грошовому вимірі, одиницях

ваги, штуках);

б) цілі, виражені у якісних показниках, що вимірюють на основі

експертних оцінок, результати яких не позбавлені суб'єктивізму. Такими

цілями можуть бути досягнення сприятливого клімату у колективі, здобуття

авторитету серед громадськості тощо;

в) монетарні цілі, які можна визначити у грошовому вимірі. До них

належать маркетингові (збільшення обсягу виторгу, зниження витрат на збут

та ін.), цілі щодо рентабельності (збільшення прибутку, підвищення

рентабельності, рентабельність власного або позикового капіталу),

фінансово-економічні (підвищення ліквідності, зміна структури капіталу,

зниження його витрат) цілі;

г) немонетарні цілі, які складно встановити в грошовому вираженні. Цю

групу утворюють економічні (підвищення якості продукції, розвиток

інновацій, поліпшення сервісного обслуговування), соціальні (підвищення

кваліфікації працівників, їх соціальної захищеності, соціальна інтеграція,

розвиток персоналу), а також цілі престижу (незалежність, імідж,

політичний, суспільний вплив).

До системи цілей середньостатистичного підприємства зараховують:

а) виробничі цілі, виражені у показниках продуктивності праці, якості

продуктів і послуг, диверсифікованості виробництва, зниженні його

енергоємності;

б) поточну ціль (суть її полягає у забезпеченні виживання і збереженні

стійкого становища на внутрішньому ринку);

в) короткотермінову ціль, що зводиться, як правило, до формування

портфеля замовлень, договорів, реалізація яких має забезпечити стійке

становище на внутрішньому ринку і досягнення певних позицій на

зовнішніх ринках;

г) середньотермінову ціль, спрямовану на досягнення провідних позицій

на внутрішньому, успішну конкуренцію на зовнішньому ринках;

ґ) довготермінову ціль, зосереджену на захопленні й утриманні певної

частки міжнародних ринків у сфері своєї спеціалізації;

д) стратегічні цілі, які передбачають освоєння нових ринків,

кардинальну реструктуризацію або перепрофілю-вання підприємства тощо.

За ступенем взаємовпливу у системі цілей розрізняють:

а) комплементарні (лат. сотріетептліт — доповнення) цілі, для

досягнення яких затрачені зусилля; використовувані заходи одночасно

сприяють досягненню інших цілей (цілі, пов'язані з підвищенням

продуктивності праці, сприяють досягненню певного рівня прибутковості

підприємства, соціального розвитку колективу: заробітна плата, різноманітні

соціально-культурні програми);

б) конкуруючі цілі, досягнення яких знижує можливості або

унеможливлює досягнення інших (наприклад, технічна модернізація

виробництва може деактуалізувати певні соціальні програми);

в) індиферентні ( лат. — однаковий, байдужий) цілі, досягнення однієї з

яких ніяк не впливає на досягнення інших (наприклад, реорганізація

внутрішньої структури підприємства ніяк не суперечить впровадженню

енергозберігаючих технологій чи досягненню інших цілей, для яких потрібні

великі капіталовкладення).

При формулюванні цілей дотримуються таких правил.

• Цілі повинні бути досяжними, тому що нереальна для досягнення ціль

зумовлює демотивацію працівників і втрату ними основного орієнтира. Для

того, щоб намічені цілі були стимулом організації у використанні наявного

потенціалу, вони мають відповідати критерію: ―важко, але можливо‖.

• Цілі повинні бути гнучкими: сформулювати їх потрібно так, щоб можна

було забезпечити коригування відповідно до тих змін, які відбуватимуться в

оточенні.

• Цілі мають підлягати вимірюванню: кількісний вимірник дає змогу

оцінити рівень їх досягнення.

• Цілі повинні бути конкретними, чітко визначати терміни і виконавців.

Чим конкретніша ціль, тим легше вибрати відповідну стратегію її реалізації.

При формулюванні цілей мають бути враховані такі основні

характеристики цілей:

— конфліктність: зв’язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі

заважає досягненню іншої;

— комплементарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої;

— індиферентність: цілі не впливають одна на одну.

 

4. Механізм вироблення системи цілей підприємства

Визначення цілей на різних підприємствах відбувається по-різному: на

одних цей процес централізований, на інших, навпаки, децентралізований, а

на більшості із них поєднуються елементи обох підходів. Кожен з них має

свою специфіку, переваги й недоліки.

Централізований підхід до визначення цілей (―згори — вниз‖)

передбачає формулювання головних цілей вищим керівництвом організації,

а на їхній основі свої цілі вибирають нижчі рівні управління. Цей підхід є

логічним способом поділу завдань, сформульованих для всієї організації, на

цілі, за досягнення яких відповідають керівники самостійних підрозділів.

Водночас усі цілі підпорядковані одній орієнтації, що є істотною перевагою.

Разом із тим можливе неприйняття цих цілей нижчими рівнями організації.

а) комплементарні (лат. сотріетептліт — доповнення) цілі, для

досягнення яких затрачені зусилля; використовувані заходи одночасно

сприяють досягненню інших цілей (цілі, пов'язані з підвищенням

продуктивності праці, сприяють досягненню певного рівня прибутковості

підприємства, соціального розвитку колективу: заробітна плата, різноманітні

соціально-культурні програми);

б) конкуруючі цілі, досягнення яких знижує можливості або

унеможливлює досягнення інших (наприклад, технічна модернізація

виробництва може деактуалізувати певні соціальні програми);

в) індиферентні ( лат. — однаковий, байдужий) цілі, досягнення однієї з

яких ніяк не впливає на досягнення інших (наприклад, реорганізація

внутрішньої структури підприємства ніяк не суперечить впровадженню

енергозберігаючих технологій чи досягненню інших цілей, для яких потрібні

великі капіталовкладення).

При формулюванні цілей дотримуються таких правил.

• Цілі повинні бути досяжними, тому що нереальна для досягнення ціль

зумовлює демотивацію працівників і втрату ними основного орієнтира. Для

того, щоб намічені цілі були стимулом організації у використанні наявного

потенціалу, вони мають відповідати критерію: ―важко, але можливо‖.

• Цілі повинні бути гнучкими: сформулювати їх потрібно так, щоб можна

було забезпечити коригування відповідно до тих змін, які відбуватимуться в

оточенні.

• Цілі мають підлягати вимірюванню: кількісний вимірник дає змогу

оцінити рівень їх досягнення.

• Цілі повинні бути конкретними, чітко визначати терміни і виконавців.

Чим конкретніша ціль, тим легше вибрати відповідну стратегію її реалізації.

При формулюванні цілей мають бути враховані такі основні

характеристики цілей:

— конфліктність: зв’язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі

заважає досягненню іншої;

— комплементарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої;

— індиферентність: цілі не впливають одна на одну.

 

4. Механізм вироблення системи цілей підприємства

Визначення цілей на різних підприємствах відбувається по-різному: на

одних цей процес централізований, на інших, навпаки, децентралізований, а

на більшості із них поєднуються елементи обох підходів. Кожен з них має

свою специфіку, переваги й недоліки.

Централізований підхід до визначення цілей (―згори — вниз‖)

передбачає формулювання головних цілей вищим керівництвом організації,

а на їхній основі свої цілі вибирають нижчі рівні управління. Цей підхід є

логічним способом поділу завдань, сформульованих для всієї організації, на

цілі, за досягнення яких відповідають керівники самостійних підрозділів.

Водночас усі цілі підпорядковані одній орієнтації, що є істотною перевагою.

Разом із тим можливе неприйняття цих цілей нижчими рівнями організації.

Такий конфлікт між різними рівнями керівництва породжений значною

мірою орієнтаціями виконавців, які впливають на прийняття управлінських

рішень. Ще одним недоліком цього підходу є те, що навіть у випадку

виявлення певних неузгоджень у сформульованих цілях або під час їх

реалізації низові ланки не завжди мають можливість (а іноді й бажання)

довести цю інформацію до вищого керівництва.

Децентралізований підхід до визначення цілей (―знизу - вгору‖)

передбачає, що цілі нижчих ланок є основою для формулювання цілей

вищого рівня, а також більшої самостійності і відповідальності всіх

підрозділів і кожного працівника. Такий процес відповідає філософії тих

організацій, які декларують залучення до управління працівників усіх рівнів.

Прикладом децентралізованого підходу може бути процедура, яка прак-

тикується в японських компаніях. Виконавець приймає рішення, яке потім

скеровує на узгодження в усі підрозділи організації, які будуть причетні до

його виконання. Кожна зацікавлена особа висловлює свою думку з цього

питання. У випадку виникнення неузгодженості, рішення повертається до

виконавця. І навпаки, за його підтримки йде на наступне погодження і

врешті приймається керівником.

Водночас не завжди існує можливість ―знизу‖ визначити й оцінити

глобальні завдання, які стоять перед організацією загалом, і скоординувати

діяльність усіх працівників на їх досягнення. Деколи визначення цілей

―знизу — вгору‖ може свідчити про відсутність стратегічного управління з

боку вищого керівництва. За оцінками фахівців, децентралізований підхід

доцільно застосовувати в акціонерних товариствах, особливо закритого

типу.

Змішаний підхід передбачає, що керівники вищого рівня розробляють

основні показники діяльності організації на плановий період і доводять їх до

відповідних підрозділів, які аналізують свої можливості у виконанні

поставлених завдань і при потребі уточнюють їх, а потім повертають для

розгляду й затвердження вищому керівництву. Цей підхід застосовують на

практиці багато зарубіжних приватних фірм. Загалом він об’єднує обидва з

описаних вище способів визначення цілей, що до певної міри дає змогу

позбутись їхніх недоліків.

Процес визначення цілей відбувається у кілька етапів:

1) вивчення стану конкурентного середовища (тенденцій, процесів в

економіці, політиці, демографії тощо), аналіз ринку (його обсягу, ємності,

купівельної спроможності потенційних клієнтів), збутової інфраструктури,

інших можливостей, дослідження ризиків, невизначеностей, загроз;

2) визначення ключових факторів успіху в діяльності на конкретному

ринковому сегменті (на основі оцінювання стратегічного потенціалу

обирають кілька критеріїв і відповідних показників, з використанням яких

формують систему цілей підприємства);

3) визначення на кожному рівні управління підприємством комплексу

цілей.

Такий конфлікт між різними рівнями керівництва породжений значною

мірою орієнтаціями виконавців, які впливають на прийняття управлінських

рішень. Ще одним недоліком цього підходу є те, що навіть у випадку

виявлення певних неузгоджень у сформульованих цілях або під час їх

реалізації низові ланки не завжди мають можливість (а іноді й бажання)

довести цю інформацію до вищого керівництва.

Децентралізований підхід до визначення цілей (―знизу - вгору‖)

передбачає, що цілі нижчих ланок є основою для формулювання цілей

вищого рівня, а також більшої самостійності і відповідальності всіх

підрозділів і кожного працівника. Такий процес відповідає філософії тих

організацій, які декларують залучення до управління працівників усіх рівнів.

Прикладом децентралізованого підходу може бути процедура, яка прак-

тикується в японських компаніях. Виконавець приймає рішення, яке потім

скеровує на узгодження в усі підрозділи організації, які будуть причетні до

його виконання. Кожна зацікавлена особа висловлює свою думку з цього

питання. У випадку виникнення неузгодженості, рішення повертається до

виконавця. І навпаки, за його підтримки йде на наступне погодження і

врешті приймається керівником.

Водночас не завжди існує можливість ―знизу‖ визначити й оцінити

глобальні завдання, які стоять перед організацією загалом, і скоординувати

діяльність усіх працівників на їх досягнення. Деколи визначення цілей

―знизу — вгору‖ може свідчити про відсутність стратегічного управління з

боку вищого керівництва. За оцінками фахівців, децентралізований підхід

доцільно застосовувати в акціонерних товариствах, особливо закритого

типу.

Змішаний підхід передбачає, що керівники вищого рівня розробляють

основні показники діяльності організації на плановий період і доводять їх до

відповідних підрозділів, які аналізують свої можливості у виконанні

поставлених завдань і при потребі уточнюють їх, а потім повертають для

розгляду й затвердження вищому керівництву. Цей підхід застосовують на

практиці багато зарубіжних приватних фірм. Загалом він об’єднує обидва з

описаних вище способів визначення цілей, що до певної міри дає змогу

позбутись їхніх недоліків.

Процес визначення цілей відбувається у кілька етапів:

1) вивчення стану конкурентного середовища (тенденцій, процесів в

економіці, політиці, демографії тощо), аналіз ринку (його обсягу, ємності,

купівельної спроможності потенційних клієнтів), збутової інфраструктури,

інших можливостей, дослідження ризиків, невизначеностей, загроз;

2) визначення ключових факторів успіху в діяльності на конкретному

ринковому сегменті (на основі оцінювання стратегічного потенціалу

обирають кілька критеріїв і відповідних показників, з використанням яких

формують систему цілей підприємства);

3) визначення на кожному рівні управління підприємством комплексу

цілей.

З погляду сучасного російського вченого Олега Віханського, процес

формування цілей охоплює чотири етапи:

- виявлення, аналіз тенденцій у конкурентному середовищі;

- визначення цілей для організації в цілому;

- побудова ієрархії цілей;

- визначення індивідуальних цілей.

Виявлення, аналіз тенденцій у конкурентному середовищі. Цілі істотно

залежать від стану оточення та внутрішніх можливостей організації.

Гнучкість цілей передбачає їх уточнення аідповідно до змін, які

відбуваються в середовищі, хоча це не означає, що вони повністю залежні

від нього. Виявлення змін у середовищі, які характерні для процесів

розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки й техніки дає

змогу визначити цілі відповідно до сформованого передбачення. Виявлені

тренди не повинні абсолютизуватись, але обов’язково мають бути

врахованими.

Визначення цілей для організації в цілому. Під час визначення цілей ви-

никає особлива проблема: які з можливих цілей слід вважати

найважливішими? Наукова дискусія та опитування практиків виявили

приблизно однакові результати. Наприклад, дані експертного опитування

керівників фірм США та Японії щодо пріоритетності цілей діяльності

свідчать, що найпривабливішими з дев’яти запропонованих в анкеті

цільових орієнтирів виявились такі: прибуток на інвестований капітал,

прибуток на акціонерний капітал, збільшення частки ринку, зростання

частки нових продуктів в обсязі продажу. Однак пріоритетність цілей, оці-

нених у балах, виявилась різною для американських і японських фірм.

Найпривабливішим для керівників американських фірм було отримання

прибутку на інвестований капітал (2,43 бала), а керівники японських фірм

оцінили його тільки в 1,24 бала, водночас найпріоритетнішим вони вважали

збільшення частки ринку (оцінки становлять відповідно 1,43 і 0,73 бала).

Цікавим є підхід, запропонований Ф. Котлером, який радить вибір цілей

розпочинати з фінансових, а на їхній основі формулювати маркетингові.

Варто узгодити цілі таким чином: визначити бажаний рівень чистого

прибутку; обчислити розмір виручки, необхідний для досягнення цього

результату; виходячи з середньої ціни продажу, визначити відповідний

фізичний обсяг продажу; враховуючи очікуваний рівень глобального

попиту, обчислити необхідну частку ринку, сформулювати цілі у сфері збуту

та комунікації. Однак цей підхід передбачає високий рівень інформаційного

забезпечення. В протилежному випадку виникає потреба у формулюванні

різних гіпотез і альтернативних планів з подальшою перевіркою чутливості

результатів розрахунків до висловлених гіпотез.

Особливо привабливими для прибуткових організацій є фінансові цілі,

які можуть виражатись такими показниками: рентабельність акціонерного

капіталу, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продажу

продукції тощо. Цільова орієнтація на прибутковість діяльності зумовлює

сам факт існування (виживання, процвітання) організації, а інші цілі є лише

З погляду сучасного російського вченого Олега Віханського, процес

формування цілей охоплює чотири етапи:

- виявлення, аналіз тенденцій у конкурентному середовищі;

- визначення цілей для організації в цілому;

- побудова ієрархії цілей;

- визначення індивідуальних цілей.

Виявлення, аналіз тенденцій у конкурентному середовищі. Цілі істотно

залежать від стану оточення та внутрішніх можливостей організації.

Гнучкість цілей передбачає їх уточнення аідповідно до змін, які

відбуваються в середовищі, хоча це не означає, що вони повністю залежні

від нього. Виявлення змін у середовищі, які характерні для процесів

розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки й техніки дає

змогу визначити цілі відповідно до сформованого передбачення. Виявлені

тренди не повинні абсолютизуватись, але обов’язково мають бути

врахованими.

Визначення цілей для організації в цілому. Під час визначення цілей ви-

никає особлива проблема: які з можливих цілей слід вважати

найважливішими? Наукова дискусія та опитування практиків виявили

приблизно однакові результати. Наприклад, дані експертного опитування

керівників фірм США та Японії щодо пріоритетності цілей діяльності

свідчать, що найпривабливішими з дев’яти запропонованих в анкеті

цільових орієнтирів виявились такі: прибуток на інвестований капітал,

прибуток на акціонерний капітал, збільшення частки ринку, зростання

частки нових продуктів в обсязі продажу. Однак пріоритетність цілей, оці-

нених у балах, виявилась різною для американських і японських фірм.

Найпривабливішим для керівників американських фірм було отримання

прибутку на інвестований капітал (2,43 бала), а керівники японських фірм

оцінили його тільки в 1,24 бала, водночас найпріоритетнішим вони вважали

збільшення частки ринку (оцінки становлять відповідно 1,43 і 0,73 бала).

Цікавим є підхід, запропонований Ф. Котлером, який радить вибір цілей

розпочинати з фінансових, а на їхній основі формулювати маркетингові.

Варто узгодити цілі таким чином: визначити бажаний рівень чистого

прибутку; обчислити розмір виручки, необхідний для досягнення цього

результату; виходячи з середньої ціни продажу, визначити відповідний

фізичний обсяг продажу; враховуючи очікуваний рівень глобального

попиту, обчислити необхідну частку ринку, сформулювати цілі у сфері збуту

та комунікації. Однак цей підхід передбачає високий рівень інформаційного

забезпечення. В протилежному випадку виникає потреба у формулюванні

різних гіпотез і альтернативних планів з подальшою перевіркою чутливості

результатів розрахунків до висловлених гіпотез.

Особливо привабливими для прибуткових організацій є фінансові цілі,

які можуть виражатись такими показниками: рентабельність акціонерного

капіталу, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продажу

продукції тощо. Цільова орієнтація на прибутковість діяльності зумовлює

сам факт існування (виживання, процвітання) організації, а інші цілі є лише

засобом її досягнення.

Прогнозований прибуток має бути достатнім для реалізації економічної

стратегії організації, тобто право на існування зберігатимуть тільки ті

організації, дохід яких дасть змогу компенсувати сукупні витрати й

отримати нормальний прибуток. Прибуток вище середнього рівня можливий

і допустимий, але зі стратегічних позицій на його отримання не варто

орієнтуватися, тому що міжгалузева конкуренція і ―перелив‖ капіталу

спричиняють зниження прибутку до середнього.

Проблему, яка виникає з визначенням оптимальної величини

майбутнього прибутку, вирішують на практиці різними методами, зокрема

шляхом порівняння результатів діяльності певної організації та інших

організацій галузі і вибору задовільного рівня показника, який бажано

досягти. При цьому обов’язковим є порівняння величини прибутку з рівнем

ризику: величина прибутку та ймовірність її отримання перебувають в

оберненій залежності про що свідчить крива ―результат — ризик‖ (рис. 2.1).

 

Рис. 2.1. Крива ―результат — ризик‖

Ця залежність між рентабельністю акціонерного капіталу і рівнем

ризику може бути основою для вибору цілей розвитку організації. Однак

існує певна загроза, що короткострокові цілі — отримання ―задовільного‖

прибутку — будуть вступати в конфлікт з довгостроковими. Наприклад,

виходячи на ринок з новим товаром, організація зацікавлена в швидкому

насиченні ринку і зростанні обсягу продажу для здобуття відповідного місця

на ринку. Основою для контролю ринку в майбутньому й отримання ста-

більного прибутку є завоювання домінуючих позицій. За результатами

досліджень

Американського

іпституту

маркетингу,

встановлена

закономірність між часткою ринку та нормою прибутку (рис. 1.2).

 

Рис. 2.2. Залежність ―частка

ринку — норма прибутку‖

Сформована ціль повинна відповідати рівню забезпечення ресурсами.

Невеликій організації, яка прагне зайняти домінуючі позиції в своєму

сегменті ринку, але не має для цього необхідних ресурсів, доведеться

засобом її досягнення.

Прогнозований прибуток має бути достатнім для реалізації економічної

стратегії організації, тобто право на існування зберігатимуть тільки ті

організації, дохід яких дасть змогу компенсувати сукупні витрати й

отримати нормальний прибуток. Прибуток вище середнього рівня можливий

і допустимий, але зі стратегічних позицій на його отримання не варто

орієнтуватися, тому що міжгалузева конкуренція і ―перелив‖ капіталу

спричиняють зниження прибутку до середнього.

Проблему, яка виникає з визначенням оптимальної величини

майбутнього прибутку, вирішують на практиці різними методами, зокрема

шляхом порівняння результатів діяльності певної організації та інших

організацій галузі і вибору задовільного рівня показника, який бажано

досягти. При цьому обов’язковим є порівняння величини прибутку з рівнем

ризику: величина прибутку та ймовірність її отримання перебувають в

оберненій залежності про що свідчить крива ―результат — ризик‖ (рис. 2.1).

 

Рис. 2.1. Крива ―результат — ризик‖

Ця залежність між рентабельністю акціонерного капіталу і рівнем

ризику може бути основою для вибору цілей розвитку організації. Однак

існує певна загроза, що короткострокові цілі — отримання ―задовільного‖

прибутку — будуть вступати в конфлікт з довгостроковими. Наприклад,

виходячи на ринок з новим товаром, організація зацікавлена в швидкому

насиченні ринку і зростанні обсягу продажу для здобуття відповідного місця

на ринку. Основою для контролю ринку в майбутньому й отримання ста-

більного прибутку є завоювання домінуючих позицій. За результатами

досліджень

Американського

іпституту

маркетингу,

встановлена

закономірність між часткою ринку та нормою прибутку (рис. 1.2).

 

Рис. 2.2. Залежність ―частка

ринку — норма прибутку‖

Сформована ціль повинна відповідати рівню забезпечення ресурсами.

Невеликій організації, яка прагне зайняти домінуючі позиції в своєму

сегменті ринку, але не має для цього необхідних ресурсів, доведеться

сконцентруватися на короткострокових цілях. Тоді, коли її становище стане

стабільним і більш захищеним від зовнішних впливів, можна

переорієнтовуватись і на довгострокові цілі. Однак і велика за розміром

організація обов’язково повинна враховувати відповідність між наявними

ресурсами та бажаними пріоритетами при визначенні цілей. Це обмеження є

основою концепції ―критичної маси‖ в економіці, яка передбачає, що

організації для отримання прибутку необхідно забезпечити мінімальний

обсяг інвестицій.

Побудова ієрархії цілей. Для складної організації характерним є певний

набір цілей, тому їх варто прорангувати, тобто для досягнення головної цілі

формують цілі другого рівня, для їх досягнення — цілі третього рівня, а

також проміжні та підцілі.

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають

концепції розвитку організації та основним його напрямам. При цьому

рангування цілей відбувається за принципом пріоритетності: забезпечення

максимальної рентабельності при збереженні видів діяльності; забезпечення

стійкості положення організації; розроблення нових напрямів розвитку

(видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специфічні цілі

у такому порядку: цілі конкретних СГЦ; цілі розвитку функціональних сфер

(маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо);

цілі філіалів і дочірніх компаній. Корпоративні цілі належать до корпорації

загалом як наслідок і реальне втілення її місії. їм мають підпорядковуватися

цілі окремих господарських підрозділів. Функціональні цілі значною мірою

є похідними від цілей корпорації та її СГЦ. Функціональні підрозділи мають

і власні цілі, які пов’язані з їхньою безпосередньою діяльністю.

Встановлення ієрархії передбачає формування таких цілей, досягнення яких

на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей. Отже,

досягнення головної цілі починається з останньої підцілі, причому кожний

перехід до наступної вимагає реалізації попередньої.

Подамо процес формулювання цілей організації у вигляді простої

схеми, яка відома під назвою ―дерево цілей‖ (рис. 2.3).

Формування ―дерева‖ передбачає уточнення цілей, заданих вищим

керівництвом, на рівні СГЦ відповідно до конкретного ринку та ролі, яку він

прагне відігравати на ринку. Також слід врахувати, за рахунок чого ця

позиція буде досягнута (економія на витратах, диференціація чи

концентрація). На цій стадії мова йде тільки про загальну орієнтацію, яка

буде переведена в конкретну стратегію для кожного СГЦ.

Під час декомпозиції цілей слід досягти узгодження між довго-,

середньо- і короткостроковими цілями, різними видами діяльності

(виробництвом і маркетингом, виробництвом і фінансами тощо).

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба

використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б

відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і

внутрішнього середовища.

сконцентруватися на короткострокових цілях. Тоді, коли її становище стане

стабільним і більш захищеним від зовнішних впливів, можна

переорієнтовуватись і на довгострокові цілі. Однак і велика за розміром

організація обов’язково повинна враховувати відповідність між наявними

ресурсами та бажаними пріоритетами при визначенні цілей. Це обмеження є

основою концепції ―критичної маси‖ в економіці, яка передбачає, що

організації для отримання прибутку необхідно забезпечити мінімальний

обсяг інвестицій.

Побудова ієрархії цілей. Для складної організації характерним є певний

набір цілей, тому їх варто прорангувати, тобто для досягнення головної цілі

формують цілі другого рівня, для їх досягнення — цілі третього рівня, а

також проміжні та підцілі.

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають

концепції розвитку організації та основним його напрямам. При цьому

рангування цілей відбувається за принципом пріоритетності: забезпечення

максимальної рентабельності при збереженні видів діяльності; забезпечення

стійкості положення організації; розроблення нових напрямів розвитку

(видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специфічні цілі

у такому порядку: цілі конкретних СГЦ; цілі розвитку функціональних сфер

(маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо);

цілі філіалів і дочірніх компаній. Корпоративні цілі належать до корпорації

загалом як наслідок і реальне втілення її місії. їм мають підпорядковуватися

цілі окремих господарських підрозділів. Функціональні цілі значною мірою

є похідними від цілей корпорації та її СГЦ. Функціональні підрозділи мають

і власні цілі, які пов’язані з їхньою безпосередньою діяльністю.

Встановлення ієрархії передбачає формування таких цілей, досягнення яких

на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей. Отже,

досягнення головної цілі починається з останньої підцілі, причому кожний

перехід до наступної вимагає реалізації попередньої.

Подамо процес формулювання цілей організації у вигляді простої

схеми, яка відома під назвою ―дерево цілей‖ (рис. 2.3).

Формування ―дерева‖ передбачає уточнення цілей, заданих вищим

керівництвом, на рівні СГЦ відповідно до конкретного ринку та ролі, яку він

прагне відігравати на ринку. Також слід врахувати, за рахунок чого ця

позиція буде досягнута (економія на витратах, диференціація чи

концентрація). На цій стадії мова йде тільки про загальну орієнтацію, яка

буде переведена в конкретну стратегію для кожного СГЦ.

Під час декомпозиції цілей слід досягти узгодження між довго-,

середньо- і короткостроковими цілями, різними видами діяльності

(виробництвом і маркетингом, виробництвом і фінансами тощо).

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба

використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б

відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і

внутрішнього середовища.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та

взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети

або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації,

явища чи діяльності. Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності

та можливості об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати

об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта,

структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про

сукупність цілей.

При побудові «дерева цілей» здебільшого використовують такі методи:

1. Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структури

системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб

пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у

вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей». Не існує

універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови

залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від

того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним

завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.

Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».

Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи

до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують

такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки

(декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і

мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення

початкової мети.

2. Дезагрегація

(розмежування, відокремлення) цілей. Більшість

стратегічних цілей мають агрегований (складний, багатоплановий) характер.

Тому їх необхідно побачити у взаємозв’язках усіх складових, послідовно

виокремлюючи цілі нижчих рівнів (підцілі);

3. Моделювання необхідних умов при побудові «дерева цілей». Для

цього сформульовану генеральну мету пропонують експертам для аналізу і

побудови «дерева цілей». Як правило, експерти розробляють кілька «дерев»

для різних стратегічних альтернатив.

 

 

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та

взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети

або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації,

явища чи діяльності. Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності

та можливості об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати

об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта,

структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про

сукупність цілей.

При побудові «дерева цілей» здебільшого використовують такі методи:

1. Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структури

системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб

пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у

вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей». Не існує

універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови

залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від

того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним

завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.

Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».

Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи

до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують

такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки

(декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і

мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення

початкової мети.

2. Дезагрегація

(розмежування, відокремлення) цілей. Більшість

стратегічних цілей мають агрегований (складний, багатоплановий) характер.

Тому їх необхідно побачити у взаємозв’язках усіх складових, послідовно

виокремлюючи цілі нижчих рівнів (підцілі);

3. Моделювання необхідних умов при побудові «дерева цілей». Для

цього сформульовану генеральну мету пропонують експертам для аналізу і

побудови «дерева цілей». Як правило, експерти розробляють кілька «дерев»

для різних стратегічних альтернатив.

 

 

 

Рис. 2.3. «Дерево цілей» організації

 

 

Одним з найважливіших вимог до побудови „дерева цілей», що

забезпечує найвищу результативність їх досягнення, є забезпечення

узгодженості, зв'язку між цілями різного порядку. При цьому слід

враховувати наявність двох видів зв'язків між цілями - горизонтальних і

вертикальних. Схему зв'язків і узгодженості цілей показано на рисунку 2.4.

 

 

Рис. 2.4. Схема зв'язків і узгодженості цілей

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

 

Рис. 2.3. «Дерево цілей» організації

 

 

Одним з найважливіших вимог до побудови „дерева цілей», що

забезпечує найвищу результативність їх досягнення, є забезпечення

узгодженості, зв'язку між цілями різного порядку. При цьому слід

враховувати наявність двох видів зв'язків між цілями - горизонтальних і

вертикальних. Схему зв'язків і узгодженості цілей показано на рисунку 2.4.

 

 

Рис. 2.4. Схема зв'язків і узгодженості цілей

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

- повнота відображення процесу або явища;

- на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі

вищого рівня;

- несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

- декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним

методологічним підходом;

- усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між

собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього

підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання

виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів,

що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-

how» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих

потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для

скорочення витрат тощо).

Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для

кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та аналізу. Так,

суттєвим є вибір методів побудови «дерева цілей», тому що метод

«дезагрегації» можна застосувати лише для формалізованих цілей, а «метод

забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей.

За призначенням «дерево цілей» може бути нормативним (характеризує

плановану систему цілей) і фактичним (виражає реальний поточний стан

системи цілей з огляду на можливості і фактичну діяльність підприємства).

На підставі визначення розбіжностей між нормативним і фактичним

«деревами цілей» встановлюють й аналізують стратегічні розриви —

розбіжності між проектованою і реальною системами цілей. Така робота є

важливим етапом у стратегічному управлінні, адже успішна її організа- дія

дає змогу сформулювати систему фактичних цілей, тотожну нормативній, і

завдяки цьому досягти бажаного стану підприємства у його внутрішньому

розвитку, очікуваних позицій у конкурентній боротьбі.

За будь-якого методу побудови «дерева цілей» необхідно дотримуватися

таких вимог і правил: цілі мають бути сформульовані для кожного напряму

діяльності підприємства, кожного підрозділу, від яких залежить досягнення

загального стратегічного результату.

Загалом «дерево цілей» дає змогу уявити цілісну картину взаємозв’язків

майбутніх подій, побачити зміст конкретних завдань підприємства і його

підрозділів, оцінити їх важливість. Воно складається із цілей усіх

ієрархічних рівнів підприємства на різних напрямах діяльності. Досягнення

головної мети спирається на реалізацію підпорядкованих їй конкретних

цілей, підцілей. Завдяки цьому досягається максимальна конкретизація

основних параметрів мети, якими є кількісне вираження очікуваних

результатів, терміни їх досягнення тощо.

«Дерево цілей» дає змогу описати їх ієрархію, для чого здійснюють

- повнота відображення процесу або явища;

- на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі

вищого рівня;

- несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

- декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним

методологічним підходом;

- усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між

собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього

підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання

виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів,

що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-

how» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих

потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для

скорочення витрат тощо).

Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для

кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та аналізу. Так,

суттєвим є вибір методів побудови «дерева цілей», тому що метод

«дезагрегації» можна застосувати лише для формалізованих цілей, а «метод

забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей.

За призначенням «дерево цілей» може бути нормативним (характеризує

плановану систему цілей) і фактичним (виражає реальний поточний стан

системи цілей з огляду на можливості і фактичну діяльність підприємства).

На підставі визначення розбіжностей між нормативним і фактичним

«деревами цілей» встановлюють й аналізують стратегічні розриви —

розбіжності між проектованою і реальною системами цілей. Така робота є

важливим етапом у стратегічному управлінні, адже успішна її організа- дія

дає змогу сформулювати систему фактичних цілей, тотожну нормативній, і

завдяки цьому досягти бажаного стану підприємства у його внутрішньому

розвитку, очікуваних позицій у конкурентній боротьбі.

За будь-якого методу побудови «дерева цілей» необхідно дотримуватися

таких вимог і правил: цілі мають бути сформульовані для кожного напряму

діяльності підприємства, кожного підрозділу, від яких залежить досягнення

загального стратегічного результату.

Загалом «дерево цілей» дає змогу уявити цілісну картину взаємозв’язків

майбутніх подій, побачити зміст конкретних завдань підприємства і його

підрозділів, оцінити їх важливість. Воно складається із цілей усіх

ієрархічних рівнів підприємства на різних напрямах діяльності. Досягнення

головної мети спирається на реалізацію підпорядкованих їй конкретних

цілей, підцілей. Завдяки цьому досягається максимальна конкретизація

основних параметрів мети, якими є кількісне вираження очікуваних

результатів, терміни їх досягнення тощо.

«Дерево цілей» дає змогу описати їх ієрархію, для чого здійснюють

послідовне декомпонування головної мети на підцілі за такими правилами:

— загальна мета повинна містити опис кінцевого результату, пов’язаного

з місією і стратегічним баченням;

— при розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру цілей необхідно

враховувати, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною

умовою досягнення цілі попереднього рівня;

— при формулюванні цілей необхідно описувати бажані результати, а не

способи їх досягнення;

— підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна від одної і не

виводитися одна з одної;

— основа «дерева цілей» повинна містити завдання, тобто опис робіт, які

можуть бути виконані у певний спосіб й у встановлений термін.

Визначення індивідуальних цілей. Для того, щоб ієрархія цілей в

організації набула логічної завершеності та стала реально діючим

інструментом для їх досягнення, її треба довести до конкретного виконавця.

 

5. Управління за цілями

Популярним методом управління, який може поєднати планування і

контроль в сфері людських ресурсів, являється управління за цілями. Крім

того метод управління за цілями являється й методом мотивування, який

допомагає уникнути негативного впливу контролю за поведінкою робітника,

при цьому зусилля зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності як

окремого робітника, так і організації в цілому.

Першим, хто опублікував концепцію управління за цілями, як метод

підвищення ефективності організації був Пітер Друкер. Він вважав, що

кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен

мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться

на більш високому рівні. Друкер припускав, що цей процес допоможе

кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього

організація, о цілях організації і цілях його начальника.

Цей процес також вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду

цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління за цілями

необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі

результатів, а не індивідуальних якостей. Наприклад, повідомлення

підлеглому, що він мало проявляє ініціативу, не являється корисною

формою зворотнього зв’язку. Це не досить конкретно для підлеглого з точки

зору виправлення недоліків на роботі. Але якщо підлеглому повідомляють,

що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри, встановленої

шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон для

контролювання продуктивності й обговорення з’явившихся проблем, а

також, що можна зробити для підвищення продуктивності. Тому МакГрегор

пропонує, щоб кожний керівник встановлював конкретні виробничі цілі й

засоби їх досягнення сумісно зі своїм начальником. Після визначення

періоду часу керівник й підлеглий змогли б оцінити фактичні показники

роботи, порівнюючи їх з встановленими контрольними показниками.

послідовне декомпонування головної мети на підцілі за такими правилами:

— загальна мета повинна містити опис кінцевого результату, пов’язаного

з місією і стратегічним баченням;

— при розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру цілей необхідно

враховувати, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною

умовою досягнення цілі попереднього рівня;

— при формулюванні цілей необхідно описувати бажані результати, а не

способи їх досягнення;

— підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна від одної і не

виводитися одна з одної;

— основа «дерева цілей» повинна містити завдання, тобто опис робіт, які

можуть бути виконані у певний спосіб й у встановлений термін.

Визначення індивідуальних цілей. Для того, щоб ієрархія цілей в

організації набула логічної завершеності та стала реально діючим

інструментом для їх досягнення, її треба довести до конкретного виконавця.

 

5. Управління за цілями

Популярним методом управління, який може поєднати планування і

контроль в сфері людських ресурсів, являється управління за цілями. Крім

того метод управління за цілями являється й методом мотивування, який

допомагає уникнути негативного впливу контролю за поведінкою робітника,

при цьому зусилля зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності як

окремого робітника, так і організації в цілому.

Першим, хто опублікував концепцію управління за цілями, як метод

підвищення ефективності організації був Пітер Друкер. Він вважав, що

кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен

мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться

на більш високому рівні. Друкер припускав, що цей процес допоможе

кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього

організація, о цілях організації і цілях його начальника.

Цей процес також вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду

цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління за цілями

необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі

результатів, а не індивідуальних якостей. Наприклад, повідомлення

підлеглому, що він мало проявляє ініціативу, не являється корисною

формою зворотнього зв’язку. Це не досить конкретно для підлеглого з точки

зору виправлення недоліків на роботі. Але якщо підлеглому повідомляють,

що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри, встановленої

шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон для

контролювання продуктивності й обговорення з’явившихся проблем, а

також, що можна зробити для підвищення продуктивності. Тому МакГрегор

пропонує, щоб кожний керівник встановлював конкретні виробничі цілі й

засоби їх досягнення сумісно зі своїм начальником. Після визначення

періоду часу керівник й підлеглий змогли б оцінити фактичні показники

роботи, порівнюючи їх з встановленими контрольними показниками.

Управління за цілями. Підхід, згідно з яким кожен працівник організації

має чіткі цілі, що забезпечить досягнення цілей управлінців усіх рівнів та

загальних цілей організації.

Процес управління за цілями складається з чотирьох взаємозалежних

етапів:

1. Розробка чітких, коротких формулювань цілей.

2. Розробка реалістичних планів їх досягнення.

3. Систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів.

4. Корегуючі міри для досягнення запланованих результатів.

Етап 1. Встановлення конкретних цілей діяльності підприємства та

узгодження їх з працівниками.

Насамперед

потрібно визначити короткострокові та

середньострокові цілі усієї організації, донести до керівників нижчих

ланок управління, та узгодити їх з ними, лише тоді визначати

стратегічні цілі згідно зі стратегією та місією підприємства.

Впровадження цієї концепції на підприємстві має супроводжуватись

усвідомленням та чітким формулюванням цілей для кожного працівника –

від найвищого керівництва до робітника. Лише чітко окреслена мета

сприятиме ефективній роботі кожного працівника, що у результаті

формуватиме успіх усієї організації.

Етап 2. Розроблення планів та визначення засобів їх досягнення.

На підставі інформації про внутрішній стан підприємства, його

організаційний та ресурсний потенціал, зовнішні фактори впливу та

можливі ризики розробити план дій для досягнення потрібних

результатів. Досягти запланованих заходів можна за допомогою

залучення зовнішніх консультантів; спільної роботи зовнішніх

консультантів та менеджерів підприємства або навчання і консультації

менеджерів підприємства зі спеціалістами, що володіють технологією

управління за цілями. Іншим засобом досягнення запланованих результатів

може бути використання різних методів мотивування працівників. Тобто

необхідно створити відповідну основу для особистого морального і

матеріального заохочення відповідно до конкретного внеску у загальний

результат. Кожен керівник і підлеглий має відчувати особисту

відповідальність за результат усього підприємства.

Етап 3. Систематичний контроль, оцінювання роботи і результатів.

Вище керівництво підприємства вживає заходів для удосконалення

системи контролю на підприємстві для впровадження концепції управління

за цілями. Для оцінювання роботи керівників нижчих ланок та робітників

розробляють перелік показників оцінювання їх діяльності. Для цього

визначають методи контролю за досягненням встановлених цілей, якими

можуть бути оцінювання якості продукції, визначення термінів та

запланованих обсягів виконання робіт тощо. До того ж контролювання

має проводитись не лише після завершення робіт, але й в процесі їх

виконання. Це дасть можливість визначити, чи є актуальними і

правильними поставлені цілі. За результатами діяльності робітників

Управління за цілями. Підхід, згідно з яким кожен працівник організації

має чіткі цілі, що забезпечить досягнення цілей управлінців усіх рівнів та

загальних цілей організації.

Процес управління за цілями складається з чотирьох взаємозалежних

етапів:

1. Розробка чітких, коротких формулювань цілей.

2. Розробка реалістичних планів їх досягнення.

3. Систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів.

4. Корегуючі міри для досягнення запланованих результатів.

Етап 1. Встановлення конкретних цілей діяльності підприємства та

узгодження їх з працівниками.

Насамперед

потрібно визначити короткострокові та

середньострокові цілі усієї організації, донести до керівників нижчих

ланок управління, та узгодити їх з ними, лише тоді визначати

стратегічні цілі згідно зі стратегією та місією підприємства.

Впровадження цієї концепції на підприємстві має супроводжуватись

усвідомленням та чітким формулюванням цілей для кожного працівника –

від найвищого керівництва до робітника. Лише чітко окреслена мета

сприятиме ефективній роботі кожного працівника, що у результаті

формуватиме успіх усієї організації.

Етап 2. Розроблення планів та визначення засобів їх досягнення.

На підставі інформації про внутрішній стан підприємства, його

організаційний та ресурсний потенціал, зовнішні фактори впливу та

можливі ризики розробити план дій для досягнення потрібних

результатів. Досягти запланованих заходів можна за допомогою

залучення зовнішніх консультантів; спільної роботи зовнішніх

консультантів та менеджерів підприємства або навчання і консультації

менеджерів підприємства зі спеціалістами, що володіють технологією

управління за цілями. Іншим засобом досягнення запланованих результатів

може бути використання різних методів мотивування працівників. Тобто

необхідно створити відповідну основу для особистого морального і

матеріального заохочення відповідно до конкретного внеску у загальний

результат. Кожен керівник і підлеглий має відчувати особисту

відповідальність за результат усього підприємства.

Етап 3. Систематичний контроль, оцінювання роботи і результатів.

Вище керівництво підприємства вживає заходів для удосконалення

системи контролю на підприємстві для впровадження концепції управління

за цілями. Для оцінювання роботи керівників нижчих ланок та робітників

розробляють перелік показників оцінювання їх діяльності. Для цього

визначають методи контролю за досягненням встановлених цілей, якими

можуть бути оцінювання якості продукції, визначення термінів та

запланованих обсягів виконання робіт тощо. До того ж контролювання

має проводитись не лише після завершення робіт, але й в процесі їх

виконання. Це дасть можливість визначити, чи є актуальними і

правильними поставлені цілі. За результатами діяльності робітників

керівники виставляють оцінку за виконані роботи і визначають ступінь

досягнення цілей своїми підлеглими.

Етап 4. Порівняння отриманих результатів з поставленими цілями,

регулювання та визначення коригувальних заходів для досягнення

запланованих результатів.

На підставі результатів оцінювання роботи керівників нижчих ланок

та робітників визначаються коригуючі заходи та вносять зміни у стратегічні

плани розвитку підприємства. У результаті впровадження концепції

управління за цілями на підприємстві можна за короткий період часу

досягти підвищення ефективності роботи підприємства за рахунок

мобілізації наявних ресурсів, ефективнішого використання організаційного

та ресурсного потенціалу, а також переорієнтації персоналу на досягнення

високих результатів діяльності.

 

ТЕМА 3. СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТЕКСТ ПІДПРИЄМСТВА

1. Методичний підхід до діагностики середовища.

2. Методи ситуаційного аналізу.

3. Прогнозування тенденцій зміни середовища підприємства.

4. Інформаційне забезпечення аналізу середовища.

5. Аналіз внутрішнього середовища підприємства.

 

1. Методичний підхід до діагностики середовища

Стратегічна діагностика середовища, як процес визначення критично

важливих чинників його складових, є основою формування відповідної ре-

акції організації на їхню зміну для досягнення відповідних цілей.

Процес стратегічної діагностики передбачає три стадії: збір інформації

про теперішній стан організації; аналіз зібраної інформації та її оцінку;

прогнозування майбутнього стану організації. Формування інформаційної

бази для стратегічної діагностики середовища відбувається шляхом пошуку

вже сформованої інформації, відстеження інформації, яка з’являється, та

прогнозування майбутнього середовища.

Для виявлення основних чинників середовища і можливих тенденцій їх-

ньої зміни в майбутньому застосовують відповідні методи аналізу та

прогнозування. Для цього використовують як універсальні способи аналізу

(традиційний інструментарій), так і спеціальні, що дає змогу виявити

можливості і загрози зовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони

організації, а також встановити між ними взаємозв’язки. До основних мето-

дів прогнозування належать методи експертних оцінок, методи

екстраполяції та пояснювальні моделі. Вибір конкретного методу

зумовлений різними причинами, зокрема рівнем нестабільності зовнішнього

середовища та можливостями інформаційного забезпечення.

Середовище організації є неоднорідним, тому з метою аналізу доцільно

поділити його на окремі складові. За одним з підходів, середовище, в якому

функціонує організація, поділяють на мікросередовище, яке включає

внутрішнє середовище організації та найближче оточення, що безпосередньо

керівники виставляють оцінку за виконані роботи і визначають ступінь

досягнення цілей своїми підлеглими.

Етап 4. Порівняння отриманих результатів з поставленими цілями,

регулювання та визначення коригувальних заходів для досягнення

запланованих результатів.

На підставі результатів оцінювання роботи керівників нижчих ланок

та робітників визначаються коригуючі заходи та вносять зміни у стратегічні

плани розвитку підприємства. У результаті впровадження концепції

управління за цілями на підприємстві можна за короткий період часу

досягти підвищення ефективності роботи підприємства за рахунок

мобілізації наявних ресурсів, ефективнішого використання організаційного

та ресурсного потенціалу, а також переорієнтації персоналу на досягнення

високих результатів діяльності.

 

ТЕМА 3. СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТЕКСТ ПІДПРИЄМСТВА

1. Методичний підхід до діагностики середовища.

2. Методи ситуаційного аналізу.

3. Прогнозування тенденцій зміни середовища підприємства.

4. Інформаційне забезпечення аналізу середовища.

5. Аналіз внутрішнього середовища підприємства.

 

1. Методичний підхід до діагностики середовища

Стратегічна діагностика середовища, як процес визначення критично

важливих чинників його складових, є основою формування відповідної ре-

акції організації на їхню зміну для досягнення відповідних цілей.

Процес стратегічної діагностики передбачає три стадії: збір інформації

про теперішній стан організації; аналіз зібраної інформації та її оцінку;

прогнозування майбутнього стану організації. Формування інформаційної

бази для стратегічної діагностики середовища відбувається шляхом пошуку

вже сформованої інформації, відстеження інформації, яка з’являється, та

прогнозування майбутнього середовища.

Для виявлення основних чинників середовища і можливих тенденцій їх-

ньої зміни в майбутньому застосовують відповідні методи аналізу та

прогнозування. Для цього використовують як універсальні способи аналізу

(традиційний інструментарій), так і спеціальні, що дає змогу виявити

можливості і загрози зовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони

організації, а також встановити між ними взаємозв’язки. До основних мето-

дів прогнозування належать методи експертних оцінок, методи

екстраполяції та пояснювальні моделі. Вибір конкретного методу

зумовлений різними причинами, зокрема рівнем нестабільності зовнішнього

середовища та можливостями інформаційного забезпечення.

Середовище організації є неоднорідним, тому з метою аналізу доцільно

поділити його на окремі складові. За одним з підходів, середовище, в якому

функціонує організація, поділяють на мікросередовище, яке включає

внутрішнє середовище організації та найближче оточення, що безпосередньо

і найчастіше на неї впливає; макросередовище, яке об’єднує більш віддалені

сили, що не піддаються прямому управлінню з боку організації.

За іншим підходом розрізняють такі складові середовища: зовнішнє

середовище, яке охоплює дві групи в оточенні організації — макро-

(віддалене) і мезо- (близьке) оточення; внутрішнє середовище, яке охоплює

ту частину середовища, що перебуває в межах організації.

Згадані підходи не суперечать один одному, однак з метою системного

аналізу більш обґрунтованим вважають другий підхід. Він дає змогу

розглянути зовнішнє та внутрішнє середовище як складні системи, що

містять окремі елементи, а також глибше вивчити об’єкт, отримати про

нього найповніше уявлення і встановити зв’язки між складовими

середовища організації.

Діагностику середовища трактують як засіб, метод та інструментарій

всестороннього дослідження середовища організації. Розрізняють три форми

діагностики середовища — аналітичну, експерту та імітаційну.

Аналітична

діагностика

передбачає

визначення

діагнозу

безконтактними методами з використанням маркетингової та статистичної

інформації.

Експертна діагностика ґрунтується на інформації, яка отримана

контактними методами шляхом проведення спеціальних експертних і

соціоекономічних опитувань.

Імітаційна (модельна) діагностика дозволяє отримати інформацію про

об’єкт дослідження внаслідок імітаційного моделювання, хоча моделювання

конкретної ситуації — доволі складне завдання. Результатом діагностики є

діагноз, тобто визначення поточного і перспективного стану середовища

організації.

Під час діагностики формулюють цілі та завдання дослідження,

вибирають конкретні його об’єкти та їхні складові, добирають показники,

які здатні дати повну й якісну оцінку елементів, взаємозв’язків, умов, у яких

функціонує система. Для цього зовнішнє й внутрішнє середовище

організації розглядають як сукупність окремих компонент. Кожна

компонента, в свою чергу, містить сукупність чинників, які знаходять своє

відображення в системі показників. Цей етап можна умовно назвати

попереднім дослідженням, тому що він сприяє якісній оцінці стану та

тенденцій зміни деяких чинників середовища.

На наступному етапі поглиблено вивчають окремі складові середовища.

Центральне місце в цьому процесі належить експертній діагностиці сильних

і слабких сторін організації, виявленню рівня реакції організації на загрози

зовнішнього середовища й особливостей, які сприяють використанню його

можливостей. На основі цього визначають потенціал організації, який дає їй

змогу використовувати можливості та нейтралізувати чи зменшувати вплив

загроз. Відповідно до мети, яку прагнуть досягти під час діагностики,

виділяють три її можливі варіанти: нормативна (існуючий стан порівнюють з

бажаним); ретроспективна (існуючий стан порівнюють з минулим);

міжсуб’єктна (за основу беруть оцінку найнебезпечнішого конкурента або

і найчастіше на неї впливає; макросередовище, яке об’єднує більш віддалені

сили, що не піддаються прямому управлінню з боку організації.

За іншим підходом розрізняють такі складові середовища: зовнішнє

середовище, яке охоплює дві групи в оточенні організації — макро-

(віддалене) і мезо- (близьке) оточення; внутрішнє середовище, яке охоплює

ту частину середовища, що перебуває в межах організації.

Згадані підходи не суперечать один одному, однак з метою системного

аналізу більш обґрунтованим вважають другий підхід. Він дає змогу

розглянути зовнішнє та внутрішнє середовище як складні системи, що

містять окремі елементи, а також глибше вивчити об’єкт, отримати про

нього найповніше уявлення і встановити зв’язки між складовими

середовища організації.

Діагностику середовища трактують як засіб, метод та інструментарій

всестороннього дослідження середовища організації. Розрізняють три форми

діагностики середовища — аналітичну, експерту та імітаційну.

Аналітична

діагностика

передбачає

визначення

діагнозу

безконтактними методами з використанням маркетингової та статистичної

інформації.

Експертна діагностика ґрунтується на інформації, яка отримана

контактними методами шляхом проведення спеціальних експертних і

соціоекономічних опитувань.

Імітаційна (модельна) діагностика дозволяє отримати інформацію про

об’єкт дослідження внаслідок імітаційного моделювання, хоча моделювання

конкретної ситуації — доволі складне завдання. Результатом діагностики є

діагноз, тобто визначення поточного і перспективного стану середовища

організації.

Під час діагностики формулюють цілі та завдання дослідження,

вибирають конкретні його об’єкти та їхні складові, добирають показники,

які здатні дати повну й якісну оцінку елементів, взаємозв’язків, умов, у яких

функціонує система. Для цього зовнішнє й внутрішнє середовище

організації розглядають як сукупність окремих компонент. Кожна

компонента, в свою чергу, містить сукупність чинників, які знаходять своє

відображення в системі показників. Цей етап можна умовно назвати

попереднім дослідженням, тому що він сприяє якісній оцінці стану та

тенденцій зміни деяких чинників середовища.

На наступному етапі поглиблено вивчають окремі складові середовища.

Центральне місце в цьому процесі належить експертній діагностиці сильних

і слабких сторін організації, виявленню рівня реакції організації на загрози

зовнішнього середовища й особливостей, які сприяють використанню його

можливостей. На основі цього визначають потенціал організації, який дає їй

змогу використовувати можливості та нейтралізувати чи зменшувати вплив

загроз. Відповідно до мети, яку прагнуть досягти під час діагностики,

виділяють три її можливі варіанти: нормативна (існуючий стан порівнюють з

бажаним); ретроспективна (існуючий стан порівнюють з минулим);

міжсуб’єктна (за основу беруть оцінку найнебезпечнішого конкурента або

групи конкурентів, які займають проміжну позицію у цьому секторі ринку).

На завершальному етапі прогнозують можливі тенденції зміни середовища

організації як основи для побудови стратегії.

Таким чином, незалежно від послідовності проведення, діагностика

середовища передбачає багатоітераційний шлях: діагностика компонент

внутрішнього середовища зумовлює потребу вивчення зовнішнього, а

дослідження деяких аспектів зовнішнього середовища спонукає звернутися

до внутрішнього. В результаті спільного вивчення потенціалу організації та

стратегічного клімату зовнішнього середовища вдається встановити

взаємозв’язки між ними, об’єктивно їх оцінити з метою вибору стратегічної

орієнтації.

 

2. Методи ситуаційного аналізу

За результатами попереднього етапу проводять поглиблений аналіз

окремих компонент зовнішнього та внутрішнього середовища. Для цього

використовують три групи способів аналізу: економіко-логічні, економіко-

математичні та евристичні.

До економіко-логічних (традиційних) належать такі способи, які

використовуються з моменту виникнення економічного аналізу як окремої

галузі спеціальних знань. Вони призначені для обробки інформації та

визначення причин зміни певного показника. Методи обробки інформації

часто застосовують під час аналізу різних об'єктів, хоч і вважають їх

найпростішими. Наприклад, застосування

методу

порівняння до

економічних явищ дає змогу здійснити горизонтальний, вертикальний,

трендовий, а також одновимірний і багатовимірний аналізи.

Визначення та оцінку впливу чинників на зміну результативних

показників здійснюють за допомогою методів факторного аналізу. Існують

два типи зв'язків, які підлягають дослідженню в процесі факторного аналізу:

функціональні й стохастичні. Зв'язок вважають функціональним або жорстко

детермінованим, якщо кожному значенню факторної ознаки відповідає

визначене невипадкове значення результативної ознаки. Стохастичним

(імовірним) вважають зв'язок, при якому кожному значенню факторної

ознаки відповідає багато значень результативної.

Для аналізу застосовують поширені на практиці методи: при жорстко

детермінованих зв'язках — ланцюгових підстановок, абсолютних і

відносних різниць, індексний, інтегральний тощо; при стохастичних —

кореляційний, дисперсійний, компонентний. Загалом систему факторного

аналізу можна зобразити у вигляді схеми (рис. 3.1).

групи конкурентів, які займають проміжну позицію у цьому секторі ринку).

На завершальному етапі прогнозують можливі тенденції зміни середовища

організації як основи для побудови стратегії.

Таким чином, незалежно від послідовності проведення, діагностика

середовища передбачає багатоітераційний шлях: діагностика компонент

внутрішнього середовища зумовлює потребу вивчення зовнішнього, а

дослідження деяких аспектів зовнішнього середовища спонукає звернутися

до внутрішнього. В результаті спільного вивчення потенціалу організації та

стратегічного клімату зовнішнього середовища вдається встановити

взаємозв’язки між ними, об’єктивно їх оцінити з метою вибору стратегічної

орієнтації.

 

2. Методи ситуаційного аналізу

За результатами попереднього етапу проводять поглиблений аналіз

окремих компонент зовнішнього та внутрішнього середовища. Для цього

використовують три групи способів аналізу: економіко-логічні, економіко-

математичні та евристичні.

До економіко-логічних (традиційних) належать такі способи, які

використовуються з моменту виникнення економічного аналізу як окремої

галузі спеціальних знань. Вони призначені для обробки інформації та

визначення причин зміни певного показника. Методи обробки інформації

часто застосовують під час аналізу різних об'єктів, хоч і вважають їх

найпростішими. Наприклад, застосування

методу

порівняння до

економічних явищ дає змогу здійснити горизонтальний, вертикальний,

трендовий, а також одновимірний і багатовимірний аналізи.

Визначення та оцінку впливу чинників на зміну результативних

показників здійснюють за допомогою методів факторного аналізу. Існують

два типи зв'язків, які підлягають дослідженню в процесі факторного аналізу:

функціональні й стохастичні. Зв'язок вважають функціональним або жорстко

детермінованим, якщо кожному значенню факторної ознаки відповідає

визначене невипадкове значення результативної ознаки. Стохастичним

(імовірним) вважають зв'язок, при якому кожному значенню факторної

ознаки відповідає багато значень результативної.

Для аналізу застосовують поширені на практиці методи: при жорстко

детермінованих зв'язках — ланцюгових підстановок, абсолютних і

відносних різниць, індексний, інтегральний тощо; при стохастичних —

кореляційний, дисперсійний, компонентний. Загалом систему факторного

аналізу можна зобразити у вигляді схеми (рис. 3.1).

 

Рис. 3.1. Загальна схема факторного аналізу

Ці моделі доволі поширені в межах традиційного аналізу впливу

окремих чинників середовища на організацію. До типових задач

детермінованого аналізу належать: оцінка впливу відносної зміни чинників

на відносну зміну результативного показника; оцінка впливу абсолютної

зміни і-го чинника на абсолютну зміну результативного показника;

визначення відношення величини зміни результативного показника,

зумовленого зміною і-го чинника, до базового значення результативного

показника; визначення частки абсолютної зміни результативного показника

при зміні і-го чинника.

Стохастичне

моделювання є певною мірою доповненням і

поглибленням

детермінованого

факторного

аналізу.

Ці

моделі

застосовуються при необхідності дослідження впливу чинників, для яких

неможливо побудувати детерміновану факторну модель; визначення впливу

чинників, які не піддаються об'єднанню в одній жорстко детермінованій

моделі; вивчення впливу складних чинників, які неможливо подати одним

кількісним показником. Застосувати стохастичний підхід можна тільки за

наявності обов'язкових передумов, що істотно ускладнює його реалізацію.

Важливим напрямом удосконалення аналізу є застосування економіко-

математичних методів. Сформульовану задачу аналізу середовища можна

розв'язати методами елементарної математики, математичних аналізу чи

 

Рис. 3.1. Загальна схема факторного аналізу

Ці моделі доволі поширені в межах традиційного аналізу впливу

окремих чинників середовища на організацію. До типових задач

детермінованого аналізу належать: оцінка впливу відносної зміни чинників

на відносну зміну результативного показника; оцінка впливу абсолютної

зміни і-го чинника на абсолютну зміну результативного показника;

визначення відношення величини зміни результативного показника,

зумовленого зміною і-го чинника, до базового значення результативного

показника; визначення частки абсолютної зміни результативного показника

при зміні і-го чинника.

Стохастичне

моделювання є певною мірою доповненням і

поглибленням

детермінованого

факторного

аналізу.

Ці

моделі

застосовуються при необхідності дослідження впливу чинників, для яких

неможливо побудувати детерміновану факторну модель; визначення впливу

чинників, які не піддаються об'єднанню в одній жорстко детермінованій

моделі; вивчення впливу складних чинників, які неможливо подати одним

кількісним показником. Застосувати стохастичний підхід можна тільки за

наявності обов'язкових передумов, що істотно ускладнює його реалізацію.

Важливим напрямом удосконалення аналізу є застосування економіко-

математичних методів. Сформульовану задачу аналізу середовища можна

розв'язати методами елементарної математики, математичних аналізу чи

статистики, математичного програмування, дослідження операцій, теорії

оптимальних процесів тощо. Особливе місце серед цих методів аналізу

належить групі, яка об'єднує способи оптимізації показників. їх застосування

зумовлене значними можливостями, хоч і не меншими проблемами.

Незважаючи на особливу роль математичних методів в аналізі середовища,

їх не вважають універсальним засобом вирішення всіх проблем.

Для розв'язку екстремальних задач при неповному знанні механізму

певного явища застосовують евристичні методи, які ґрунтуються на інтуїції

та попередньому досвіді. Для діагностики середовища організації широко

використовують експертні оцінки. Цей метод з 40-х pp. XX ст. визнають

самостійним інструментом для вирішення неформалізованих проблем.

Здебільшого застосовують індивідуальні та колективні експертні

оцінки. До індивідуальних належать: сценарії, метод "інтерв'ю", аналітичні

доповідні записки тощо. Метод "інтерв'ю" передбачає розмову фахівця з

експертом, результатом якої має бути оцінка та передбачення майбутнього

організації. Формування аналітичних записок, навпаки, передбачає

самостійну роботу експерта над аналізом ситуації та можливими шляхами її

розвитку.

Колективні експертні оцінки є комплексними методами, тому що вони

передбачають проведення індивідуальних експертних оцінок, а також

статистичну обробку отриманих результатів. При колективній експертизі

використовують такі види опитування: дискусію, "мозкову атаку",

анкетування та інтерв'ювання, метод колективної генерації ідей.

Для проведення дискусії організовують "круглі столи" та інші подібні

заходи, під час яких експерти узгоджують свої позиції. До дискусії

запрошують здебільшого 6—12 осіб різних професій та спеціалізацій. При

цьому відбувається вільний, неструктурований процес генерування будь-

яких ідей з вибраної теми.

"Мозкова атака" передбачає колективну генерацію ідей і творче

вирішення проблем. На основі "мозкової атаки" розроблено метод

синектики. Основна його відмінність від традиційної "мозкової атаки"

полягає в тому, що експертами є постійна за складом група, яка під час

роботи набуває потрібного досвіду. Крім цього, використання методу

синектики дозволяє висловлювати критичні зауваження під час зазначеної

"атаки".

Одним з найефективніших методів анкетування з метою формування

єдиної позиції вважають метод Дельфі, який забезпечує творчий підхід до

вирішення проблем. Свою назву метод отримав від давньогрецького міста

Дельфи, яке прославилося передбаченнями місцевих провісників. Згідно з

цим методом група експертів формулює свої індивідуальні позиції анонімно,

переважно використовуючи анкети чи зовнішні пристрої комп'ютера, в

декілька турів, обробляючи результати анкетування в кожному турі та

інформуючи експертів про їхні результати.

На практиці таке опитування здебільшого здійснюють у чотири етапи.

На першому етапі експерти дають відповіді без аргументації, їх обробляють

статистики, математичного програмування, дослідження операцій, теорії

оптимальних процесів тощо. Особливе місце серед цих методів аналізу

належить групі, яка об'єднує способи оптимізації показників. їх застосування

зумовлене значними можливостями, хоч і не меншими проблемами.

Незважаючи на особливу роль математичних методів в аналізі середовища,

їх не вважають універсальним засобом вирішення всіх проблем.

Для розв'язку екстремальних задач при неповному знанні механізму

певного явища застосовують евристичні методи, які ґрунтуються на інтуїції

та попередньому досвіді. Для діагностики середовища організації широко

використовують експертні оцінки. Цей метод з 40-х pp. XX ст. визнають

самостійним інструментом для вирішення неформалізованих проблем.

Здебільшого застосовують індивідуальні та колективні експертні

оцінки. До індивідуальних належать: сценарії, метод "інтерв'ю", аналітичні

доповідні записки тощо. Метод "інтерв'ю" передбачає розмову фахівця з

експертом, результатом якої має бути оцінка та передбачення майбутнього

організації. Формування аналітичних записок, навпаки, передбачає

самостійну роботу експерта над аналізом ситуації та можливими шляхами її

розвитку.

Колективні експертні оцінки є комплексними методами, тому що вони

передбачають проведення індивідуальних експертних оцінок, а також

статистичну обробку отриманих результатів. При колективній експертизі

використовують такі види опитування: дискусію, "мозкову атаку",

анкетування та інтерв'ювання, метод колективної генерації ідей.

Для проведення дискусії організовують "круглі столи" та інші подібні

заходи, під час яких експерти узгоджують свої позиції. До дискусії

запрошують здебільшого 6—12 осіб різних професій та спеціалізацій. При

цьому відбувається вільний, неструктурований процес генерування будь-

яких ідей з вибраної теми.

"Мозкова атака" передбачає колективну генерацію ідей і творче

вирішення проблем. На основі "мозкової атаки" розроблено метод

синектики. Основна його відмінність від традиційної "мозкової атаки"

полягає в тому, що експертами є постійна за складом група, яка під час

роботи набуває потрібного досвіду. Крім цього, використання методу

синектики дозволяє висловлювати критичні зауваження під час зазначеної

"атаки".

Одним з найефективніших методів анкетування з метою формування

єдиної позиції вважають метод Дельфі, який забезпечує творчий підхід до

вирішення проблем. Свою назву метод отримав від давньогрецького міста

Дельфи, яке прославилося передбаченнями місцевих провісників. Згідно з

цим методом група експертів формулює свої індивідуальні позиції анонімно,

переважно використовуючи анкети чи зовнішні пристрої комп'ютера, в

декілька турів, обробляючи результати анкетування в кожному турі та

інформуючи експертів про їхні результати.

На практиці таке опитування здебільшого здійснюють у чотири етапи.

На першому етапі експерти дають відповіді без аргументації, їх обробляють

для визначення середньої та крайніх позицій (кількісні значення оцінок

експертів подаються в порядку зростання значень і їх умовно поділяють на

чотири рівні інтервали — квартилі).

Експертам повідомляють ці дані, потім проводять другий етап

опитування, під час якого експерти переглядають і за бажанням змінюють

відповіді, зафіксовані в першому турі. Окрім цього, експерти повинні

пояснити, чому вони змінили чи не змінили відповідь.

Отримані після другого туру значення нових середніх і крайніх

позицій, а також аргументацію зі збереженням анонімності повідомляють

експертам. Проводять третій етап опитування, під час якого експерти знову

переглядають відповіді й аргументують своє рішення.

Четвертий етап аналогічний. Кожен експерт має дати оцінку певному

явищу незалежно від інших. Оцінки експертів у кожному турі записують у

порядку зростання їхніх значень. З метою визначення середніх значень цих

оцінок застосовують методи математичної статистики, якщо наявне

необхідне інформаційне забезпечення, або методи якісного аналізу — за

його відсутності. Потім визначають медіанне судження, повідомляють його

членам групи, від яких вимагають повторно розглянути свої оцінки з

урахуванням думки більшості, не примушуючи при цьому змінювати свої

початкові судження. Отже, порядок проведення експертних опитувань

передбачає такі основні етапи: добір експертів і формування експертних

груп; формулювання питань і складання анкет; формування правил

визначення сумарних оцінок на основі оцінок окремих експертів; роботу з

експертами; аналіз і обробку експертних оцінок.

До популярних експертних способів оцінки середовища належить

метод "5 х 5", запропонований А. Меском у 1984 р. Він ґрунтується на

визначенні найважливіших чинників зовнішнього середовища. Для цього

експерту, який оцінює середовище конкретної організації, потрібно:

назвати п'ять чинників зовнішнього середовища;

визначити

п'ять

найнебезпечніших

чинників

віддаленого

і

безпосереднього оточення організації;

назвати п'ять чинників з планів пріоритетних конкурентів організації;

визначити п'ять чинників, які могли б стати найважливішими для

досягнення цілей організації;

назвати п'ять чинників зовнішнього середовища, які могли б стати

найсприятливішими.

Експерт має володіти достатньою інформацією про середовище

організації, щоб сформулювати оцінку та прогноз її майбутнього стану.

Інший метод оцінки подається як перелік з чотирьох запитань, що

передбачає основні критерії впливу кожного значного чинника середовища

на майбутнє організації:

Як (позитивно чи негативно) може вплинути цей чинник на стан

організації?

Яка вірогідність посилення впливу цього чинника?

Наскільки сильний вплив чинника на організацію?

для визначення середньої та крайніх позицій (кількісні значення оцінок

експертів подаються в порядку зростання значень і їх умовно поділяють на

чотири рівні інтервали — квартилі).

Експертам повідомляють ці дані, потім проводять другий етап

опитування, під час якого експерти переглядають і за бажанням змінюють

відповіді, зафіксовані в першому турі. Окрім цього, експерти повинні

пояснити, чому вони змінили чи не змінили відповідь.

Отримані після другого туру значення нових середніх і крайніх

позицій, а також аргументацію зі збереженням анонімності повідомляють

експертам. Проводять третій етап опитування, під час якого експерти знову

переглядають відповіді й аргументують своє рішення.

Четвертий етап аналогічний. Кожен експерт має дати оцінку певному

явищу незалежно від інших. Оцінки експертів у кожному турі записують у

порядку зростання їхніх значень. З метою визначення середніх значень цих

оцінок застосовують методи математичної статистики, якщо наявне

необхідне інформаційне забезпечення, або методи якісного аналізу — за

його відсутності. Потім визначають медіанне судження, повідомляють його

членам групи, від яких вимагають повторно розглянути свої оцінки з

урахуванням думки більшості, не примушуючи при цьому змінювати свої

початкові судження. Отже, порядок проведення експертних опитувань

передбачає такі основні етапи: добір експертів і формування експертних

груп; формулювання питань і складання анкет; формування правил

визначення сумарних оцінок на основі оцінок окремих експертів; роботу з

експертами; аналіз і обробку експертних оцінок.

До популярних експертних способів оцінки середовища належить

метод "5 х 5", запропонований А. Меском у 1984 р. Він ґрунтується на

визначенні найважливіших чинників зовнішнього середовища. Для цього

експерту, який оцінює середовище конкретної організації, потрібно:

назвати п'ять чинників зовнішнього середовища;

визначити

п'ять

найнебезпечніших

чинників

віддаленого

і

безпосереднього оточення організації;

назвати п'ять чинників з планів пріоритетних конкурентів організації;

визначити п'ять чинників, які могли б стати найважливішими для

досягнення цілей організації;

назвати п'ять чинників зовнішнього середовища, які могли б стати

найсприятливішими.

Експерт має володіти достатньою інформацією про середовище

організації, щоб сформулювати оцінку та прогноз її майбутнього стану.

Інший метод оцінки подається як перелік з чотирьох запитань, що

передбачає основні критерії впливу кожного значного чинника середовища

на майбутнє організації:

Як (позитивно чи негативно) може вплинути цей чинник на стан

організації?

Яка вірогідність посилення впливу цього чинника?

Наскільки сильний вплив чинника на організацію?

Коли вплив чинника на організацію може ослабнути (найближчим

часом, через три-п'ять років і більш тривалий період)?

Іноді

для

оцінювання

внутрішніх

чинників

підприємства

застосовують SNW-аналіз через додавання особливої нейтральної позиції

(N-Neutral), яка фіксує середньоринковий стан для конкретної ринкової

ситуації. В результаті використання такого підходу зберігаються всі

переваги SW-аналізу та додається нульова точка конкуренції. Тому для

перемоги в конкуренції конкретному підприємству достатньо по всіх

ключових позиціях, крім однієї, знаходиться в стані N і лише по одній – в

стані S.

Вивчення внутрішнього середовища найбільш часто здійснюється на

основі SWOT-підходу, але тільки в частині SW, тобто з позиції сильних і

слабких сторін організації. SNW - це абревіатура трьох англійських слів, що

означають: S - Strenght - сильна сторона, N - Neautral - нейтральна позиція,

W - Weakness - слабка сторона. При SNW-підході все, що стосується SW-

підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна,

тобто N-пози-ція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньо-

ринковий стан для даної конкретної ситуації. Отже, SNW-підхід - це

раціональний розвиток SW/SWOT-підходу.

У роботі A.A. Томпсона і А. Дж. Стрікленда запропонований набір

характеристик, висновок за якими і повинен допомогти скласти цей список.

Потенційні внутрішні сильні сторонні:

- повна компетентність у ключових питаннях;

- адекватні фінансові ресурси;

- хороше враження, що склалося про компанію в покупців;

- визнаний лідер ринку;

- добре відпрацьована функціональна стратегія;

- економія на масштабах виробництва;

- уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;

- власна технологія;

- більш низькі витрати;

- кращі рекламні кампанії;

- досвід у розробці нових товарів;

- перевірений менеджмент;

- великий досвід (випередження по кривій досвіду);

- кращі можливості виробництва;

- чудові технологічні навички та ін.

Потенційні внутрішні слабкі сторони:

- немає чіткого стратегічного напрямку розвитку;

- застаріле обладнання;

- низька прибутковість;

- брак управлінського таланту й уміння;

- відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях

діяльності;

- погано зарекомендована стратегія компанії;

Коли вплив чинника на організацію може ослабнути (найближчим

часом, через три-п'ять років і більш тривалий період)?

Іноді

для

оцінювання

внутрішніх

чинників

підприємства

застосовують SNW-аналіз через додавання особливої нейтральної позиції

(N-Neutral), яка фіксує середньоринковий стан для конкретної ринкової

ситуації. В результаті використання такого підходу зберігаються всі

переваги SW-аналізу та додається нульова точка конкуренції. Тому для

перемоги в конкуренції конкретному підприємству достатньо по всіх

ключових позиціях, крім однієї, знаходиться в стані N і лише по одній – в

стані S.

Вивчення внутрішнього середовища найбільш часто здійснюється на

основі SWOT-підходу, але тільки в частині SW, тобто з позиції сильних і

слабких сторін організації. SNW - це абревіатура трьох англійських слів, що

означають: S - Strenght - сильна сторона, N - Neautral - нейтральна позиція,

W - Weakness - слабка сторона. При SNW-підході все, що стосується SW-

підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна,

тобто N-пози-ція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньо-

ринковий стан для даної конкретної ситуації. Отже, SNW-підхід - це

раціональний розвиток SW/SWOT-підходу.

У роботі A.A. Томпсона і А. Дж. Стрікленда запропонований набір

характеристик, висновок за якими і повинен допомогти скласти цей список.

Потенційні внутрішні сильні сторонні:

- повна компетентність у ключових питаннях;

- адекватні фінансові ресурси;

- хороше враження, що склалося про компанію в покупців;

- визнаний лідер ринку;

- добре відпрацьована функціональна стратегія;

- економія на масштабах виробництва;

- уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;

- власна технологія;

- більш низькі витрати;

- кращі рекламні кампанії;

- досвід у розробці нових товарів;

- перевірений менеджмент;

- великий досвід (випередження по кривій досвіду);

- кращі можливості виробництва;

- чудові технологічні навички та ін.

Потенційні внутрішні слабкі сторони:

- немає чіткого стратегічного напрямку розвитку;

- застаріле обладнання;

- низька прибутковість;

- брак управлінського таланту й уміння;

- відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях

діяльності;

- погано зарекомендована стратегія компанії;

- внутрішні виробничі проблеми;

- відставання в галузі досліджень і розробок;

- занадто вузький асортимент продукції;

- недостатній імідж на ринку;

- погана збутова мережа;

- незадовільна організація маркетингової діяльності;

- брак грошей на фінансування необхідних змін у стратегії;

- собівартість кожного виробу вища, ніж в основних конкурентів та ін.

Організація, виходячи зі своїх певних особливостей (продукція, зв'язки з

постачальниками, стратегії, сфера діяльності, конкурентна сила і

конкурентна позиція) може скоректувати як перелік характеристик, що

відображають особливості внутрішнього середовища, так і в подальшому

список сильних і слабких сторін організації.

Після складання списку можливостей і загроз, а також списку сильних і

слабких сторін організації настає етап установлення зв'язків між ними. На

цьому етапі складається матриця SWOT.

З метою полегшення проведення такого аналізу Дж. Вільсон

запропонував матрицю "ймовірність посилення чинника — вплив чинника

на організацію" (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Оцінка чинників середовища організації

Вплив

Ймовірність посилення чинника

чинника на

Висока

Середня

Низька

організацію

Високий

Поле ―ВВ‖

Поле ―ВС‖

Поле ―ВН‖

Середній

Поле "СВ‖

Поле―СС‖

Поле ―СН‖

Низький

Поле ―НВ‖

Поле ―НС‖

Поле ―НН‖

Значення чинника середовища організації, який міститься на полях

матриці "ВВ", "СВ", "ВС", вважають високим і його обов'язково врахують

під час формування стратегії. Потрібно уважно поставитись до чинників, які

знаходяться на полях "НВ", "СС", "ВН", тому що їхнє значення є середнім, а

вплив доволі істотний. Решту чинників можна не брати до уваги.

Як

свідчить практика застосування цих методів, їх часто

використовують і як самостійні, і як складові методу SWOT.

SWOT — один з найпопулярніших методів аналізу й оцінки

середовища. Його назва є абревіатурою англійських слів strength (сила),

weakness (слабкість), opportunities (можливості), threats (загрози).

Цей метод передбачає пошук можливостей і загроз, які містяться у

зовнішньому середовищі організації; дослідження сильних і слабких сторін

організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами

чинників.

Пертий етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз

зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють

значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці

можливостей (табл. 3.2).

- внутрішні виробничі проблеми;

- відставання в галузі досліджень і розробок;

- занадто вузький асортимент продукції;

- недостатній імідж на ринку;

- погана збутова мережа;

- незадовільна організація маркетингової діяльності;

- брак грошей на фінансування необхідних змін у стратегії;

- собівартість кожного виробу вища, ніж в основних конкурентів та ін.

Організація, виходячи зі своїх певних особливостей (продукція, зв'язки з

постачальниками, стратегії, сфера діяльності, конкурентна сила і

конкурентна позиція) може скоректувати як перелік характеристик, що

відображають особливості внутрішнього середовища, так і в подальшому

список сильних і слабких сторін організації.

Після складання списку можливостей і загроз, а також списку сильних і

слабких сторін організації настає етап установлення зв'язків між ними. На

цьому етапі складається матриця SWOT.

З метою полегшення проведення такого аналізу Дж. Вільсон

запропонував матрицю "ймовірність посилення чинника — вплив чинника

на організацію" (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Оцінка чинників середовища організації

Вплив

Ймовірність посилення чинника

чинника на

Висока

Середня

Низька

організацію

Високий

Поле ―ВВ‖

Поле ―ВС‖

Поле ―ВН‖

Середній

Поле "СВ‖

Поле―СС‖

Поле ―СН‖

Низький

Поле ―НВ‖

Поле ―НС‖

Поле ―НН‖

Значення чинника середовища організації, який міститься на полях

матриці "ВВ", "СВ", "ВС", вважають високим і його обов'язково врахують

під час формування стратегії. Потрібно уважно поставитись до чинників, які

знаходяться на полях "НВ", "СС", "ВН", тому що їхнє значення є середнім, а

вплив доволі істотний. Решту чинників можна не брати до уваги.

Як

свідчить практика застосування цих методів, їх часто

використовують і як самостійні, і як складові методу SWOT.

SWOT — один з найпопулярніших методів аналізу й оцінки

середовища. Його назва є абревіатурою англійських слів strength (сила),

weakness (слабкість), opportunities (можливості), threats (загрози).

Цей метод передбачає пошук можливостей і загроз, які містяться у

зовнішньому середовищі організації; дослідження сильних і слабких сторін

організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами

чинників.

Пертий етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз

зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють

значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці

можливостей (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Матриця можливостей

Ймовірність

Вплив можливостей на діяльність організації

використання

Сильний

Помірний

Малий

організацією

можливостей

Високий

Поле ―ВС‖

Поле ―ВП‖

Поле ―ВМ‖

Середній

Поле ―СС‖

Поле ―СП‖

Поле ―СМ‖

Низький

Поле ―НС‖

Поле ―НП‖

Поле ―НМ‖

Матрицю можливостей будують таким чином: зверху відкладають

рівень впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний,

малий); збоку — ймовірність використання цієї можливості (висока,

середня, низька). Виявлені у зовнішньому середовищі можливості

(політичні, економічні тощо) записують на полях матриці. Можливості, які

записані на полях "ВС", "ВП", "СС", мають велике значення для організації,

їх обов'язково потрібно використати, а ті можливості, які потрапили на поля

"СМ", "НП", "НМ", практично не заслуговують на увагу під час подальшого

аналізу. Використання можливостей, які перебувають на інших полях,

доцільне за наявності ресурсів.

Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньому

середовищі. Для цього заповнюють матрицю загроз (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Матриця загроз

Ймовірність

Наслідки реалізації загрози

реалізації загрози

Руйнування

Критичний

Важкий

стан

стан

Високий

Поле ―ВР‖

Поле ―ВК‖

Поле ―ВВ‖

Середній

Поле ―СР‖

Поле ―СК‖

Поле ―СВ‖

Низький

Поле ―НР‖

Поле ―НК‖

Поле ―НВ‖

Матрицю будують таким чином: зверху відкладають можливі наслідки,

до яких може призвести реалізація загроз (руйнування, критичний стан,

важкий стан, "легкі пошкодження"); збоку — ймовірність реалізації загрози

(висока, середня, низька). Виявлені під час аналізу конкретної ситуації

загрози зовнішнього середовища записують на полях матриці загроз.

Загрози, які потрапили на поля "ВР", "ВК", "СР", найнебезпечніші для

організації і вимагають термінового й обов'язкового усунення.

Загрози, розміщені на полях "ВВ", "СК" і "HP", також мають

перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими, хоч і решту

загроз не ігнорують під час розгляду.

Другий етап методу SWOT. На основі аналізу окремих чинників

внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних

сторін організації з подальшим їх рангуванням. Для цього здебільшого

застосовують метод визначення профілю внутрішнього середовища (табл.

3.4).

Таблиця 3.2

Матриця можливостей

Ймовірність

Вплив можливостей на діяльність організації

використання

Сильний

Помірний

Малий

організацією

можливостей

Високий

Поле ―ВС‖

Поле ―ВП‖

Поле ―ВМ‖

Середній

Поле ―СС‖

Поле ―СП‖

Поле ―СМ‖

Низький

Поле ―НС‖

Поле ―НП‖

Поле ―НМ‖

Матрицю можливостей будують таким чином: зверху відкладають

рівень впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний,

малий); збоку — ймовірність використання цієї можливості (висока,

середня, низька). Виявлені у зовнішньому середовищі можливості

(політичні, економічні тощо) записують на полях матриці. Можливості, які

записані на полях "ВС", "ВП", "СС", мають велике значення для організації,

їх обов'язково потрібно використати, а ті можливості, які потрапили на поля

"СМ", "НП", "НМ", практично не заслуговують на увагу під час подальшого

аналізу. Використання можливостей, які перебувають на інших полях,

доцільне за наявності ресурсів.

Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньому

середовищі. Для цього заповнюють матрицю загроз (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Матриця загроз

Ймовірність

Наслідки реалізації загрози

реалізації загрози

Руйнування

Критичний

Важкий

стан

стан

Високий

Поле ―ВР‖

Поле ―ВК‖

Поле ―ВВ‖

Середній

Поле ―СР‖

Поле ―СК‖

Поле ―СВ‖

Низький

Поле ―НР‖

Поле ―НК‖

Поле ―НВ‖

Матрицю будують таким чином: зверху відкладають можливі наслідки,

до яких може призвести реалізація загроз (руйнування, критичний стан,

важкий стан, "легкі пошкодження"); збоку — ймовірність реалізації загрози

(висока, середня, низька). Виявлені під час аналізу конкретної ситуації

загрози зовнішнього середовища записують на полях матриці загроз.

Загрози, які потрапили на поля "ВР", "ВК", "СР", найнебезпечніші для

організації і вимагають термінового й обов'язкового усунення.

Загрози, розміщені на полях "ВВ", "СК" і "HP", також мають

перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими, хоч і решту

загроз не ігнорують під час розгляду.

Другий етап методу SWOT. На основі аналізу окремих чинників

внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних

сторін організації з подальшим їх рангуванням. Для цього здебільшого

застосовують метод визначення профілю внутрішнього середовища (табл.

3.4).

Таблиця 3.4

Оцінка внутрішнього середовища організації

Компонен

Вагомість

Вплив

на

Напрям

Рівень

ти,

чинника організацію

впливу важливості

чинн1и

ки

чинника 5

 

 

У графу 1 табл. 3.4 вписують окремі чинники, які характеризують

компоненти внутрішнього середовища. Кожен з них оцінюють експерти

шляхом призначення оцінки його вагомості (графа 2): сильне значення — 3,

помірне — 2, слабке — 1, а також оцінки його впливу на організацію за

шкалою: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий — 1, відсутність

впливу — 0 (графа 3). Напрям впливу (графа 4): позитивний — (+1) і

негативний — (-1).

Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку

трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для

організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для

подальшої оцінки. Слід зазначити, що цей метод можна застосовувати і для

складання профілю віддаленого та безпосереднього оточення організації.

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з

внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення. У цьому

випадку, на їхню Думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно

опрацювати.

Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники внутрішнього й

зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік

слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає

останній етап процесу оцінки середовища методом SWOT — встановлення

зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Матриця SWOT

 

Можливості

Загрози

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Сильні сторони 1.

Поле

Поле

2.

3.

―СІМ"

―СіЗ‖

Слабкі сторони 1.

Поле

Поле

2.

3.

―СлМ‖

―СлЗ‖

У верхній частині цієї матриці записують можливості та загрози

зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на першому етапі аналізу

SWOT (див. табл. 3.2 і 3.3). Зліва відповідно вписують результати

попереднього етапу аналізу SWOT (див. табл. 3.5). На кожному з чотирьох

Таблиця 3.4

Оцінка внутрішнього середовища організації

Компонен

Вагомість

Вплив

на

Напрям

Рівень

ти,

чинника організацію

впливу важливості

чинн1и

ки

чинника 5

 

 

У графу 1 табл. 3.4 вписують окремі чинники, які характеризують

компоненти внутрішнього середовища. Кожен з них оцінюють експерти

шляхом призначення оцінки його вагомості (графа 2): сильне значення — 3,

помірне — 2, слабке — 1, а також оцінки його впливу на організацію за

шкалою: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий — 1, відсутність

впливу — 0 (графа 3). Напрям впливу (графа 4): позитивний — (+1) і

негативний — (-1).

Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку

трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для

організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для

подальшої оцінки. Слід зазначити, що цей метод можна застосовувати і для

складання профілю віддаленого та безпосереднього оточення організації.

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з

внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення. У цьому

випадку, на їхню Думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно

опрацювати.

Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники внутрішнього й

зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік

слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає

останній етап процесу оцінки середовища методом SWOT — встановлення

зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Матриця SWOT

 

Можливості

Загрози

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Сильні сторони 1.

Поле

Поле

2.

3.

―СІМ"

―СіЗ‖

Слабкі сторони 1.

Поле

Поле

2.

3.

―СлМ‖

―СлЗ‖

У верхній частині цієї матриці записують можливості та загрози

зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на першому етапі аналізу

SWOT (див. табл. 3.2 і 3.3). Зліва відповідно вписують результати

попереднього етапу аналізу SWOT (див. табл. 3.5). На кожному з чотирьох

полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації та визначити ті, які

треба враховувати для вибору стратегії. Наприклад, поле "СІМ" передбачає

стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації

можливостей, що з'явилися на ринку; поле "СіЗ" — стратегії, які

використовують сильні сторони для усунення загроз; поле "СлМ" —

стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи

можливості ситуації; поле "СлЗ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони

організації та загрози, що з'явились у зовнішньому середовищі.

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що

можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший:

нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає

конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в

організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Варто зазначити, що незважаючи на велику популярність застосування

експертних методів до аналізу середовища організації, вони мають істотні

недоліки, зокрема існує загроза недостовірності отриманих результатів,

виникають значні труднощі при проведенні опитування експертів і обробці

результатів. Існуючі способи визначення достовірності експертних оцінок

базуються на твердженні, що при узгодженні дій експертів достовірність

оцінок гарантується. Однак, беручи до уваги обмежені можливості

застосування в управлінні економіко-математичних методів, відсутність

задовільної статистичної та іншої інформації, а також надійних методів

визначення адекватності економіко-математичних моделей реальним

об'єктам, експертні оцінки доволі часто є єдиним засобом вирішення

багатьох проблем (наприклад, кількісного вимірювання таких подій, для

яких не існує інших способів вимірювання).

 

3. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації

Проведений аналіз і оцінка середовища мають особливо важливе

значення для вибору оптимального напряму розвитку організації. Водночас

вони ґрунтуються на використанні інформації, яка відображає теперішній і

минулий стани, що для формування стратегії здебільшого буває

недостатньо, тому потрібно врахувати тенденції розвитку ринкової ситуації,

щоб виявити проблеми, з якими зіткнеться організація в майбутньому.

Визначення тенденцій розвитку середовища є дуже відповідальним і

складним процесом, особливо в умовах нестабільності зовнішнього

середовища.

Оцінити перспективи середовища можна за допомогою методів

прогнозування. Розрізняють два критерії для класифікації цих методів:

рівень об'єктивності прогнозування (суб'єктивні та об'єктивні методи) та

рівень аналітичності цього процесу (наївні та причинно-наслідкові методи).

Суб'єктивні методи ґрунтуються на позиції певного експерта щодо

процесів, які не виражені в явній формі, але лежать в основі розроблення

прогнозу.

полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації та визначити ті, які

треба враховувати для вибору стратегії. Наприклад, поле "СІМ" передбачає

стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації

можливостей, що з'явилися на ринку; поле "СіЗ" — стратегії, які

використовують сильні сторони для усунення загроз; поле "СлМ" —

стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи

можливості ситуації; поле "СлЗ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони

організації та загрози, що з'явились у зовнішньому середовищі.

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що

можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший:

нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає

конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в

організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Варто зазначити, що незважаючи на велику популярність застосування

експертних методів до аналізу середовища організації, вони мають істотні

недоліки, зокрема існує загроза недостовірності отриманих результатів,

виникають значні труднощі при проведенні опитування експертів і обробці

результатів. Існуючі способи визначення достовірності експертних оцінок

базуються на твердженні, що при узгодженні дій експертів достовірність

оцінок гарантується. Однак, беручи до уваги обмежені можливості

застосування в управлінні економіко-математичних методів, відсутність

задовільної статистичної та іншої інформації, а також надійних методів

визначення адекватності економіко-математичних моделей реальним

об'єктам, експертні оцінки доволі часто є єдиним засобом вирішення

багатьох проблем (наприклад, кількісного вимірювання таких подій, для

яких не існує інших способів вимірювання).

 

3. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації

Проведений аналіз і оцінка середовища мають особливо важливе

значення для вибору оптимального напряму розвитку організації. Водночас

вони ґрунтуються на використанні інформації, яка відображає теперішній і

минулий стани, що для формування стратегії здебільшого буває

недостатньо, тому потрібно врахувати тенденції розвитку ринкової ситуації,

щоб виявити проблеми, з якими зіткнеться організація в майбутньому.

Визначення тенденцій розвитку середовища є дуже відповідальним і

складним процесом, особливо в умовах нестабільності зовнішнього

середовища.

Оцінити перспективи середовища можна за допомогою методів

прогнозування. Розрізняють два критерії для класифікації цих методів:

рівень об'єктивності прогнозування (суб'єктивні та об'єктивні методи) та

рівень аналітичності цього процесу (наївні та причинно-наслідкові методи).

Суб'єктивні методи ґрунтуються на позиції певного експерта щодо

процесів, які не виражені в явній формі, але лежать в основі розроблення

прогнозу.

Застосування об'єктивних методів передбачає, що процеси чітко

сформульовані та можуть бути відтворені іншими особами, тобто існує

велика ймовірність формулювання ними такого ж прогнозу. Вважають, що

при цьому спостерігається протиставлення кількісних методів якісним, в

яких переважає інтуїція.

Підставою вважати методи наївними є те, що прогноз ґрунтується на

спостереженнях за минулими тенденціями змінної (наприклад, рівень

первинного попиту) без істотного врахування основних рушійних чинників.

Причинно-наслідкові (казуальні) методи застосовують тоді, коли чинники

ідентифіковані та їхні вірогідні майбутні значення спрогнозовані, що дає

змогу сформувати ймовірне значення показника за умови реалізації

прийнятного сценарію.

Поєднання цих двох підходів до класифікації сприяє утворенню

чотирьох типів методів прогнозування (рис. 3.2).

 

Рис. 3.2. Типологія методів прогнозування (за Ж.-Ж. Ламбеном)

До основних методів прогнозування належать: методи експертних

оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі.

Методи експертних оцінок для формування прогнозу, як і при

проведенні аналізу середовища, ґрунтуються на інтуїтивно-логічному аналізі

проблеми, кількісній оцінці суджень і формалізованій обробці результатів.

Очевидно, що застосування цих методів відзначається певним

суб'єктивізмом, тому що велике значення має інтуїція, досвід і знання

експерта.

Методи екстраполяції застосовують, якщо аналітична основа прогнозу

слабка, але він ґрунтується на об'єктивній інформації.

При цьому використовують прості методи, які передбачають аналіз

процесу та формування прогнозу шляхом екстраполяції минулих тенденцій.

В основі методів екстраполяції трендів лежать статистичні спостереження за

динамікою певного показника, визначення тенденції його розвитку і

"продовження" цієї тенденції для майбутнього періоду. Очевидно, що за

допомогою методів екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку

Застосування об'єктивних методів передбачає, що процеси чітко

сформульовані та можуть бути відтворені іншими особами, тобто існує

велика ймовірність формулювання ними такого ж прогнозу. Вважають, що

при цьому спостерігається протиставлення кількісних методів якісним, в

яких переважає інтуїція.

Підставою вважати методи наївними є те, що прогноз ґрунтується на

спостереженнях за минулими тенденціями змінної (наприклад, рівень

первинного попиту) без істотного врахування основних рушійних чинників.

Причинно-наслідкові (казуальні) методи застосовують тоді, коли чинники

ідентифіковані та їхні вірогідні майбутні значення спрогнозовані, що дає

змогу сформувати ймовірне значення показника за умови реалізації

прийнятного сценарію.

Поєднання цих двох підходів до класифікації сприяє утворенню

чотирьох типів методів прогнозування (рис. 3.2).

 

Рис. 3.2. Типологія методів прогнозування (за Ж.-Ж. Ламбеном)

До основних методів прогнозування належать: методи експертних

оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі.

Методи експертних оцінок для формування прогнозу, як і при

проведенні аналізу середовища, ґрунтуються на інтуїтивно-логічному аналізі

проблеми, кількісній оцінці суджень і формалізованій обробці результатів.

Очевидно, що застосування цих методів відзначається певним

суб'єктивізмом, тому що велике значення має інтуїція, досвід і знання

експерта.

Методи екстраполяції застосовують, якщо аналітична основа прогнозу

слабка, але він ґрунтується на об'єктивній інформації.

При цьому використовують прості методи, які передбачають аналіз

процесу та формування прогнозу шляхом екстраполяції минулих тенденцій.

В основі методів екстраполяції трендів лежать статистичні спостереження за

динамікою певного показника, визначення тенденції його розвитку і

"продовження" цієї тенденції для майбутнього періоду. Очевидно, що за

допомогою методів екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку

організації переносять на майбутнє. Переважно методи екстраполяції

трендів застосовують на короткостроковий (не більше одного року) період

прогнозування, коли в середовищі відбуваються незначні зміни.

Формалізовані методи прогнозування можна поділити на жорстко

детерміновані та стохастичні.

Серед детермінованих популярними є методи середнього ковзного та

експоненціального згладжування.

Метод середнього ковзного передбачає, що наступний на часовому

проміжку показник за величиною дорівнює середньому його значенню,

розрахованому за певний період.

Метод експоненціального згладжування представляє прогноз показника

на майбутнє у вигляді суми фактичного показника і прогнозу на певний

період, зважених за допомогою спеціальних коефіцієнтів.

Стохастичні моделі реалізуються в межах простого динамічного та

багатофакторного

регресійного

аналізу,

аналізу

за

допомогою

авторегресійних залежностей.

Простий динамічний аналіз ґрунтується на передумові, що прогнозний

показник змінюється прямо (обернено) пропорційно протягом певного

періоду.

Багатофакторний регресійний аналіз базується на використанні більш

ніж однієї незалежної змінної в рівнянні регресії.

Пояснювальні (експлікативні) методи ґрунтуються на створенні

математичних моделей, які дають змогу імітувати ринкові ситуації в межах

альтернативних сценаріїв.

Математичне моделювання має багато спільного з експертними

методами: визначають причинну залежність, розробляють один або декілька

сценаріїв і кожний з них оцінюють. Ефективність цього методу полягає в

тому, що він є інструментом виявлення і дослідження численних ситуацій,

які експертними методами проаналізувати неможливо. Водночас в умовах

високого рівня нестабільності середовища математична модель не в змозі

чітко передбачити вплив глибоких змін і пристосуватися до них.

Сценарій — це динамічна модель майбутнього, яка описує хід подій з

передбаченням імовірності їх реалізації. Сценарій відрізняється від

прогнозу, тому що завдання прогнозу "передбачити" специфічну ситуацію і

бути прийнятим або відхиленим з урахуванням переваг і недоліків. Сценарій

є інструментом, завдяки якому визначають, які види прогнозів мають бути

складені, щоб описати майбутню ситуацію з урахуванням усіх головних

чинників. Прогноз переважно має декілька сценаріїв, найчастіше три:

оптимістичний, песимістичний і середній — найвірогідніший, очікуваний.

Беручи до уваги те, що визначити кількісні параметри майбутнього нелегко,

при складанні сценарію використовують здебільшого якісні методи.

Водночас сценарій передбачає комплексний підхід до його розроблення,

тому, крім якісних, використовують і кількісні методи.

Формують сценарій у декілька етапів.

1. Структурують і вибирають завдання аналізу, узгоджують їх з іншими

організації переносять на майбутнє. Переважно методи екстраполяції

трендів застосовують на короткостроковий (не більше одного року) період

прогнозування, коли в середовищі відбуваються незначні зміни.

Формалізовані методи прогнозування можна поділити на жорстко

детерміновані та стохастичні.

Серед детермінованих популярними є методи середнього ковзного та

експоненціального згладжування.

Метод середнього ковзного передбачає, що наступний на часовому

проміжку показник за величиною дорівнює середньому його значенню,

розрахованому за певний період.

Метод експоненціального згладжування представляє прогноз показника

на майбутнє у вигляді суми фактичного показника і прогнозу на певний

період, зважених за допомогою спеціальних коефіцієнтів.

Стохастичні моделі реалізуються в межах простого динамічного та

багатофакторного

регресійного

аналізу,

аналізу

за

допомогою

авторегресійних залежностей.

Простий динамічний аналіз ґрунтується на передумові, що прогнозний

показник змінюється прямо (обернено) пропорційно протягом певного

періоду.

Багатофакторний регресійний аналіз базується на використанні більш

ніж однієї незалежної змінної в рівнянні регресії.

Пояснювальні (експлікативні) методи ґрунтуються на створенні

математичних моделей, які дають змогу імітувати ринкові ситуації в межах

альтернативних сценаріїв.

Математичне моделювання має багато спільного з експертними

методами: визначають причинну залежність, розробляють один або декілька

сценаріїв і кожний з них оцінюють. Ефективність цього методу полягає в

тому, що він є інструментом виявлення і дослідження численних ситуацій,

які експертними методами проаналізувати неможливо. Водночас в умовах

високого рівня нестабільності середовища математична модель не в змозі

чітко передбачити вплив глибоких змін і пристосуватися до них.

Сценарій — це динамічна модель майбутнього, яка описує хід подій з

передбаченням імовірності їх реалізації. Сценарій відрізняється від

прогнозу, тому що завдання прогнозу "передбачити" специфічну ситуацію і

бути прийнятим або відхиленим з урахуванням переваг і недоліків. Сценарій

є інструментом, завдяки якому визначають, які види прогнозів мають бути

складені, щоб описати майбутню ситуацію з урахуванням усіх головних

чинників. Прогноз переважно має декілька сценаріїв, найчастіше три:

оптимістичний, песимістичний і середній — найвірогідніший, очікуваний.

Беручи до уваги те, що визначити кількісні параметри майбутнього нелегко,

при складанні сценарію використовують здебільшого якісні методи.

Водночас сценарій передбачає комплексний підхід до його розроблення,

тому, крім якісних, використовують і кількісні методи.

Формують сценарій у декілька етапів.

1. Структурують і вибирають завдання аналізу, узгоджують їх з іншими

учасниками, задіяними у цій роботі.

2. Визначають і групують сфери діяльності, їхні критичні точки,

оцінюють вплив на майбутнє організації.

3. Вибирають показники майбутнього розвитку критично важливих

чинників середовища організації. Визначають можливі перспективи зміни

основних сфер діяльності, виходячи з цілей організації. Для сфер, які можуть

розвиватися за різними варіантами, їхнє майбутнє описують за допомогою

декількох альтернативних показників.

4. Формують перелік пропозицій. Прогнозують можливий розвиток

видів діяльності, виходячи з їхнього теперішнього стану та можливих змін. З

різноманітних

альтернативних

пропозицій

щодо

майбутнього

найважливіших компонент середовища здебільшого вибирають три (див.

рис. 4.4). Вибір здійснюють за такими критеріями: поєднання пропозицій,

які входять у перелік; врахування впливу великої кількості важливих

змінних; висока ймовірність подій, які належать до переліку пропозицій.

5. Порівнюють намічені показники майбутнього стану видів діяльності

з передбаченнями.

6. Аналізують руйнівні події, які несподівано сталися, й не були

спрогнозовані, але можуть змінити напрям тенденції. Вони можуть мати як

позитивний, так і негативний вплив. При розробленні сценарію з можливих

руйнівних подій визначають тільки ті, вплив яких найсильніший.

7. Встановлюють наслідки. Порівнюють стратегічні проблеми

організації та вибрані варіанти розвитку середовища, визначають характер і

рівень впливу тих чи інших варіантів розвитку на стратегічні сфери

діяльності організації.

8. Вживають відповідних заходів.

Кожний з перелічених методів прогнозування має певні переваги та

недоліки, тому їх слід розглядати як взаємодоповнюючі.

Таким чином, прогнозування тенденцій середовища під час

планування стратегії організації є важливим і складним процесом, який

вимагає уважного відстежування та врахування змін її внутрішнього

середовища й оточення. Вибір конкретного методу прогнозування тісно

пов'язаний з метою дослідження та специфікою інформації, тому вимагає

певного обґрунтування в кожному конкретному випадку його застосування

для аналізу середовища організації.

 

4. Інформаційне забезпечення аналізу середовища

Для результативного вивчення стану компонент середовища організації

слід створити спеціальну систему відстеження, основними методами якої є:

аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших

інформаційних виданнях; участь у професійних конференціях, аналіз досвіду

діяльності різних організацій; вивчення думки працівників організації,

покупців і постачальників; проведення зборів і нарад з метою обговорення

деяких актуальних питань.

учасниками, задіяними у цій роботі.

2. Визначають і групують сфери діяльності, їхні критичні точки,

оцінюють вплив на майбутнє організації.

3. Вибирають показники майбутнього розвитку критично важливих

чинників середовища організації. Визначають можливі перспективи зміни

основних сфер діяльності, виходячи з цілей організації. Для сфер, які можуть

розвиватися за різними варіантами, їхнє майбутнє описують за допомогою

декількох альтернативних показників.

4. Формують перелік пропозицій. Прогнозують можливий розвиток

видів діяльності, виходячи з їхнього теперішнього стану та можливих змін. З

різноманітних

альтернативних

пропозицій

щодо

майбутнього

найважливіших компонент середовища здебільшого вибирають три (див.

рис. 4.4). Вибір здійснюють за такими критеріями: поєднання пропозицій,

які входять у перелік; врахування впливу великої кількості важливих

змінних; висока ймовірність подій, які належать до переліку пропозицій.

5. Порівнюють намічені показники майбутнього стану видів діяльності

з передбаченнями.

6. Аналізують руйнівні події, які несподівано сталися, й не були

спрогнозовані, але можуть змінити напрям тенденції. Вони можуть мати як

позитивний, так і негативний вплив. При розробленні сценарію з можливих

руйнівних подій визначають тільки ті, вплив яких найсильніший.

7. Встановлюють наслідки. Порівнюють стратегічні проблеми

організації та вибрані варіанти розвитку середовища, визначають характер і

рівень впливу тих чи інших варіантів розвитку на стратегічні сфери

діяльності організації.

8. Вживають відповідних заходів.

Кожний з перелічених методів прогнозування має певні переваги та

недоліки, тому їх слід розглядати як взаємодоповнюючі.

Таким чином, прогнозування тенденцій середовища під час

планування стратегії організації є важливим і складним процесом, який

вимагає уважного відстежування та врахування змін її внутрішнього

середовища й оточення. Вибір конкретного методу прогнозування тісно

пов'язаний з метою дослідження та специфікою інформації, тому вимагає

певного обґрунтування в кожному конкретному випадку його застосування

для аналізу середовища організації.

 

4. Інформаційне забезпечення аналізу середовища

Для результативного вивчення стану компонент середовища організації

слід створити спеціальну систему відстеження, основними методами якої є:

аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших

інформаційних виданнях; участь у професійних конференціях, аналіз досвіду

діяльності різних організацій; вивчення думки працівників організації,

покупців і постачальників; проведення зборів і нарад з метою обговорення

деяких актуальних питань.

Отже, необхідну інформацію можна поділити на первинні дані,

одержані під час спеціально проведених досліджень, і вторинні, отримані з

внутрішніх і зовнішніх джерел.

Збирання вторинної інформації здебільшого передує збиранню

первинної. Вторинна інформація дає змогу досліднику глибше ознайомитися

з ситуацією, з тенденціями зміни тощо. Однак при цьому можливі певна

неузгодженість показників, різний рівень новизни інформації, проблема

оцінки її достовірності.

Зовнішню інформацію можна поділити на офіційно опубліковану, яка

доступна для всіх, так звану синдикативну, яка призначена для певних

споживачів і є платною.

Збирають і обробляють первинну інформацію спеціальні інформаційно-

консультаційні організації.

Недоліками синдикативних даних є те, що споживачі практично не

впливають на технологію збирання та результати, а стандартизовані дані

можуть бути також доступними і для конкурентів, які діють у цій галузі.

Під

час

стратегічної

діагностики

середовища

організації

використовують такі основні способи формування бази даних, як:

сканування (пошук вже сформованої, тобто ретроспективної інформації),

моніторинг (відстеження поточної інформації, яка з'являється) і

прогнозування (створення інформації про майбутній стан середовища). Для

цього проводять кількісні та якісні дослідження.

Кількісні дослідження — це різноманітні способи збирання інформації,

які ґрунтуються на використанні структурованих (всі опитувані

відповідають на одні й ті ж запитання) або неструктурованих (інтерв'ю задає

наступні запитання залежно від отриманої відповіді) запитань закритого

типу, результати яких обробляються за допомогою впорядкованих

кількісних процедур. Інформацію від респондентів під час проведення

опитувань збирають такими трьома способами: респондентам задають

запитання, відповіді на які фіксуються інтерв'юерами; запитання задають за

допомогою комп'ютера; респонденти самостійно заповнюють анкети.

Якісні дослідження передбачають збирання, аналіз та інтерпретацію

інформації внаслідок спостереження за діяльністю і висловленими думками

людей. Спостереження та висновки мають якісний характер і здійснюються

в нестандартній формі.

До методів якісних досліджень належать спостереження, фокус-групи,

глибинні інтерв'ю, аналіз протоколів тощо.

Спостереження — це метод отримання первинної інформації про

конкретний об'єкт шляхом дослідження вибраних груп людей, дій і ситуацій.

Цей метод може передбачати пряме чи непряме, відкрите чи закрите

спостереження, яке здійснюють конкретний виконавець або спеціальні

технічні засоби.

Метод фокус-групи передбачає формування групи в кількості 8—12

учасників за принципом гомогенності їхнього складу та проведення дискусії

Отже, необхідну інформацію можна поділити на первинні дані,

одержані під час спеціально проведених досліджень, і вторинні, отримані з

внутрішніх і зовнішніх джерел.

Збирання вторинної інформації здебільшого передує збиранню

первинної. Вторинна інформація дає змогу досліднику глибше ознайомитися

з ситуацією, з тенденціями зміни тощо. Однак при цьому можливі певна

неузгодженість показників, різний рівень новизни інформації, проблема

оцінки її достовірності.

Зовнішню інформацію можна поділити на офіційно опубліковану, яка

доступна для всіх, так звану синдикативну, яка призначена для певних

споживачів і є платною.

Збирають і обробляють первинну інформацію спеціальні інформаційно-

консультаційні організації.

Недоліками синдикативних даних є те, що споживачі практично не

впливають на технологію збирання та результати, а стандартизовані дані

можуть бути також доступними і для конкурентів, які діють у цій галузі.

Під

час

стратегічної

діагностики

середовища

організації

використовують такі основні способи формування бази даних, як:

сканування (пошук вже сформованої, тобто ретроспективної інформації),

моніторинг (відстеження поточної інформації, яка з'являється) і

прогнозування (створення інформації про майбутній стан середовища). Для

цього проводять кількісні та якісні дослідження.

Кількісні дослідження — це різноманітні способи збирання інформації,

які ґрунтуються на використанні структурованих (всі опитувані

відповідають на одні й ті ж запитання) або неструктурованих (інтерв'ю задає

наступні запитання залежно від отриманої відповіді) запитань закритого

типу, результати яких обробляються за допомогою впорядкованих

кількісних процедур. Інформацію від респондентів під час проведення

опитувань збирають такими трьома способами: респондентам задають

запитання, відповіді на які фіксуються інтерв'юерами; запитання задають за

допомогою комп'ютера; респонденти самостійно заповнюють анкети.

Якісні дослідження передбачають збирання, аналіз та інтерпретацію

інформації внаслідок спостереження за діяльністю і висловленими думками

людей. Спостереження та висновки мають якісний характер і здійснюються

в нестандартній формі.

До методів якісних досліджень належать спостереження, фокус-групи,

глибинні інтерв'ю, аналіз протоколів тощо.

Спостереження — це метод отримання первинної інформації про

конкретний об'єкт шляхом дослідження вибраних груп людей, дій і ситуацій.

Цей метод може передбачати пряме чи непряме, відкрите чи закрите

спостереження, яке здійснюють конкретний виконавець або спеціальні

технічні засоби.

Метод фокус-групи передбачає формування групи в кількості 8—12

учасників за принципом гомогенності їхнього складу та проведення дискусії

з меток/генерації ідей, ознайомлення з запитами споживачів, вивчення

реакції на певні дії, як ось рекламу тощо.

Глибинне інтерв'ю полягає в послідовному задаванні кваліфікованим

інтерв'юером респонденту зондуючих запитань з метою визначити, чому

члени групи поводять себе відповідним чином, або що вони думають про

певну проблему. Водночас інтерв'юер обов'язково має з'ясувати причини та

мотиви саме такої відповіді респондента. Найскладнішим виявляється

підсумовування результатів опитувань індивідумів.

Аналіз протоколу передбачає присутність респондента при прийнятті

певного рішення, при цьому він повинен словесно описати аргументи, якими

керувався, приймаючи рішення.

У конкретній організації потрібну інформацію за певними напрямами

переважно збирає відповідна служба, але координує і контролює цей процес

вище керівництво. Частину інформації керівник отримує самостійно, маючи

можливість входити в різноманітні інформаційні канали. Вважають, що

близько 90 % потрібної інформації отримують з легальних джерел, хоч іноді

використовують особливі джерела — нелегальні. У більшості випадків

можливість добути інформацію, якої нема у конкурентів, або випередити їх

забезпечує організації стратегічну перевагу. Таку інформацію називають

"м'якою", наприклад дані, отримані від працівників відділу збуту,

спеціалістів з техобслуговування, посередників, постачальників, споживачів

тощо.

Слід зазначити, що невелика організація може й не мати коштів чи

персоналу для проведення такого глибокого аналізу, однак незалежно від

рівня аналізу, важливість комунікативної функції неможливо переоцінити.

Якщо ж зібрану інформацію не використовують у формуванні стратегії, або

її подають у непридатній для подальшого використання формі, то кошти й

час затрачені даремно.

Вище керівництво має стимулювати зусилля підлеглих, вимагаючи

поглибленого об'єктивного аналізу середовища організації. Адже один з

постулатів менеджменту звучить так: "Проблеми, які висуває перед

організацією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель її

поведінки".

 

5. Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище організації являє собою частину загального

середовища її діяльності, що знаходиться в межах організації. Це

середовище справляє постійний і безпосередній вплив на функціонування

організації. Тому після аналізу зовнішнього середовища керівництво має

провести оцінку потенціалу організації з метою визначення ії ефективної

конкурентоспроможної стратегії. Через це аналіз внутрішнього середовища,

здійснюваний заради стратегічних цілей, повинен бути системним і багато-

факторним.

Організація як складна система містить окремі підсистеми

(планування, маркетинг, фінанси, роботу з персоналом тощо), кожна з яких

з меток/генерації ідей, ознайомлення з запитами споживачів, вивчення

реакції на певні дії, як ось рекламу тощо.

Глибинне інтерв'ю полягає в послідовному задаванні кваліфікованим

інтерв'юером респонденту зондуючих запитань з метою визначити, чому

члени групи поводять себе відповідним чином, або що вони думають про

певну проблему. Водночас інтерв'юер обов'язково має з'ясувати причини та

мотиви саме такої відповіді респондента. Найскладнішим виявляється

підсумовування результатів опитувань індивідумів.

Аналіз протоколу передбачає присутність респондента при прийнятті

певного рішення, при цьому він повинен словесно описати аргументи, якими

керувався, приймаючи рішення.

У конкретній організації потрібну інформацію за певними напрямами

переважно збирає відповідна служба, але координує і контролює цей процес

вище керівництво. Частину інформації керівник отримує самостійно, маючи

можливість входити в різноманітні інформаційні канали. Вважають, що

близько 90 % потрібної інформації отримують з легальних джерел, хоч іноді

використовують особливі джерела — нелегальні. У більшості випадків

можливість добути інформацію, якої нема у конкурентів, або випередити їх

забезпечує організації стратегічну перевагу. Таку інформацію називають

"м'якою", наприклад дані, отримані від працівників відділу збуту,

спеціалістів з техобслуговування, посередників, постачальників, споживачів

тощо.

Слід зазначити, що невелика організація може й не мати коштів чи

персоналу для проведення такого глибокого аналізу, однак незалежно від

рівня аналізу, важливість комунікативної функції неможливо переоцінити.

Якщо ж зібрану інформацію не використовують у формуванні стратегії, або

її подають у непридатній для подальшого використання формі, то кошти й

час затрачені даремно.

Вище керівництво має стимулювати зусилля підлеглих, вимагаючи

поглибленого об'єктивного аналізу середовища організації. Адже один з

постулатів менеджменту звучить так: "Проблеми, які висуває перед

організацією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель її

поведінки".

 

5. Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище організації являє собою частину загального

середовища її діяльності, що знаходиться в межах організації. Це

середовище справляє постійний і безпосередній вплив на функціонування

організації. Тому після аналізу зовнішнього середовища керівництво має

провести оцінку потенціалу організації з метою визначення ії ефективної

конкурентоспроможної стратегії. Через це аналіз внутрішнього середовища,

здійснюваний заради стратегічних цілей, повинен бути системним і багато-

факторним.

Організація як складна система містить окремі підсистеми

(планування, маркетинг, фінанси, роботу з персоналом тощо), кожна з яких

представлена певною кількістю структурних підрозділів (департаменти,

відділи, сектори, бюро). Структурні особливості організації визначають

підходи до аналізу внутрішнього середовища. Найбільш часто пропонується

проводити аналіз п'яти функціональних сфер діяльності організації:

маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), виробництво, людські ресурси й

організація управління. Внутрішнє середовище пронизується організаційною

культурою, що теж повинна вивчатися.

Трохи інший підхід, тобто інша структура стратегічного аналізу

внутрішнього середовища організації, запропонований в роботі С.А. Попова.

Автор пропонує аналізувати:

 

- окремі бізнеси організації;

- функціональні підсистеми організації;

- основні структурні підрозділи організації;

- усі бізнес-процеси організації.

Мета внутрішнього аналізу - глибоке вивчення фірми і надання

керівництву інформації, необхідної при виборі стратегії. У процесі

проведення аналізу виявляють наявність відповідності між стратегічними

устремліннями фірми та її внутрішніми ресурсами і можливостями. Маючи

спрямованість усередину організації, даний вид аналізу в остаточному

підсумку орієнтований на вимоги зовнішнього середовища, тобто

спрямований на виявлення невідповідності сформованих в організації

уявлень про зовнішнє середовище. Така спрямованість аналізу полягає в

тому, щоб переконати працівників організації, зрозуміти і прийняти

необхідність об'єктивних змін. У результаті внутрішнього аналізу можна

визначити: переоцінює чи недооцінює себе організація; переоцінює чи

недооцінює вона своїх конкурентів; яким вимогам ринку вона надає занадто

великого чи занадто малого значення.

Аналітичний апарат, що використовується при внутрішньому аналізі,

досить представницький. До методів, які часто використовуються і

цитуються у літературі з менеджменту можна віднести: методи ситуаційного

і портфельного аналізу, експертні методи, метод "мозкового штурму",

діагностичні інтерв'ю, аналіз фінансової, бухгалтерської й іншої

внутрішньофірмової інформації, математичні методи (факторний і

кореляційний аналіз, аналіз трендів та ін.).

Внутрішнє середовище підприємства - сукупність компонентів,

пов'язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації.

Внутрішнє середовище організації - це складна система елементів і

зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання

керівництвом.

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом

перемінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень

(виробництва продукції, послуг).

представлена певною кількістю структурних підрозділів (департаменти,

відділи, сектори, бюро). Структурні особливості організації визначають

підходи до аналізу внутрішнього середовища. Найбільш часто пропонується

проводити аналіз п'яти функціональних сфер діяльності організації:

маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), виробництво, людські ресурси й

організація управління. Внутрішнє середовище пронизується організаційною

культурою, що теж повинна вивчатися.

Трохи інший підхід, тобто інша структура стратегічного аналізу

внутрішнього середовища організації, запропонований в роботі С.А. Попова.

Автор пропонує аналізувати:

 

- окремі бізнеси організації;

- функціональні підсистеми організації;

- основні структурні підрозділи організації;

- усі бізнес-процеси організації.

Мета внутрішнього аналізу - глибоке вивчення фірми і надання

керівництву інформації, необхідної при виборі стратегії. У процесі

проведення аналізу виявляють наявність відповідності між стратегічними

устремліннями фірми та її внутрішніми ресурсами і можливостями. Маючи

спрямованість усередину організації, даний вид аналізу в остаточному

підсумку орієнтований на вимоги зовнішнього середовища, тобто

спрямований на виявлення невідповідності сформованих в організації

уявлень про зовнішнє середовище. Така спрямованість аналізу полягає в

тому, щоб переконати працівників організації, зрозуміти і прийняти

необхідність об'єктивних змін. У результаті внутрішнього аналізу можна

визначити: переоцінює чи недооцінює себе організація; переоцінює чи

недооцінює вона своїх конкурентів; яким вимогам ринку вона надає занадто

великого чи занадто малого значення.

Аналітичний апарат, що використовується при внутрішньому аналізі,

досить представницький. До методів, які часто використовуються і

цитуються у літературі з менеджменту можна віднести: методи ситуаційного

і портфельного аналізу, експертні методи, метод "мозкового штурму",

діагностичні інтерв'ю, аналіз фінансової, бухгалтерської й іншої

внутрішньофірмової інформації, математичні методи (факторний і

кореляційний аналіз, аналіз трендів та ін.).

Внутрішнє середовище підприємства - сукупність компонентів,

пов'язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації.

Внутрішнє середовище організації - це складна система елементів і

зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання

керівництвом.

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом

перемінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень

(виробництва продукції, послуг).

Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації, що

постійно знаходяться в полі зору менеджерів: цілі, структура організації, її

завдання, технологія і люди.

Монастирський Г. зазначає, що внутрішнє середовище організації – це

все те, що знаходиться всередині неї, сформоване матеріально-

технологічною,

фінансово-економічною

та

соціально-психологічною

підсистемами.

Американські економісти Мескон М., Альберт М. та Хедоурі Ф.

виділяють такі основні внутрішні змінні в будь-якій організації, як цілі,

ресурси, структура, завдання, технологія та люди (працівники).

Шморгун Л. на підприємствах виокремлює такі провідні підсистеми,

як виробнича, технологічна, технічна, інформаційна, соціальна, просторова,

управлінська.

Мошек Г., Гомба Л., Піддубна Л. зазначають, що система складається з

комплексу взаємопов’язаних підсистем – соціальної, матеріально-технічної,

інформаційної, структури управління, технологічної та фінансово-

економічної, за допомогою яких здійснюється процес управління та

досягнення цілей усієї системи.

Виділяють основні елементи (складові) внутрішнього оточення (рис.

3.3).

Цікавий підхід до формування внутрішнього середовища організації

розробили Д. Бодді і Р. Пейтон. Вони створили інтегральну модель

організації, яка включає такі елементи: цілі, бізнес-процеси, технології,

люди, влада, структура, культура організації. Д. Бодді і Р. Пейтона

складається з наступних елементів.

Цілі. У центрі моделі (символічно) - цілі, на досягнення яких

спрямована діяльність членів організації, що є бажаним станом організації в

майбутньому.

Бізнес-процеси. Групи видів діяльності і технології, за допомогою

яких індивіди "прокладають дорогу" до цілей (процеси розробки товарів,

отримання замовлень, виробництва продукту, доставки, оплати). Члени

організації в процесі спільної праці перетворюють наявні ресурси та

створюють нові цінності, досягаючи бажаних результатів.

 

Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації, що

постійно знаходяться в полі зору менеджерів: цілі, структура організації, її

завдання, технологія і люди.

Монастирський Г. зазначає, що внутрішнє середовище організації – це

все те, що знаходиться всередині неї, сформоване матеріально-

технологічною,

фінансово-економічною

та

соціально-психологічною

підсистемами.

Американські економісти Мескон М., Альберт М. та Хедоурі Ф.

виділяють такі основні внутрішні змінні в будь-якій організації, як цілі,

ресурси, структура, завдання, технологія та люди (працівники).

Шморгун Л. на підприємствах виокремлює такі провідні підсистеми,

як виробнича, технологічна, технічна, інформаційна, соціальна, просторова,

управлінська.

Мошек Г., Гомба Л., Піддубна Л. зазначають, що система складається з

комплексу взаємопов’язаних підсистем – соціальної, матеріально-технічної,

інформаційної, структури управління, технологічної та фінансово-

економічної, за допомогою яких здійснюється процес управління та

досягнення цілей усієї системи.

Виділяють основні елементи (складові) внутрішнього оточення (рис.

3.3).

Цікавий підхід до формування внутрішнього середовища організації

розробили Д. Бодді і Р. Пейтон. Вони створили інтегральну модель

організації, яка включає такі елементи: цілі, бізнес-процеси, технології,

люди, влада, структура, культура організації. Д. Бодді і Р. Пейтона

складається з наступних елементів.

Цілі. У центрі моделі (символічно) - цілі, на досягнення яких

спрямована діяльність членів організації, що є бажаним станом організації в

майбутньому.

Бізнес-процеси. Групи видів діяльності і технології, за допомогою

яких індивіди "прокладають дорогу" до цілей (процеси розробки товарів,

отримання замовлень, виробництва продукту, доставки, оплати). Члени

організації в процесі спільної праці перетворюють наявні ресурси та

створюють нові цінності, досягаючи бажаних результатів.

 

 

Рис. 3.3 Складові внутрішнього оточення підприємства

 

Технології.

Устаткування,

використовуване

індивідами

для

перетворення ресурсів на корисний продукт (будівлі, верстати, офіси,

комп'ютери, телекомунікації та інформаційні системи).

Люди. Маються на увазі насамперед індивіди, які є членами організації

та роблять для досягнення її мети внесок у формі навиків, знань та участі в

процесі праці. Не слід забувати і про індивідів, що формально не є членами

організації, але впливають на її діяльність.

Влада. Відносини влади утворюють ядро менеджменту, формування

якого здійснюється в міру відособлення управління як особливого виду

діяльності та його інституціоналізації в організації.

Структура. Це спосіб розділення та координації праці в організації в

широкому сенсі. Візуально вона виступає у формі організаційних діаграм.

Формальну структуру зазвичай доповнюють неформальні механізми, що

роблять не менш істотний вплив на роботу організації.

Культура. Порівняно з іншими елементами організації це поняття

базується в основному на нематеріальних категоріях. Нині багато

менеджерів вважають організаційну культуру одним із найважливіших

інструментів виконання поставлених завдань. Члени організації виробляють

особливі методи праці, які у свою чергу можуть впливати на способи

виконання робочих завдань та спілкування колег, включаючи новачків.

Внутрішнє середовище — це та частина загального середовища, яка

перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як

універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й

об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво,

фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна

охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути

джерелом і переваг, і недоліків організації. Характеристика внутрішнього

середовища підприємства:

1. Із загальних характеристик підприємства:

 

Рис. 3.3 Складові внутрішнього оточення підприємства

 

Технології.

Устаткування,

використовуване

індивідами

для

перетворення ресурсів на корисний продукт (будівлі, верстати, офіси,

комп'ютери, телекомунікації та інформаційні системи).

Люди. Маються на увазі насамперед індивіди, які є членами організації

та роблять для досягнення її мети внесок у формі навиків, знань та участі в

процесі праці. Не слід забувати і про індивідів, що формально не є членами

організації, але впливають на її діяльність.

Влада. Відносини влади утворюють ядро менеджменту, формування

якого здійснюється в міру відособлення управління як особливого виду

діяльності та його інституціоналізації в організації.

Структура. Це спосіб розділення та координації праці в організації в

широкому сенсі. Візуально вона виступає у формі організаційних діаграм.

Формальну структуру зазвичай доповнюють неформальні механізми, що

роблять не менш істотний вплив на роботу організації.

Культура. Порівняно з іншими елементами організації це поняття

базується в основному на нематеріальних категоріях. Нині багато

менеджерів вважають організаційну культуру одним із найважливіших

інструментів виконання поставлених завдань. Члени організації виробляють

особливі методи праці, які у свою чергу можуть впливати на способи

виконання робочих завдань та спілкування колег, включаючи новачків.

Внутрішнє середовище — це та частина загального середовища, яка

перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як

універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й

об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво,

фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна

охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути

джерелом і переваг, і недоліків організації. Характеристика внутрішнього

середовища підприємства:

1. Із загальних характеристик підприємства:

- імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та

стратегій;

- рівень самостійності підприємства (форма власності);

- конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції

з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

- "оптимальність розмірів" підприємства (рівень концентрації);

- складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації

та можливості виробничої диверсифікації);

- профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка, тобто оцінка

рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставленні

керівниками на перспективу);

- фаза "життєвого циклу" підприємства та його окремі частини;

- капітало, науко, трудомісткість продукції;

- додана вартість продукту.

2. 3 маркетингу (фактори конкурентоспроможності):

- розміри сегмента ринку, який обслуговує підприємство,можливості

завоювання нових ринків;

- рівень розвитку комплексу заходів Маркетинг-Мікс;

- рівень продажу та вартість розподілу;

- наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринка;

- система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту /

пропозиції;

- структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність

продукції, що виробляється (в тому числі аналіз і прогноз фаз "життєвого

циклу" для різних продуктів з метою їхнього балансу);

- рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що

виробляється, концентрація споживачів та їхні основні потреби;

- якість і конкурентоспроможність продукції;

- аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається;

- наявність можливостей зміни постачальників;

- витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів

(система ФОПСТИЗ).

3. 3 виробництва (техніка та технології):

- можливості реагування на цикли пошук / пропозиції;

-тривалість та особливості виробничого циклу (з метоювиявлення

недоліків і резервів);

-рівень

розвитку

окремих

виробничих

систем

(основного,

допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їхні співвідношення);

- можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень

технології (фаза їх життєвого циклу) та технологічність продукції, що

виробляється (можливість технологічної диверсифікації);

- рівень патентного захисту технології та продукції;

- якість виробництва, використання комп'ютерних технологій;

- рівень оновлення устаткування;

- імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та

стратегій;

- рівень самостійності підприємства (форма власності);

- конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції

з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

- "оптимальність розмірів" підприємства (рівень концентрації);

- складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації

та можливості виробничої диверсифікації);

- профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка, тобто оцінка

рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставленні

керівниками на перспективу);

- фаза "життєвого циклу" підприємства та його окремі частини;

- капітало, науко, трудомісткість продукції;

- додана вартість продукту.

2. 3 маркетингу (фактори конкурентоспроможності):

- розміри сегмента ринку, який обслуговує підприємство,можливості

завоювання нових ринків;

- рівень розвитку комплексу заходів Маркетинг-Мікс;

- рівень продажу та вартість розподілу;

- наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринка;

- система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту /

пропозиції;

- структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність

продукції, що виробляється (в тому числі аналіз і прогноз фаз "життєвого

циклу" для різних продуктів з метою їхнього балансу);

- рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що

виробляється, концентрація споживачів та їхні основні потреби;

- якість і конкурентоспроможність продукції;

- аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається;

- наявність можливостей зміни постачальників;

- витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів

(система ФОПСТИЗ).

3. 3 виробництва (техніка та технології):

- можливості реагування на цикли пошук / пропозиції;

-тривалість та особливості виробничого циклу (з метоювиявлення

недоліків і резервів);

-рівень

розвитку

окремих

виробничих

систем

(основного,

допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їхні співвідношення);

- можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень

технології (фаза їх життєвого циклу) та технологічність продукції, що

виробляється (можливість технологічної диверсифікації);

- рівень патентного захисту технології та продукції;

- якість виробництва, використання комп'ютерних технологій;

- рівень оновлення устаткування;

- виробничі потужності та їхнє завантаження, можливості

економії на масштабах виробництва;

- гнучкість виробничого потенціалу;

 

- забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами,

обладнанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність

варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т.ін.;

- витрати на виробництво та можливість встановлення

конкурентоспроможних цін;

- витрати на диверсифікацію, конверсію;

- ефективність виробництва.

4. 3 фінансів:

- можливості пом'якшення впливу на інфляційні процеси;

-розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний

для розвитку капітал;

- ліквідність;

- розміри заборгованості;

- прибутковість (маса прибутку, рентабельність);

- рівень інвестування;

- розміри кредитів та їх повернення;

- джерела фінансування та фінансова стабільність;

- обсяги та напрямки інвестицій;

- обсяги запасів;

- готівка.

5. 3 науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт

(НДДКР):

- рівень інвестицій у НДДКР;

- дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти,

відкриття та ін.);

- наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;

- професійно-кваліфікований потенціал служб НДДКР.

6. 3 організації та управління:

- підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;

- використання системи стратегічного управління;

- рівень розвитку аналітичних підсистем;

- організаційна структура підприємства (характеристика та

цільова оцінка);

- комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих

одиниць;

- специфіка побудови апарату управління (централізація /

децентралізація, розподіл прав, обов'язків і відповідальності);

- рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на

зміни);

- технологія управління й специфіка інформаційних систем

(процес керівництва, розробка і виконання рішень, контролю, регулювання);

- виробничі потужності та їхнє завантаження, можливості

економії на масштабах виробництва;

- гнучкість виробничого потенціалу;

 

- забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами,

обладнанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність

варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т.ін.;

- витрати на виробництво та можливість встановлення

конкурентоспроможних цін;

- витрати на диверсифікацію, конверсію;

- ефективність виробництва.

4. 3 фінансів:

- можливості пом'якшення впливу на інфляційні процеси;

-розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний

для розвитку капітал;

- ліквідність;

- розміри заборгованості;

- прибутковість (маса прибутку, рентабельність);

- рівень інвестування;

- розміри кредитів та їх повернення;

- джерела фінансування та фінансова стабільність;

- обсяги та напрямки інвестицій;

- обсяги запасів;

- готівка.

5. 3 науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт

(НДДКР):

- рівень інвестицій у НДДКР;

- дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти,

відкриття та ін.);

- наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;

- професійно-кваліфікований потенціал служб НДДКР.

6. 3 організації та управління:

- підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;

- використання системи стратегічного управління;

- рівень розвитку аналітичних підсистем;

- організаційна структура підприємства (характеристика та

цільова оцінка);

- комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих

одиниць;

- специфіка побудови апарату управління (централізація /

децентралізація, розподіл прав, обов'язків і відповідальності);

- рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на

зміни);

- технологія управління й специфіка інформаційних систем

(процес керівництва, розробка і виконання рішень, контролю, регулювання);

- система контролю діяльності підприємства;

- неформальна система управління підприємства;

- техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації

та інтеграції.

7. По персоналу:

- можливість залучення та ефективного використання

висококваліфікованих кадрів;

- структура і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої

сили;

- компетентність керівників і підлеглих;

- система заробітної платні та рівень доходів працівників, "участь

у прибутках";

- методи добору, атестації, підготовки, просування, підвищення

кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

8. 3 рівня організаційної культури:

- цінності і норми, що визначаються і визнаються всіма

працівниками (трудова дисципліна, мораль тощо);

- "атмосфера", "клімат" у колективі;

- мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної

винагороди;

- система комунікації;

- стиль керівництва.

 

 

Тема 4. ОЦІНЮВАННЯ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

ПІДПРИЄМСТВА

1. Загальні поняття про середовище підприємства.

2. Діагностика і прогноз макросередовища підприємства.

3. Аналіз і прогнозування мікросередовища підприємства.

 

1. Загальні поняття про середовище підприємства

Кожне підприємство функціонує у певному середовищі. В ринковій

економіці середовище переважно і забезпечує ефективність діяльності

підприємства, навіть, значною мірою, детермінує його існування. Саме тому

розробка стратегії і починається з діагностування та прогнозування розвитку

середовища підприємства, а результати цього стануть базою для формування

його місії, цілей, вибору стратегій.

Розглядаючи структуру середовища, виявляємо його елементи, тобто

складові. Ці ж елементи, з точки зору впливу на підприємство, є факторами.

Середовище підприємства поділяють на такі групи елементів-факторів:

зовнішнє середовище: макросередовище, мікросередовище; внутрішнє

середовище.

Макросередовище складається з елементів-факторів непрямої дії, тобто

вони переважно прямо не пов’язані з конкретним підприємством, адже

створюють певне сприятливе або несприятливе середовище для його

- система контролю діяльності підприємства;

- неформальна система управління підприємства;

- техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації

та інтеграції.

7. По персоналу:

- можливість залучення та ефективного використання

висококваліфікованих кадрів;

- структура і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої

сили;

- компетентність керівників і підлеглих;

- система заробітної платні та рівень доходів працівників, "участь

у прибутках";

- методи добору, атестації, підготовки, просування, підвищення

кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

8. 3 рівня організаційної культури:

- цінності і норми, що визначаються і визнаються всіма

працівниками (трудова дисципліна, мораль тощо);

- "атмосфера", "клімат" у колективі;

- мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної

винагороди;

- система комунікації;

- стиль керівництва.

 

 

Тема 4. ОЦІНЮВАННЯ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

ПІДПРИЄМСТВА

1. Загальні поняття про середовище підприємства.

2. Діагностика і прогноз макросередовища підприємства.

3. Аналіз і прогнозування мікросередовища підприємства.

 

1. Загальні поняття про середовище підприємства

Кожне підприємство функціонує у певному середовищі. В ринковій

економіці середовище переважно і забезпечує ефективність діяльності

підприємства, навіть, значною мірою, детермінує його існування. Саме тому

розробка стратегії і починається з діагностування та прогнозування розвитку

середовища підприємства, а результати цього стануть базою для формування

його місії, цілей, вибору стратегій.

Розглядаючи структуру середовища, виявляємо його елементи, тобто

складові. Ці ж елементи, з точки зору впливу на підприємство, є факторами.

Середовище підприємства поділяють на такі групи елементів-факторів:

зовнішнє середовище: макросередовище, мікросередовище; внутрішнє

середовище.

Макросередовище складається з елементів-факторів непрямої дії, тобто

вони переважно прямо не пов’язані з конкретним підприємством, адже

створюють певне сприятливе або несприятливе середовище для його

господарсько-бізнесової діяльності.

При розробці стратегії варто враховувати вплив наступних факторів

макросередовища: а) стану економіки країни; б) по- літико-правових

відносин; в) ефективності державного регулювання економіки; г) рівня НТП;

д) рівня соціального розвитку; ж) стану культури, ціннісних орієнтацій в

суспільстві; з)

дієвості профспілок, партій і громадських організацій; е)

демографії; к) природних умов, екології; л) міжнародного становища; м)

надзвичайних обставин, яким не могли запобігти керівники (форс-

мажорних).

Мікросередовище - це середовище безпосереднього впливу на

підприємство, тобто це учасники ринку, які безпосередньо контактують з

підприємством.

Фактори мікросередовища: а) конкуренти і конкурентне середовище в

цілому; б) покупці; в) постачальники; г) партнери; д) місцеві органи

профспілок, партії, громадських організацій; ж) місцеві органи влади тощо.

Внутрішнє середовище - це елементи та фактори, що визначають

внутрішній стан, сильні і слабкі сторони і, значною мірою, ефективність

діяльності підприємства.

Фактори внутрішнього середовища підприємства:

а) його виробничий потенціал; б) кадрово-управлінський потенціал; в)

конкурентоспроможність продукції і конкурентний потенціал; г) організація

маркетингу і збуту; д) фінансовий стан; е) ефективність виробництва; є)

стратегія, місія і цілі; ж) організаційна структура і культура; з) організація

виробництва і праці; к) мотиваційні механізми; л) екологічність

виробництва; м) соціальна ефективність; н) імідж підприємства тощо.

Логіка вивчення середовища підприємства наступна:

а) спочатку визначають (роблять перелік) факторів макро-, мікро- і

внутрішнього середовища, що впливають на підприємство і будуть

справляти вплив на нього в стратегічному періоді;

б) потім отримують про ці фактори максимальну інформацію;

в) далі оцінюють отриману інформацію про кожний фактор впливу

середовища на підприємстві і прогнозують величину можливого впливу;

г)

результатом оцінювання величини впливу кожного фактора на

підприємство в стратегічному періоді є визначення

можливостей і загроз зовнішнього середовища та сильних і слабких сторін -

внутрішнього;

д) як підсумок отримуємо базу для стратегічного аналізу і визначення

альтернативних стратегій.

Пошук інформації про фактори середовища здійснюють переважно за

допомогою таких форм і методів:

1. Сканування середовища (процес збирання уже сформованої

інформації (статистичні збірники, наукові статті та ін.).

2. Моніторингу середовища (постійне регулярне збирання поточної і

нової інформації).

3. Прогнозування середовища (створення інформації про майбутній стан

господарсько-бізнесової діяльності.

При розробці стратегії варто враховувати вплив наступних факторів

макросередовища: а) стану економіки країни; б) по- літико-правових

відносин; в) ефективності державного регулювання економіки; г) рівня НТП;

д) рівня соціального розвитку; ж) стану культури, ціннісних орієнтацій в

суспільстві; з)

дієвості профспілок, партій і громадських організацій; е)

демографії; к) природних умов, екології; л) міжнародного становища; м)

надзвичайних обставин, яким не могли запобігти керівники (форс-

мажорних).

Мікросередовище - це середовище безпосереднього впливу на

підприємство, тобто це учасники ринку, які безпосередньо контактують з

підприємством.

Фактори мікросередовища: а) конкуренти і конкурентне середовище в

цілому; б) покупці; в) постачальники; г) партнери; д) місцеві органи

профспілок, партії, громадських організацій; ж) місцеві органи влади тощо.

Внутрішнє середовище - це елементи та фактори, що визначають

внутрішній стан, сильні і слабкі сторони і, значною мірою, ефективність

діяльності підприємства.

Фактори внутрішнього середовища підприємства:

а) його виробничий потенціал; б) кадрово-управлінський потенціал; в)

конкурентоспроможність продукції і конкурентний потенціал; г) організація

маркетингу і збуту; д) фінансовий стан; е) ефективність виробництва; є)

стратегія, місія і цілі; ж) організаційна структура і культура; з) організація

виробництва і праці; к) мотиваційні механізми; л) екологічність

виробництва; м) соціальна ефективність; н) імідж підприємства тощо.

Логіка вивчення середовища підприємства наступна:

а) спочатку визначають (роблять перелік) факторів макро-, мікро- і

внутрішнього середовища, що впливають на підприємство і будуть

справляти вплив на нього в стратегічному періоді;

б) потім отримують про ці фактори максимальну інформацію;

в) далі оцінюють отриману інформацію про кожний фактор впливу

середовища на підприємстві і прогнозують величину можливого впливу;

г)

результатом оцінювання величини впливу кожного фактора на

підприємство в стратегічному періоді є визначення

можливостей і загроз зовнішнього середовища та сильних і слабких сторін -

внутрішнього;

д) як підсумок отримуємо базу для стратегічного аналізу і визначення

альтернативних стратегій.

Пошук інформації про фактори середовища здійснюють переважно за

допомогою таких форм і методів:

1. Сканування середовища (процес збирання уже сформованої

інформації (статистичні збірники, наукові статті та ін.).

2. Моніторингу середовища (постійне регулярне збирання поточної і

нової інформації).

3. Прогнозування середовища (створення інформації про майбутній стан

підприємства).

Методи сканування і моніторингу: а) спостереження, б) опитування

(анкетування) - метод Дельфі, в) експеримент.

Методи прогнозування:

а) екстраполяції (прогнозування від досягнутого рівня);

б) мозкового штурму (спільного прогнозування майбутнього групою

експертів);

в) статистично-математичне моделювання;

г) побудова сценаріїв та інші методи.

 

2. Діагностика і прогноз макросередовища

Макросередовище створює загальні умови перебування організації в

зовнішньому середовищі і формує її довгострокову прибутковість. Фактори,

віднесені до макросередовища, практично непідконтрольні з боку фірми.

Вони діють на всі організації і не характеризуються якими-небудь

специфічними особливостями стосовно окремо взятої організації. Але разом

з тим вплив макросередовища на різні організації різний, що визначається

сферою діяльності, територіальним розташуванням, розмірами, потенціалом

організації тощо. Можна виділити деякі специфічні характеристики

макросередовища:

- макросередовище звичайно складніше, ніж мікросередовище, що

обумовлюється його невизначеністю, тобто відсутністю інформації про стан

і можливі зміни середовища. Останнє не дозволяє спрогнозувати наслідки

впливу цього середовища на організацію;

- макросередовище впливає на діяльність організації опосередковано

(побічно), тобто не так помітно, як мікросередовище. Проте цей вплив

необхідно враховувати;

- процеси, що протікають у макросередовищі, досить складні,

найчастіше взаємозалежні і суперечливі.

Зовнішнє середовище підприємства характеризується наступними

особливостями:

-складністю (факторів безліч, до того ж вони перебувають в різних

комбінаціях);

-взаємозв’язком і взаємообумовленістю факторів (зміна одного із них

може викликати лавину змін інших);

-невизначеністю (стратегічні рішення приймають в умовах неповноти

інформації про зовнішнє середовище: повну здобути неможливо);

-багатоваріантністю розвитку середовища (дуже важко спрогнозувати

дію його факторів в стратегічному періоді);динамізмом і мінливістю (зміни в

зовнішньому середовищі відбуваються достатньо динамічно, з наростаючою

швидкістю).

У

світовій

економічній

науці

аналіз

основних

факторів

макросередовища називають PEST-аналізом (від абревіатури назв основних

елементів цього середовища: P - political and legal environment (політико-

правове середовище); Е - economie environment (економічне середовище); S -

підприємства).

Методи сканування і моніторингу: а) спостереження, б) опитування

(анкетування) - метод Дельфі, в) експеримент.

Методи прогнозування:

а) екстраполяції (прогнозування від досягнутого рівня);

б) мозкового штурму (спільного прогнозування майбутнього групою

експертів);

в) статистично-математичне моделювання;

г) побудова сценаріїв та інші методи.

 

2. Діагностика і прогноз макросередовища

Макросередовище створює загальні умови перебування організації в

зовнішньому середовищі і формує її довгострокову прибутковість. Фактори,

віднесені до макросередовища, практично непідконтрольні з боку фірми.

Вони діють на всі організації і не характеризуються якими-небудь

специфічними особливостями стосовно окремо взятої організації. Але разом

з тим вплив макросередовища на різні організації різний, що визначається

сферою діяльності, територіальним розташуванням, розмірами, потенціалом

організації тощо. Можна виділити деякі специфічні характеристики

макросередовища:

- макросередовище звичайно складніше, ніж мікросередовище, що

обумовлюється його невизначеністю, тобто відсутністю інформації про стан

і можливі зміни середовища. Останнє не дозволяє спрогнозувати наслідки

впливу цього середовища на організацію;

- макросередовище впливає на діяльність організації опосередковано

(побічно), тобто не так помітно, як мікросередовище. Проте цей вплив

необхідно враховувати;

- процеси, що протікають у макросередовищі, досить складні,

найчастіше взаємозалежні і суперечливі.

Зовнішнє середовище підприємства характеризується наступними

особливостями:

-складністю (факторів безліч, до того ж вони перебувають в різних

комбінаціях);

-взаємозв’язком і взаємообумовленістю факторів (зміна одного із них

може викликати лавину змін інших);

-невизначеністю (стратегічні рішення приймають в умовах неповноти

інформації про зовнішнє середовище: повну здобути неможливо);

-багатоваріантністю розвитку середовища (дуже важко спрогнозувати

дію його факторів в стратегічному періоді);динамізмом і мінливістю (зміни в

зовнішньому середовищі відбуваються достатньо динамічно, з наростаючою

швидкістю).

У

світовій

економічній

науці

аналіз

основних

факторів

макросередовища називають PEST-аналізом (від абревіатури назв основних

елементів цього середовища: P - political and legal environment (політико-

правове середовище); Е - economie environment (економічне середовище); S -

sociocultural environment (соціокультурне середовище); T - technological

environment (технологічне середовище).

Зважаючи на реалії, елементи макросередовища, що діють на

підприємство як фактори, слід конкретизувати. Отже, предметом

діагностики і прогнозування макросередовища мають стати його наступні

елементи-фактори та їх складові:

Елементи-фактори

макросередовища,

що

діагностуються

і

прогнозуються:

1. Стан економіки країни. Серед факторів даного елементу

макросередовища найбільш відчутний вплив на підприємство можуть

справляти: а) обсяги ВНП, ВВП, національного доходу на душу населення;

б) фаза економічного циклу; в) рівень зайнятості ресурсів, безробіття; г)

рівень інфляції; д) участь у зовнішньоекономічній діяльності; е) рівень

тінізації національної економіки; є) стан сукупного попиту та ін.

2. Політико-правові відносини. Фактори: а) економічна система; б)

форми власності, розподілу і перерозподілу ВВП; в) політична система; г)

законодавча база, ефективність законів і підзаконних актів у галузі

економіки; д) рівень лібералізації економічного життя; е) політична

стабільність тощо.

3. Ефективність державного регулювання економіки. Фактори: а) уміле

поєднання механізмів ринкового саморегулювання економіки з важелями її

державного регулювання; б) фіскальна політика держави, податкова

система, стан держбюджету, стан державного боргу; в) монетарна (грошово-

кредитна) політика держави, регулювання грошової маси в обігу

банківською системою, доступність кредитів, резерви і процентні ставки

банків, обмінні курси, платіжний баланс країни; г) антиінфляційна політика;

д) антициклічна політика; е) зовнішньоекономічна політика держави; є)

контроль за дотриманням законів; ж) уміле обмежене застосування

адміністративних регуляторів економіки (дозволів, заборон, обмежень,

норм).

4. Розвиток НТП. Фактори: а) розвиток освіти і науки; б)

рівень

інновацій; в) технологічний рівень; г) технічний рівень економіки.

5. Соціальний розвиток. Фактори: а) рівень доходів населення; б) рівень

поляризації населення в доходах; в) соціальний захист вразливих верств

суспільства (безробітних, дітей, інвалідів, пенсіонерів, студентів, тощо); г)

встановлення певних соціальних параметрів: межі бідності, мінімальних

обсягів зарплати, пенсій, стипендій, допомог; д) індексація доходів; е) рівень

умов праці і техніки безпеки тощо.

6. Розвиток культури, ціннісні орієнтації в суспільстві. Фактори: а)

рівень освіченості та професійної підготовки населення; б) розвиток всіх

складових культури; в) ціннісні орієнтації населення, традиції, менталітет.

7. Природні умови, екологія. Фактори: а) запаси і використання

природних ресурсів: вугілля, нафти, газу, руди, лісів, водних ресурсів тощо;

б) клімат і ґрунти; в) екологічні вимоги щодо захисту повітря, ґрунту і води

від забруднення внаслідок економічної діяльності.

sociocultural environment (соціокультурне середовище); T - technological

environment (технологічне середовище).

Зважаючи на реалії, елементи макросередовища, що діють на

підприємство як фактори, слід конкретизувати. Отже, предметом

діагностики і прогнозування макросередовища мають стати його наступні

елементи-фактори та їх складові:

Елементи-фактори

макросередовища,

що

діагностуються

і

прогнозуються:

1. Стан економіки країни. Серед факторів даного елементу

макросередовища найбільш відчутний вплив на підприємство можуть

справляти: а) обсяги ВНП, ВВП, національного доходу на душу населення;

б) фаза економічного циклу; в) рівень зайнятості ресурсів, безробіття; г)

рівень інфляції; д) участь у зовнішньоекономічній діяльності; е) рівень

тінізації національної економіки; є) стан сукупного попиту та ін.

2. Політико-правові відносини. Фактори: а) економічна система; б)

форми власності, розподілу і перерозподілу ВВП; в) політична система; г)

законодавча база, ефективність законів і підзаконних актів у галузі

економіки; д) рівень лібералізації економічного життя; е) політична

стабільність тощо.

3. Ефективність державного регулювання економіки. Фактори: а) уміле

поєднання механізмів ринкового саморегулювання економіки з важелями її

державного регулювання; б) фіскальна політика держави, податкова

система, стан держбюджету, стан державного боргу; в) монетарна (грошово-

кредитна) політика держави, регулювання грошової маси в обігу

банківською системою, доступність кредитів, резерви і процентні ставки

банків, обмінні курси, платіжний баланс країни; г) антиінфляційна політика;

д) антициклічна політика; е) зовнішньоекономічна політика держави; є)

контроль за дотриманням законів; ж) уміле обмежене застосування

адміністративних регуляторів економіки (дозволів, заборон, обмежень,

норм).

4. Розвиток НТП. Фактори: а) розвиток освіти і науки; б)

рівень

інновацій; в) технологічний рівень; г) технічний рівень економіки.

5. Соціальний розвиток. Фактори: а) рівень доходів населення; б) рівень

поляризації населення в доходах; в) соціальний захист вразливих верств

суспільства (безробітних, дітей, інвалідів, пенсіонерів, студентів, тощо); г)

встановлення певних соціальних параметрів: межі бідності, мінімальних

обсягів зарплати, пенсій, стипендій, допомог; д) індексація доходів; е) рівень

умов праці і техніки безпеки тощо.

6. Розвиток культури, ціннісні орієнтації в суспільстві. Фактори: а)

рівень освіченості та професійної підготовки населення; б) розвиток всіх

складових культури; в) ціннісні орієнтації населення, традиції, менталітет.

7. Природні умови, екологія. Фактори: а) запаси і використання

природних ресурсів: вугілля, нафти, газу, руди, лісів, водних ресурсів тощо;

б) клімат і ґрунти; в) екологічні вимоги щодо захисту повітря, ґрунту і води

від забруднення внаслідок економічної діяльності.

8. Демографія. Фактори: а) чисельність і склад населення; б) розподіл

населення по території; в) рівень народжуваності, смертності і природний

приріст; г) середня тривалість життя і середній вік працюючих; д)

співвідношення чоловіків і жінок; е) демографічне навантаження; є)

механічний рух населення, міграції.

9. Дієвість профспілок. Фактори: а) соціальне партнерство профспілок з

роботодавцями і владою; б) рівень профспілкових вимог щодо рівня і умов

зайнятості; в) вимоги профспілок щодо умов і захисту праці; г) робота

профспілок з оздоровлення працюючих і їх сімей.

10. Міжнародне становище. Фактори: а) наявність військових

конфліктів; б) рівень діяльності міжнародних організацій з врегулювання

міжнародний політичних і економічних зносин; в) рівень діяльності

зовнішньоекономічних відомств і вищих органів влади країни з

врегулювання зовнішньоекономічної діяльності.

11. Форс-мажорні обставини. Йдеться про фактори випадку, при-родні

чи техногенні катаклізми, надзвичайні ситуації, які мо-жуть суттєво

вплинути на реалізацію стратегії: аварії, повені, пожежі, бурі, обледеніння

тощо.

Результатом такого аналізу є виявлення загроз підприємству, що

містяться у зовнішньому середовищі і можливостей, які надає йому це

середовище.

За допомогою експертів і відповідних методів (про це в наступних

темах) оцінюють ступінь впливу кожного фактора- загрози та реальності

кожної можливості, їх градацію за важливістю. Виявляють критичні для

підприємства загрози та найбільш реальні і бажані можливості.

 

3. Аналіз і прогнозування мікросередовища

Елементи мікросередовища називають іншими словами елементами

зовнішнього середовища безпосереднього факторіального впливу на

підприємство. Саме тому їх глибокий аналіз має неабияке значення для

вироблення ефективної стратегії. Адже кожен фактор мікросередовища за

певних обставин може призвести навіть до банкрутства підприємства.

Елементи-фактори мікросередовища - наступні:

1. Конкурентне середовище. Конкуренти. Галузь, в якій діє

підприємство.

2. Покупці (споживачі, клієнти).

3. Партнери (стейкхолдери) зовнішні: постачальники, компаньйони,

власники, акціонери, засоби масової інформації, місцеві органи влади, партії

і громадські організації, профспілкові органи та інші, заінтересовані в

успішній діяльності підприємства.

4. Постачальники: сировини, матеріалів, енергоносіїв, робочої сили,

фінансових ресурсів, капіталу, інформації тощо.

5. Профспілки, партії і громадські організації, їх місцеві органи.

6. Місцеві органи влади: держадміністрація, рада, податкова

адміністрація, казначейство, фінорган, санстанція, орган держстатистики,

8. Демографія. Фактори: а) чисельність і склад населення; б) розподіл

населення по території; в) рівень народжуваності, смертності і природний

приріст; г) середня тривалість життя і середній вік працюючих; д)

співвідношення чоловіків і жінок; е) демографічне навантаження; є)

механічний рух населення, міграції.

9. Дієвість профспілок. Фактори: а) соціальне партнерство профспілок з

роботодавцями і владою; б) рівень профспілкових вимог щодо рівня і умов

зайнятості; в) вимоги профспілок щодо умов і захисту праці; г) робота

профспілок з оздоровлення працюючих і їх сімей.

10. Міжнародне становище. Фактори: а) наявність військових

конфліктів; б) рівень діяльності міжнародних організацій з врегулювання

міжнародний політичних і економічних зносин; в) рівень діяльності

зовнішньоекономічних відомств і вищих органів влади країни з

врегулювання зовнішньоекономічної діяльності.

11. Форс-мажорні обставини. Йдеться про фактори випадку, при-родні

чи техногенні катаклізми, надзвичайні ситуації, які мо-жуть суттєво

вплинути на реалізацію стратегії: аварії, повені, пожежі, бурі, обледеніння

тощо.

Результатом такого аналізу є виявлення загроз підприємству, що

містяться у зовнішньому середовищі і можливостей, які надає йому це

середовище.

За допомогою експертів і відповідних методів (про це в наступних

темах) оцінюють ступінь впливу кожного фактора- загрози та реальності

кожної можливості, їх градацію за важливістю. Виявляють критичні для

підприємства загрози та найбільш реальні і бажані можливості.

 

3. Аналіз і прогнозування мікросередовища

Елементи мікросередовища називають іншими словами елементами

зовнішнього середовища безпосереднього факторіального впливу на

підприємство. Саме тому їх глибокий аналіз має неабияке значення для

вироблення ефективної стратегії. Адже кожен фактор мікросередовища за

певних обставин може призвести навіть до банкрутства підприємства.

Елементи-фактори мікросередовища - наступні:

1. Конкурентне середовище. Конкуренти. Галузь, в якій діє

підприємство.

2. Покупці (споживачі, клієнти).

3. Партнери (стейкхолдери) зовнішні: постачальники, компаньйони,

власники, акціонери, засоби масової інформації, місцеві органи влади, партії

і громадські організації, профспілкові органи та інші, заінтересовані в

успішній діяльності підприємства.

4. Постачальники: сировини, матеріалів, енергоносіїв, робочої сили,

фінансових ресурсів, капіталу, інформації тощо.

5. Профспілки, партії і громадські організації, їх місцеві органи.

6. Місцеві органи влади: держадміністрація, рада, податкова

адміністрація, казначейство, фінорган, санстанція, орган держстатистики,

пожежний нагляд, технагляд та ін.

Розглянемо кожен з цих факторів. Зрозуміло, що в умовах ринкових

відносин найбільш суттєвий вплив має на підприємство те конкурентне

середовище, в якому воно перебуває. Йдеться в першу чергу про галузь, в

якій функціонує підприємство, і його конкурентів.

3.1. Конкурентне середовище (галузь, конкуренти)

Загальні поняття і визначення

У ринковій економіці кожне підприємство діє в певному конкурентному

середовищі, фактори якого справляють на нього визначальний вплив. Аналіз

і особливо прогнозування конкурентного середовища достатньо трудомістка

складова розробки стратегії.

Спочатку слід зрозуміти основні теоретичні положення. Серед них

вузлове поняття - конкуренція (від лат. сопсиїтепііа - суперництво,

змагання). Це ключовий елемент ринку: немає конкуренції - немає ринкової

економіки.

Перші серйозні теоретичні положення про конкуренцію як рушійну

силу розвитку економіки започаткували в середині XVIII ст. представники

класичної політекономії. Зокрема, А. Сміт дослідив, а пізніше Д. Рікардо

побудував модель досконалої конкуренції. К. Маркс доповнив її з позиції

закону вартості. Досліджували доско-налу конкуренцію також Дж. Міль, А.

Курно, Е. Хокшер і Б. Олін. Дж. Робінсон і Е. Чемберлін пішли дальше:

дослідили монополістичну конкуренцію. А. Курно теоретично обґрунтував

також поняття олігополії, а П. Сраффа, Ф. Еджоурт, А. Лернер, Ф. Хайек та

інші - монополії.

У процесі еволюції теоретичних поглядів на конкуренцію вияснилось,

що це поняття достатньо складне та багатогранне, чим і пояснюється

наявність чисельних його визначень. Однак більшість економістів під

конкуренцією розуміють боротьбу (змагання, суперництво) суб’єктів ринку

за досягнення своїх цілей: кращих, вигідніших умов поставок ресурсів,

виробництва і збуту товарів, отримання якомога вищого прибутку. Тлумачні

словники конкуренцію визначають достатньо спрощено - як змагання на

ринку. В Законі України «Про обмеження монополізму та недопущення

недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності» (лютий 1992 р.)

конкуренція трактується як змагальність підприємців, коли їх самостійні дії

обмежують можливості кожного з них впливати на загальні умови реалізації

товарів на ринку і стимулюють виробництво товарів, яких потребує

споживач.

Конкуренція - це співіснування і боротьба товаровиробників та інших

суб’єктів ринкового середовища за досягнення максимальних прибутків та

інших цілей шляхом задоволення різноманітних потреб споживачів з повним

використанням при цьому власних сильних сторін і можливостей

зовнішнього середовища, усуненням слабких власних сторін і загроз ззовні.

Суб’єктів конкурентної боротьби називають конкурентами.

Таким чином, в ринковій економіці підприємство перебуває в певному

конкурентному середовищі, а тому змушене брати участь у конкурентній

пожежний нагляд, технагляд та ін.

Розглянемо кожен з цих факторів. Зрозуміло, що в умовах ринкових

відносин найбільш суттєвий вплив має на підприємство те конкурентне

середовище, в якому воно перебуває. Йдеться в першу чергу про галузь, в

якій функціонує підприємство, і його конкурентів.

3.1. Конкурентне середовище (галузь, конкуренти)

Загальні поняття і визначення

У ринковій економіці кожне підприємство діє в певному конкурентному

середовищі, фактори якого справляють на нього визначальний вплив. Аналіз

і особливо прогнозування конкурентного середовища достатньо трудомістка

складова розробки стратегії.

Спочатку слід зрозуміти основні теоретичні положення. Серед них

вузлове поняття - конкуренція (від лат. сопсиїтепііа - суперництво,

змагання). Це ключовий елемент ринку: немає конкуренції - немає ринкової

економіки.

Перші серйозні теоретичні положення про конкуренцію як рушійну

силу розвитку економіки започаткували в середині XVIII ст. представники

класичної політекономії. Зокрема, А. Сміт дослідив, а пізніше Д. Рікардо

побудував модель досконалої конкуренції. К. Маркс доповнив її з позиції

закону вартості. Досліджували доско-налу конкуренцію також Дж. Міль, А.

Курно, Е. Хокшер і Б. Олін. Дж. Робінсон і Е. Чемберлін пішли дальше:

дослідили монополістичну конкуренцію. А. Курно теоретично обґрунтував

також поняття олігополії, а П. Сраффа, Ф. Еджоурт, А. Лернер, Ф. Хайек та

інші - монополії.

У процесі еволюції теоретичних поглядів на конкуренцію вияснилось,

що це поняття достатньо складне та багатогранне, чим і пояснюється

наявність чисельних його визначень. Однак більшість економістів під

конкуренцією розуміють боротьбу (змагання, суперництво) суб’єктів ринку

за досягнення своїх цілей: кращих, вигідніших умов поставок ресурсів,

виробництва і збуту товарів, отримання якомога вищого прибутку. Тлумачні

словники конкуренцію визначають достатньо спрощено - як змагання на

ринку. В Законі України «Про обмеження монополізму та недопущення

недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності» (лютий 1992 р.)

конкуренція трактується як змагальність підприємців, коли їх самостійні дії

обмежують можливості кожного з них впливати на загальні умови реалізації

товарів на ринку і стимулюють виробництво товарів, яких потребує

споживач.

Конкуренція - це співіснування і боротьба товаровиробників та інших

суб’єктів ринкового середовища за досягнення максимальних прибутків та

інших цілей шляхом задоволення різноманітних потреб споживачів з повним

використанням при цьому власних сильних сторін і можливостей

зовнішнього середовища, усуненням слабких власних сторін і загроз ззовні.

Суб’єктів конкурентної боротьби називають конкурентами.

Таким чином, в ринковій економіці підприємство перебуває в певному

конкурентному середовищі, а тому змушене брати участь у конкурентній

боротьбі. Пропонуємо наступне визначення конкурентного середовища.

Конкурентне середовище підприємства - це суб’єкти конкурентної

боротьби (конкуренти) і їх дії із забезпечення власних інтересів, в результаті

чого формуються певні умови діяльності підприємства.

У кожній галузі формується власне конкурентне середовище. Саме тому

підприємство повинно правильно оцінити його конкурентів та їх інтереси,

галузь (або галузі), в якій воно функціонує, щоб виробити найбільш

ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечували його високу

конкурентоздатність та конкурентостійкість.

Аналіз галузі

Аналіз галузі і конкурентного середовища в ній слід проводити в певній

послідовності.

Етапи аналізу галузі:

1. Відбір і розрахунок основних економічних показників (параметрів),

які найбільш повно характеризують галузь

2. Визначення конкурентних сил, що діють у галузі і їх впливу на

ситуацію, проведення конкурентного аналізу.

3. Виявлення чинників, рушійних сил, які викликають зміни в структурі

конкурентних сил у галузі.

4. Визначення підприємств, які мають найсильніші і найслабкіші

конкурентні позиції у галузі.

5. Прогнозування найбільш імовірних кроків стратегічних конкурентів.

6. Визначення ключових факторів успіху підприємства (КФУ) у

конкурентній боротьбі.

7. Прийняття остаточного рішення щодо прибутковості і привабливості

галузі (заключний етап).

Розглянемо названі етапи детальніше.

На першому етапі розраховують параметри галузі.

Найбільш повно її характеризують наступні з них:

1.

Місце галузі в народному господарстві країни.

2.

Розмір ринку (річні обсяги виробництва і продаж).

3.

Динаміка ринку (темпи змін у %).

4.

Стадія життєвого циклу, на якій перебуває ринок (започаткування,

піднесення, швидке зростання, зрілість, насичення, застій і старіння, спад).

5.

Кількість конкурентів і їх питома вага, масштаб конкуренції.

6.

Кількість покупців (клієнтів) і їх купівельна спроможність.

7.

Технологічно-інноваційний рівень галузі (наприклад: технологія

однорідна, змінюється повільно; зміни в якості тощо).

8.

Доступність входу в галузь і виходу з неї (труднощі: стартовий

капітал, адміністративні перешкоди, монополістичні ціни і т. ін.).

9.

Ступінь диференціації продукції конкурентів.

10.

Можливість економити на масштабах виробництва.

11.

Ступінь завантаження виробничих потужностей в галузі.

12.

Ринки сировини.

13.

Рівень інвестування галузі.

боротьбі. Пропонуємо наступне визначення конкурентного середовища.

Конкурентне середовище підприємства - це суб’єкти конкурентної

боротьби (конкуренти) і їх дії із забезпечення власних інтересів, в результаті

чого формуються певні умови діяльності підприємства.

У кожній галузі формується власне конкурентне середовище. Саме тому

підприємство повинно правильно оцінити його конкурентів та їх інтереси,

галузь (або галузі), в якій воно функціонує, щоб виробити найбільш

ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечували його високу

конкурентоздатність та конкурентостійкість.

Аналіз галузі

Аналіз галузі і конкурентного середовища в ній слід проводити в певній

послідовності.

Етапи аналізу галузі:

1. Відбір і розрахунок основних економічних показників (параметрів),

які найбільш повно характеризують галузь

2. Визначення конкурентних сил, що діють у галузі і їх впливу на

ситуацію, проведення конкурентного аналізу.

3. Виявлення чинників, рушійних сил, які викликають зміни в структурі

конкурентних сил у галузі.

4. Визначення підприємств, які мають найсильніші і найслабкіші

конкурентні позиції у галузі.

5. Прогнозування найбільш імовірних кроків стратегічних конкурентів.

6. Визначення ключових факторів успіху підприємства (КФУ) у

конкурентній боротьбі.

7. Прийняття остаточного рішення щодо прибутковості і привабливості

галузі (заключний етап).

Розглянемо названі етапи детальніше.

На першому етапі розраховують параметри галузі.

Найбільш повно її характеризують наступні з них:

1.

Місце галузі в народному господарстві країни.

2.

Розмір ринку (річні обсяги виробництва і продаж).

3.

Динаміка ринку (темпи змін у %).

4.

Стадія життєвого циклу, на якій перебуває ринок (започаткування,

піднесення, швидке зростання, зрілість, насичення, застій і старіння, спад).

5.

Кількість конкурентів і їх питома вага, масштаб конкуренції.

6.

Кількість покупців (клієнтів) і їх купівельна спроможність.

7.

Технологічно-інноваційний рівень галузі (наприклад: технологія

однорідна, змінюється повільно; зміни в якості тощо).

8.

Доступність входу в галузь і виходу з неї (труднощі: стартовий

капітал, адміністративні перешкоди, монополістичні ціни і т. ін.).

9.

Ступінь диференціації продукції конкурентів.

10.

Можливість економити на масштабах виробництва.

11.

Ступінь завантаження виробничих потужностей в галузі.

12.

Ринки сировини.

13.

Рівень інвестування галузі.

14.

Рівень і темпи інновацій.

15.

Рівень прибутковості галузі (до середнього рівня по економіці країни).

Другим важливим етапом аналізу галузі є визначення конкурентних сил

і конкурентної позиції підприємства в галузі, або, як його ще називають,

конкурентний аналіз.

Конкурентний аналіз - це визначення конкурентних сил і конкурентної

позиції підприємства у галузі. Він виконується в такій послідовності:

1. Спочатку визначають основні конкурентні сили у галузі.

2. Пізніше формують загальні основні альтернативні варіанти

конкурентних стратегій.

Загальновизнаним лідером розробки підходів до конкурентного аналізу

вважається М. Портер - професор Гарвардської школи бізнесу.

Інтенсивність конкуренції в галузі розрізняють за такими видами:

привабливо-слабка, помірна, інтенсивна, запекла. Вважається, що

конкуренція інтенсивна, якщо дії конкурентів знижують середній прибуток у

галузі. Помірна конкуренція спостерігається тоді, коли більшість

підприємств отримують прибуток, близький до середнього по галузі. Слабка

- тоді, коли більшість підприємств може отримувати прибуток вищий від

середнього, інвестуючи лише у виробництво. Різкі загострення роблять

конкуренцію запеклою.

Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції у галузі:

а)

велика кількість конкуруючих підприємств з приблизно

однаковими обсягами продаж, що збільшує ймовірність появи стратегічних

ініціатив;

б)

повільне

зростання

попиту

(підвищує

інтенсивність

конкуренції);

в)

умови господарювання у галузі (можуть спонукати конкурентів

до зниження цін або інших методів зростання обсягів продаж);

г)

витрати на покупців при переході від виробництва однієї марки

до іншої (низькі - полегшують перехоплення споживачів продукції

конкурентів);

д) незадоволення кількох учасників ринку своїм становищем на ньому

(може спонукати їх до агресивних дій);

е)

посилення конкуренції пропорційно зростанню прибутку від

вдалих стратегічних рішень, що привертає до них увагу всіх учасників

ринку;

є) конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з

даного ринку, вищі, ніж залишитись на ньому та прийняти участь у

конкурентній боротьбі;

ж)

конкуренція посилюється, коли великі компанії купують слабке

підприємство в даній галузі і вживають радикальних заходів, щоб запобігти

банкрутству.

Галузь є привабливою з точки зору отримання великого прибутку, якщо

конкурентні сили відчутно не впливають на ситуацію в ній. Ідеальним

конкурентним середовищем для отримання високих прибутків є таке, в

14.

Рівень і темпи інновацій.

15.

Рівень прибутковості галузі (до середнього рівня по економіці країни).

Другим важливим етапом аналізу галузі є визначення конкурентних сил

і конкурентної позиції підприємства в галузі, або, як його ще називають,

конкурентний аналіз.

Конкурентний аналіз - це визначення конкурентних сил і конкурентної

позиції підприємства у галузі. Він виконується в такій послідовності:

1. Спочатку визначають основні конкурентні сили у галузі.

2. Пізніше формують загальні основні альтернативні варіанти

конкурентних стратегій.

Загальновизнаним лідером розробки підходів до конкурентного аналізу

вважається М. Портер - професор Гарвардської школи бізнесу.

Інтенсивність конкуренції в галузі розрізняють за такими видами:

привабливо-слабка, помірна, інтенсивна, запекла. Вважається, що

конкуренція інтенсивна, якщо дії конкурентів знижують середній прибуток у

галузі. Помірна конкуренція спостерігається тоді, коли більшість

підприємств отримують прибуток, близький до середнього по галузі. Слабка

- тоді, коли більшість підприємств може отримувати прибуток вищий від

середнього, інвестуючи лише у виробництво. Різкі загострення роблять

конкуренцію запеклою.

Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції у галузі:

а)

велика кількість конкуруючих підприємств з приблизно

однаковими обсягами продаж, що збільшує ймовірність появи стратегічних

ініціатив;

б)

повільне

зростання

попиту

(підвищує

інтенсивність

конкуренції);

в)

умови господарювання у галузі (можуть спонукати конкурентів

до зниження цін або інших методів зростання обсягів продаж);

г)

витрати на покупців при переході від виробництва однієї марки

до іншої (низькі - полегшують перехоплення споживачів продукції

конкурентів);

д) незадоволення кількох учасників ринку своїм становищем на ньому

(може спонукати їх до агресивних дій);

е)

посилення конкуренції пропорційно зростанню прибутку від

вдалих стратегічних рішень, що привертає до них увагу всіх учасників

ринку;

є) конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з

даного ринку, вищі, ніж залишитись на ньому та прийняти участь у

конкурентній боротьбі;

ж)

конкуренція посилюється, коли великі компанії купують слабке

підприємство в даній галузі і вживають радикальних заходів, щоб запобігти

банкрутству.

Галузь є привабливою з точки зору отримання великого прибутку, якщо

конкурентні сили відчутно не впливають на ситуацію в ній. Ідеальним

конкурентним середовищем для отримання високих прибутків є таке, в

якому постачальники і покупці займають слабку позицію на торговельних

переговорах, відсутні якісні товари-субститути, вхідні бар’єри високі, а

конкуренція помірна. Однак, якщо хоча б одна з конкурентних сил є

сильною, галузь стане привабливою лише для тих підприємств, чия стратегія

достатньо діє проти тиску даної конкурентної сили і при цьому дає

можливість отримувати прибуток вищий від середнього.

Таким чином, щоб зайняти провідні позиції у галузі, підприємству слід

забезпечити міцні конкурентні переваги.

Конкурентна перевага - це перевага, що забезпечує міцні позиції на

ринку і доходи на рівні вищому, від середнього по галузі, завдяки кращій

компетенції і можливостям в певній сфері або напрямку діяльності.

Наприклад, підприємство, що забезпечує низькі витрати виробництва

або високу якість продукції, безперечно, має конкурентну перевагу в галузі.

Конкурентні переваги бувають:

Низького порядку - використання дешевої робочої сили, дешевої

сировини тощо. Такі переваги постійно і легко втрачаються внаслідок

підвищення зарплати і цін на ресурси, або використання таких дешевих

ресурсів конкурентами.

Високого порядку - за наявності унікальної технології, добре

підготовленого персоналу, унікальної продукції, високого іміджу

підприємства.

Такі

конкурентні

переваги

забезпечують

стійку

конкурентоспроможність підприємства в галузі.

Діапазон конкуренції - це обширність номенклатури товарів, що

плануються до випуску і продажу.

Визначивши конкурентні сили у галузі, конкурентну позицію

підприємства і діапазон конкуренції, можна вже вести мову про формування

його загальних конкурентних стратегій.

Загальні конкурентні стратегії у галузі - це такі стратегії, що

універсально застосувуються на будь-якому підприємстві.

Існують два основні типи таких загальних стратегій, що забезпечують

конкурентоспроможність, конкурентну перевагу в галузі (за М. Портером):

Стратегія низьких витрат, що дає змогу продавати товар за цінами,

нижчими ніж у конкурента.

Стратегія спеціалізації, що забезпечує високу якість продукції.

Кожна з цих загальних стратегій може стати конкурентною перевагою,

спираючись на яку та враховуючи діапазон конкуренції, підприємство

формує свою конкурентну стратегію.

Таким чином, на основі конкурентних переваг (загальних типів

стратегій) і діапазону конкуренції можна сформулювати принаймні чотири

альтернативні конкурентні стратегії за матрицею, поданою в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1

Альтернативні конкурентні стратегії з врахуванням конкурентних

переваг і діапазону конкуренції

Діапазон

Конкурентні переваги

якому постачальники і покупці займають слабку позицію на торговельних

переговорах, відсутні якісні товари-субститути, вхідні бар’єри високі, а

конкуренція помірна. Однак, якщо хоча б одна з конкурентних сил є

сильною, галузь стане привабливою лише для тих підприємств, чия стратегія

достатньо діє проти тиску даної конкурентної сили і при цьому дає

можливість отримувати прибуток вищий від середнього.

Таким чином, щоб зайняти провідні позиції у галузі, підприємству слід

забезпечити міцні конкурентні переваги.

Конкурентна перевага - це перевага, що забезпечує міцні позиції на

ринку і доходи на рівні вищому, від середнього по галузі, завдяки кращій

компетенції і можливостям в певній сфері або напрямку діяльності.

Наприклад, підприємство, що забезпечує низькі витрати виробництва

або високу якість продукції, безперечно, має конкурентну перевагу в галузі.

Конкурентні переваги бувають:

Низького порядку - використання дешевої робочої сили, дешевої

сировини тощо. Такі переваги постійно і легко втрачаються внаслідок

підвищення зарплати і цін на ресурси, або використання таких дешевих

ресурсів конкурентами.

Високого порядку - за наявності унікальної технології, добре

підготовленого персоналу, унікальної продукції, високого іміджу

підприємства.

Такі

конкурентні

переваги

забезпечують

стійку

конкурентоспроможність підприємства в галузі.

Діапазон конкуренції - це обширність номенклатури товарів, що

плануються до випуску і продажу.

Визначивши конкурентні сили у галузі, конкурентну позицію

підприємства і діапазон конкуренції, можна вже вести мову про формування

його загальних конкурентних стратегій.

Загальні конкурентні стратегії у галузі - це такі стратегії, що

універсально застосувуються на будь-якому підприємстві.

Існують два основні типи таких загальних стратегій, що забезпечують

конкурентоспроможність, конкурентну перевагу в галузі (за М. Портером):

Стратегія низьких витрат, що дає змогу продавати товар за цінами,

нижчими ніж у конкурента.

Стратегія спеціалізації, що забезпечує високу якість продукції.

Кожна з цих загальних стратегій може стати конкурентною перевагою,

спираючись на яку та враховуючи діапазон конкуренції, підприємство

формує свою конкурентну стратегію.

Таким чином, на основі конкурентних переваг (загальних типів

стратегій) і діапазону конкуренції можна сформулювати принаймні чотири

альтернативні конкурентні стратегії за матрицею, поданою в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1

Альтернативні конкурентні стратегії з врахуванням конкурентних

переваг і діапазону конкуренції

Діапазон

Конкурентні переваги

конкуренції

Низькі ціни (низькі

Висока якість (спеціалізація)

витрати)

Широкий

2. Лідерство за

1. Орієнтація на витрати

 

 

якістю, унікальність

Вузький

3. Зосередження уваги на

4. Вибіркова спеціалізація

витратах

 

 

Якщо підприємство вибирає конкурентну стратегію № 1 то це означає,

що воно має випускати широкий асортимент дешевої стандартної продукції

(дешевшої, ніж та, що випускається при застосуванні стратегієї № 2).

За стратегією № 2 підприємство має виробляти продукцію широкої

номенклатури, але найвищої якості, і, відповідно, дорогої.

За стратегією № 3 підприємство буде випускати вузький асортимент

дешевого товару, доступного малозабезпеченим споживачам, які не ставлять

високих вимог до якості.

Нарешті, за стратегією № 4 підприємство має випускати вузький

асортимент продукції найвищої якості, навіть унікальної, зате і найдорожчої.

Вибір названих альтернативних конкурентних стратегій залежить від

можливостей підприємства: а) якщо, приміром, обладнання на ньому

застаріле, кваліфікація кадрів низька, а витрати на виробництво невисокі, то

можна обрати стратегію № 1 або № 3; б) якщо ж обладнання в хорошому

стані, сучасне, сировина якісна і дорога, персонал висококваліфікований і

високооплачуваний, то конкурентних переваг можна досягти шляхом

випуску унікальних, але дорогих товарів за стратегією № 2 або № 4. І зовсім

не обов’язково постійно дотримуватися лише однієї з названих чотирьох

стратегій, а залежно від зміни середовища переходити до інших, як показано

стрілочками на матриці (табл. 2.2).

На третьому етапі аналізу галузі визначають рушійні сили, які

спричинятимуть найбільший вплив і характер змін в структурі конкурентних

сил в стратегічному періоді. Найчастіше такими рушійними силами можуть

бути:

1.

різкі зміни в законодавстві і економічній політиці держави;

2.

різка зміна сукупного попиту;

3.

поява нових продуктів;

4.

суттєві технологічні зміни;

5.

суттєві інновації, поширення ноу-хау;

6.

суттєві зміни в маркетингу;

7.

поява в галузі або вихід із неї крупних підприємств;

8.

значна глобалізація галузі;

9.

суттєві зміни в структурі витрат або продуктивності;

конкуренції

Низькі ціни (низькі

Висока якість (спеціалізація)

витрати)

Широкий

2. Лідерство за

1. Орієнтація на витрати

 

 

якістю, унікальність

Вузький

3. Зосередження уваги на

4. Вибіркова спеціалізація

витратах

 

 

Якщо підприємство вибирає конкурентну стратегію № 1 то це означає,

що воно має випускати широкий асортимент дешевої стандартної продукції

(дешевшої, ніж та, що випускається при застосуванні стратегієї № 2).

За стратегією № 2 підприємство має виробляти продукцію широкої

номенклатури, але найвищої якості, і, відповідно, дорогої.

За стратегією № 3 підприємство буде випускати вузький асортимент

дешевого товару, доступного малозабезпеченим споживачам, які не ставлять

високих вимог до якості.

Нарешті, за стратегією № 4 підприємство має випускати вузький

асортимент продукції найвищої якості, навіть унікальної, зате і найдорожчої.

Вибір названих альтернативних конкурентних стратегій залежить від

можливостей підприємства: а) якщо, приміром, обладнання на ньому

застаріле, кваліфікація кадрів низька, а витрати на виробництво невисокі, то

можна обрати стратегію № 1 або № 3; б) якщо ж обладнання в хорошому

стані, сучасне, сировина якісна і дорога, персонал висококваліфікований і

високооплачуваний, то конкурентних переваг можна досягти шляхом

випуску унікальних, але дорогих товарів за стратегією № 2 або № 4. І зовсім

не обов’язково постійно дотримуватися лише однієї з названих чотирьох

стратегій, а залежно від зміни середовища переходити до інших, як показано

стрілочками на матриці (табл. 2.2).

На третьому етапі аналізу галузі визначають рушійні сили, які

спричинятимуть найбільший вплив і характер змін в структурі конкурентних

сил в стратегічному періоді. Найчастіше такими рушійними силами можуть

бути:

1.

різкі зміни в законодавстві і економічній політиці держави;

2.

різка зміна сукупного попиту;

3.

поява нових продуктів;

4.

суттєві технологічні зміни;

5.

суттєві інновації, поширення ноу-хау;

6.

суттєві зміни в маркетингу;

7.

поява в галузі або вихід із неї крупних підприємств;

8.

значна глобалізація галузі;

9.

суттєві зміни в структурі витрат або продуктивності;

10.

перехід споживчих переваг від стандартних товарів до

диференційованих або навпаки;

11.

суттєві зміни суспільного ладу, ціннісних орієнтацій та інших

факторів макросередовища;

12. зміни у тенденціях економічного розвитку галузі;

13. зміни у складі споживачів та способах використання товару;

14. суттєві зміни впливу факторів невизначеності та ризику.

З урахуванням названих рушійних сил розробляються стратегії, які б

пом’якшили їх вплив на підприємство, навіть викликали б зворотний вплив

підприємства на конкурентні сили, забезпечили б його перевагу в

конкурентній боротьбі.

На четвертому етапі групують всі підприємства за конкурентною

позицією в галузі, визначають найсильніших і найслабших, тобто складають

карту стратегічних груп. Досвід засвідчує, що підприємства, які працюють в

одній галузі, не завжди насправді є конкурентами, а справжня конкурентна

боротьба ведеться між підприємствами, що входять до однієї стратегічної

групи.

Стратегічна група конкурентів - це група підприємств галузі, які

займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі

однакових конкурентних переваг, користуючись схожими методами.

До однієї стратегічної групи, наприклад, зараховують підприємства, які

мають однакові розміри, асортимент, одні і ті ж канали збуту і замовників,

володіють подібними конкурентними перевагами, мають однакові

стратегічні орієнтири, діють на одному географічному полі тощо.

Отже, слід визначити, до якої стратегічної групи належить підприємство

і виявити у цій групі підприємства, які мають сильніші конкурентні позиції,

щоб виробити відповідну стратегію. Крім цього, з такою ж метою

визначають рівень та тип конкуренції між стратегічними групами

підприємств галузі, виявляючи, які з них мають найсильніші конкурентні

позиції.

На п’ятому етапі аналізу галузі і конкурентного середовища в ній

прогнозують найбільш ймовірну поведінку стратегічних конкурентів

підприємства, щоб не вести конкурентну боротьбу наосліп. Це

найскладніша, хоча і найважливіша складова аналізу мікросередовища.

З цією метою концентрується увага і збираються дані для оцінки

потенційних можливостей кожного конкурента діяти краще або гірше від

інших. При цьому зважають на те, що від агресивних конкурентів слід

чекати радикальних стратегічних кроків. Конкуренти, задоволені своїм

теперішнім станом, будуть намагатися його зберегти, вносячи в поточну

стратегію лише незначні зміни. Слабкі підприємства будуть здійснювати або

захисні кроки, або наступальні, агресивні. Аналітики повинні вивчити, чи

здатний конкурент на рішучі кроки, чи є у нього для цього можливості і

воля, чи він в змозі тільки дотримуватися вибраної стратегії, лише незначно

її коректуючи. Результатом даного аналізу мають стати ефективні

контрзаходи.

10.

перехід споживчих переваг від стандартних товарів до

диференційованих або навпаки;

11.

суттєві зміни суспільного ладу, ціннісних орієнтацій та інших

факторів макросередовища;

12. зміни у тенденціях економічного розвитку галузі;

13. зміни у складі споживачів та способах використання товару;

14. суттєві зміни впливу факторів невизначеності та ризику.

З урахуванням названих рушійних сил розробляються стратегії, які б

пом’якшили їх вплив на підприємство, навіть викликали б зворотний вплив

підприємства на конкурентні сили, забезпечили б його перевагу в

конкурентній боротьбі.

На четвертому етапі групують всі підприємства за конкурентною

позицією в галузі, визначають найсильніших і найслабших, тобто складають

карту стратегічних груп. Досвід засвідчує, що підприємства, які працюють в

одній галузі, не завжди насправді є конкурентами, а справжня конкурентна

боротьба ведеться між підприємствами, що входять до однієї стратегічної

групи.

Стратегічна група конкурентів - це група підприємств галузі, які

займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі

однакових конкурентних переваг, користуючись схожими методами.

До однієї стратегічної групи, наприклад, зараховують підприємства, які

мають однакові розміри, асортимент, одні і ті ж канали збуту і замовників,

володіють подібними конкурентними перевагами, мають однакові

стратегічні орієнтири, діють на одному географічному полі тощо.

Отже, слід визначити, до якої стратегічної групи належить підприємство

і виявити у цій групі підприємства, які мають сильніші конкурентні позиції,

щоб виробити відповідну стратегію. Крім цього, з такою ж метою

визначають рівень та тип конкуренції між стратегічними групами

підприємств галузі, виявляючи, які з них мають найсильніші конкурентні

позиції.

На п’ятому етапі аналізу галузі і конкурентного середовища в ній

прогнозують найбільш ймовірну поведінку стратегічних конкурентів

підприємства, щоб не вести конкурентну боротьбу наосліп. Це

найскладніша, хоча і найважливіша складова аналізу мікросередовища.

З цією метою концентрується увага і збираються дані для оцінки

потенційних можливостей кожного конкурента діяти краще або гірше від

інших. При цьому зважають на те, що від агресивних конкурентів слід

чекати радикальних стратегічних кроків. Конкуренти, задоволені своїм

теперішнім станом, будуть намагатися його зберегти, вносячи в поточну

стратегію лише незначні зміни. Слабкі підприємства будуть здійснювати або

захисні кроки, або наступальні, агресивні. Аналітики повинні вивчити, чи

здатний конкурент на рішучі кроки, чи є у нього для цього можливості і

воля, чи він в змозі тільки дотримуватися вибраної стратегії, лише незначно

її коректуючи. Результатом даного аналізу мають стати ефективні

контрзаходи.

На шостому етапі аналізу галузі і конкуренції в ній визначають ключові

фактори успіху підприємства (КФУ).

Ключові фактори успіху в галузі (КФУ) - це такі переваги і можливості

підприємства, уміле використання яких забезпечить йому високу

конкурентоздатність і прибутковість в стратегічному періоді.

КФУ підприємства в різних галузях різняться і навіть в одній галузі з

часом також змінюються. Розрізняють КФУ галузі і КФУ даного

підприємства. Кількість КФУ у галузі не перевищує трьох-чотирьох, серед

яких лише один-два мають найбільше значення.

КФУ залежать від:

1.

технології — якість наукових досліджень, можливість інновацій у

виробничому процесі, розробки нових товарів, ступінь оволодіння

існуючими технологіями;

2.

виробництва — низька собівартість продукції, висока якість продукції,

високий ступінь використання виробничих потужностей, вигідне

місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили,

висока продуктивність праці;

3.

реалізації продукції — широка мережа оптових дистри б’юторів,

широкий доступ і наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії,

низькі витрати збуту;

4.

маркетингу — висока кваліфікація маркетологів та менеджерів з

продажу, доступна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та

використанні

продукції,

чітке

виконання

замовлень

покупців,

різноманітність моделей та видів продукції, мистецтво продаж;

5.

професійних навичок — особливий хист, ноу-хау в галузі контролю

якості, компетентність у дизайні, ступінь оволодіння технологією, здатність

створювати ефективну рекламу.

6.

організаційних здібностей — рівень інформаційних систем, здатність

швидко реагувати на змінні умови, досвід та ноу-хау в галузі менеджменту;

7.

інших факторів — сприятливий імідж, загальні низькі витрати,

сприятливе положення, приємність у спілкуванні, доступ на фінансові

ринки, наявність патентів.

Щоб виявити КФУ можна, зокрема, використати методику Р. Гранта, за

якою потрібно поставити на два запитання і відповісти на них: 1. Чого

хочуть покупці? 2. Як вижити в конкурент-ній боротьбі?

Сьомим заключним етапом аналізу галузі і конкурентного середовища є

оцінка ситуації в цілому і визначення привабливості чи не привабливості

галузі, як в даний час, так і в стратегічному періоді за наступними

критеріями:

Наявність потенціалу зростання галузі.

1. Стабільність попиту.

2. Сприйнятливість до впливу рушійних сил галузі.

3. Послаблення (посилення) впливу конкурентних сил.

4. Серйозність проблем, що постають перед галуззю вцілому.

5. Ступінь невизначеності та ризику.

На шостому етапі аналізу галузі і конкуренції в ній визначають ключові

фактори успіху підприємства (КФУ).

Ключові фактори успіху в галузі (КФУ) - це такі переваги і можливості

підприємства, уміле використання яких забезпечить йому високу

конкурентоздатність і прибутковість в стратегічному періоді.

КФУ підприємства в різних галузях різняться і навіть в одній галузі з

часом також змінюються. Розрізняють КФУ галузі і КФУ даного

підприємства. Кількість КФУ у галузі не перевищує трьох-чотирьох, серед

яких лише один-два мають найбільше значення.

КФУ залежать від:

1.

технології — якість наукових досліджень, можливість інновацій у

виробничому процесі, розробки нових товарів, ступінь оволодіння

існуючими технологіями;

2.

виробництва — низька собівартість продукції, висока якість продукції,

високий ступінь використання виробничих потужностей, вигідне

місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили,

висока продуктивність праці;

3.

реалізації продукції — широка мережа оптових дистри б’юторів,

широкий доступ і наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії,

низькі витрати збуту;

4.

маркетингу — висока кваліфікація маркетологів та менеджерів з

продажу, доступна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та

використанні

продукції,

чітке

виконання

замовлень

покупців,

різноманітність моделей та видів продукції, мистецтво продаж;

5.

професійних навичок — особливий хист, ноу-хау в галузі контролю

якості, компетентність у дизайні, ступінь оволодіння технологією, здатність

створювати ефективну рекламу.

6.

організаційних здібностей — рівень інформаційних систем, здатність

швидко реагувати на змінні умови, досвід та ноу-хау в галузі менеджменту;

7.

інших факторів — сприятливий імідж, загальні низькі витрати,

сприятливе положення, приємність у спілкуванні, доступ на фінансові

ринки, наявність патентів.

Щоб виявити КФУ можна, зокрема, використати методику Р. Гранта, за

якою потрібно поставити на два запитання і відповісти на них: 1. Чого

хочуть покупці? 2. Як вижити в конкурент-ній боротьбі?

Сьомим заключним етапом аналізу галузі і конкурентного середовища є

оцінка ситуації в цілому і визначення привабливості чи не привабливості

галузі, як в даний час, так і в стратегічному періоді за наступними

критеріями:

Наявність потенціалу зростання галузі.

1. Стабільність попиту.

2. Сприйнятливість до впливу рушійних сил галузі.

3. Послаблення (посилення) впливу конкурентних сил.

4. Серйозність проблем, що постають перед галуззю вцілому.

5. Ступінь невизначеності та ризику.

6. Зростання (зниження) прибутковості галузі.

Такий масштабний аналіз галузі і конкурентного середовища проводять

не лише при розробці стратегії, але і кожні 1-3 роки. А в проміжках -

уточнення і моніторинг. Інакше не можна. Зупинка загрожує крахом

стратегії.

 

3.2. Оцінка впливу на підприємство покупців

Умовою існування підприємства є відшкодування затрат і отримання

прибутку. А це можливе лише у випадку, коли споживач, задовольняючи

свої потреби, пред’являє попит на продукцію підприємства. Тому-то

центральним завданням оцінки впливу покупців є визначення попиту на

продукцію підприємства в даний час і на перспективу.

Аналіз потреб споживачів, а, значить, і попиту здійснюють в такій

логічній послідовності:

-

Проводять сегментацію ринку і визначають найбільш цікаві для

підприємства сегменти.

-

Вивчають мотивацію поведінки покупців на даних сегментах ринку.

-

Ведуть пошук потреб споживачів, яких ще не задовольнили.

Сегментація означає поділ ринку на певні групи покупців зі схожими

параметрами (доходи, вік, звички, географічне положення, переваги тощо),

які потребують специфічних товарів і для яких необхідні такі ж специфічні

маркетингові програми. Кожну з таких груп як цільовий ринок може

підприємство вибрати.

Вимоги до сегментації:

Вимірюваність - можливість отримання інформації про основні

параметри сегмента (сегментів).

Доступність - можливість проникнення і освоєння сегмента (сегментів).

Істотність - такі розміри сегмента (сегментів), що забезпечують

окупність витрат на проникнення і освоєння.

Критерії сегментації ринків споживчих товарів: а) демографічні (вік,

стать, сім’я і її життєвий цикл тощо); б) соціально-економічні (соціальний

стан, освіта, професія, доходи); в) географічне положення (країна, регіон,

рівень урбанізації); г) поведінкові характеристики (поведінка споживачів

групи, ставлення до продукту, потреба, що ним задовольняється, стиль

життя тощо).

Критерії сегментації ринків промислових товарів: а) розміщення

(дислокація); б) їх розміри; в) інтенсивність і регулярність споживання; г)

технологічний рівень тощо.

При виборі цільового сегмента підприємство враховує обмежуючі

фактори: а) ресурсні можливості; б) стадію життєвого циклу товару; в)

однорідність товару та ринку.

Провівши сегментацію ринку, підприємство вибирає цільові сегменти,

зважаючи на три альтернативи:

Диференційований маркетинг - виробництво кількох різновидів

продукту, кожний з яких спрямований на конкретний ринковий сегмент.

6. Зростання (зниження) прибутковості галузі.

Такий масштабний аналіз галузі і конкурентного середовища проводять

не лише при розробці стратегії, але і кожні 1-3 роки. А в проміжках -

уточнення і моніторинг. Інакше не можна. Зупинка загрожує крахом

стратегії.

 

3.2. Оцінка впливу на підприємство покупців

Умовою існування підприємства є відшкодування затрат і отримання

прибутку. А це можливе лише у випадку, коли споживач, задовольняючи

свої потреби, пред’являє попит на продукцію підприємства. Тому-то

центральним завданням оцінки впливу покупців є визначення попиту на

продукцію підприємства в даний час і на перспективу.

Аналіз потреб споживачів, а, значить, і попиту здійснюють в такій

логічній послідовності:

-

Проводять сегментацію ринку і визначають найбільш цікаві для

підприємства сегменти.

-

Вивчають мотивацію поведінки покупців на даних сегментах ринку.

-

Ведуть пошук потреб споживачів, яких ще не задовольнили.

Сегментація означає поділ ринку на певні групи покупців зі схожими

параметрами (доходи, вік, звички, географічне положення, переваги тощо),

які потребують специфічних товарів і для яких необхідні такі ж специфічні

маркетингові програми. Кожну з таких груп як цільовий ринок може

підприємство вибрати.

Вимоги до сегментації:

Вимірюваність - можливість отримання інформації про основні

параметри сегмента (сегментів).

Доступність - можливість проникнення і освоєння сегмента (сегментів).

Істотність - такі розміри сегмента (сегментів), що забезпечують

окупність витрат на проникнення і освоєння.

Критерії сегментації ринків споживчих товарів: а) демографічні (вік,

стать, сім’я і її життєвий цикл тощо); б) соціально-економічні (соціальний

стан, освіта, професія, доходи); в) географічне положення (країна, регіон,

рівень урбанізації); г) поведінкові характеристики (поведінка споживачів

групи, ставлення до продукту, потреба, що ним задовольняється, стиль

життя тощо).

Критерії сегментації ринків промислових товарів: а) розміщення

(дислокація); б) їх розміри; в) інтенсивність і регулярність споживання; г)

технологічний рівень тощо.

При виборі цільового сегмента підприємство враховує обмежуючі

фактори: а) ресурсні можливості; б) стадію життєвого циклу товару; в)

однорідність товару та ринку.

Провівши сегментацію ринку, підприємство вибирає цільові сегменти,

зважаючи на три альтернативи:

Диференційований маркетинг - виробництво кількох різновидів

продукту, кожний з яких спрямований на конкретний ринковий сегмент.

Недиференційований маркетинг - масове виробництво одного продукту

(сегментація ігнорується).

Концентрований

маркетинг

-

спеціалізація

на

виробництві

високоякісних дорогих продуктів для одного ринкового сегмента.

Якщо рішення щодо вибору цільового сегмента ринку нарешті

прийняте, приступають до розробки стратегії проникнення на цей сегмент і

визначення основних параметрів своєї маркетингової програми. Для цього

аналізують те, які позиї на ринку займають товари конкуренти, що вже

перебувають на даному сегменті ринку, які це товари за ціною і якістю, і

приймають відповідну стратегію проникнення.

Мотивація поведінки покупців. Вивчення мотивації прийняття рішень

споживачами проводять після сегментації за кожним сегментом. Знання

мотивації поведінки покупців дає змогу оцінити наявні можливості для їх

задоволення в тому чи іншому сегменті. Наявність кращих, ніж в інших

покупців можливостей для реалізації мотивів споживання може забезпечити

стійку конкурентну перевагу.

Наприклад, якщо ключовою мотивацією студентів щодо сніданку є

економія часу і низькі ціни, то власник крамниці хдібо-булочних виробів

може забезпечити собі стійку конкурентну перевагу, розмістивши їх поблизу

студмістечок.

Виявлення потреб споживачів, які ще не задоволені.

До такої категорії потреб відносяться такі з них, що не задовольняються

пропозицією товарів, які є на ринку. Наявність незадоволеного попиту - це

можливість підприємства легко вийти на ринок або захопити ще один його

сегмент.

Крім названих головних напрямів вивчення впливу споживачів

(попиту), існує й ряд інших: а) кількість і концентрація споживачів; б) їх

купівельна спроможність; в) готовність споживачів до використання даної

продукції; г) оцінка системи формування попиту та стимулювання збуту; д)

визначення ставлення покупців до якості обслуговування купленого товару;

е) дослідження попиту (визначення його еластичності за ціною, визначення

характеру попиту - первинний чи вторинний, стійкий чи нестійкий тощо).

 

3.3. Оцінка впливу на підприємство зовнішніх партнерів

Партнери зовнішні (стейкхолдери) - це фізичні юридичні особи, які

зацікавлені у розвитку даного підприємства і здатні впливати на цей

розвиток.

До

числа

зовнішніх

партнерів

(стейкхолдерів)

зараховують:

компаньйонів, власників і співвласників підприємства, акціонерів, а також

засоби масової інформації, органи місцевої влади, профспілкові органи

тощо, які зацікавлені в успішному розвитку підприємства. Сюди відносять і

постачальників.

Для отримання суттєвої підтримки підприємство повинно намагатися

максимально задовольняти інтереси партнерів, незважаючи на те, що дані

інтереси не завжди співпадають, мотивація стейкхолдерів може бути різною.

Недиференційований маркетинг - масове виробництво одного продукту

(сегментація ігнорується).

Концентрований

маркетинг

-

спеціалізація

на

виробництві

високоякісних дорогих продуктів для одного ринкового сегмента.

Якщо рішення щодо вибору цільового сегмента ринку нарешті

прийняте, приступають до розробки стратегії проникнення на цей сегмент і

визначення основних параметрів своєї маркетингової програми. Для цього

аналізують те, які позиї на ринку займають товари конкуренти, що вже

перебувають на даному сегменті ринку, які це товари за ціною і якістю, і

приймають відповідну стратегію проникнення.

Мотивація поведінки покупців. Вивчення мотивації прийняття рішень

споживачами проводять після сегментації за кожним сегментом. Знання

мотивації поведінки покупців дає змогу оцінити наявні можливості для їх

задоволення в тому чи іншому сегменті. Наявність кращих, ніж в інших

покупців можливостей для реалізації мотивів споживання може забезпечити

стійку конкурентну перевагу.

Наприклад, якщо ключовою мотивацією студентів щодо сніданку є

економія часу і низькі ціни, то власник крамниці хдібо-булочних виробів

може забезпечити собі стійку конкурентну перевагу, розмістивши їх поблизу

студмістечок.

Виявлення потреб споживачів, які ще не задоволені.

До такої категорії потреб відносяться такі з них, що не задовольняються

пропозицією товарів, які є на ринку. Наявність незадоволеного попиту - це

можливість підприємства легко вийти на ринок або захопити ще один його

сегмент.

Крім названих головних напрямів вивчення впливу споживачів

(попиту), існує й ряд інших: а) кількість і концентрація споживачів; б) їх

купівельна спроможність; в) готовність споживачів до використання даної

продукції; г) оцінка системи формування попиту та стимулювання збуту; д)

визначення ставлення покупців до якості обслуговування купленого товару;

е) дослідження попиту (визначення його еластичності за ціною, визначення

характеру попиту - первинний чи вторинний, стійкий чи нестійкий тощо).

 

3.3. Оцінка впливу на підприємство зовнішніх партнерів

Партнери зовнішні (стейкхолдери) - це фізичні юридичні особи, які

зацікавлені у розвитку даного підприємства і здатні впливати на цей

розвиток.

До

числа

зовнішніх

партнерів

(стейкхолдерів)

зараховують:

компаньйонів, власників і співвласників підприємства, акціонерів, а також

засоби масової інформації, органи місцевої влади, профспілкові органи

тощо, які зацікавлені в успішному розвитку підприємства. Сюди відносять і

постачальників.

Для отримання суттєвої підтримки підприємство повинно намагатися

максимально задовольняти інтереси партнерів, незважаючи на те, що дані

інтереси не завжди співпадають, мотивація стейкхолдерів може бути різною.

Наприклад, власники цукрозаводу зацікавлені у максимальній

капіталізації прибутку, місцеві органи влади - у спрямуванні його на

соціальні потреби містечка, де проживають цукровиробники, а внутрішні

партнери (робітники) воліють, щоб весь прибуток був спрямований на

дивіденди.

Таких ситуацій, коли важко узгодити інтереси численних стейкхолдерів,

виникає безліч; а тому постає питання про градацію інтересів, встановлення

пріоритетів. З цією метою стейкхолдерів поділяють на групи, залежно від

рівня їх зацікавленості у розвитку підприємства та можливостей впливу на

нього. І для кожної з таких груп визначають найприйнятніший стиль

взаємовідносин. Йдеться про розробку карти стейкхолдерів (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Карта стейкхолдерів підприємства

Можливості

Зацікавленість

впливу

висока

низька

Великі

Перша група

Друга група

Максимально

Стимулювати інтерес і

використовувати.

максимально використовувати.

Малі

Третя група

Четверта група

Інформувати і

Не тратити зусиль, але за

використовувати при

можливості використовувати.

мінімальних зусиллях.

Зрозуміло, що пріоритетом взаємовідносин повинні стати партнери з

першої групи.

Аналіз стейкхолдерів має, крім цього, включати прогноз змін

можливостей їх впливу і зацікавленості, тобто виявляти потенційні загрози і

можливості їх впливу у стратегічному періоді.

3.4. Аналіз впливу постачальників

Вплив постачальників на підприємство достатньо суттєвий. Ціна, якість

їх продукції, умови постачання, дисципліна поставок, експлуатаційні

витрати безпосередньо позначаються на собівартості, а, значить, і на

прибутках підприємства, на його конкурентоздатності.

Розрізняють постачальників: сировини, матеріалів, основних засобів,

енергетичних, фінансових, трудових, інформаційних та інших ресурсів і

послуг.

Найбільш загальні критерії оцінки впливу постачальників наступні:

1. Техніко-технологічний рівень продукції.

2. Сприятливе поєднання параметрів ціна-якість.

3. Зручність і дешевизна поставок (географія).

4. Висока конкурентостійкість постачальника. Низька ймовірність тиску,

погіршення умов, обсягів і якості поставок.

5. Характеристика особливостей продукції, що поставляється (ліквідність,

універсальність, дефіцитність, замінність тощо).

6. Можливість вдосконалення продукції, що поставляється, відповідно до

Наприклад, власники цукрозаводу зацікавлені у максимальній

капіталізації прибутку, місцеві органи влади - у спрямуванні його на

соціальні потреби містечка, де проживають цукровиробники, а внутрішні

партнери (робітники) воліють, щоб весь прибуток був спрямований на

дивіденди.

Таких ситуацій, коли важко узгодити інтереси численних стейкхолдерів,

виникає безліч; а тому постає питання про градацію інтересів, встановлення

пріоритетів. З цією метою стейкхолдерів поділяють на групи, залежно від

рівня їх зацікавленості у розвитку підприємства та можливостей впливу на

нього. І для кожної з таких груп визначають найприйнятніший стиль

взаємовідносин. Йдеться про розробку карти стейкхолдерів (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Карта стейкхолдерів підприємства

Можливості

Зацікавленість

впливу

висока

низька

Великі

Перша група

Друга група

Максимально

Стимулювати інтерес і

використовувати.

максимально використовувати.

Малі

Третя група

Четверта група

Інформувати і

Не тратити зусиль, але за

використовувати при

можливості використовувати.

мінімальних зусиллях.

Зрозуміло, що пріоритетом взаємовідносин повинні стати партнери з

першої групи.

Аналіз стейкхолдерів має, крім цього, включати прогноз змін

можливостей їх впливу і зацікавленості, тобто виявляти потенційні загрози і

можливості їх впливу у стратегічному періоді.

3.4. Аналіз впливу постачальників

Вплив постачальників на підприємство достатньо суттєвий. Ціна, якість

їх продукції, умови постачання, дисципліна поставок, експлуатаційні

витрати безпосередньо позначаються на собівартості, а, значить, і на

прибутках підприємства, на його конкурентоздатності.

Розрізняють постачальників: сировини, матеріалів, основних засобів,

енергетичних, фінансових, трудових, інформаційних та інших ресурсів і

послуг.

Найбільш загальні критерії оцінки впливу постачальників наступні:

1. Техніко-технологічний рівень продукції.

2. Сприятливе поєднання параметрів ціна-якість.

3. Зручність і дешевизна поставок (географія).

4. Висока конкурентостійкість постачальника. Низька ймовірність тиску,

погіршення умов, обсягів і якості поставок.

5. Характеристика особливостей продукції, що поставляється (ліквідність,

універсальність, дефіцитність, замінність тощо).

6. Можливість вдосконалення продукції, що поставляється, відповідно до

стратегічних змін на підприємстві.

7. Оцінка рівня конкуренції за ресурсами (кількість підприємств, що

використовуватимуть аналогічні види ресурсів).

8. Відсутність значної залежності від постачальника (розміщення замовлень у

кількох постачальників, оцінка мобільності переходу на інші ресурси).

9. Можливості використання ресурсів-замінників і наявність підприємств, що

зможуть їх виробляти.

10. Оцінка вартості витрат на можливу зміну постачальника.

11. Оцінка можливості інтеграції з постачальниками по окремих видах

продукції.

Найважливіше - не потрапляти в економічну залежність від

постачальників, тобто співпрацювати лише з одним із них.

Крім конкурентів, покупців, партнерів, постачальників на підприємство

суттєво можуть впливати інші елементи мікросередовища: місцеві органи

партій, громадських організацій і влади (держадміністрація, рада, податкова

адміністрація, казначейство, фінорган, санстанція, пожежний нагляд,

технагляд, держстандарт тощо), якщо вони не зацікавлені в діяльності

підприємства, тобто не є його стейкхолдерами. Тому то слід вчитися

будувати наскільки це можливо нормальні стосунки і з ними.

 

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Серед різних факторів зовнішнього середовища, що діють на фірму,

виділяють ключовий - це галузь (чи галузі), в якій фірма веде конкурентну

боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на формування правил

конкурентної боротьби, а також потенційних стратегій фірми. Стан

конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель

п'яти конкурентних сил, розроблена професором Гарвардської школи

бізнесу М. Портером):

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які

використовуються фірмою, диктувати свої умови. і

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера (рис. 4.1) дозволяє визначити

найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її

зовнішньому оточенні. "Які б не були в сукупності сили, - мета ... знайти і

зайняти позицію в галузі, де компанія буде найкраще захищена від впливу

цих сил, чи зможе зі свого боку впливати на них.

Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку

залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на

ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні

конкуренти, товари-замінники, покупці, постачальники. Саме взаємодія цих

п’яти конкурентних сил визначає потенціал безпосереднього оточення

організації.

стратегічних змін на підприємстві.

7. Оцінка рівня конкуренції за ресурсами (кількість підприємств, що

використовуватимуть аналогічні види ресурсів).

8. Відсутність значної залежності від постачальника (розміщення замовлень у

кількох постачальників, оцінка мобільності переходу на інші ресурси).

9. Можливості використання ресурсів-замінників і наявність підприємств, що

зможуть їх виробляти.

10. Оцінка вартості витрат на можливу зміну постачальника.

11. Оцінка можливості інтеграції з постачальниками по окремих видах

продукції.

Найважливіше - не потрапляти в економічну залежність від

постачальників, тобто співпрацювати лише з одним із них.

Крім конкурентів, покупців, партнерів, постачальників на підприємство

суттєво можуть впливати інші елементи мікросередовища: місцеві органи

партій, громадських організацій і влади (держадміністрація, рада, податкова

адміністрація, казначейство, фінорган, санстанція, пожежний нагляд,

технагляд, держстандарт тощо), якщо вони не зацікавлені в діяльності

підприємства, тобто не є його стейкхолдерами. Тому то слід вчитися

будувати наскільки це можливо нормальні стосунки і з ними.

 

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Серед різних факторів зовнішнього середовища, що діють на фірму,

виділяють ключовий - це галузь (чи галузі), в якій фірма веде конкурентну

боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на формування правил

конкурентної боротьби, а також потенційних стратегій фірми. Стан

конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель

п'яти конкурентних сил, розроблена професором Гарвардської школи

бізнесу М. Портером):

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які

використовуються фірмою, диктувати свої умови. і

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера (рис. 4.1) дозволяє визначити

найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її

зовнішньому оточенні. "Які б не були в сукупності сили, - мета ... знайти і

зайняти позицію в галузі, де компанія буде найкраще захищена від впливу

цих сил, чи зможе зі свого боку впливати на них.

Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку

залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на

ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні

конкуренти, товари-замінники, покупці, постачальники. Саме взаємодія цих

п’яти конкурентних сил визначає потенціал безпосереднього оточення

організації.

 

Рис. 4.1. Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності організації

реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і залежить від багатьох

чинників. Розглянемо кожен з них зокрема.

Конкурентна боротьба між прямими конкурентами, інтенсивність і

форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності у конкретній ситуації:

чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична конкуренція та

монополія.

Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які перебувають за

межами конкретного ринку. Серйозність цієї загрозизалежить від висоти

бар’єрів входу (економія на масштабах, правовий захист, імідж марки,

потреба в капіталі, витрати переходу, доступ до збутових мереж, ―ефект

досвіду‖), а також сили реакції, яку може очікувати потенційний конкурент

(агресивна реакція на нові організації, рівень привабливості ринку товару

для діючих на ньому продавців, доступність фінансових ресурсів і рівня

їхньої ліквідності, можливості впливу на основний ринок нової організації).

Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж

функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на іншій технології.

Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які можуть

призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-замінник,

тим менші можливості для підвищення цін на ринку.

Можливість тиску з боку клієнтів. Покупці можуть вплинути на

потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації,

змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше послуг. Рівень цієї здатності

залежить від багатьох умов, зокрема обсяг покупок групи клієнтів становить

значну частину продажу постачальника (великі збутові мережі або торгові

центри); товари, які купує клієнт, становлять чималу частину його власних

витрат, що змушує особливо настирно торгуватися; товари слабо

диференційовані і клієнти впевнені, що знайдуть інших постачальників;

витрати переходу, які пов’язані зі зміною постачальників, для клієнта

незначні; клієнт володіє вичерпною інформацією про попит, реальні ціни,

навіть про витрати постачальника. Ці умови, на думку фахівців, актуальні як

для продукції споживчого, так і виробничого призначення.

Можливість тиску з боку постачальників. Здатність постачальників

добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають

можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість або обмежити

обсяг товарів, які призначені для конкретного клієнта. Сильні постачальники

можуть вплинути на рентабельність продукції клієнтів, якщо ті, в свою

 

Рис. 4.1. Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності організації

реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і залежить від багатьох

чинників. Розглянемо кожен з них зокрема.

Конкурентна боротьба між прямими конкурентами, інтенсивність і

форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності у конкретній ситуації:

чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична конкуренція та

монополія.

Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які перебувають за

межами конкретного ринку. Серйозність цієї загрозизалежить від висоти

бар’єрів входу (економія на масштабах, правовий захист, імідж марки,

потреба в капіталі, витрати переходу, доступ до збутових мереж, ―ефект

досвіду‖), а також сили реакції, яку може очікувати потенційний конкурент

(агресивна реакція на нові організації, рівень привабливості ринку товару

для діючих на ньому продавців, доступність фінансових ресурсів і рівня

їхньої ліквідності, можливості впливу на основний ринок нової організації).

Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж

функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на іншій технології.

Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які можуть

призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-замінник,

тим менші можливості для підвищення цін на ринку.

Можливість тиску з боку клієнтів. Покупці можуть вплинути на

потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації,

змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше послуг. Рівень цієї здатності

залежить від багатьох умов, зокрема обсяг покупок групи клієнтів становить

значну частину продажу постачальника (великі збутові мережі або торгові

центри); товари, які купує клієнт, становлять чималу частину його власних

витрат, що змушує особливо настирно торгуватися; товари слабо

диференційовані і клієнти впевнені, що знайдуть інших постачальників;

витрати переходу, які пов’язані зі зміною постачальників, для клієнта

незначні; клієнт володіє вичерпною інформацією про попит, реальні ціни,

навіть про витрати постачальника. Ці умови, на думку фахівців, актуальні як

для продукції споживчого, так і виробничого призначення.

Можливість тиску з боку постачальників. Здатність постачальників

добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають

можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість або обмежити

обсяг товарів, які призначені для конкретного клієнта. Сильні постачальники

можуть вплинути на рентабельність продукції клієнтів, якщо ті, в свою

чергу, не в змозі компенсувати підвищення витрат шляхом підняття ціни.

 

ТЕМА 5. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ

ПІДПРИЄМСТВА

1. Сутність, види та складові стратегічного потенціалу підприємства.

2.

Теоретичні

основи

оцінювання

стратегічного

потенціалу

підприємства.

3. Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства.

 

1. Сутність, види та складові стратегічного потенціалу підприємства

Потенціал підприємства визначають як сукупність виробничих

потужностей, ресурсів, можливостей, запасів інших цінностей, природних

умов, які можуть бути ним використані для досягнення цілей. Ресурси,

будучи важливою складовою потенціалу підприємства, ще не гарантують

очікуваних результатів, оскільки не менше важить здатність підприємства

мобілізувати, продуктивно використовувати свої ресурси, тобто компетенції

персоналу.

Стратегічний потенціал підприємства є інтегрованою й повною

характеристикою його розвитку. Управління розвитком підприємства

припускає потребу розроблення й впровадження інтегрованої системи

управління, основою якої є система аналізу й оцінювання потенціалу,

процесів його зміни. З цією метою використовують різноманітні методики

аналізу стратегічного потенціалу підприємства, які є вагомими, але все ж не

досконалими.

Стратегічний потенціал підприємства розглядається як взаємопов’язана

сукупність ресурсів, які знаходяться в його розпорядженні та мають

вирішальне значення для досягнення стратегічних цілей, оцінки можливих

меж функціонування у майбутньому, виходячи з прогнозованих умов

зовнішнього середовища. Сферою його застосування є оцінка перспективних

можливостей підприємства щодо зростання ефективності функціонування та

зміцнення конкурентоспроможності на ринку.

Стратегічний потенціал підприємства — граничні можливості

підприємства щодо досягнення глобальних і локальних стратегічних цілей у

певних умовах зовнішнього середовища.

Основними складовими стратегічного потенціалу підприємства, які

визначають його потенціальні можливості, є:

1. Спроможність до проведення макроекономічного аналізу ситуації в

країні та регіоні діяльності.

2. Спроможність до прогнозування змін в обсязі та структурі

споживчого попиту.

3. Спроможність до аналізу та прогнозування кон’юнктури ринків

ресурсів та капіталу, розробки та реалізації ефективних стратегій взаємодії з

ринками для залучення необхідних ресурсів.

чергу, не в змозі компенсувати підвищення витрат шляхом підняття ціни.

 

ТЕМА 5. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ

ПІДПРИЄМСТВА

1. Сутність, види та складові стратегічного потенціалу підприємства.

2.

Теоретичні

основи

оцінювання

стратегічного

потенціалу

підприємства.

3. Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства.

 

1. Сутність, види та складові стратегічного потенціалу підприємства

Потенціал підприємства визначають як сукупність виробничих

потужностей, ресурсів, можливостей, запасів інших цінностей, природних

умов, які можуть бути ним використані для досягнення цілей. Ресурси,

будучи важливою складовою потенціалу підприємства, ще не гарантують

очікуваних результатів, оскільки не менше важить здатність підприємства

мобілізувати, продуктивно використовувати свої ресурси, тобто компетенції

персоналу.

Стратегічний потенціал підприємства є інтегрованою й повною

характеристикою його розвитку. Управління розвитком підприємства

припускає потребу розроблення й впровадження інтегрованої системи

управління, основою якої є система аналізу й оцінювання потенціалу,

процесів його зміни. З цією метою використовують різноманітні методики

аналізу стратегічного потенціалу підприємства, які є вагомими, але все ж не

досконалими.

Стратегічний потенціал підприємства розглядається як взаємопов’язана

сукупність ресурсів, які знаходяться в його розпорядженні та мають

вирішальне значення для досягнення стратегічних цілей, оцінки можливих

меж функціонування у майбутньому, виходячи з прогнозованих умов

зовнішнього середовища. Сферою його застосування є оцінка перспективних

можливостей підприємства щодо зростання ефективності функціонування та

зміцнення конкурентоспроможності на ринку.

Стратегічний потенціал підприємства — граничні можливості

підприємства щодо досягнення глобальних і локальних стратегічних цілей у

певних умовах зовнішнього середовища.

Основними складовими стратегічного потенціалу підприємства, які

визначають його потенціальні можливості, є:

1. Спроможність до проведення макроекономічного аналізу ситуації в

країні та регіоні діяльності.

2. Спроможність до прогнозування змін в обсязі та структурі

споживчого попиту.

3. Спроможність до аналізу та прогнозування кон’юнктури ринків

ресурсів та капіталу, розробки та реалізації ефективних стратегій взаємодії з

ринками для залучення необхідних ресурсів.

4. Спроможність до забезпечення стійкості підприємства до негативних

змін у зовнішньому середовищі функціонування за рахунок розробки та

реалізації ефективних захисних стратегій.

5. Спроможність до ефективного використання інвестиційних

можливостей щодо розвитку ресурсного потенціалу.

Для вирішення проблеми формування збалансованого стратегічного

потенціалу підприємства необхідна методологія, що відображає три

процеси:

- синтез структури стратегічного потенціалу підприємства, що дає

можливість визначити не тільки основні складові стратегічного потенціалу

підприємства, але і з’ясувати показники-індикатори, за якими можливо

виміряти фактичний стан стратегічного потенціалу підприємства;

- діагностика фактичного стану стратегічного потенціалу підприємства;

- прогноз можливих тенденцій структурних змін стратегічного

потенціалу підприємства.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства, залежно

від конкретної ситуації, може бути унікальним. З огляду на системний підхід

до аналізу потенціалу підприємницької діяльності і відповідності структури

аналізу стратегічного потенціалу підприємства структурі розроблюваної для

нього стратегії, доцільною вважається така структура:

- аналіз окремих видів бізнесу підприємства;

- аналіз функціональних підсистем підприємства;

- аналіз структурних підрозділів підприємства;

- аналіз усіх бізнес-процесів підприємства.

Для ефективного формування стратегічного потенціалу в умовах

нестійкого зовнішнього середовища потрібно приділити увагу наступним

факторам:

а) політичним факторам;

б) ринковим факторам, аналіз яких дозволяє керівництву підприємства

уточнити стратегію та зміцнити позиції на ринку;

в) факторам конкуренції, для здійснення постійного контролю з боку

підприємства за діями конкурентів;

г) соціальним факторам, що включають такі показники, як зміна

суспільних цінностей, відносини, сподівання та інтереси;

д) державним факторам. Держава встановлює систему нормативних

актів, що регулює діяльність суб’єктів ринку.

Таким чином, аналіз факторів, які впливають на формування

стратегічного потенціалу підприємства дозволяє сформувати перелік загроз,

які можуть вплинути на діяльність підприємства в цілому.

У процесі формування і використання потенціалу підприємства

здійснюють його структуризацію, тобто декомпонують його на складові зі

встановленням їх функцій і зв’язків. Цю роботу здійснюють на основі

функціонального і блоково-модульного підходів.

Функціональна структуризація потенціалу підприємства. За такого

підходу основні зусилля спрямовують на орієнтування функціональних

4. Спроможність до забезпечення стійкості підприємства до негативних

змін у зовнішньому середовищі функціонування за рахунок розробки та

реалізації ефективних захисних стратегій.

5. Спроможність до ефективного використання інвестиційних

можливостей щодо розвитку ресурсного потенціалу.

Для вирішення проблеми формування збалансованого стратегічного

потенціалу підприємства необхідна методологія, що відображає три

процеси:

- синтез структури стратегічного потенціалу підприємства, що дає

можливість визначити не тільки основні складові стратегічного потенціалу

підприємства, але і з’ясувати показники-індикатори, за якими можливо

виміряти фактичний стан стратегічного потенціалу підприємства;

- діагностика фактичного стану стратегічного потенціалу підприємства;

- прогноз можливих тенденцій структурних змін стратегічного

потенціалу підприємства.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства, залежно

від конкретної ситуації, може бути унікальним. З огляду на системний підхід

до аналізу потенціалу підприємницької діяльності і відповідності структури

аналізу стратегічного потенціалу підприємства структурі розроблюваної для

нього стратегії, доцільною вважається така структура:

- аналіз окремих видів бізнесу підприємства;

- аналіз функціональних підсистем підприємства;

- аналіз структурних підрозділів підприємства;

- аналіз усіх бізнес-процесів підприємства.

Для ефективного формування стратегічного потенціалу в умовах

нестійкого зовнішнього середовища потрібно приділити увагу наступним

факторам:

а) політичним факторам;

б) ринковим факторам, аналіз яких дозволяє керівництву підприємства

уточнити стратегію та зміцнити позиції на ринку;

в) факторам конкуренції, для здійснення постійного контролю з боку

підприємства за діями конкурентів;

г) соціальним факторам, що включають такі показники, як зміна

суспільних цінностей, відносини, сподівання та інтереси;

д) державним факторам. Держава встановлює систему нормативних

актів, що регулює діяльність суб’єктів ринку.

Таким чином, аналіз факторів, які впливають на формування

стратегічного потенціалу підприємства дозволяє сформувати перелік загроз,

які можуть вплинути на діяльність підприємства в цілому.

У процесі формування і використання потенціалу підприємства

здійснюють його структуризацію, тобто декомпонують його на складові зі

встановленням їх функцій і зв’язків. Цю роботу здійснюють на основі

функціонального і блоково-модульного підходів.

Функціональна структуризація потенціалу підприємства. За такого

підходу основні зусилля спрямовують на орієнтування функціональних

підрозділів

підприємства:

виробництва,

персоналу,

менеджменту

(управління), фінансів, маркетингу, інформаційного забезпечення тощо.

Кожна функціональна сфера є відносно самостійною і водночас є

підсистемою, в якій формується внутрішній потенціал. Відповідно до цього

розрізняють складові потенціалу підприємства: виробничий, фінансовий,

інформаційний,

маркетинговий,

кадровий,

управлінський,

інфраструктурний.

До традиційних функціональних сфер і напрямів діяльності

підприємства належать науково-технічний потенціал (наявність сучасної

матеріальної бази НДПКР, творчі здібності і кваліфікація фахівців, здатних

удосконалювати технологічні і виробничі процеси, забезпечувати диверси-

фікацію діяльності та диференціацію продукції), і потенціал відтворення

(характеризує можливості підприємства щодо формування і відновлення

основних фондів, у стратегічному аспекті — створення гнучкої виробничої

системи), а також інноваційний (можливості підприємства щодо роз-

роблення і впровадження інновацій), інтелектуальний (освіта як передумова

творчих здібностей, можливостей) і підприємницький (бізнес-проекти, ідеї,

плани) потенціали.

Блоково-модульна структуризація потенціалу підприємства. Цей підхід

ґрунтується на використанні шести складових, які можна зобразити у формі

куба. Кожна грань його площин є підсистемою: площина АРКВ — система

управління, АВСD — ресурси, BKLC — функції, ЕFKL — персонал, АFED

— компетенції, DELC — культура.

У кожній підсистемі виокремлено по три основні складові, які мають

стратегічне значення. Вони охоплюють найважливіші стратегічні

компоненти підприємства, забезпечують досягнення поставлених цілей і

найповніше характеризують його внутрішній стан:

1. Система управління. В управлінському блоці відбувається

формулювання місії, розроблення стратегії розвитку, визначення цілей на

найближчу перспективу і конкретних завдань. Система управління охоплює

такі підсистеми:

— планування (виявлення потенціалу майбутнього успіху);

— координування (розроблення стратегії підприємства відповідно до

цілей і ресурсів);

— контролювання (перевірка ефективності виконання планів і рішень,

постійне контролювання вірогідності запланованих передумов);

2.

Функції персоналу. До них належать:

— аналітична (наукові дослідження, розроблення, які є основою для

створення певного ресурсу, виробництва продукції);

— виробнича

(безпосередня діяльність, пов’язана з реалізацією

виробничого процесу);

— комунікаційна (забезпечення взаємодії з ринком; розроблення і

застосування маркетингових інструментів впливу на ринок: просування,

стимулювання, ціноутворення, товарна політика; забезпечення надходження

інформації про зовнішнє середовище, необхідної для управління на етапі

підрозділів

підприємства:

виробництва,

персоналу,

менеджменту

(управління), фінансів, маркетингу, інформаційного забезпечення тощо.

Кожна функціональна сфера є відносно самостійною і водночас є

підсистемою, в якій формується внутрішній потенціал. Відповідно до цього

розрізняють складові потенціалу підприємства: виробничий, фінансовий,

інформаційний,

маркетинговий,

кадровий,

управлінський,

інфраструктурний.

До традиційних функціональних сфер і напрямів діяльності

підприємства належать науково-технічний потенціал (наявність сучасної

матеріальної бази НДПКР, творчі здібності і кваліфікація фахівців, здатних

удосконалювати технологічні і виробничі процеси, забезпечувати диверси-

фікацію діяльності та диференціацію продукції), і потенціал відтворення

(характеризує можливості підприємства щодо формування і відновлення

основних фондів, у стратегічному аспекті — створення гнучкої виробничої

системи), а також інноваційний (можливості підприємства щодо роз-

роблення і впровадження інновацій), інтелектуальний (освіта як передумова

творчих здібностей, можливостей) і підприємницький (бізнес-проекти, ідеї,

плани) потенціали.

Блоково-модульна структуризація потенціалу підприємства. Цей підхід

ґрунтується на використанні шести складових, які можна зобразити у формі

куба. Кожна грань його площин є підсистемою: площина АРКВ — система

управління, АВСD — ресурси, BKLC — функції, ЕFKL — персонал, АFED

— компетенції, DELC — культура.

У кожній підсистемі виокремлено по три основні складові, які мають

стратегічне значення. Вони охоплюють найважливіші стратегічні

компоненти підприємства, забезпечують досягнення поставлених цілей і

найповніше характеризують його внутрішній стан:

1. Система управління. В управлінському блоці відбувається

формулювання місії, розроблення стратегії розвитку, визначення цілей на

найближчу перспективу і конкретних завдань. Система управління охоплює

такі підсистеми:

— планування (виявлення потенціалу майбутнього успіху);

— координування (розроблення стратегії підприємства відповідно до

цілей і ресурсів);

— контролювання (перевірка ефективності виконання планів і рішень,

постійне контролювання вірогідності запланованих передумов);

2.

Функції персоналу. До них належать:

— аналітична (наукові дослідження, розроблення, які є основою для

створення певного ресурсу, виробництва продукції);

— виробнича

(безпосередня діяльність, пов’язана з реалізацією

виробничого процесу);

— комунікаційна (забезпечення взаємодії з ринком; розроблення і

застосування маркетингових інструментів впливу на ринок: просування,

стимулювання, ціноутворення, товарна політика; забезпечення надходження

інформації про зовнішнє середовище, необхідної для управління на етапі

планування і формування стратегічних цілей);

3.

Ресурси (основні елементи виробничого потенціалу, які

використовуються для конкретних цілей економічного розвитку). Серед них

виокремлюють:

— технічні (виробничі потужності, обладнання, матеріали тощо);

— технологічні (виробничі технології, конкурентоспроможні методи

виготовлення продукції, наукові розроблення та ін.);

— кадрові

(професійно-кваліфікаційна

структура,

соціально-

демографічний склад працівників, трудовий та інтелектуальний капітал);

— інформаційні (система нагромадження і оброблення інформації,

каналів її поширення, можливості удосконалення інформаційної бази тощо);

— організаційні структури виробництва і системи управління (гнучкість

керуючої системи, організаційна техніка та ін.);

— фінансові (стан активів і пасивів, власного і позичкового капіталу,

наявність кредитних ліній та ін.);

— просторові

(специфіка

виробничих

приміщень

і

території

підприємства, особливості розташування об’єктів нерухомості, комунікацій,

можливості розширення та ін.);

— корпоративна (організаційна) культура (ділова репутація, імідж);

4.

Персонал

—

особовий

склад

підприємства,

який

характеризують:

— склад (визначений штатним розкладом список працівників);

— мотивація (розроблення і використання підприємством матеріальних,

емоційних, соціальних та інших заходів з метою поліпшення якості і

продуктивності праці);

— розвиток (систематичні заходи щодо підготовки і підвищення

кваліфікації кадрів, їх професійного зростання);

5.

Компетенції персоналу, компонентами яких є:

— кваліфікація (професійний рівень підготовки, який відповідає певним

видам робіт);

— креативність

(здатність до розроблення нових технологічних,

організаційних та інших рішень, втілення їх у процесі своєї діяльності);

— гнучкість (вміння пристосовуватися до внутрішніх і зовнішніх змін на

підприємстві).

Компетенції відносять до інтелектуальних ресурсів підприємства, куди

ще включають патенти, ліцензії, ноу- хау, унікальні НДПКР тощо.

Використання інтелектуальних ресурсів не амортизує, а підвищує їх

вартість, а головна їх відмінність від інших видів ресурсів полягає у здат-

ності до самозростання (капіталізації). Тому вони мають стратегічний

характер;

6.

Корпоративна культура — сукупність думок, еталонів поведінки,

настроїв, символів, відносин і способів ведення бізнесу. Основними

елементами організаційної культури є:

— норми (вимоги і правила внутріколективної взаємодії і відносин із

суб’єктами зовнішнього середовища);

планування і формування стратегічних цілей);

3.

Ресурси (основні елементи виробничого потенціалу, які

використовуються для конкретних цілей економічного розвитку). Серед них

виокремлюють:

— технічні (виробничі потужності, обладнання, матеріали тощо);

— технологічні (виробничі технології, конкурентоспроможні методи

виготовлення продукції, наукові розроблення та ін.);

— кадрові

(професійно-кваліфікаційна

структура,

соціально-

демографічний склад працівників, трудовий та інтелектуальний капітал);

— інформаційні (система нагромадження і оброблення інформації,

каналів її поширення, можливості удосконалення інформаційної бази тощо);

— організаційні структури виробництва і системи управління (гнучкість

керуючої системи, організаційна техніка та ін.);

— фінансові (стан активів і пасивів, власного і позичкового капіталу,

наявність кредитних ліній та ін.);

— просторові

(специфіка

виробничих

приміщень

і

території

підприємства, особливості розташування об’єктів нерухомості, комунікацій,

можливості розширення та ін.);

— корпоративна (організаційна) культура (ділова репутація, імідж);

4.

Персонал

—

особовий

склад

підприємства,

який

характеризують:

— склад (визначений штатним розкладом список працівників);

— мотивація (розроблення і використання підприємством матеріальних,

емоційних, соціальних та інших заходів з метою поліпшення якості і

продуктивності праці);

— розвиток (систематичні заходи щодо підготовки і підвищення

кваліфікації кадрів, їх професійного зростання);

5.

Компетенції персоналу, компонентами яких є:

— кваліфікація (професійний рівень підготовки, який відповідає певним

видам робіт);

— креативність

(здатність до розроблення нових технологічних,

організаційних та інших рішень, втілення їх у процесі своєї діяльності);

— гнучкість (вміння пристосовуватися до внутрішніх і зовнішніх змін на

підприємстві).

Компетенції відносять до інтелектуальних ресурсів підприємства, куди

ще включають патенти, ліцензії, ноу- хау, унікальні НДПКР тощо.

Використання інтелектуальних ресурсів не амортизує, а підвищує їх

вартість, а головна їх відмінність від інших видів ресурсів полягає у здат-

ності до самозростання (капіталізації). Тому вони мають стратегічний

характер;

6.

Корпоративна культура — сукупність думок, еталонів поведінки,

настроїв, символів, відносин і способів ведення бізнесу. Основними

елементами організаційної культури є:

— норми (вимоги і правила внутріколективної взаємодії і відносин із

суб’єктами зовнішнього середовища);

— цінності (значущі для персоналу підприємства соціальні, етичні

стандарти поведінки);

— поведінка (сукупність прийнятих, визнаних на підприємстві вчинків).

Сукупність цих морально-психологічних, соціально-організаційних

факторів впливає на формування морального клімату в колективі

підприємства.

Складові потенціалу підприємства у своїй взаємодії створюють

синергічний (вад лат. - той, що діє разом) ефект — таку взаємодію складових

потенціалу підприємства, результативність якої значно вища, ніж сумарний

ефект від їх відокремленого функціонування.

Щодо систематизації та упорядкування різних підсистем компонентів,

складових потенціалу підприємства більш продуктивним є блоково-

модульний підхід, оскільки функціональний не забезпечує таких умов

структуризації, як підпорядкованість, взаємозв’язок, ієрархічність складових

стратегічного потенціалу підприємства.

Управління стратегічним потенціалом підприємства як підсистема

стратегічного управління підприємством виконує наступні функції:

- формує стратегічним потенціал підприємства відповідно до цілей і

завдань розвитку підприємства;

- пошук альтернативних можливостей та вибір найбільш

перспективних;

- оцінка ступеня достатності стратегічного потенціалу підприємства для

досягнення загальної стратегії підприємства;

- визначення ступеня впливу елементів стратегічного потенціалу

підприємства на його рівень;

- прийняття рішення щодо розвитку стратегічного потенціалу

підприємства.

У економічній літературі виділяють наступні принципи, покладені в

основу управління стратегічним потенціалом підприємства:

-

принцип

достатності,

необхідний

для

забезпечення

конкурентоспроможності і стратегічного розвитку підприємства;

- принцип стабільності, зумовлений життєвим циклом підприємства і

заданим періодом часу;

- принцип системності, відповідає за розгляд внутрішніх

взаємозв’язків, аналіз впливу кожного з функціональних потенціалів на

стратегічний потенціал підприємства і загальну стратегію підприємства,

формування правильних управлінських рішень з урахуванням факторів

внутрішнього та зовнішнього середовища;

- принцип безперервності, забезпечує спостереження за поточним

рівнем стратегічним потенціалом підприємства, вияв відхилення і

формування управлінських коригуючих рішень, що є постійним та

безперервним процесом;

- принцип збалансованості, допомагає виключити можливості

надмірного впливу показників одного з функціональних потенціалів на

— цінності (значущі для персоналу підприємства соціальні, етичні

стандарти поведінки);

— поведінка (сукупність прийнятих, визнаних на підприємстві вчинків).

Сукупність цих морально-психологічних, соціально-організаційних

факторів впливає на формування морального клімату в колективі

підприємства.

Складові потенціалу підприємства у своїй взаємодії створюють

синергічний (вад лат. - той, що діє разом) ефект — таку взаємодію складових

потенціалу підприємства, результативність якої значно вища, ніж сумарний

ефект від їх відокремленого функціонування.

Щодо систематизації та упорядкування різних підсистем компонентів,

складових потенціалу підприємства більш продуктивним є блоково-

модульний підхід, оскільки функціональний не забезпечує таких умов

структуризації, як підпорядкованість, взаємозв’язок, ієрархічність складових

стратегічного потенціалу підприємства.

Управління стратегічним потенціалом підприємства як підсистема

стратегічного управління підприємством виконує наступні функції:

- формує стратегічним потенціал підприємства відповідно до цілей і

завдань розвитку підприємства;

- пошук альтернативних можливостей та вибір найбільш

перспективних;

- оцінка ступеня достатності стратегічного потенціалу підприємства для

досягнення загальної стратегії підприємства;

- визначення ступеня впливу елементів стратегічного потенціалу

підприємства на його рівень;

- прийняття рішення щодо розвитку стратегічного потенціалу

підприємства.

У економічній літературі виділяють наступні принципи, покладені в

основу управління стратегічним потенціалом підприємства:

-

принцип

достатності,

необхідний

для

забезпечення

конкурентоспроможності і стратегічного розвитку підприємства;

- принцип стабільності, зумовлений життєвим циклом підприємства і

заданим періодом часу;

- принцип системності, відповідає за розгляд внутрішніх

взаємозв’язків, аналіз впливу кожного з функціональних потенціалів на

стратегічний потенціал підприємства і загальну стратегію підприємства,

формування правильних управлінських рішень з урахуванням факторів

внутрішнього та зовнішнього середовища;

- принцип безперервності, забезпечує спостереження за поточним

рівнем стратегічним потенціалом підприємства, вияв відхилення і

формування управлінських коригуючих рішень, що є постійним та

безперервним процесом;

- принцип збалансованості, допомагає виключити можливості

надмірного впливу показників одного з функціональних потенціалів на

стратегічний потенціал підприємства через побудову збалансованої

системи коефіцієнтів;

- принцип оптимальності використання ресурсів, що забезпечує

адекватність на всіх етапах застосування ресурсів очікуваним результатам,

які залежать від діяльності системи управління стратегічного потенціалу

підприємства;

- принцип забезпеченості управління стратегічним потенціалом

підприємства інформаційно-технологічним інструментарієм, що дає змогу

здійснювати прогнозні, планові, аналітичні та оперативні управлінські

розрахунки із застосуванням адекватного арсеналу методів і засобів;

- принцип гнучкості та здатності підприємства реагувати на зміни

рівня стратегічного потенціалу підприємства залежно від зміни цілей і

загальної стратегії підприємства, забезпечення конкурентоспроможності й

розвитку підприємства.

Для розуміння сутності стратегічного потенціалу необхідно визначити

його види. На основі систематизації існуючих підходів до класифікації видів

досліджуваної категорії розроблено єдину узагальнену класифікацію

стратегічного потенціалу підприємства (табл. 5. 1).

Таблиця 5. 1.

Класифікація стратегічного потенціалу

Критерії класифікації

 

Види стратегічного потенціалу

1. Відносно зовнішнього середовища

- внутрішній – характеризує можливості

підприємства:

 

підприємства з формування та реалізації

внутрішніх конкурентних переваг;

- зовнішній – забезпечує стійкість

підприємства у несприятливих умовах

конкурентного середовища, дозволяє

нейтралізувати негативний вплив зовнішніх

факторів і реалізувати сприятливі

можливості за рахунок залучення ресурсів і

можливостей інших учасників бізнесу

(постачальників, споживачів, партнерів).

2. За ступенем формування прибутку:

 

- прибутковий – забезпечує можливості

досягнення основних комерційних цілей,

створення економічних цінностей та

отримання при цьому прибутку, дозволяє

підтримувати стійкі конкурентні переваги

на ринку;

- збитковий – призводить до споживання

ресурсів без будь-якого прибутку для

підприємства.

3. За ступенем використання в основному

- базовий – використовується

виді діяльності:

 

безпосередньо в основному виді діяльності;

- пересічний – характеризується наявністю

у підприємства потенціалу, який забезпечує

ефективне використання інших

потенціалів, зокрема добре функціонуюча

система управління збутом, фінансами

тощо.

стратегічний потенціал підприємства через побудову збалансованої

системи коефіцієнтів;

- принцип оптимальності використання ресурсів, що забезпечує

адекватність на всіх етапах застосування ресурсів очікуваним результатам,

які залежать від діяльності системи управління стратегічного потенціалу

підприємства;

- принцип забезпеченості управління стратегічним потенціалом

підприємства інформаційно-технологічним інструментарієм, що дає змогу

здійснювати прогнозні, планові, аналітичні та оперативні управлінські

розрахунки із застосуванням адекватного арсеналу методів і засобів;

- принцип гнучкості та здатності підприємства реагувати на зміни

рівня стратегічного потенціалу підприємства залежно від зміни цілей і

загальної стратегії підприємства, забезпечення конкурентоспроможності й

розвитку підприємства.

Для розуміння сутності стратегічного потенціалу необхідно визначити

його види. На основі систематизації існуючих підходів до класифікації видів

досліджуваної категорії розроблено єдину узагальнену класифікацію

стратегічного потенціалу підприємства (табл. 5. 1).

Таблиця 5. 1.

Класифікація стратегічного потенціалу

Критерії класифікації

 

Види стратегічного потенціалу

1. Відносно зовнішнього середовища

- внутрішній – характеризує можливості

підприємства:

 

підприємства з формування та реалізації

внутрішніх конкурентних переваг;

- зовнішній – забезпечує стійкість

підприємства у несприятливих умовах

конкурентного середовища, дозволяє

нейтралізувати негативний вплив зовнішніх

факторів і реалізувати сприятливі

можливості за рахунок залучення ресурсів і

можливостей інших учасників бізнесу

(постачальників, споживачів, партнерів).

2. За ступенем формування прибутку:

 

- прибутковий – забезпечує можливості

досягнення основних комерційних цілей,

створення економічних цінностей та

отримання при цьому прибутку, дозволяє

підтримувати стійкі конкурентні переваги

на ринку;

- збитковий – призводить до споживання

ресурсів без будь-якого прибутку для

підприємства.

3. За ступенем використання в основному

- базовий – використовується

виді діяльності:

 

безпосередньо в основному виді діяльності;

- пересічний – характеризується наявністю

у підприємства потенціалу, який забезпечує

ефективне використання інших

потенціалів, зокрема добре функціонуюча

система управління збутом, фінансами

тощо.

4. За формою існування:

- явний – характеризується наявністю у

підприємства потенціалу, який представляє

конкретні переваги на теперішньому етапі;

- прихований – характеризується наявністю

у підприємства потенціалу, який не

представляє конкретної переваги на

теперішньому етапі, хоча у перспективі

може трансформуватися у явний потенціал.

5. За ступенем застосування:

 

- використовується – це потенціал, якій

використовується на теперішньому етапі

розвитку підприємства;

- не використовується – це потенціал, який

не використовується на теперішньому етапі

розвитку підприємства;

- бажаний – це рівень потенціалу, який є

бажаним для підприємств.

6. За можливістю використання:

- дієздатний – потенціал, який можливо

задіяти у будь-який момент часу в певних

умовах для виконання поставлених завдань

і досягнення конкретних цілей;

- недієздатний - потенціал, який не

можливо задіяти у будь-який момент часу в

певних умовах для виконання поставлених

завдань і досягнення конкретних цілей.

7. За ступенем відповідності поставленим

- релевантний – відповідає поставленим

стратегічним цілям:

стратегічним цілям підприємства;

- нерелевантний – не відповідає

поставленим стратегічним цілям

підприємства.

8. За спрямованістю формування:

- людино-орієнтований – потенціал, який

зорієнтований на використання людський

ресурсів та компетенцій для виконання

поставлених стратегічних цілей;

- техніко-орієнтований – потенціал, який

зорієнтований на використання технічний

ресурсів та компетенцій для виконання

поставлених стратегічних цілей.

9. За мірою реалізації стратегічного

- фактичний – рівень потенціалу, який вже

потенціалу:

досягнуто (реалізовано) підприємством;

- перспективний – рівень потенціалу, який

характеризує вектор розвитку

підприємства.

10. З огляду на кордони діяльності

- експортний – потенціал підприємства,

підприємства:

 

який використовується для досягнення

конкретних переваг на міжнародному

ринку;

- імпортний – потенціал підприємства, який

використовується для осягнення

конкурентних переваг на національному

ринку.

 

 

4. За формою існування:

- явний – характеризується наявністю у

підприємства потенціалу, який представляє

конкретні переваги на теперішньому етапі;

- прихований – характеризується наявністю

у підприємства потенціалу, який не

представляє конкретної переваги на

теперішньому етапі, хоча у перспективі

може трансформуватися у явний потенціал.

5. За ступенем застосування:

 

- використовується – це потенціал, якій

використовується на теперішньому етапі

розвитку підприємства;

- не використовується – це потенціал, який

не використовується на теперішньому етапі

розвитку підприємства;

- бажаний – це рівень потенціалу, який є

бажаним для підприємств.

6. За можливістю використання:

- дієздатний – потенціал, який можливо

задіяти у будь-який момент часу в певних

умовах для виконання поставлених завдань

і досягнення конкретних цілей;

- недієздатний - потенціал, який не

можливо задіяти у будь-який момент часу в

певних умовах для виконання поставлених

завдань і досягнення конкретних цілей.

7. За ступенем відповідності поставленим

- релевантний – відповідає поставленим

стратегічним цілям:

стратегічним цілям підприємства;

- нерелевантний – не відповідає

поставленим стратегічним цілям

підприємства.

8. За спрямованістю формування:

- людино-орієнтований – потенціал, який

зорієнтований на використання людський

ресурсів та компетенцій для виконання

поставлених стратегічних цілей;

- техніко-орієнтований – потенціал, який

зорієнтований на використання технічний

ресурсів та компетенцій для виконання

поставлених стратегічних цілей.

9. За мірою реалізації стратегічного

- фактичний – рівень потенціалу, який вже

потенціалу:

досягнуто (реалізовано) підприємством;

- перспективний – рівень потенціалу, який

характеризує вектор розвитку

підприємства.

10. З огляду на кордони діяльності

- експортний – потенціал підприємства,

підприємства:

 

який використовується для досягнення

конкретних переваг на міжнародному

ринку;

- імпортний – потенціал підприємства, який

використовується для осягнення

конкурентних переваг на національному

ринку.

 

 

2. Теоретичні основи оцінювання стратегічного потенціалу

підприємства

Оцінювання стратегічного потенціалу (СП) підприємства полягає у

пошуку сукупності характеристик, показників і властивостей, що дають

змогу достатньою мірою описати його і визначити можливості щодо

задоволення певної суспільної потреби в товарах (послугах), а також

досягнення власних цілей. Це завдання набуває особливої складності в

умовах нестабільності попиту і пропозиції на ринку, змінюваності цін на

товари і ресурси, конкурентного середовища, макро- і мікроекономічних

факторів.

Стратегічний потенціал підприємства охоплює різні види ресурсів,

навіть виробничі відносини, управління якими передбачає якісне і кількісне

їх оцінювання. Він тісно пов’язаний з цілями підприємства, що обумовлює

його відносність: для одних цілей сукупність можливостей може бути

достатньою чи високою, для інших — низькою. Наприклад, стратегічний

потенціал українських підприємств достатній для випуску телевізорів

«третього покоління» (на рівні 1990 р.), але зовсім незначний у контексті

сучасних вимог до телеапаратури.

На оцінювання стратегічного потенціалу впливають стан зовнішнього

середовища, конкуренція в галузі, що ускладнює вироблення єдиних

методологічних засад в його оцінюванні. Одні дослідники вважають, що

оцінювання потенціалу підприємства — це визначення рівня його

конкурентоспроможності; інші — з’ясування здатності підприємства до

адаптації у мінливому конкурентному середовищі, його гнучкості. Більшість

із них сходиться на тому, що оцінювання потенціалу підприємства має бути

комплексним, тобто на основі гармонізації результатів усебічного

економічного аналізу, формулювання узагальнених висновків про його

діяльність за принципами системності. Основними елементами такого

оцінювання є об’єкт, суб’єкт, критерій, показник (система) оцінювання,

одиниці (шкала) вимірювання, оцінка (методика). Всі вони перебувають між

собою у певних зв’язках і відношеннях. Процес оцінювання відбувається у

певній послідовності і потребує чіткої організації процедур (збирання, вимі-

рювання, оброблення інформації).

Оцінка стратегічного потенціалу — результат аналізу якісних і

кількісних стратегічних характеристик підприємства і процесу управління

ним, що дає змогу з'ясувати, наскільки воно досягає поставлених цілей, як

зміни і вдосконалення в процесі управління ним впливають на ефективність

і повноту використання стратегічного потенціалу.

Отже, для ефективного управління будь-яким об’єктом необхідно

передусім мати його оцінку, бо неможливо управляти тим, чого не розумієш,

неможливо розуміти щось, не вимірявши його. Тому для ухвалення

раціональних рішень щодо створення, розвитку і використання СП, для

досягнення стратегічних цілей підприємства необхідно насамперед мати

всебічну об’єктивну інформацію про його реальний стан.

Єдиної методики оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

2. Теоретичні основи оцінювання стратегічного потенціалу

підприємства

Оцінювання стратегічного потенціалу (СП) підприємства полягає у

пошуку сукупності характеристик, показників і властивостей, що дають

змогу достатньою мірою описати його і визначити можливості щодо

задоволення певної суспільної потреби в товарах (послугах), а також

досягнення власних цілей. Це завдання набуває особливої складності в

умовах нестабільності попиту і пропозиції на ринку, змінюваності цін на

товари і ресурси, конкурентного середовища, макро- і мікроекономічних

факторів.

Стратегічний потенціал підприємства охоплює різні види ресурсів,

навіть виробничі відносини, управління якими передбачає якісне і кількісне

їх оцінювання. Він тісно пов’язаний з цілями підприємства, що обумовлює

його відносність: для одних цілей сукупність можливостей може бути

достатньою чи високою, для інших — низькою. Наприклад, стратегічний

потенціал українських підприємств достатній для випуску телевізорів

«третього покоління» (на рівні 1990 р.), але зовсім незначний у контексті

сучасних вимог до телеапаратури.

На оцінювання стратегічного потенціалу впливають стан зовнішнього

середовища, конкуренція в галузі, що ускладнює вироблення єдиних

методологічних засад в його оцінюванні. Одні дослідники вважають, що

оцінювання потенціалу підприємства — це визначення рівня його

конкурентоспроможності; інші — з’ясування здатності підприємства до

адаптації у мінливому конкурентному середовищі, його гнучкості. Більшість

із них сходиться на тому, що оцінювання потенціалу підприємства має бути

комплексним, тобто на основі гармонізації результатів усебічного

економічного аналізу, формулювання узагальнених висновків про його

діяльність за принципами системності. Основними елементами такого

оцінювання є об’єкт, суб’єкт, критерій, показник (система) оцінювання,

одиниці (шкала) вимірювання, оцінка (методика). Всі вони перебувають між

собою у певних зв’язках і відношеннях. Процес оцінювання відбувається у

певній послідовності і потребує чіткої організації процедур (збирання, вимі-

рювання, оброблення інформації).

Оцінка стратегічного потенціалу — результат аналізу якісних і

кількісних стратегічних характеристик підприємства і процесу управління

ним, що дає змогу з'ясувати, наскільки воно досягає поставлених цілей, як

зміни і вдосконалення в процесі управління ним впливають на ефективність

і повноту використання стратегічного потенціалу.

Отже, для ефективного управління будь-яким об’єктом необхідно

передусім мати його оцінку, бо неможливо управляти тим, чого не розумієш,

неможливо розуміти щось, не вимірявши його. Тому для ухвалення

раціональних рішень щодо створення, розвитку і використання СП, для

досягнення стратегічних цілей підприємства необхідно насамперед мати

всебічну об’єктивну інформацію про його реальний стан.

Єдиної методики оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

управлінська наука ще не виробила. Деякі економісти схильні

використовувати єдиний синтетичний (інтегральний, глобальний) показник.

Загалом поділяючи цей підхід, багато науковців вважають за доцільне

послуговуватися і частковими показниками, які, на їх погляд, не

заперечують загального (інтегрального). Навпаки, зведення часткових

показників до загального вони вважають обов’язковою умовою процесу

оцінювання СП. За іншими міркуваннями, інтегральні показники мають

низьку ефективність, непридатні для практичного використання під час

оцінювання СП підприємства, а тому найраціональні- ше користуватися

системою показників.

У процесі оцінювання важливо дослідити структуру стратегічного

потенціалу — фактичні значення його складових. При цьому постає

проблема показників вимірювання цих складових. Використання

натуральних показників надто складне, оскільки елементи потенціалу

суттєво відрізняються один від одного за змістом і формою існування. А

тому різняться і натуральні одиниці, що їх характеризують, та їх вимірювачі.

У зв’язку з цим деякі дослідники вважають доцільним вимірювати значення

елементів потенціалу за допомогою одного показника- еквівалента.

Наприклад, аграрний потенціал пропонують вимірювати вартістю

відтворених ресурсів, враховуючи виробничі фонди за їх відтвореними

оцінками, а трудові й природні — за оцінками, відповідно до яких одиниця

невідтвореного ресурсу замінюється певною кількістю виробничих фондів.

Іноді рекомендують оцінювати фізичний обсяг елементів потенціалу

підприємства через чисельність промислово-виробничого персоналу. Однак

домінує погляд, що найуніверсальнішим вимірювачем елементів потенціалу

підприємства є вартісні одиниці, а сумарна вартість елементів найкраще

характеризує величину потенціалу підприємства. Цей підхід, попри свою

універсальність, пов’язаний з певними труднощами. Нескладно, наприклад,

визначити вартість основних виробничих і оборотних фондів, але оцінити

вартість трудових ресурсів можна лише непрямим способом і з великою

мірою умовності, оскільки визначальне значення для «живої» праці мають її

якісні характеристики. При визначенні якості, рівня складності праці беруть

до уваги знання, практичні навички, психофізіологічні особливості

(спритність, працездатність, спроможність виконувати складні операції,

витривалість та ін.), які не піддаються звичайному вимірюванню.

Тому стратегічний потенціал характеризують не за одним показником, а

за їх сукупністю. Залежно від природи показника вдаються до вартісного,

натурального чи евристичного оцінювання за неможливості використати

конкретні його параметри. Методологічною основою такої роботи є

співвідношення результату з використаними для його досягнення ресурсами.

Показники рівня використання елементів потенціалу мають давати змогу для

порівняльного оцінювання ефективності використання елементів потенціалу

одного підприємства, а також різних виробничих систем.

Оцінювання резервів відновлення і розвитку потенціалу підприємства

ґрунтується на розрізненні уявлень про обліковий (виробничий), ринковий і

управлінська наука ще не виробила. Деякі економісти схильні

використовувати єдиний синтетичний (інтегральний, глобальний) показник.

Загалом поділяючи цей підхід, багато науковців вважають за доцільне

послуговуватися і частковими показниками, які, на їх погляд, не

заперечують загального (інтегрального). Навпаки, зведення часткових

показників до загального вони вважають обов’язковою умовою процесу

оцінювання СП. За іншими міркуваннями, інтегральні показники мають

низьку ефективність, непридатні для практичного використання під час

оцінювання СП підприємства, а тому найраціональні- ше користуватися

системою показників.

У процесі оцінювання важливо дослідити структуру стратегічного

потенціалу — фактичні значення його складових. При цьому постає

проблема показників вимірювання цих складових. Використання

натуральних показників надто складне, оскільки елементи потенціалу

суттєво відрізняються один від одного за змістом і формою існування. А

тому різняться і натуральні одиниці, що їх характеризують, та їх вимірювачі.

У зв’язку з цим деякі дослідники вважають доцільним вимірювати значення

елементів потенціалу за допомогою одного показника- еквівалента.

Наприклад, аграрний потенціал пропонують вимірювати вартістю

відтворених ресурсів, враховуючи виробничі фонди за їх відтвореними

оцінками, а трудові й природні — за оцінками, відповідно до яких одиниця

невідтвореного ресурсу замінюється певною кількістю виробничих фондів.

Іноді рекомендують оцінювати фізичний обсяг елементів потенціалу

підприємства через чисельність промислово-виробничого персоналу. Однак

домінує погляд, що найуніверсальнішим вимірювачем елементів потенціалу

підприємства є вартісні одиниці, а сумарна вартість елементів найкраще

характеризує величину потенціалу підприємства. Цей підхід, попри свою

універсальність, пов’язаний з певними труднощами. Нескладно, наприклад,

визначити вартість основних виробничих і оборотних фондів, але оцінити

вартість трудових ресурсів можна лише непрямим способом і з великою

мірою умовності, оскільки визначальне значення для «живої» праці мають її

якісні характеристики. При визначенні якості, рівня складності праці беруть

до уваги знання, практичні навички, психофізіологічні особливості

(спритність, працездатність, спроможність виконувати складні операції,

витривалість та ін.), які не піддаються звичайному вимірюванню.

Тому стратегічний потенціал характеризують не за одним показником, а

за їх сукупністю. Залежно від природи показника вдаються до вартісного,

натурального чи евристичного оцінювання за неможливості використати

конкретні його параметри. Методологічною основою такої роботи є

співвідношення результату з використаними для його досягнення ресурсами.

Показники рівня використання елементів потенціалу мають давати змогу для

порівняльного оцінювання ефективності використання елементів потенціалу

одного підприємства, а також різних виробничих систем.

Оцінювання резервів відновлення і розвитку потенціалу підприємства

ґрунтується на розрізненні уявлень про обліковий (виробничий), ринковий і

стратегічний потенціал. Наприклад, підприємство має певну балансову вар-

тість (виробничий потенціал) і ринкову вартість (здає приміщення в аренду

тощо). Стратегічний потенціал його може бути набагато вищим, що

залежить від можливості використання чи модернізації ресурсів,

прогнозованих позицій у галузі, навіть місцезнаходження. Всі ці та багато

інших чинників дають підстави для розроблення різних стратегічних

альтернатив.

Основним недоліком усіх методів визначення потенціалу підприємства

є їх зосередженість на оцінюванні лише сукупності його ресурсів.

Сформовані у такий спосіб оцінки мають статичний, обліковий характер,

характеризують стан і рівень використання виробничого потенціалу. Але

вони не відображають динаміку процесів, тобто не дають матеріалу для

висновків, чи пристосований виробничий потенціал до зовнішнього

середовища, чи може він бути елементом відтворюваного процесу тощо, без

чого неможливо побачити стратегічні резерви підвищення його

ефективності. Тому локальна система оцінювання потенціалу не є повною та

об’єктивною, а значить — достатньою.

 

 

3. Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

Оцінювання стратегічного потенціалу (СП) підприємства є важливим

етапом визначення його стратегії. Найголовнішими його аспектами є:

— визначення і класифікація методів оцінювання стану і рівня

використання СП;

— відбір і класифікація факторів СП;

— визначення способів впливу на СП;

— розроблення способів фінансової діагностики СП підприємства.

Стратегічний потенціал характеризує можливості досягнення цілей

підприємства через використання різних ресурсів, а його оцінювання

полягає у з’ясуванні можливостей більш ефективного застосування

конкретних ресурсів.

Оцінювання фінансово-економічної діагностики СП підприємства

потребує чітких методологічних підходів, оптимально збалансованої

системи показників, які відображали б усі аспекти його діяльності. Основою

такої системи має бути структурна модель управління підприємством, яка

враховувала б статистику, фактичну динаміку показників і теоретичні засади

їх аналізу. Залежно від природи включених у систему показників,

здійснюють вартісне, натуральне чи евристичне оцінювання СП

підприємства. Методика оцінювання передбачає такі його етапи:

1. класифікація на групи основних факторів і показників, які визначають

ефективність діяльності підприємства, рівень використання всіх видів

ресурсів;

2. експертне оцінювання важливості груп факторів і їх показників всередині

кожної групи;

3. визначення значущості і взаємозв’язку обраних показників;

стратегічний потенціал. Наприклад, підприємство має певну балансову вар-

тість (виробничий потенціал) і ринкову вартість (здає приміщення в аренду

тощо). Стратегічний потенціал його може бути набагато вищим, що

залежить від можливості використання чи модернізації ресурсів,

прогнозованих позицій у галузі, навіть місцезнаходження. Всі ці та багато

інших чинників дають підстави для розроблення різних стратегічних

альтернатив.

Основним недоліком усіх методів визначення потенціалу підприємства

є їх зосередженість на оцінюванні лише сукупності його ресурсів.

Сформовані у такий спосіб оцінки мають статичний, обліковий характер,

характеризують стан і рівень використання виробничого потенціалу. Але

вони не відображають динаміку процесів, тобто не дають матеріалу для

висновків, чи пристосований виробничий потенціал до зовнішнього

середовища, чи може він бути елементом відтворюваного процесу тощо, без

чого неможливо побачити стратегічні резерви підвищення його

ефективності. Тому локальна система оцінювання потенціалу не є повною та

об’єктивною, а значить — достатньою.

 

 

3. Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

Оцінювання стратегічного потенціалу (СП) підприємства є важливим

етапом визначення його стратегії. Найголовнішими його аспектами є:

— визначення і класифікація методів оцінювання стану і рівня

використання СП;

— відбір і класифікація факторів СП;

— визначення способів впливу на СП;

— розроблення способів фінансової діагностики СП підприємства.

Стратегічний потенціал характеризує можливості досягнення цілей

підприємства через використання різних ресурсів, а його оцінювання

полягає у з’ясуванні можливостей більш ефективного застосування

конкретних ресурсів.

Оцінювання фінансово-економічної діагностики СП підприємства

потребує чітких методологічних підходів, оптимально збалансованої

системи показників, які відображали б усі аспекти його діяльності. Основою

такої системи має бути структурна модель управління підприємством, яка

враховувала б статистику, фактичну динаміку показників і теоретичні засади

їх аналізу. Залежно від природи включених у систему показників,

здійснюють вартісне, натуральне чи евристичне оцінювання СП

підприємства. Методика оцінювання передбачає такі його етапи:

1. класифікація на групи основних факторів і показників, які визначають

ефективність діяльності підприємства, рівень використання всіх видів

ресурсів;

2. експертне оцінювання важливості груп факторів і їх показників всередині

кожної групи;

3. визначення значущості і взаємозв’язку обраних показників;

4. збір і оброблення інформації на підприємствах, які аналізують;

5. нормування показників;

6. визначення рейтингу підприємств і класифікація їх на групи з огляду на

перспективи розвитку в умовах реструктуризації галузі;

7. аналіз і узагальнення результатів.

Фактори, які впливають на СП, різняться між собою ступенем, напрямом і

характером впливу (рис. 5.1.), що певною мірою ускладнює об’єктивність

оцінок рівня його використання. Особливо це стосується підприємств гірни-

чодобувних галузей, де процес реструктуризації безпосередньо пов’язаний з

фактичними

і

перспективними

можливостями

їх

ефективного

функціонування.

Система показників, якими послуговуються при оцінюванні рівня

використання стратегічного потенціалу підприємства, складається з таких

блоків: виробництво, розподіл, збут (виробничий потенціал); організація,

технологія і менеджмент (організаційно-технічний потенціал); ефективність

виробничо-господарської діяльності (економічний потенціал); фінансово-

комерційна діяльність (фінансовий потенціал).

Така робота актуальна не лише у крупних фірмах, компаніях, а й на

середніх, малих підприємствах. Найкраще адаптованими до їх потреб

інструментами стратегічного аналізу і планування є методика стратегічного

оцінювання підприємств (СОП) та інші методи, які спираються на експертні

оцінки, що спрощує їх використання менеджерами, підприємцями та ін.

 

 

4. збір і оброблення інформації на підприємствах, які аналізують;

5. нормування показників;

6. визначення рейтингу підприємств і класифікація їх на групи з огляду на

перспективи розвитку в умовах реструктуризації галузі;

7. аналіз і узагальнення результатів.

Фактори, які впливають на СП, різняться між собою ступенем, напрямом і

характером впливу (рис. 5.1.), що певною мірою ускладнює об’єктивність

оцінок рівня його використання. Особливо це стосується підприємств гірни-

чодобувних галузей, де процес реструктуризації безпосередньо пов’язаний з

фактичними

і

перспективними

можливостями

їх

ефективного

функціонування.

Система показників, якими послуговуються при оцінюванні рівня

використання стратегічного потенціалу підприємства, складається з таких

блоків: виробництво, розподіл, збут (виробничий потенціал); організація,

технологія і менеджмент (організаційно-технічний потенціал); ефективність

виробничо-господарської діяльності (економічний потенціал); фінансово-

комерційна діяльність (фінансовий потенціал).

Така робота актуальна не лише у крупних фірмах, компаніях, а й на

середніх, малих підприємствах. Найкраще адаптованими до їх потреб

інструментами стратегічного аналізу і планування є методика стратегічного

оцінювання підприємств (СОП) та інші методи, які спираються на експертні

оцінки, що спрощує їх використання менеджерами, підприємцями та ін.

 

 

 

Рис. 5.1. Фактори, які впливають на

стратегічний потенціал підприємства

 

Тема 6. СТРАТЕГІЇ БІЗНЕСУ

1. Сутність та зміст стратегії бізнесу (ділові стратегії, стратегії

конкуренції) підприємства.

2. Загальний аналіз конкурентних стратегій за класифікаційними

ознаками.

3.

Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності

підприємства.

4. Методи оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства.

5.

Оцінювання конкурентоспроможності організації на основі

визначення конкурентоспроможності товару.

1. Сутність та зміст стратегії бізнесу (ділові стратегії, стратегії

конкуренції) підприємства

Розвиток технологій, потреб і вимог споживачів, посилення конкуренції,

соціальні зміни змушують суб’єктів економіки постійно коригувати свої

стратегії, раціонально поєднувати при цьому можливості корпоративних і

ділових стратегій, що дає змогу підтримувати на належному рівні свою

конкурентоспроможність. Якщо корпоративна стратегія стосується всього

підприємства (фірми, компанії), то ділова — окремого його підрозділу.

 

Рис. 5.1. Фактори, які впливають на

стратегічний потенціал підприємства

 

Тема 6. СТРАТЕГІЇ БІЗНЕСУ

1. Сутність та зміст стратегії бізнесу (ділові стратегії, стратегії

конкуренції) підприємства.

2. Загальний аналіз конкурентних стратегій за класифікаційними

ознаками.

3.

Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності

підприємства.

4. Методи оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства.

5.

Оцінювання конкурентоспроможності організації на основі

визначення конкурентоспроможності товару.

1. Сутність та зміст стратегії бізнесу (ділові стратегії, стратегії

конкуренції) підприємства

Розвиток технологій, потреб і вимог споживачів, посилення конкуренції,

соціальні зміни змушують суб’єктів економіки постійно коригувати свої

стратегії, раціонально поєднувати при цьому можливості корпоративних і

ділових стратегій, що дає змогу підтримувати на належному рівні свою

конкурентоспроможність. Якщо корпоративна стратегія стосується всього

підприємства (фірми, компанії), то ділова — окремого його підрозділу.

Ділова стратегія (стратегія конкуренції) — стратегія, яка забезпечує

довгострокові конкурентні переваги господарського підрозділу.

Втілюється вона здебільшого в бізнес-планах, де визначає методи і

форми управління різними видами бізнесу з метою збалансування портфеля

товарів і послуг. На підставі її аналізу можна зрозуміти, як підприємство

домагатиметься успіху в конкурентній боротьбі, тому її ще називають

стратегією конкуренції. Як відомо, на підприємствах з одним видом

діяльності корпоративна стратегія тотожна діловій. Ділова, або бізнес-

стратегія, спрямована на здобуття конкурентоспроможної довгострокової

позиції підприємства на ринку.

Формування її передбачає:

- визначення сегмента ринку, на якому підприємство має найбільші

шанси виграти конкурентну боротьбу;

- розроблення характеристик продукції, завдяки яким підприємство

матиме змогу вирізнитися серед конкурентів;

- нейтралізація конкурентних заходів і дій суперників;

- гнучке реагування на зміни в галузі, економіці загалом, політиці та

інших сферах;

- об’єднання стратегічних ініціатив функціональних підрозділів;

- вирішення актуальних стратегічних проблем.

Ділова стратегія поширюється і на плани реалізації актуальних

стратегічних задумів (наприклад, розширення виробництва, заміна

устаткування). Фактори, що її визначають, подано на рис. 6.1.

Ділова стратегія (стратегія конкуренції), як правило, буває одночасно

атакуючою й оборонною, адже одні дії можуть бути прямим наступом на

ринкові позиції конкурентів, інші — спробою нейтралізувати нові методи

конкурентної боротьби. Для досягнення цієї мети використовують такі

конкурентні підходи:

- намагання забезпечити виробництво з низькими витратами;

- досягнення диференціації, заснованої на якості, високих рівнях

показників виробництва та обслуговування, технологічної переваги;

- зосередження на невеликій ніші ринку, що дає змогу за рахунок

виконання роботи якісніше, ніж конкуренти, задовольняти специфічні

потреби покупців.

 

Ділова стратегія (стратегія конкуренції) — стратегія, яка забезпечує

довгострокові конкурентні переваги господарського підрозділу.

Втілюється вона здебільшого в бізнес-планах, де визначає методи і

форми управління різними видами бізнесу з метою збалансування портфеля

товарів і послуг. На підставі її аналізу можна зрозуміти, як підприємство

домагатиметься успіху в конкурентній боротьбі, тому її ще називають

стратегією конкуренції. Як відомо, на підприємствах з одним видом

діяльності корпоративна стратегія тотожна діловій. Ділова, або бізнес-

стратегія, спрямована на здобуття конкурентоспроможної довгострокової

позиції підприємства на ринку.

Формування її передбачає:

- визначення сегмента ринку, на якому підприємство має найбільші

шанси виграти конкурентну боротьбу;

- розроблення характеристик продукції, завдяки яким підприємство

матиме змогу вирізнитися серед конкурентів;

- нейтралізація конкурентних заходів і дій суперників;

- гнучке реагування на зміни в галузі, економіці загалом, політиці та

інших сферах;

- об’єднання стратегічних ініціатив функціональних підрозділів;

- вирішення актуальних стратегічних проблем.

Ділова стратегія поширюється і на плани реалізації актуальних

стратегічних задумів (наприклад, розширення виробництва, заміна

устаткування). Фактори, що її визначають, подано на рис. 6.1.

Ділова стратегія (стратегія конкуренції), як правило, буває одночасно

атакуючою й оборонною, адже одні дії можуть бути прямим наступом на

ринкові позиції конкурентів, інші — спробою нейтралізувати нові методи

конкурентної боротьби. Для досягнення цієї мети використовують такі

конкурентні підходи:

- намагання забезпечити виробництво з низькими витратами;

- досягнення диференціації, заснованої на якості, високих рівнях

показників виробництва та обслуговування, технологічної переваги;

- зосередження на невеликій ніші ринку, що дає змогу за рахунок

виконання роботи якісніше, ніж конкуренти, задовольняти специфічні

потреби покупців.

 

 

Рис. 6.1 Фактори, що визначають ділову стратегію підприємства

 

Ефективна реалізація сильної ділової стратегії забезпечує підприємству

конкурентну перевагу, завдяки чому воно має всі підстави розраховувати на

вищий рівень прибутковості, ніж у галузі, і на стратегічний успіх. В іншому

разі воно ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на

другорядних позиціях.

У процесі формування ділової стратегії необхідно дотримуватися таких

вимог:

1) орієнтація на рішення і системні дії, покликані забезпечити

підприємству надійні конкурентні позиції протягом тривалого часу;

2) правильне формулювання і чітка реалізація конкурентної стратегії,

що створює підприємству репутацію, забезпечує надійну і стійку позицію в

галузі; часто змінювана стратегія, спрямована на використання

швидкоплинних ринкових можливостей, забезпечує лише ситуативні

результати;

3) уникнення стратегій «суб’єкта, що застряв на півдороги» (компромісу

між низькими витратами і масштабною диференціацією, між більш чи менш

відчутною ринковою привабливістю);

4) спрямування коштів на створення сильних конкурентних переваг;

5) дотримання тактики агресивного наступу (створення конкурентних

переваг) і тактики твердої оборони (захист конкурентних переваг);

6)

уникнення

стратегій, які

забезпечують

успіх

лише

у

найсприятливіших умовах;

7) обережність при зосередженні на твердих (негнучких) стратегіях, що

унеможливлюють маневр підприємства на ринку, умови якого постійно

змінюються;

8) недопустимість недооцінювання дій конкурентів;

9) атакування сильних конкурентів без достатніх власних переваг і

засобів пов’язане з ризиками, атакування слабкого конкурента обіцяє більше

вигід;

10) уникнення зниження цін без достатньої переваги за витратами;

 

Рис. 6.1 Фактори, що визначають ділову стратегію підприємства

 

Ефективна реалізація сильної ділової стратегії забезпечує підприємству

конкурентну перевагу, завдяки чому воно має всі підстави розраховувати на

вищий рівень прибутковості, ніж у галузі, і на стратегічний успіх. В іншому

разі воно ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на

другорядних позиціях.

У процесі формування ділової стратегії необхідно дотримуватися таких

вимог:

1) орієнтація на рішення і системні дії, покликані забезпечити

підприємству надійні конкурентні позиції протягом тривалого часу;

2) правильне формулювання і чітка реалізація конкурентної стратегії,

що створює підприємству репутацію, забезпечує надійну і стійку позицію в

галузі; часто змінювана стратегія, спрямована на використання

швидкоплинних ринкових можливостей, забезпечує лише ситуативні

результати;

3) уникнення стратегій «суб’єкта, що застряв на півдороги» (компромісу

між низькими витратами і масштабною диференціацією, між більш чи менш

відчутною ринковою привабливістю);

4) спрямування коштів на створення сильних конкурентних переваг;

5) дотримання тактики агресивного наступу (створення конкурентних

переваг) і тактики твердої оборони (захист конкурентних переваг);

6)

уникнення

стратегій, які

забезпечують

успіх

лише

у

найсприятливіших умовах;

7) обережність при зосередженні на твердих (негнучких) стратегіях, що

унеможливлюють маневр підприємства на ринку, умови якого постійно

змінюються;

8) недопустимість недооцінювання дій конкурентів;

9) атакування сильних конкурентів без достатніх власних переваг і

засобів пов’язане з ризиками, атакування слабкого конкурента обіцяє більше

вигід;

10) уникнення зниження цін без достатньої переваги за витратами;

11) надто агресивні дії можуть спровокувати адекватну, а іноді і

сильнішу реакцію конкурентів;

12) пошук найрізноманітніших розбіжностей у товарах, їх використанні

й обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації.

Стратегічні дії розробляють для кожної функціональної сфери

діяльності,

що

забезпечує

підтримання

конкурентоспроможності

підприємства і його загальної ділової стратегії, ефективність якої значною

мірою залежить від стратегічної єдності, координації дій різних напрямів і

сфер.

Різновидами ділових стратегій є такі компоненти економічної стратегії

підприємства, як товарна стратегія, стратегія ціноутворення, взаємодія

підприємства з ринками виробничих ресурсів, поведінка його на ринках

грошей і цінних паперів, зниження трансакційних, виробничих витрат тощо.

Товарна стратегія підприємства. Вона визначає правила, прийоми

дослідження, формування потенційних ринків товарів і послуг відповідно до

місії підприємства; відбувається пошук вигідних для стратегічних зон

господарювання (СЗГ), методів їх формування та управління ними.

Основні завдання товарної стратегії полягають у порівнянні місії фірми

з її ресурсами і потенційними можливостями ринку, в аналізі життєвих

циклів попиту, розробленні правил формування товарного асортименту,

максимізації економічного прибутку в довготривалій перспективі.

Стратегія ціноутворення. Суть цієї стратегії полягає у виборі цінової

політики, яка б максимально враховувала цілі підприємства, особливості

конкуренції, попиту тощо. Відповідно до стратегії ціноутворення політика

цін, якої дотримується підприємство, повинна максимально привертати

увагу покупців до його товарів, переконувати їх у перевагах запропонованих

цін, які з часом набувають статусу стійких конкурентних переваг. З цього

погляду стратегія ціноутворення обумовлює методи і правила цінової

політики підприємства і цінової конкуренції на ринку, що потребує глибокої

обізнаності в ситуації, яка склалася на ринках факторів виробництва,

фінансів, цінних паперів; всебічного врахування динаміки попиту і

пропозиції, цінової еластичності попиту; впливу макроекономічних і

мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.

Стратегія взаємодії підприємства з ринками виробничих ресурсів.

Використання цієї стратегії забезпечує ефективний розподіл ресурсів,

вигідний вибір їх постачальників. Ця складова економічної стратегії повинна

базуватися на дослідженні факторів, які визначають попит фірми на ресурси.

Стратегія поведінки підприємства на ринках грошей і цінних паперів.

Метою її є вироблення правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів,

які підприємство використовує як інвестиції або спрямовує на вирішення

поточних фінансових завдань. Для цього розробляють правила, прийоми

моніторингу цих ринків, вивчення кон’юнктури, визначення вигідних форм і

умов отримання кредитів, вибору вдалого часу для придбання або продажу

цінних паперів, надання переваги певним їх різновидам, оцінювання

11) надто агресивні дії можуть спровокувати адекватну, а іноді і

сильнішу реакцію конкурентів;

12) пошук найрізноманітніших розбіжностей у товарах, їх використанні

й обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації.

Стратегічні дії розробляють для кожної функціональної сфери

діяльності,

що

забезпечує

підтримання

конкурентоспроможності

підприємства і його загальної ділової стратегії, ефективність якої значною

мірою залежить від стратегічної єдності, координації дій різних напрямів і

сфер.

Різновидами ділових стратегій є такі компоненти економічної стратегії

підприємства, як товарна стратегія, стратегія ціноутворення, взаємодія

підприємства з ринками виробничих ресурсів, поведінка його на ринках

грошей і цінних паперів, зниження трансакційних, виробничих витрат тощо.

Товарна стратегія підприємства. Вона визначає правила, прийоми

дослідження, формування потенційних ринків товарів і послуг відповідно до

місії підприємства; відбувається пошук вигідних для стратегічних зон

господарювання (СЗГ), методів їх формування та управління ними.

Основні завдання товарної стратегії полягають у порівнянні місії фірми

з її ресурсами і потенційними можливостями ринку, в аналізі життєвих

циклів попиту, розробленні правил формування товарного асортименту,

максимізації економічного прибутку в довготривалій перспективі.

Стратегія ціноутворення. Суть цієї стратегії полягає у виборі цінової

політики, яка б максимально враховувала цілі підприємства, особливості

конкуренції, попиту тощо. Відповідно до стратегії ціноутворення політика

цін, якої дотримується підприємство, повинна максимально привертати

увагу покупців до його товарів, переконувати їх у перевагах запропонованих

цін, які з часом набувають статусу стійких конкурентних переваг. З цього

погляду стратегія ціноутворення обумовлює методи і правила цінової

політики підприємства і цінової конкуренції на ринку, що потребує глибокої

обізнаності в ситуації, яка склалася на ринках факторів виробництва,

фінансів, цінних паперів; всебічного врахування динаміки попиту і

пропозиції, цінової еластичності попиту; впливу макроекономічних і

мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.

Стратегія взаємодії підприємства з ринками виробничих ресурсів.

Використання цієї стратегії забезпечує ефективний розподіл ресурсів,

вигідний вибір їх постачальників. Ця складова економічної стратегії повинна

базуватися на дослідженні факторів, які визначають попит фірми на ресурси.

Стратегія поведінки підприємства на ринках грошей і цінних паперів.

Метою її є вироблення правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів,

які підприємство використовує як інвестиції або спрямовує на вирішення

поточних фінансових завдань. Для цього розробляють правила, прийоми

моніторингу цих ринків, вивчення кон’юнктури, визначення вигідних форм і

умов отримання кредитів, вибору вдалого часу для придбання або продажу

цінних паперів, надання переваги певним їх різновидам, оцінювання

надійності емітентів тощо, а також аналізу відповідності цих операцій

стратегічним цілям підприємства.

Стратегія зниження трансакційних витрат. Завданням цієї стратегії є

розроблення регламенту здійснення процесу підготовки, документального

оформлення і ринкових трансакцій (угод, контрактів, договорів). Основні

зусилля при цьому зосереджуються на виробленні ефективних прийомів

вибору пріоритетних клієнтів, вивченні потенційних конкурентів,

формуванні у партнерів стійкої прихильності до підприємства, прагнення до

постійної співпраці з ним.

Невід’ємним елементом реалізації цієї стратегії є створення і

функціонування надійної бази даних про потенційних клієнтів і партнерів.

Стратегія зниження виробничих витрат. Призначення її полягає у

створенні системи принципів регулювання процесу формування витрат на

всіх етапах виробництва і збуту продукції, забезпечення оптимальної

(низької) її собівартості і вигідної ціни, необхідної для здобуття лідерства на

ринку.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності фірми. Ця стратегія

покликана обумовити вироблення правил, прийомів поведінки підприємства

на зовнішньому ринку як експортера та імпортера товарів і послуг. Отже,

вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з

урахуванням чинного у країні та за її межами законодавства. При виборі

стратегії експорту фірма враховує свій експортний потенціал, обирає

привабливі і доступні ринки, визначає стратегічні цілі і виробляє тактику

експорту, розподіляє ресурси за формами експортної діяльності. Основу

імпортної стратегії (стратегії імпорту) складають дослідження цін, якості

технологічного рівня імпортованих товарів, термінів і якості імпортних

операцій.

Стратегія інвестиційної діяльності фірми. Особливість цієї стратегії

виявляється у формуванні інвестиційного портфеля (сукупності цінних

паперів, що належать юридичній або фізичній особі), який забезпечує

підтримання матеріально-технічної бази, товарно-матеріальних запасів

підприємства на рівні, необхідному для постійного нарощування його

конкурентного статусу. При виробленні інвестиційної стратегії з’ясовують

необхідність технічного переозброєння, модернізації, реконструкції

підприємства, ефективні напрями цих робіт, терміни їх здійснення, обсяги

потрібних коштів, джерела їх отримання.

Стратегія стимулювання персоналу. Важливою складовою економічної

стратегії є система стимулювання працівників, орієнтування їх на

досягнення стратегічних цілей підприємства. В основі цих систем мають

бути стимули, які б спонукали працівників керуватися при виробленні і

реалізації стратегічних рішень довготривалими інтересами підприємства.

Стратегія запобігання неспроможності (банкрутству) підприємства.

Головним її завданням є виявлення ймовірних кризових явищ і вироблення

заходів протидії їм. Діяльність щодо запобігання банкрутству здійснюється у

тактичних і стратегічних вимірах. Тактичні старання орієнтовані на

надійності емітентів тощо, а також аналізу відповідності цих операцій

стратегічним цілям підприємства.

Стратегія зниження трансакційних витрат. Завданням цієї стратегії є

розроблення регламенту здійснення процесу підготовки, документального

оформлення і ринкових трансакцій (угод, контрактів, договорів). Основні

зусилля при цьому зосереджуються на виробленні ефективних прийомів

вибору пріоритетних клієнтів, вивченні потенційних конкурентів,

формуванні у партнерів стійкої прихильності до підприємства, прагнення до

постійної співпраці з ним.

Невід’ємним елементом реалізації цієї стратегії є створення і

функціонування надійної бази даних про потенційних клієнтів і партнерів.

Стратегія зниження виробничих витрат. Призначення її полягає у

створенні системи принципів регулювання процесу формування витрат на

всіх етапах виробництва і збуту продукції, забезпечення оптимальної

(низької) її собівартості і вигідної ціни, необхідної для здобуття лідерства на

ринку.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності фірми. Ця стратегія

покликана обумовити вироблення правил, прийомів поведінки підприємства

на зовнішньому ринку як експортера та імпортера товарів і послуг. Отже,

вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з

урахуванням чинного у країні та за її межами законодавства. При виборі

стратегії експорту фірма враховує свій експортний потенціал, обирає

привабливі і доступні ринки, визначає стратегічні цілі і виробляє тактику

експорту, розподіляє ресурси за формами експортної діяльності. Основу

імпортної стратегії (стратегії імпорту) складають дослідження цін, якості

технологічного рівня імпортованих товарів, термінів і якості імпортних

операцій.

Стратегія інвестиційної діяльності фірми. Особливість цієї стратегії

виявляється у формуванні інвестиційного портфеля (сукупності цінних

паперів, що належать юридичній або фізичній особі), який забезпечує

підтримання матеріально-технічної бази, товарно-матеріальних запасів

підприємства на рівні, необхідному для постійного нарощування його

конкурентного статусу. При виробленні інвестиційної стратегії з’ясовують

необхідність технічного переозброєння, модернізації, реконструкції

підприємства, ефективні напрями цих робіт, терміни їх здійснення, обсяги

потрібних коштів, джерела їх отримання.

Стратегія стимулювання персоналу. Важливою складовою економічної

стратегії є система стимулювання працівників, орієнтування їх на

досягнення стратегічних цілей підприємства. В основі цих систем мають

бути стимули, які б спонукали працівників керуватися при виробленні і

реалізації стратегічних рішень довготривалими інтересами підприємства.

Стратегія запобігання неспроможності (банкрутству) підприємства.

Головним її завданням є виявлення ймовірних кризових явищ і вироблення

заходів протидії їм. Діяльність щодо запобігання банкрутству здійснюється у

тактичних і стратегічних вимірах. Тактичні старання орієнтовані на

фактичний фінансовий стан підприємства в поточному періоді його

діяльності й оцінювання на цій основі вірогідності настання банкрутства в

найближчий час, а стратегічні — виходять із прогнозів можливих наслідків

певних стратегічних (довготривалих) рішень. Тому найважливішою

функцією стратегії запобігання банкрутству є прогнозування на початкових

етапах існування фірми (з моменту вибору її місії) можливих невдач,

проблем внаслідок ухвалення і реалізації певних стратегічних рішень чи

ймовірних сценаріїв розвитку подій у зовнішньому середовищі

підприємства.

Загалом ділові стратегії у своїй сукупності і взаємодії покликані

забезпечити реалізацію базової корпоративної стратегії, оскільки кожна з

них дає конкретні відповіді на питання: як, коли і де підприємству потрібно

здійснювати свою діяльність. Якщо відповіді на питання як і коли

вітчизняним підприємцям і менеджерам зрозумілі, то питання де означає для

них пошук відповіді стосовно географічного розташування бізнесу.

Насправді йдеться про бізнес-простір, який утворюють виробничі,

економічні, фінансові відносини, форми ділового співробітництва

(партнерства).

Конкуренція - основний чинник, який доводиться враховувати

компаніям для того, щоб досягти успіху на ринку. Саме конкуренція

визначає, наскільки доречна вибрана стратегія компанії і такі її компоненти,

як інновації, капітал, менеджмент, корпоративна культура і ін.

Стратегія конкурентноздатності, або конкурентна стратегія, - це

прагнення компанії зайняти конкурентну ринкову позицію в галузі - тобто на

головній арені, де відбувається конкурентна боротьба.

Конкурентна стратегія має на меті забезпечити компанії таке

положення, яке дозволяє їй отримувати прибуток на довгостроковій основі,

добитися стійкої і вигідної позиції, що дозволяє компанії протистояти

натиску тих сил, які визначають конкурентну боротьбу в галузі.

Ефективні стратегії конкуренції базуються на стійкій конкурентній

перевазі. Компанія має конкурентну перевагу, коли вона має можливості

вищі конкурентів у залученні покупців і боротьбі проти конкурентних сил.

Існують численні джерела конкурентної переваги:

• володіння найкращим продуктом на ринку;

• розвиток високоякісного обслуговування покупця;

• досягнення низьких витрат у порівнянні з конкурентами;

• наявність більш зручного географічного розміщення;

• запатентована технологія;

•

особливості продукції і стиль роботи, найбільш привабливі для

покупця;

• більш короткі терміни розробки й випробувань нової продукції;

• добре відома марка і репутація;

забезпечення покупців кращими споживчими властивостями за ті ж

гроші (поєднання гарної якості, гарного сервісу і прийнятної ціни).

Кожній галузі властивий свій підхід до створення і утримання

фактичний фінансовий стан підприємства в поточному періоді його

діяльності й оцінювання на цій основі вірогідності настання банкрутства в

найближчий час, а стратегічні — виходять із прогнозів можливих наслідків

певних стратегічних (довготривалих) рішень. Тому найважливішою

функцією стратегії запобігання банкрутству є прогнозування на початкових

етапах існування фірми (з моменту вибору її місії) можливих невдач,

проблем внаслідок ухвалення і реалізації певних стратегічних рішень чи

ймовірних сценаріїв розвитку подій у зовнішньому середовищі

підприємства.

Загалом ділові стратегії у своїй сукупності і взаємодії покликані

забезпечити реалізацію базової корпоративної стратегії, оскільки кожна з

них дає конкретні відповіді на питання: як, коли і де підприємству потрібно

здійснювати свою діяльність. Якщо відповіді на питання як і коли

вітчизняним підприємцям і менеджерам зрозумілі, то питання де означає для

них пошук відповіді стосовно географічного розташування бізнесу.

Насправді йдеться про бізнес-простір, який утворюють виробничі,

економічні, фінансові відносини, форми ділового співробітництва

(партнерства).

Конкуренція - основний чинник, який доводиться враховувати

компаніям для того, щоб досягти успіху на ринку. Саме конкуренція

визначає, наскільки доречна вибрана стратегія компанії і такі її компоненти,

як інновації, капітал, менеджмент, корпоративна культура і ін.

Стратегія конкурентноздатності, або конкурентна стратегія, - це

прагнення компанії зайняти конкурентну ринкову позицію в галузі - тобто на

головній арені, де відбувається конкурентна боротьба.

Конкурентна стратегія має на меті забезпечити компанії таке

положення, яке дозволяє їй отримувати прибуток на довгостроковій основі,

добитися стійкої і вигідної позиції, що дозволяє компанії протистояти

натиску тих сил, які визначають конкурентну боротьбу в галузі.

Ефективні стратегії конкуренції базуються на стійкій конкурентній

перевазі. Компанія має конкурентну перевагу, коли вона має можливості

вищі конкурентів у залученні покупців і боротьбі проти конкурентних сил.

Існують численні джерела конкурентної переваги:

• володіння найкращим продуктом на ринку;

• розвиток високоякісного обслуговування покупця;

• досягнення низьких витрат у порівнянні з конкурентами;

• наявність більш зручного географічного розміщення;

• запатентована технологія;

•

особливості продукції і стиль роботи, найбільш привабливі для

покупця;

• більш короткі терміни розробки й випробувань нової продукції;

• добре відома марка і репутація;

забезпечення покупців кращими споживчими властивостями за ті ж

гроші (поєднання гарної якості, гарного сервісу і прийнятної ціни).

Кожній галузі властивий свій підхід до створення і утримання

конкурентної переваги. Звичайно компанія робить вибір між декількома

стратегіями, але може вибрати і більше однієї стратегії. Як правило, якщо

компанія вибирає занадто багато напрямків, то вона не досягає успіху ні в

одному з них. Якщо все ж таки компанія вирішує слідувати декільком

конкурентним стратегіям, то для кожного напряму створюються декілька

структурних підрозділів.

Як правило, в умовах ринку вільної конкуренції компаніям украй рідко

вдається досягти успіху більш ніж в одній конкурентній стратегії. Це

можливо лише в наступних випадках:

-

конкуренти з якихось причин діють недостатньо грамотно;

-

собівартість продукції залежить від частки ринку, що належить

даній компанії. Специфіка виробництва така, що низька собівартість

можлива тільки при великому об'ємі виробництва, і в цьому випадку

мінімізуються витрати на диференціацію;

-

компанія починає інновацію, якої немає у конкурентів. Цей чинник

діє тільки до тих пір, поки конкуренти не починають діяти аналогічно.

Успіх будь-якої стратегії залежить від того, наскільки довго компанія

має можливість їй слідувати. Будь-яка конкурентна стратегія - це потенційна

загроза для інших.

Процес формування конкурентної стратегії підприємства включає

декілька етапів:

-

аналіз конкурентного середовища в галузі;

-

оцінка стану підприємств - конкурентів;

-

аналіз конкурентоспроможності самого підприємства;

-

висновки про рівень і якість конкурентної позиції підприємства;

-

визначення конкурентної переваги та вибір виду конкурентної

стратегії підприємства.

Після формування стратегії потрібно оцінити чи приведе вибрана

стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм

оцінки вибраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то

подальша її оцінка проводиться по наступних напрямах.

Відповідність вибраної стратегії стану і вимогам оточення.

Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних

суб'єктів оточення, в якому ступені враховані чинники динаміки ринку і

динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація

стратегії до появи нових конкурентних переваг і тощо.

Відповідність вибраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В

даному випадку оцінюється те, наскільки вибрана стратегія пов'язана з

іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи

дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена

програма реалізації стратегії в часі тощо.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості

ризику проводиться по трьох напрямах:

- чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;

-

до яких негативних наслідків для фірми може привести провал

конкурентної переваги. Звичайно компанія робить вибір між декількома

стратегіями, але може вибрати і більше однієї стратегії. Як правило, якщо

компанія вибирає занадто багато напрямків, то вона не досягає успіху ні в

одному з них. Якщо все ж таки компанія вирішує слідувати декільком

конкурентним стратегіям, то для кожного напряму створюються декілька

структурних підрозділів.

Як правило, в умовах ринку вільної конкуренції компаніям украй рідко

вдається досягти успіху більш ніж в одній конкурентній стратегії. Це

можливо лише в наступних випадках:

-

конкуренти з якихось причин діють недостатньо грамотно;

-

собівартість продукції залежить від частки ринку, що належить

даній компанії. Специфіка виробництва така, що низька собівартість

можлива тільки при великому об'ємі виробництва, і в цьому випадку

мінімізуються витрати на диференціацію;

-

компанія починає інновацію, якої немає у конкурентів. Цей чинник

діє тільки до тих пір, поки конкуренти не починають діяти аналогічно.

Успіх будь-якої стратегії залежить від того, наскільки довго компанія

має можливість їй слідувати. Будь-яка конкурентна стратегія - це потенційна

загроза для інших.

Процес формування конкурентної стратегії підприємства включає

декілька етапів:

-

аналіз конкурентного середовища в галузі;

-

оцінка стану підприємств - конкурентів;

-

аналіз конкурентоспроможності самого підприємства;

-

висновки про рівень і якість конкурентної позиції підприємства;

-

визначення конкурентної переваги та вибір виду конкурентної

стратегії підприємства.

Після формування стратегії потрібно оцінити чи приведе вибрана

стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм

оцінки вибраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то

подальша її оцінка проводиться по наступних напрямах.

Відповідність вибраної стратегії стану і вимогам оточення.

Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних

суб'єктів оточення, в якому ступені враховані чинники динаміки ринку і

динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація

стратегії до появи нових конкурентних переваг і тощо.

Відповідність вибраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В

даному випадку оцінюється те, наскільки вибрана стратегія пов'язана з

іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи

дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена

програма реалізації стратегії в часі тощо.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості

ризику проводиться по трьох напрямах:

- чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;

-

до яких негативних наслідків для фірми може привести провал

стратегії;

-

чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від

провалу в реалізації стратегії.

Результатом цієї копіткої й тривалої роботи повинна стати конкурентна

стратегія підприємства, тобто розроблена концепція в якій визначена

система заходів, направлених на досягнення конкурентних переваг. Кінцева

мета конкурентної стратегії - правильне використання правил конкуренції, а

в ідеальному випадку - зміна цих правил на користь фірми.

 

2. Загальний аналіз конкурентних стратегій за класифікаційними

ознаками

Поведінка фірми на ринку характеризується деякою тільки їй одній

властивою комбінацією стратегічних ідей, тому існує безліч шляхів

досягнення успіху в конкурентній боротьбі, тобто безліч маркетингових

конкурентних стратегій фірм. Конкурентні стратегії класифікують за

різними ознаками.

Американський маркетолог Артур Літтл називає п'ять основних

різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируюча, сильна,

сприятлива, задовільна, слабка позиція та виділяє конкурентні стратегії

залежно від цих конкурентних позицій і можливостей їх поліпшення.

Лідируюча (домінуюча) позиція — означає основний вплив фірмою на

ринок збуту, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів

розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову

діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. Вона означає

спроможність фірми формувати незалежну маркетингову стратегію без

погіршення своїх ринкових позицій, але передбачає врахування

конкурентних дій фірми-лідера.

Сприятлива позиція означає, що фірма має певну конкурентну перевагу,

яку використовує у своїй стратегічній діяльності. Найчастіше таку позицію

займають фірми, які використовують стратегію ринкової ніші. Сприятлива

позиція передбачає, що фірма займає ринкові позиції вищі від середнього

рівня і має можливості для їх поліпшення.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості

для продовження діяльності на певному ринку збуту, але її можливості щодо

підтримання і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні

нижчому від середнього, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її

позиції.

Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми,

наявність конкурентної вразливості і відсутність у фірми можливостей щодо

поліпшення існуючого становища.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на

усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з

частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи

конкурентної стратегії: лідера, челенджера, послідовника та фахівця

стратегії;

-

чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від

провалу в реалізації стратегії.

Результатом цієї копіткої й тривалої роботи повинна стати конкурентна

стратегія підприємства, тобто розроблена концепція в якій визначена

система заходів, направлених на досягнення конкурентних переваг. Кінцева

мета конкурентної стратегії - правильне використання правил конкуренції, а

в ідеальному випадку - зміна цих правил на користь фірми.

 

2. Загальний аналіз конкурентних стратегій за класифікаційними

ознаками

Поведінка фірми на ринку характеризується деякою тільки їй одній

властивою комбінацією стратегічних ідей, тому існує безліч шляхів

досягнення успіху в конкурентній боротьбі, тобто безліч маркетингових

конкурентних стратегій фірм. Конкурентні стратегії класифікують за

різними ознаками.

Американський маркетолог Артур Літтл називає п'ять основних

різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируюча, сильна,

сприятлива, задовільна, слабка позиція та виділяє конкурентні стратегії

залежно від цих конкурентних позицій і можливостей їх поліпшення.

Лідируюча (домінуюча) позиція — означає основний вплив фірмою на

ринок збуту, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів

розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову

діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. Вона означає

спроможність фірми формувати незалежну маркетингову стратегію без

погіршення своїх ринкових позицій, але передбачає врахування

конкурентних дій фірми-лідера.

Сприятлива позиція означає, що фірма має певну конкурентну перевагу,

яку використовує у своїй стратегічній діяльності. Найчастіше таку позицію

займають фірми, які використовують стратегію ринкової ніші. Сприятлива

позиція передбачає, що фірма займає ринкові позиції вищі від середнього

рівня і має можливості для їх поліпшення.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості

для продовження діяльності на певному ринку збуту, але її можливості щодо

підтримання і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні

нижчому від середнього, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її

позиції.

Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми,

наявність конкурентної вразливості і відсутність у фірми можливостей щодо

поліпшення існуючого становища.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на

усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з

частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи

конкурентної стратегії: лідера, челенджера, послідовника та фахівця

(―нішера).

I. Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація посідає домінуючі

позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є

―еталоном‖, з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що

намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії лідерів

належать найвідоміші фірми або марки: ―Проктер енд Гембл‖, ―Ай Бі Ем‖,

―Кодак‖, ―Ренк Ксерокс‖ тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

1. Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно

організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення

нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування

існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно

таку стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний

попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого

потенціалу зростання, ще невеликий.

2. Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з

протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-

новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі оборонні

стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення з метою

створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту

та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова

нійна, реклама тощо). Класичними прикладами можуть бути нідносини між

―Кока-Кола‖ і ―Пепсі-Кола‖, ―Кодак‖ і ―Полароїд‖.

3. Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку

оргашзацією-лідером

шляхом

підвищення

рентабельності

завдяки

використанню ―ефекту досвіду‖. Зв’язок між рентабельністю та часткою

ринку спостерігається здебільшого в сфері масового виробництва, коли

конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

4. Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки ринку

організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення

послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту.

Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона не

займає домінуючих позицій.

II. Стратегія челенджера. Організації, які успішно розвиваються,

вбачають своє основне призначення у досягненні ринкової першості шляхом

розширення частки ринку. Їх називають челенджерами. Челенджерами

називають ті фірми, які займають другі або треті ринкові позиції, успішно й

швидко розвиваються та своє основне стратегічне спрямування вбачають у

досягненні ринкової першості, тобто в розширенні своєї ринкової частки.

Для цих організацій особливо привабливою є стратегія атакування

ринкового лідера, аналогічної організації або меншої за розміром. Атакувати

лідера дуже ризиковано, але й перспективно. При цьому виникають певні

проблеми: вибір ―плацдарму‖ для атаки лідера, оцінка його можливої реакції

та захисту. Розрізняють три види стратегії челенджера: фронтальна атака,

флангова атака та обхідний наступ.

(―нішера).

I. Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація посідає домінуючі

позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є

―еталоном‖, з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що

намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії лідерів

належать найвідоміші фірми або марки: ―Проктер енд Гембл‖, ―Ай Бі Ем‖,

―Кодак‖, ―Ренк Ксерокс‖ тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

1. Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно

організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення

нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування

існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно

таку стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний

попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого

потенціалу зростання, ще невеликий.

2. Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з

протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-

новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі оборонні

стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення з метою

створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту

та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова

нійна, реклама тощо). Класичними прикладами можуть бути нідносини між

―Кока-Кола‖ і ―Пепсі-Кола‖, ―Кодак‖ і ―Полароїд‖.

3. Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку

оргашзацією-лідером

шляхом

підвищення

рентабельності

завдяки

використанню ―ефекту досвіду‖. Зв’язок між рентабельністю та часткою

ринку спостерігається здебільшого в сфері масового виробництва, коли

конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

4. Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки ринку

організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення

послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту.

Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона не

займає домінуючих позицій.

II. Стратегія челенджера. Організації, які успішно розвиваються,

вбачають своє основне призначення у досягненні ринкової першості шляхом

розширення частки ринку. Їх називають челенджерами. Челенджерами

називають ті фірми, які займають другі або треті ринкові позиції, успішно й

швидко розвиваються та своє основне стратегічне спрямування вбачають у

досягненні ринкової першості, тобто в розширенні своєї ринкової частки.

Для цих організацій особливо привабливою є стратегія атакування

ринкового лідера, аналогічної організації або меншої за розміром. Атакувати

лідера дуже ризиковано, але й перспективно. При цьому виникають певні

проблеми: вибір ―плацдарму‖ для атаки лідера, оцінка його можливої реакції

та захисту. Розрізняють три види стратегії челенджера: фронтальна атака,

флангова атака та обхідний наступ.

1. Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента таких же

засобів, які використовує він сам, не претендуючи на аналіз його слабких

сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечинши

оптимальне співвідношення сил організації, яка атакує, та лідера. У

нійськовій стратегії це співвідношення переважно становить 3:1.

2. Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є

слабким або погано захищеним. Коли позиції на цьому ринку завойовані,

організація-агресор атакує головний ринок, потім намагається залучити

споживачів і переорієнтувати їх на свій товар чи послугу. При цьому

очевидно, що дії агресора будуть обов’язконо помічені організацією, яку

атакують, і нона зробить відповідні кроки. Залежно від успіху цих рішень

агресор може відступити або, навпаки, посісти місце атакованої організації.

Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у

конкурента, цінами. Саме так діяли японські фірми США на ринках

електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою

часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу ціну

означає зазнати більших витрат.

3. Обхідний наступ ґрунтується на використанні слабких сторін

конкурента. На відміну від флангової атаки, обхідний наступ відрізняється

великими масштабами і передбачає не лише підірвати, але й завоювати

позиції конкурента. Її різновидом є стратегія "партизанського" наступу,

тобто крок за кроком наближатися до позицій ринкового лідера.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого

конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно

визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати

його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати

стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

III. Стратегію послідовника вибирає організація, яка утримує невелику

частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка

виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а

перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне

уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати

конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює

значення стратегічного вибору з урахуванням можливостей і прагнень

організації. Стратегії організацій, які утримують малу частку ринку, мають

деякі особливості: вони орієнтуються на певні сегменти ринку для повнішої

реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою

зниження витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залучають

авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізувати стратегію.

Отже, ця стратегія передбачає не пасивну поведінку її керівника, а швидше

його турботу про забезпечення напряму розвитку, який не викличе опору з

боку лідера ринку. При цьому слідування за лідером може бути повним,

частковим або вибірковим.

Послідовники — це успішно діючі на ринку фірми, маркетинговим

спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на відміну від

1. Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента таких же

засобів, які використовує він сам, не претендуючи на аналіз його слабких

сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечинши

оптимальне співвідношення сил організації, яка атакує, та лідера. У

нійськовій стратегії це співвідношення переважно становить 3:1.

2. Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є

слабким або погано захищеним. Коли позиції на цьому ринку завойовані,

організація-агресор атакує головний ринок, потім намагається залучити

споживачів і переорієнтувати їх на свій товар чи послугу. При цьому

очевидно, що дії агресора будуть обов’язконо помічені організацією, яку

атакують, і нона зробить відповідні кроки. Залежно від успіху цих рішень

агресор може відступити або, навпаки, посісти місце атакованої організації.

Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у

конкурента, цінами. Саме так діяли японські фірми США на ринках

електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою

часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу ціну

означає зазнати більших витрат.

3. Обхідний наступ ґрунтується на використанні слабких сторін

конкурента. На відміну від флангової атаки, обхідний наступ відрізняється

великими масштабами і передбачає не лише підірвати, але й завоювати

позиції конкурента. Її різновидом є стратегія "партизанського" наступу,

тобто крок за кроком наближатися до позицій ринкового лідера.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого

конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно

визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати

його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати

стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

III. Стратегію послідовника вибирає організація, яка утримує невелику

частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка

виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а

перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне

уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати

конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює

значення стратегічного вибору з урахуванням можливостей і прагнень

організації. Стратегії організацій, які утримують малу частку ринку, мають

деякі особливості: вони орієнтуються на певні сегменти ринку для повнішої

реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою

зниження витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залучають

авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізувати стратегію.

Отже, ця стратегія передбачає не пасивну поведінку її керівника, а швидше

його турботу про забезпечення напряму розвитку, який не викличе опору з

боку лідера ринку. При цьому слідування за лідером може бути повним,

частковим або вибірковим.

Послідовники — це успішно діючі на ринку фірми, маркетинговим

спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на відміну від

челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки. Тобто

використовуючи політику слідування за лідером, вони утримують існуючих

споживачів. Кожен послідовник має незначну конкурентну перевагу на

своєму

цільовому

ринку

(територіальне

розміщення,

сервісне

обслуговування) та не допускає агресивності щодо конкурентної структури

ринку, яка вже склалося. Доцільність використання стратегії послідовника

пояснюється тим, що весь ризик стосовно товару і ринку збуту покладається

на ринкового лідера. Послідовник наслідує тільки вдалий, перевірений

ринком досвід лідера, тому його витрати і ризик є значно меншими.

Залежно від обсягів копіювання, стратегію послідовника поділяють на

три різновиди: компіляції, імітації й адаптації.

1. Компіляція означає наслідування стратегії лідера "крок у крок", за

всіма елементами маркетингової стратегії, іноді навіть з використанням

товарної марки, що може становити загрозу іміджу конкурента.

2. Імітація полягає в копіюванні окремих маркетингових заходів

конкурента, але з внесенням певних відмінностей в упаковку, цінову

політику чи рекламу.

3. Адаптація передбачає вдосконалення певних елементів товару

ринкового лідера або пристосування його до визначеного ринку. Ця

стратегія може забезпечити перехід послідовника в категорію челенджерів,

якщо вдосконалення товару суттєве і сприяє підвищенню його

конкурентоспроможності.

IV. Стратегія фахівця ("нішера") збігається з однією з конкурентних

стратегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації,

концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля

фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови:

матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи

зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме

специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для

входження інших організацій. Важливою проблемою залишається

визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може

бути пов'язаний з технічною характеристикою товару, його особливими

властивостями або з іншим елементом маркетингового тиску. Ця стратегія є

найефективнішою для невеликих організацій, які лише розпочинають свою

діяльність на ринку.

Нішери - це фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, який

залишився поза увагою великих підприємств (використовують стратегію

ринкової ніші). Отже основна ідея стратегії ринкової ніші полягає у

спеціалізації фірми на певному сегменті ринку. При цьому спеціалізація

може бути класифікована за такими ознаками:

-

за географією;

-

за кінцевим споживачем;

-

за співвідношенням «ціна - якість товару»;

-

за сервісним обслуговуванням;

-

за різновидами споживачів.

челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки. Тобто

використовуючи політику слідування за лідером, вони утримують існуючих

споживачів. Кожен послідовник має незначну конкурентну перевагу на

своєму

цільовому

ринку

(територіальне

розміщення,

сервісне

обслуговування) та не допускає агресивності щодо конкурентної структури

ринку, яка вже склалося. Доцільність використання стратегії послідовника

пояснюється тим, що весь ризик стосовно товару і ринку збуту покладається

на ринкового лідера. Послідовник наслідує тільки вдалий, перевірений

ринком досвід лідера, тому його витрати і ризик є значно меншими.

Залежно від обсягів копіювання, стратегію послідовника поділяють на

три різновиди: компіляції, імітації й адаптації.

1. Компіляція означає наслідування стратегії лідера "крок у крок", за

всіма елементами маркетингової стратегії, іноді навіть з використанням

товарної марки, що може становити загрозу іміджу конкурента.

2. Імітація полягає в копіюванні окремих маркетингових заходів

конкурента, але з внесенням певних відмінностей в упаковку, цінову

політику чи рекламу.

3. Адаптація передбачає вдосконалення певних елементів товару

ринкового лідера або пристосування його до визначеного ринку. Ця

стратегія може забезпечити перехід послідовника в категорію челенджерів,

якщо вдосконалення товару суттєве і сприяє підвищенню його

конкурентоспроможності.

IV. Стратегія фахівця ("нішера") збігається з однією з конкурентних

стратегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації,

концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля

фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови:

матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи

зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме

специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для

входження інших організацій. Важливою проблемою залишається

визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може

бути пов'язаний з технічною характеристикою товару, його особливими

властивостями або з іншим елементом маркетингового тиску. Ця стратегія є

найефективнішою для невеликих організацій, які лише розпочинають свою

діяльність на ринку.

Нішери - це фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, який

залишився поза увагою великих підприємств (використовують стратегію

ринкової ніші). Отже основна ідея стратегії ринкової ніші полягає у

спеціалізації фірми на певному сегменті ринку. При цьому спеціалізація

може бути класифікована за такими ознаками:

-

за географією;

-

за кінцевим споживачем;

-

за співвідношенням «ціна - якість товару»;

-

за сервісним обслуговуванням;

-

за різновидами споживачів.

Стратегія ринкової ніші є найефективнішою для невеликих фірм, які

щойно розпочинають свою діяльність на ринку. Залежно від співвідношення

темпів зростання фірми - нішера вона використовує такі різновиди стратегій:

1 - стратегія підтримання позицій;

2 - стратегія виходу за межі ніші;

3- стратегія лідерства в ніші.

Класифікація конкурентних стратегій (за А. Юдановим)

На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером,

найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які

освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти,

що контролюють ринок або його значну частину. Однак на ринку

функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати

конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій

організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що

перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна

(нішова), комутантна (стратегія пристосування) і експлерентна (піонерська).

Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 6.1.

Відповідні їм типи компаній (віоленти, комутанти, патієнти та

експлеренти) зображені на рис. 6.2. До кожного з них учений підібрав

аналогії за певним типом біологічної поведінки окремих представників світу

фауни.

 

Рис. 6.2. Поле стратегії конкурентної боротьби

Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері

виробництва стандартних товарів і послуг. До них належать три різновиди

організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді

леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які

швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо

диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі.

Стратегія ринкової ніші є найефективнішою для невеликих фірм, які

щойно розпочинають свою діяльність на ринку. Залежно від співвідношення

темпів зростання фірми - нішера вона використовує такі різновиди стратегій:

1 - стратегія підтримання позицій;

2 - стратегія виходу за межі ніші;

3- стратегія лідерства в ніші.

Класифікація конкурентних стратегій (за А. Юдановим)

На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером,

найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які

освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти,

що контролюють ринок або його значну частину. Однак на ринку

функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати

конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій

організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що

перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна

(нішова), комутантна (стратегія пристосування) і експлерентна (піонерська).

Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 6.1.

Відповідні їм типи компаній (віоленти, комутанти, патієнти та

експлеренти) зображені на рис. 6.2. До кожного з них учений підібрав

аналогії за певним типом біологічної поведінки окремих представників світу

фауни.

 

Рис. 6.2. Поле стратегії конкурентної боротьби

Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері

виробництва стандартних товарів і послуг. До них належать три різновиди

організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді

леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які

швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо

диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі.

"Могутні слони" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються

особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наявністю

мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна

стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але

втрачає динамічність розвитку. Для неї характерна надзвичайно широка

диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове

збільшення технологічного відставання. Стратегія віолентів доволі проста:

вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення

конкурентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними

товарами.

Таблиця 6.1

Характеристика конкурентних стратегій (за А. Юдановим)

Тип стратегії Виробництво

Розмір

Стійкість

Витрати Конкурентні

організації організації на

переваги

 

 

НДДКР

 

 

Віолентна

масове

великий

висока

великі

висока

 

 

продуктивність

Патієнтна

спеціалізоване

великий,

висока

середні

пристосованість

 

 

середній,

 

 

до ринку

малий

Комутантна універсальне

малий

низька

малі

гнучкість

Експлерентна експериментальне середній,

низька

великі

випередження у

 

 

малий

нововведеннях

Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хитрих лисиць"),

які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення

нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку.

Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для

відповідної групи споживачів, тому виникає можливість завоювання

максимальної частки ринку. Усвідомлюючи, що боротьба з гігантами у

виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними,

патієнти спрямовують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.

Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціалізованих

організацій, яким легше задовольняти невеликі за обсягом і короткострокові

потреби споживача. Комутанти не пов'язані з певною сферою діяльності,

легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-

підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої

конкурентної стратегії. До комутантів найчастіше належать невеликі

організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.

Експлерентна стратегія передбачає створення нових і радикальну зміну

старих сегментів ринку. Основною конкурентною перевагою цих організацій

є впровадження принципових нововведень (ці організації порівнюють з

ластівками, які першими повертаються після зими). Вони прагнуть створити

новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протягом

певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уникнути помилок у

масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути"

"Могутні слони" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються

особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наявністю

мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна

стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але

втрачає динамічність розвитку. Для неї характерна надзвичайно широка

диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове

збільшення технологічного відставання. Стратегія віолентів доволі проста:

вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення

конкурентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними

товарами.

Таблиця 6.1

Характеристика конкурентних стратегій (за А. Юдановим)

Тип стратегії Виробництво

Розмір

Стійкість

Витрати Конкурентні

організації організації на

переваги

 

 

НДДКР

 

 

Віолентна

масове

великий

висока

великі

висока

 

 

продуктивність

Патієнтна

спеціалізоване

великий,

висока

середні

пристосованість

 

 

середній,

 

 

до ринку

малий

Комутантна універсальне

малий

низька

малі

гнучкість

Експлерентна експериментальне середній,

низька

великі

випередження у

 

 

малий

нововведеннях

Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хитрих лисиць"),

які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення

нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку.

Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для

відповідної групи споживачів, тому виникає можливість завоювання

максимальної частки ринку. Усвідомлюючи, що боротьба з гігантами у

виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними,

патієнти спрямовують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.

Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціалізованих

організацій, яким легше задовольняти невеликі за обсягом і короткострокові

потреби споживача. Комутанти не пов'язані з певною сферою діяльності,

легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-

підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої

конкурентної стратегії. До комутантів найчастіше належать невеликі

організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.

Експлерентна стратегія передбачає створення нових і радикальну зміну

старих сегментів ринку. Основною конкурентною перевагою цих організацій

є впровадження принципових нововведень (ці організації порівнюють з

ластівками, які першими повертаються після зими). Вони прагнуть створити

новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протягом

певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уникнути помилок у

масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути"

ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських

дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.

Класифікація стратегій, розроблена російським вченим Геннадієм

Азоєвим, ґрунтується на концепції, згідно з якою підприємства, що

функціонують на певному ринковому сегменті, поділяють на підприємства-

лідери, підприємства з сильною конкурентною позицією, підприємства зі

слабкою конкурентною позицією та підприємства-аутсайдери.

I. Базові стратегії конкуренції:

Стратегії зниження собівартості продукції

Стратегії диференціації продукції

Стратегія сегментування ринку

Стратегія реалізації нововведень

Стратегія негайного реагування на потреби

II. Стратегія підприємств із різним конкурентним статусом:

1. Стратегія підприємства аутсайдера:

- радикальна реорганізація та перопозиціювання підприємства на ринку

шляхом перегляду базових конкурентних стратегій

- збільшення доходів за рахунок підвищення цін і витрат на маркетинг

Зменшення витрат і всебічна економія

- скорочення активів

- комбінування різних (вищеперерахованих) методів

2. Стратегії підприємства, які мають слабну конкурентну позицію:

- стратегія отримання короткострокових прибутків

- використання нових методів диференціації або робота з дешевою

продукцією

- утримання на існуючих рівнях обсягів продажу, частки ринку,

рентабельності і конкурентної позиції

3. Стратегії підприємства з сильною конкурентною позицією:

- пошук незайнятої ніші

- створення кращого товару

- наслідування лідера

- пристосування до певної групи

- створення відмінного іміджу

- захоплення невеликих фірм

4. Стратегія підприємства-лідера:

- продовження політики наступу

- збереження здобутих позицій

- конфронтація з конкурентами

Кожна стратегія конкуренції займає відповідне становище на ринку і

передбачає специфічні підходи до управління підприємством. Основною

умовою її є забезпечення необхідних для успішного функціонування

підприємства конкурентних переваг.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером). М. Портер

класифікує конкурентні стратегії фірми за ознакою конкурентної переваги,

яка дає змогу фірмі досягти успіху в конкурентній боротьбі. За М. Портером,

ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських

дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.

Класифікація стратегій, розроблена російським вченим Геннадієм

Азоєвим, ґрунтується на концепції, згідно з якою підприємства, що

функціонують на певному ринковому сегменті, поділяють на підприємства-

лідери, підприємства з сильною конкурентною позицією, підприємства зі

слабкою конкурентною позицією та підприємства-аутсайдери.

I. Базові стратегії конкуренції:

Стратегії зниження собівартості продукції

Стратегії диференціації продукції

Стратегія сегментування ринку

Стратегія реалізації нововведень

Стратегія негайного реагування на потреби

II. Стратегія підприємств із різним конкурентним статусом:

1. Стратегія підприємства аутсайдера:

- радикальна реорганізація та перопозиціювання підприємства на ринку

шляхом перегляду базових конкурентних стратегій

- збільшення доходів за рахунок підвищення цін і витрат на маркетинг

Зменшення витрат і всебічна економія

- скорочення активів

- комбінування різних (вищеперерахованих) методів

2. Стратегії підприємства, які мають слабну конкурентну позицію:

- стратегія отримання короткострокових прибутків

- використання нових методів диференціації або робота з дешевою

продукцією

- утримання на існуючих рівнях обсягів продажу, частки ринку,

рентабельності і конкурентної позиції

3. Стратегії підприємства з сильною конкурентною позицією:

- пошук незайнятої ніші

- створення кращого товару

- наслідування лідера

- пристосування до певної групи

- створення відмінного іміджу

- захоплення невеликих фірм

4. Стратегія підприємства-лідера:

- продовження політики наступу

- збереження здобутих позицій

- конфронтація з конкурентами

Кожна стратегія конкуренції займає відповідне становище на ринку і

передбачає специфічні підходи до управління підприємством. Основною

умовою її є забезпечення необхідних для успішного функціонування

підприємства конкурентних переваг.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером). М. Портер

класифікує конкурентні стратегії фірми за ознакою конкурентної переваги,

яка дає змогу фірмі досягти успіху в конкурентній боротьбі. За М. Портером,

основні різновиди конкурентних стратегій фірми такі:

1)

стратегія лідерства за витратами.

2)

стратегія диференціації,

3)

стратегія концентрації.

Ці стратегії називаються базовими, оскільки всі види бізнесу або галузі

слідують їм незалежно від того, займаються вони виробництвом чи,

обслуговують або є неприбутковими підприємствами.

1. Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на

скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат

на дослідження, сервіс, рекламу, відмову від обслуговування невеликих

обсягів замовлень. Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми,

щодо визначених Портером «п'яти сил конкуренції»:

- конкуренції в галузі - підприємство завдяки низьким витратам отримує

прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів збиткова;

- споживачів - лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку

«сильних» покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до

рівня цін цінового лідера;

- постачальників - підвищення цін конкурентами найменше зачіпає

лідера за витратами;

- товарів-замінників - їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу

свободу дій;

- низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринок. Ризик

стратегії лідерства за витратами пов'язують з тим, що конкуренти можуть

перейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. І ще одне -

надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик

обійти увагою зміни переваг споживачів.

Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість

організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають

збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів

і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з

конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть

застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути

наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — загальмувати

своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може

спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару,

який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів

конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки,

визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний

сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від

п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей

вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності

внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується

з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина

покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар.

основні різновиди конкурентних стратегій фірми такі:

1)

стратегія лідерства за витратами.

2)

стратегія диференціації,

3)

стратегія концентрації.

Ці стратегії називаються базовими, оскільки всі види бізнесу або галузі

слідують їм незалежно від того, займаються вони виробництвом чи,

обслуговують або є неприбутковими підприємствами.

1. Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на

скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат

на дослідження, сервіс, рекламу, відмову від обслуговування невеликих

обсягів замовлень. Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми,

щодо визначених Портером «п'яти сил конкуренції»:

- конкуренції в галузі - підприємство завдяки низьким витратам отримує

прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів збиткова;

- споживачів - лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку

«сильних» покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до

рівня цін цінового лідера;

- постачальників - підвищення цін конкурентами найменше зачіпає

лідера за витратами;

- товарів-замінників - їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу

свободу дій;

- низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринок. Ризик

стратегії лідерства за витратами пов'язують з тим, що конкуренти можуть

перейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. І ще одне -

надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик

обійти увагою зміни переваг споживачів.

Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість

організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають

збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів

і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з

конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть

застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути

наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — загальмувати

своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може

спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару,

який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів

конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки,

визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний

сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від

п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей

вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності

внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується

з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина

покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар.

Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові

заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження

особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку,

координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До

переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів,

забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас

недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня,

що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купувати;

можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення

вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити

зниження або втрату привабливості товару.

Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосередження на

потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення

охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного

цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так

і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах

цільового сегмента. Наприклад, марка автомобіля "Мерседес" призначена

для заможних людей, бо задовольняє їхні потреби краще, ніж автомобілі

інших фірм. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої

частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.

Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у

витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися

на півдорозі. Вони займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу

коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

Класифікація конкурентних стратегій за ( І. Ансоффом):

1. Стратегія максимізації ринкової частки - мінімізація вартості вироблених

товарів і продажу їх за ціною, нижчою, ніж у конкурентів; збігається з сутністю

стратегії М.Портера «цінового лідерства»;

2. Стратегія диференціювання товарів/послуг фірми - спроможність фірми

запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи

покупців; збігається зі стратегією диференціації за М. Портером;

3. Стратегія диференціювання ринку (ринкової ніші) - спроможність фірми

створювати нові ринкові потреби та досягати прихильності споживачів за

рахунок формування і підтримання позитивного іміджу фірми; є модифікацією

стратегії диференціації за М. Портером;

4. Стратегія росту, яка забезпечує майбутній розвиток - географічне розширення

ринку збуту, сегментування ринку та стимулювання попиту

Класифікація конкурентних стратегій за (Д. Хулей, Д. Лінч та Д.

Джоббер):

- стратегія агресорів - спрямованість на загальний ринок з товарами більш

високої якості, ніж у конкурентів, та за цінами конкурентів;

- стратегія фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями -

спрямованість на ринкові сегменти з товарами вищої якості і цінами, ніж у

конкурентів;

Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові

заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження

особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку,

координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До

переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів,

забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас

недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня,

що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купувати;

можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення

вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити

зниження або втрату привабливості товару.

Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосередження на

потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення

охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного

цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так

і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах

цільового сегмента. Наприклад, марка автомобіля "Мерседес" призначена

для заможних людей, бо задовольняє їхні потреби краще, ніж автомобілі

інших фірм. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої

частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.

Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у

витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися

на півдорозі. Вони займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу

коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

Класифікація конкурентних стратегій за ( І. Ансоффом):

1. Стратегія максимізації ринкової частки - мінімізація вартості вироблених

товарів і продажу їх за ціною, нижчою, ніж у конкурентів; збігається з сутністю

стратегії М.Портера «цінового лідерства»;

2. Стратегія диференціювання товарів/послуг фірми - спроможність фірми

запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи

покупців; збігається зі стратегією диференціації за М. Портером;

3. Стратегія диференціювання ринку (ринкової ніші) - спроможність фірми

створювати нові ринкові потреби та досягати прихильності споживачів за

рахунок формування і підтримання позитивного іміджу фірми; є модифікацією

стратегії диференціації за М. Портером;

4. Стратегія росту, яка забезпечує майбутній розвиток - географічне розширення

ринку збуту, сегментування ринку та стимулювання попиту

Класифікація конкурентних стратегій за (Д. Хулей, Д. Лінч та Д.

Джоббер):

- стратегія агресорів - спрямованість на загальний ринок з товарами більш

високої якості, ніж у конкурентів, та за цінами конкурентів;

- стратегія фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями -

спрямованість на ринкові сегменти з товарами вищої якості і цінами, ніж у

конкурентів;

- стратегія «середніх» фірм - спрямованість на певні ринкові сегменти з

якістю і ціною товарів, як у конкурентів;

- стратегія фірм, які займають сегменти з високою цінністю - спрямованість

на ринкові сегменти з товарами більш високої якості та цінами, як у конкурентів;

- стратегія оборонців - спрямованість на індивідуальних споживачів з якістю

та ціною, як у конкурентів.

Класифікація конкурентних стратегій за (М.Тресі, Ф.Вірсем):

Компанії стають лідерами в своїй галузі, пропонуючи своїм споживачам

найвищу цінність. Стратегії (ціннісні дисципліни):

- функціональна перевага – компанія забезпечує вищу цінність, лідируючи

в своїй галузі за ціною і зручністю товару, розраховуючи на на споживачів,

яким потрібні надійні і якісні товари і послуги, але які хочуть отримати їх без

особливих зусиль на придбання і за низькими цінами;

- тісний зв'язок із споживачем - компанія забезпечує вищу цінність,

ретельно сегментуючи ринки, і створюючи товари або послуги конкретно

під потреби цільових споживачів; спеціалізується на задоволенні

унікальних потреб покупців, встановлюючи з ними тісні взаємини і

збираючи детальну інформацію про їх особисті переваги і звички;

- лідируюча позиція по товарах-новинках - компанія забезпечує вищу

споживчу цінність, пропонуючи постійний потік нових товарів або послуг,

які швидко "виштовхують" як її власні застарілі товари або послуги, так і

товари або послуги, пропоновані її конкурентами; обслуговує споживачів,

які потребують найсучасніших товарів і послуг, не піклуючись про їх

вартість і про те, наскільки зручна процедура їх придбання.

Класифікація конкурентних стратегій за (Е.Райс Дж. Траут):

- стратегія наступу - агресивний ріст збуту та досягнення домінуючих

позицій за рахунок захоплення ринкової атаки конкурентів та розширення ринку;

переваги: перевершення конкурентів на цільовому сегменті; посідання

лідируючих ринкових позицій; сильні ринкові позиції протягом довогого

часового терміну; завоювання прихильності споживачів; недоліки вимагає

великих фінансових коштів; високий ринковий і фінансовий ризик; необхідність

ретельного аналізу і підготовки;

- стратегія оборони - захист від спаду або запобігання йому за рахунок

зниження втрат і підвищення продуктивності); переваги: невисокий фінансовий і

ринковий ризики; порівняно менші кошти на реалізацію; недоліки: передбачає

пасивні ринкові дії; тривала пасивність може привести до погіршення

економічного стану фірми.

Класифікація конкурентних стратегій за (П. Друкер):

- бути «найспритнішим серед найкращих» - орієнтація з самого початку на

досягнення лідерства, домінуючого становища на новому ринку чи галузі.

Найризикованіший тип стратегії, але в разі успіху забезпечує найбільшу

винагороду; вимагає максимальної концентрації зусиль на одне чітко

сформульоване завдання, на яке повинні бути сфокусовані всі зусилля і

ресурси;

- стратегія «середніх» фірм - спрямованість на певні ринкові сегменти з

якістю і ціною товарів, як у конкурентів;

- стратегія фірм, які займають сегменти з високою цінністю - спрямованість

на ринкові сегменти з товарами більш високої якості та цінами, як у конкурентів;

- стратегія оборонців - спрямованість на індивідуальних споживачів з якістю

та ціною, як у конкурентів.

Класифікація конкурентних стратегій за (М.Тресі, Ф.Вірсем):

Компанії стають лідерами в своїй галузі, пропонуючи своїм споживачам

найвищу цінність. Стратегії (ціннісні дисципліни):

- функціональна перевага – компанія забезпечує вищу цінність, лідируючи

в своїй галузі за ціною і зручністю товару, розраховуючи на на споживачів,

яким потрібні надійні і якісні товари і послуги, але які хочуть отримати їх без

особливих зусиль на придбання і за низькими цінами;

- тісний зв'язок із споживачем - компанія забезпечує вищу цінність,

ретельно сегментуючи ринки, і створюючи товари або послуги конкретно

під потреби цільових споживачів; спеціалізується на задоволенні

унікальних потреб покупців, встановлюючи з ними тісні взаємини і

збираючи детальну інформацію про їх особисті переваги і звички;

- лідируюча позиція по товарах-новинках - компанія забезпечує вищу

споживчу цінність, пропонуючи постійний потік нових товарів або послуг,

які швидко "виштовхують" як її власні застарілі товари або послуги, так і

товари або послуги, пропоновані її конкурентами; обслуговує споживачів,

які потребують найсучасніших товарів і послуг, не піклуючись про їх

вартість і про те, наскільки зручна процедура їх придбання.

Класифікація конкурентних стратегій за (Е.Райс Дж. Траут):

- стратегія наступу - агресивний ріст збуту та досягнення домінуючих

позицій за рахунок захоплення ринкової атаки конкурентів та розширення ринку;

переваги: перевершення конкурентів на цільовому сегменті; посідання

лідируючих ринкових позицій; сильні ринкові позиції протягом довогого

часового терміну; завоювання прихильності споживачів; недоліки вимагає

великих фінансових коштів; високий ринковий і фінансовий ризик; необхідність

ретельного аналізу і підготовки;

- стратегія оборони - захист від спаду або запобігання йому за рахунок

зниження втрат і підвищення продуктивності); переваги: невисокий фінансовий і

ринковий ризики; порівняно менші кошти на реалізацію; недоліки: передбачає

пасивні ринкові дії; тривала пасивність може привести до погіршення

економічного стану фірми.

Класифікація конкурентних стратегій за (П. Друкер):

- бути «найспритнішим серед найкращих» - орієнтація з самого початку на

досягнення лідерства, домінуючого становища на новому ринку чи галузі.

Найризикованіший тип стратегії, але в разі успіху забезпечує найбільшу

винагороду; вимагає максимальної концентрації зусиль на одне чітко

сформульоване завдання, на яке повинні бути сфокусовані всі зусилля і

ресурси;

- поціляти в слабке місце - види: творча імітація – є імітацією за своєю

суттю; спрямована на досягнення лідерства чи навіть на підкорення ринку

(галузі); імітатори дивляться на продукти (послуги) з позиції споживача,

обслуговують ринки, створені першовинахідниками, які останні виявилися

неспроможними обслуговувати відповідним чином; не створює нову потребу,

а задовольняє ту, яка вже існує; ризики: розпорошування зусиль; можливість

невірно зрозуміти хід поточних подій і творчо відтворити те, що потім не

знайде свого масового споживача; підприємницьке дзюдо – завжди

сфокусована на ринку і залежить від нього; використовується для

забезпечення «берегового плацдарму» (частина ринку), який або взагалі не

захищався лідерами ринку, або захищався байдуже; націлена на

досягнення лідерського становища, захоплення ринку; дає найбільше

шансів на успіх, коли: визнані лідери відмовляються діяти відповідно

несподіваному успіхові або поразці, проґавили його або намагаються ним

нехтувати; виникає якась нова технологія і швидко поширюється, але

новатори, що запропонували її на ринку, поводяться, як класичні

«монополісти» (використовують своє лідерське становище, щоб «знімати

вершки» та отримувати ціни «з надбавками»); швидка зміни ринку або

промислової структури.

- пошук «екологічної ніші» та використання її – види: стратегія «митної

застави» -умови реалізації стратегії є жорсткими; продукт має бути істотним

для того чи іншого процесу, його невикористання повинно пов’язуватися з

надмірно більшими втратами, ніж вартість самого продукту; ринок такого

продукту повинен бути обмеженим і ним оволодіває лише той, хто першим

на ньому з’явиться; це повинна бути справжня «екологічна ніша», яка

повністю належить одному продукту і водночас достатньо мала та не

настільки визначена, щоб привертати до себе увагу конкурентів; фахова

майстерність – фірми займають нішу достатньо велику, але неординарну, що

виникла внаслідок постійного курсу на досягнення високого рівня

професійної майстерності; спеціальний ринок – головна різниця між нішею

фахової діяльності та нішею спеціального ринку – перша базується на

якомусь продукті або послузі, а друга – на спеціалізованих ринкових

знаннях; вимоги ніш спеціального ринку й ніші фахової діяльності:

систематичний аналіз нових тенденцій в промисловості чи кон’юнктури

ринку; вивчення новаторського внеску в уже існуючу технологію чи

продукт або хоча б щось подібне до того, що перетворило традиційний

акредитив у сучасний дорожній чек; безперервна робота, спрямована на

вдосконалення продукту чи послуги, щоб завойованим лідерством вже

не поступатися нікому;);

- зміна екологічних характеристик продукту, ринку або галузі.

Конкурентні наміри фірми щодо її товарно-ринкових позицій ( Р. Майлз і Ч.

Сноу):

- стратегія пошукувача;

- стратегія оборонця;

- стратегія аналітика;

- поціляти в слабке місце - види: творча імітація – є імітацією за своєю

суттю; спрямована на досягнення лідерства чи навіть на підкорення ринку

(галузі); імітатори дивляться на продукти (послуги) з позиції споживача,

обслуговують ринки, створені першовинахідниками, які останні виявилися

неспроможними обслуговувати відповідним чином; не створює нову потребу,

а задовольняє ту, яка вже існує; ризики: розпорошування зусиль; можливість

невірно зрозуміти хід поточних подій і творчо відтворити те, що потім не

знайде свого масового споживача; підприємницьке дзюдо – завжди

сфокусована на ринку і залежить від нього; використовується для

забезпечення «берегового плацдарму» (частина ринку), який або взагалі не

захищався лідерами ринку, або захищався байдуже; націлена на

досягнення лідерського становища, захоплення ринку; дає найбільше

шансів на успіх, коли: визнані лідери відмовляються діяти відповідно

несподіваному успіхові або поразці, проґавили його або намагаються ним

нехтувати; виникає якась нова технологія і швидко поширюється, але

новатори, що запропонували її на ринку, поводяться, як класичні

«монополісти» (використовують своє лідерське становище, щоб «знімати

вершки» та отримувати ціни «з надбавками»); швидка зміни ринку або

промислової структури.

- пошук «екологічної ніші» та використання її – види: стратегія «митної

застави» -умови реалізації стратегії є жорсткими; продукт має бути істотним

для того чи іншого процесу, його невикористання повинно пов’язуватися з

надмірно більшими втратами, ніж вартість самого продукту; ринок такого

продукту повинен бути обмеженим і ним оволодіває лише той, хто першим

на ньому з’явиться; це повинна бути справжня «екологічна ніша», яка

повністю належить одному продукту і водночас достатньо мала та не

настільки визначена, щоб привертати до себе увагу конкурентів; фахова

майстерність – фірми займають нішу достатньо велику, але неординарну, що

виникла внаслідок постійного курсу на досягнення високого рівня

професійної майстерності; спеціальний ринок – головна різниця між нішею

фахової діяльності та нішею спеціального ринку – перша базується на

якомусь продукті або послузі, а друга – на спеціалізованих ринкових

знаннях; вимоги ніш спеціального ринку й ніші фахової діяльності:

систематичний аналіз нових тенденцій в промисловості чи кон’юнктури

ринку; вивчення новаторського внеску в уже існуючу технологію чи

продукт або хоча б щось подібне до того, що перетворило традиційний

акредитив у сучасний дорожній чек; безперервна робота, спрямована на

вдосконалення продукту чи послуги, щоб завойованим лідерством вже

не поступатися нікому;);

- зміна екологічних характеристик продукту, ринку або галузі.

Конкурентні наміри фірми щодо її товарно-ринкових позицій ( Р. Майлз і Ч.

Сноу):

- стратегія пошукувача;

- стратегія оборонця;

- стратегія аналітика;

- стратегія реагуючого.

Метод конкуренції фірми на цільовому ринку (О. Уолкер, X. Бойд, Ж.

Лярош):

- стратегія пошукувача;

- стратегія аналітика;

- стратегія оборонця-диференціатора;

- стратегія оборонця - цінового лідера.

3. Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства

Найбільш узагальнено конкурентоспроможність підприємства можна

визначити як потенційну або реалізовану здатність економічного суб’єкта до

ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому

середовищі. Конкурентоспроможність підприємства:

- ґрунтується на конкурентних перевагах підприємства;

- визначає здатність підприємства витримувати конкуренцію на певному

ринку;

- відображає позицію даного підприємства відносно конкурентів.

Значною мірою конкурентоспроможність підприємства визначається

його здатністю в умовах, що склалися, проектувати, виготовляти та збувати

товари, які за ціновими та неціновими характеристиками є більш

привабливими для споживачів, ніж товари їх конкурентів. З іншого боку,

конкурентоспроможним, як правило, є те підприємство, що тривалий час

може залишатися прибутковим в умовах ринкової економіки.

Оскільки конкурентоспроможність підприємства характеризує ступінь

реалізації потенційних можливостей підприємства по надбанню та

утриманню впродовж тривалого періоду часу конкурентної переваги, то під

конкурентоспроможністю слід розуміти не лише поточну ефективність, але і

динаміку пристосування підприємства до змінних умов зовнішнього

середовища

Таким

чином

з

точки

зору

системного

підходу

конкурентоспроможність може бути представленою у вигляді властивості

виробничо-економічної системи (якою і є підприємство) змінювати

траєкторію розвитку або визначений режим функціонування в процесі

адаптації до впливів зовнішнього середовища з метою збереження і розвитку

вже наявних, або створення нових конкурентних переваг.

Конкурентоспроможності підприємства притаманні такі ознаки:

- релевантність - конкурентна позиція та конкурентні переваги даного

економічного суб’єкта відносно інших суб’єктів можуть бути визначеними

тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;

- відносність – конкурентоспроможність проявляється виключно через

порівняння характеристик даного економічного суб’єкта з характеристиками

інших суб’єктів, що діють на тому ж ринку;

- динамічність - часовий характер критерію конкурентоспроможності

характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу

як результат його конкурентної діяльності.

Відповідно до концепції ієрархії чинників конкурентоспроможності

підприємства, запропонованої професором японського університету

- стратегія реагуючого.

Метод конкуренції фірми на цільовому ринку (О. Уолкер, X. Бойд, Ж.

Лярош):

- стратегія пошукувача;

- стратегія аналітика;

- стратегія оборонця-диференціатора;

- стратегія оборонця - цінового лідера.

3. Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства

Найбільш узагальнено конкурентоспроможність підприємства можна

визначити як потенційну або реалізовану здатність економічного суб’єкта до

ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому

середовищі. Конкурентоспроможність підприємства:

- ґрунтується на конкурентних перевагах підприємства;

- визначає здатність підприємства витримувати конкуренцію на певному

ринку;

- відображає позицію даного підприємства відносно конкурентів.

Значною мірою конкурентоспроможність підприємства визначається

його здатністю в умовах, що склалися, проектувати, виготовляти та збувати

товари, які за ціновими та неціновими характеристиками є більш

привабливими для споживачів, ніж товари їх конкурентів. З іншого боку,

конкурентоспроможним, як правило, є те підприємство, що тривалий час

може залишатися прибутковим в умовах ринкової економіки.

Оскільки конкурентоспроможність підприємства характеризує ступінь

реалізації потенційних можливостей підприємства по надбанню та

утриманню впродовж тривалого періоду часу конкурентної переваги, то під

конкурентоспроможністю слід розуміти не лише поточну ефективність, але і

динаміку пристосування підприємства до змінних умов зовнішнього

середовища

Таким

чином

з

точки

зору

системного

підходу

конкурентоспроможність може бути представленою у вигляді властивості

виробничо-економічної системи (якою і є підприємство) змінювати

траєкторію розвитку або визначений режим функціонування в процесі

адаптації до впливів зовнішнього середовища з метою збереження і розвитку

вже наявних, або створення нових конкурентних переваг.

Конкурентоспроможності підприємства притаманні такі ознаки:

- релевантність - конкурентна позиція та конкурентні переваги даного

економічного суб’єкта відносно інших суб’єктів можуть бути визначеними

тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;

- відносність – конкурентоспроможність проявляється виключно через

порівняння характеристик даного економічного суб’єкта з характеристиками

інших суб’єктів, що діють на тому ж ринку;

- динамічність - часовий характер критерію конкурентоспроможності

характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу

як результат його конкурентної діяльності.

Відповідно до концепції ієрархії чинників конкурентоспроможності

підприємства, запропонованої професором японського університету

Гакусюін (м. Токіо) Тойохіро Коно, конкурентоспроможність визначає

п’ятирівнева ієрархія чинників (рис. 6.3). Перший рівень ієрархії формує

частка ринку, що належить підприємству; вона визначається наступною

функцією: частка = F (частка у попередній період, Q, P, S, C, де Q –

співставна якість товарів, P – відносна ціна товарів, S – чинник, що враховує

просування продукції на ринок, C – чинник, що враховує потужність

збутової мережі підприємства. На другому рівні цієї ієрархії

конкурентоспроможність має бути підкріпленою трьома важливими

чинниками – здатністю до розвитку, виробничими та збутовими

потужностями

належного

рівня.

На

третьому

рівні

ієрархії

конкурентоспроможність визначається правильним вибором ринково-

продуктової стратегії підприємства, яка втілюється у стратегії конкурентної

боротьби, спрямованої на покращення або збереження ринкових позицій

підприємства. На четвертому рівні ієрархії конкурентоспроможність

визначається здатністю вищого керівництва компанії приймати такі рішення,

що реалізують на практиці перші три рівні у ієрархії чинників

конкурентоспроможності підприємства. На п’ятому рівні – результати

діяльності компанії у попередньому періоді, серед яких найбільш важливим

є прибуток як джерело ресурсів у боротьбі за ринок, оскільки чим більше

прибутку – тим вище конкурентоспроможність та навпаки.

 

Частка ринку

 

I

 

Інноваційний

Виробничі

Збутові

потенціал

 

II

 

потужності

потужності

 

Стратегія підприємства

 

III

 

Потенціал вищої ланки керівництва

 

IV

Гакусюін (м. Токіо) Тойохіро Коно, конкурентоспроможність визначає

п’ятирівнева ієрархія чинників (рис. 6.3). Перший рівень ієрархії формує

частка ринку, що належить підприємству; вона визначається наступною

функцією: частка = F (частка у попередній період, Q, P, S, C, де Q –

співставна якість товарів, P – відносна ціна товарів, S – чинник, що враховує

просування продукції на ринок, C – чинник, що враховує потужність

збутової мережі підприємства. На другому рівні цієї ієрархії

конкурентоспроможність має бути підкріпленою трьома важливими

чинниками – здатністю до розвитку, виробничими та збутовими

потужностями

належного

рівня.

На

третьому

рівні

ієрархії

конкурентоспроможність визначається правильним вибором ринково-

продуктової стратегії підприємства, яка втілюється у стратегії конкурентної

боротьби, спрямованої на покращення або збереження ринкових позицій

підприємства. На четвертому рівні ієрархії конкурентоспроможність

визначається здатністю вищого керівництва компанії приймати такі рішення,

що реалізують на практиці перші три рівні у ієрархії чинників

конкурентоспроможності підприємства. На п’ятому рівні – результати

діяльності компанії у попередньому періоді, серед яких найбільш важливим

є прибуток як джерело ресурсів у боротьбі за ринок, оскільки чим більше

прибутку – тим вище конкурентоспроможність та навпаки.

 

Частка ринку

 

I

 

Інноваційний

Виробничі

Збутові

потенціал

 

II

 

потужності

потужності

 

Стратегія підприємства

 

III

 

Потенціал вищої ланки керівництва

 

IV

 

Підсумки попереднього року

 

V

 

Рис. 6.3. Ієрархія чинників, що визначають конкурентоспроможність

підприємства

Для досягнення довготривалого успіху робота по забезпеченню

конкурентоспроможності підприємства має здійснюватися в усіх сферах та

по всіх аспектах його діяльності. Звідси випливає, що ключовими аспектами

забезпечення конкурентоспроможності підприємства є:

- виробничий – ключове значення мають номенклатура й асортимент

товарів, якість продукції, характер технології, масштаби виробництва,

забезпеченість основними видами ресурсів, якість ресурсів, гнучкість

виробництва;

- маркетинговий

– ключове значення мають дослідження й

прогнозування ринку, система просування та збуту товару, ціноутворення,

рекламна діяльність, обслуговування споживача;

- фінансовий – ключове значення мають ступінь ліквідності, активність,

доходність, платоспроможність підприємства, залучення зовнішніх

фінансових ресурсів, інвестування наявних коштів, загальний фінансовий

стан підприємства;

- інноваційний – ключове значення мають здійснення науково-

дослідних та досвідно-конструкторських робіт (НДДКР) власними силами,

використання запозичених результатів НДДКР, ступінь оновлюваності

продукції, технології, ступінь використання інформаційних технологій;

- кадровий та організаційно-культурний – ключове значення мають

кількісний та якісний склад персоналу, тип лідера, характер організаційних

цінностей, комунікації та процедури;

- управлінський – ключове значення мають тип організаційної

структури управління (ОСУ), гнучкість та раціональність ОСУ, стиль та

методи управління, адаптаційні можливості, гнучкість та гомеостатичність

підприємства (гомеостатичність – підтримання суттєво важливих для

системи параметрів у допустимих межах).

 

4. Методи оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства

Базовими

принципами

оцінки

рівня

конкурентоспроможності

підприємства є:

- комплексність – результати дослідження конкурентоспроможності

підприємства повинні сполучати і оцінку ефективності процесу його

адаптації до змінних умов функціонування, і ступінь реалізації стратегічного

 

Підсумки попереднього року

 

V

 

Рис. 6.3. Ієрархія чинників, що визначають конкурентоспроможність

підприємства

Для досягнення довготривалого успіху робота по забезпеченню

конкурентоспроможності підприємства має здійснюватися в усіх сферах та

по всіх аспектах його діяльності. Звідси випливає, що ключовими аспектами

забезпечення конкурентоспроможності підприємства є:

- виробничий – ключове значення мають номенклатура й асортимент

товарів, якість продукції, характер технології, масштаби виробництва,

забезпеченість основними видами ресурсів, якість ресурсів, гнучкість

виробництва;

- маркетинговий

– ключове значення мають дослідження й

прогнозування ринку, система просування та збуту товару, ціноутворення,

рекламна діяльність, обслуговування споживача;

- фінансовий – ключове значення мають ступінь ліквідності, активність,

доходність, платоспроможність підприємства, залучення зовнішніх

фінансових ресурсів, інвестування наявних коштів, загальний фінансовий

стан підприємства;

- інноваційний – ключове значення мають здійснення науково-

дослідних та досвідно-конструкторських робіт (НДДКР) власними силами,

використання запозичених результатів НДДКР, ступінь оновлюваності

продукції, технології, ступінь використання інформаційних технологій;

- кадровий та організаційно-культурний – ключове значення мають

кількісний та якісний склад персоналу, тип лідера, характер організаційних

цінностей, комунікації та процедури;

- управлінський – ключове значення мають тип організаційної

структури управління (ОСУ), гнучкість та раціональність ОСУ, стиль та

методи управління, адаптаційні можливості, гнучкість та гомеостатичність

підприємства (гомеостатичність – підтримання суттєво важливих для

системи параметрів у допустимих межах).

 

4. Методи оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства

Базовими

принципами

оцінки

рівня

конкурентоспроможності

підприємства є:

- комплексність – результати дослідження конкурентоспроможності

підприємства повинні сполучати і оцінку ефективності процесу його

адаптації до змінних умов функціонування, і ступінь реалізації стратегічного

потенціалу, і конкурентні позиції підприємства відносно одного або

декількох конкурентів, що розглядаються як база порівняння;

- системність – основою для оцінки рівня конкурентоспроможності і

розробки відповідних рекомендацій можуть виступати лише результати

системного аналізу впливу чинників зовнішнього та внутрішнього

середовища підприємства з урахуванням між факторних взаємозв’язків та

обумовленого ними синергітичного ефекту;

- об’єктивність

–

результати

дослідження

та

оцінки

конкурентоспроможності підприємства повинні базуватися на повній та

достовірній інформації про зовнішні та внутрішні умови його

функціонування і відображати реальні конкурентні позиції суб’єкта

господарювання;

- динамічність

–

основним

завданням

дослідження

конкурентоспроможності є не статична оцінка фактичних конкурентних

позицій підприємства на конкретний момент часу, а прогнозування їх змін та

розробка на цій основі ефективних управлінських рішень;

- безперервність

–

процес

дослідження

та

оцінки

конкурентоспроможності та змін її рівня має носити безперервний характер

(шляхом

створення

системи

моніторингу

ринку,

чинників

конкурентоспроможності, конкурентних позицій підприємства), оскільки

дискретні оцінки не завжди дають можливість своєчасно зафіксувати

стрибкоподібні зміни чинників конкурентоспроможності, оцінити можливі

тенденції динаміки конкурентних позицій підприємства та своєчасно

прийняти та реалізувати відповідні управлінські рішення;

- оптимальність – у відповідності з цим принципом об’єктом

дослідження є не лише сам рівень конкурентоспроможності, але і ступінь

ефективності його досягнення, тому конче необхідною є комплексна оцінка

шляхів досягнення певних конкурентних позицій з урахуванням як прямих

витрат, пов’язаних з реалізацією заходів по регулюванню конкретного

чинника, так і потенційних витрат на розвиток та підтримку конкурентної

переваги в майбутньому.

Загальний

порядок

дослідження,

оцінки,

управління

конкурентоспроможністю підприємства охоплює такі принципові етапи:

1.

вияв чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають

на рівень конкурентоспроможності підприємства, та оцінка їх значимості;

2.

групування чинників, аналіз їх внутрішньогрупових та міжгрупових

взаємозв’язків;

3.

оцінка впливу обраних для дослідження чинників (або груп чинників)

на рівень конкурентоспроможності підприємства та кількісне визначення

цього рівня;

4.

прогнозування змін включених у модель чинників внаслідок можливих

змін умов зовнішнього та внутрішнього середовища;

5.

прогнозування рівня конкурентоспроможності підприємства;

6.

з’ясування шляхів та методів підвищення конкурентоспроможності;

7.

розробка комплексу заходів по підвищенню конкурентоспроможності;

потенціалу, і конкурентні позиції підприємства відносно одного або

декількох конкурентів, що розглядаються як база порівняння;

- системність – основою для оцінки рівня конкурентоспроможності і

розробки відповідних рекомендацій можуть виступати лише результати

системного аналізу впливу чинників зовнішнього та внутрішнього

середовища підприємства з урахуванням між факторних взаємозв’язків та

обумовленого ними синергітичного ефекту;

- об’єктивність

–

результати

дослідження

та

оцінки

конкурентоспроможності підприємства повинні базуватися на повній та

достовірній інформації про зовнішні та внутрішні умови його

функціонування і відображати реальні конкурентні позиції суб’єкта

господарювання;

- динамічність

–

основним

завданням

дослідження

конкурентоспроможності є не статична оцінка фактичних конкурентних

позицій підприємства на конкретний момент часу, а прогнозування їх змін та

розробка на цій основі ефективних управлінських рішень;

- безперервність

–

процес

дослідження

та

оцінки

конкурентоспроможності та змін її рівня має носити безперервний характер

(шляхом

створення

системи

моніторингу

ринку,

чинників

конкурентоспроможності, конкурентних позицій підприємства), оскільки

дискретні оцінки не завжди дають можливість своєчасно зафіксувати

стрибкоподібні зміни чинників конкурентоспроможності, оцінити можливі

тенденції динаміки конкурентних позицій підприємства та своєчасно

прийняти та реалізувати відповідні управлінські рішення;

- оптимальність – у відповідності з цим принципом об’єктом

дослідження є не лише сам рівень конкурентоспроможності, але і ступінь

ефективності його досягнення, тому конче необхідною є комплексна оцінка

шляхів досягнення певних конкурентних позицій з урахуванням як прямих

витрат, пов’язаних з реалізацією заходів по регулюванню конкретного

чинника, так і потенційних витрат на розвиток та підтримку конкурентної

переваги в майбутньому.

Загальний

порядок

дослідження,

оцінки,

управління

конкурентоспроможністю підприємства охоплює такі принципові етапи:

1.

вияв чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають

на рівень конкурентоспроможності підприємства, та оцінка їх значимості;

2.

групування чинників, аналіз їх внутрішньогрупових та міжгрупових

взаємозв’язків;

3.

оцінка впливу обраних для дослідження чинників (або груп чинників)

на рівень конкурентоспроможності підприємства та кількісне визначення

цього рівня;

4.

прогнозування змін включених у модель чинників внаслідок можливих

змін умов зовнішнього та внутрішнього середовища;

5.

прогнозування рівня конкурентоспроможності підприємства;

6.

з’ясування шляхів та методів підвищення конкурентоспроможності;

7.

розробка комплексу заходів по підвищенню конкурентоспроможності;

8.

оцінка прямих та опосередкованих витрат на реалізацію розроблених

заходів;

9.

вибір

критерію

ефективності

заходів

по

підвищенню

конкурентоспроможності підприємства;

10. визначення ефективності розроблених заходів та вибір оптимального

комплексу регулюючих впливів;

11. прийняття відповідних управлінських рішень.

Конкурентоспроможність підприємства визначають показники, які

характеризують:

-

конкурентоспроможність продукції;

-

фінансовий стан підприємства;

-

ефективність збуту та просування товарів;

-

ефективність виробництва;

-

імідж підприємства тощо.

Конкретний набір показників залежить від методу оцінки

конкурентоспроможності підприємства.

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства

передбачає їх поділ на окремі групи за певною ознакою. Найчастіше такою

ознакою виступає форма представлення результатів оцінки, відповідно до

якої виділяють графічні, матричні, розрахункові та комбіновані

(розрахунково-матричні, розрахунково-графічні) методи.

Графічний метод оцінки конкурентоспроможності базується на

побудові так званої ―Радіальної діаграми конкурентоспроможності‖ або

―Багатокутника‖ конкурентоспроможності‖.

Перевагою графічного методу оцінки конкурентоспроможності

підприємства є його простота та наочність; недоліком слід вважати те, що

він не дає змоги встановити значення узагальненого критерію

конкурентоспроможності підприємства.

Матричні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства

базуються на використанні матриці – таблиці впорядкованих по рядках та

стовпцях елементів. Найбільш показовим прикладом може слугувати

широко відома матриця БКГ (―Бостонської консалтингової групи‖).

Переваги методу: дає змогу дослідити розвиток процесів конкуренції в

динаміці та при наявності достовірної інформації про обсяги реалізації

дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки; як недолік

відзначають надмірну спрощеність методу та неможливість проведення

аналізу причин того, що відбувається, внаслідок чого ускладнюється

вироблення управлінських рішень. Окрім матриці БКГ існує достатньо

багато матричних моделей, які можуть бути використаними для оцінки рівня

конкурентоспроможності підприємства:

-

матриця ―Привабливість ринку/конкурентоспроможність‖ (модель

GE/Mc Kinsey);

-

матриця ―Привабливість галузі/ конкурентоспроможність‖ (модель

Shell/DPM);

8.

оцінка прямих та опосередкованих витрат на реалізацію розроблених

заходів;

9.

вибір

критерію

ефективності

заходів

по

підвищенню

конкурентоспроможності підприємства;

10. визначення ефективності розроблених заходів та вибір оптимального

комплексу регулюючих впливів;

11. прийняття відповідних управлінських рішень.

Конкурентоспроможність підприємства визначають показники, які

характеризують:

-

конкурентоспроможність продукції;

-

фінансовий стан підприємства;

-

ефективність збуту та просування товарів;

-

ефективність виробництва;

-

імідж підприємства тощо.

Конкретний набір показників залежить від методу оцінки

конкурентоспроможності підприємства.

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства

передбачає їх поділ на окремі групи за певною ознакою. Найчастіше такою

ознакою виступає форма представлення результатів оцінки, відповідно до

якої виділяють графічні, матричні, розрахункові та комбіновані

(розрахунково-матричні, розрахунково-графічні) методи.

Графічний метод оцінки конкурентоспроможності базується на

побудові так званої ―Радіальної діаграми конкурентоспроможності‖ або

―Багатокутника‖ конкурентоспроможності‖.

Перевагою графічного методу оцінки конкурентоспроможності

підприємства є його простота та наочність; недоліком слід вважати те, що

він не дає змоги встановити значення узагальненого критерію

конкурентоспроможності підприємства.

Матричні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства

базуються на використанні матриці – таблиці впорядкованих по рядках та

стовпцях елементів. Найбільш показовим прикладом може слугувати

широко відома матриця БКГ (―Бостонської консалтингової групи‖).

Переваги методу: дає змогу дослідити розвиток процесів конкуренції в

динаміці та при наявності достовірної інформації про обсяги реалізації

дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки; як недолік

відзначають надмірну спрощеність методу та неможливість проведення

аналізу причин того, що відбувається, внаслідок чого ускладнюється

вироблення управлінських рішень. Окрім матриці БКГ існує достатньо

багато матричних моделей, які можуть бути використаними для оцінки рівня

конкурентоспроможності підприємства:

-

матриця ―Привабливість ринку/конкурентоспроможність‖ (модель

GE/Mc Kinsey);

-

матриця ―Привабливість галузі/ конкурентоспроможність‖ (модель

Shell/DPM);

-

матриця ―Стадія розвитку ринку/конкурентна позиція‖ (модель

Hofer/Schendel);

-

матриця

―Стадія

життєвого

циклу

продукції/конкурентна

позиція"‖(модель ADL/LC) тощо.

Табличний метод оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства

фактично являє собою варіацію матричного і тому не виділяється тут у

окрему категорію.

Розрахункові методи оцінки конкурентоспроможності підприємства є

вельми численними. Вони поділяються на:

-

специфічні

методи

–

методи,

що

дозволяють

оцінити

конкурентоспроможність підприємства по окремих аспектах його діяльності

– виробничому, інноваційному, маркетинговому, фінансовому тощо;

-

комплексні методи – методи, що базуються на комплексному підході до

оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Серед комплексних методів оцінки визначальне місце посідають:

1.

метод, що використовує в якості головного підходу оцінку

конкурентоспроможності продукції підприємства;

2.

метод, що базується на аналізі порівняльних переваг підприємств-

конкурентів;

3.

метод, що ґрунтується на основі теорії ефективної конкуренції;

4.

інтегральний метод;

5.

метод самооцінки (Європейська модель ділової досконалості,

англійська методика матриці удосконалення бізнесу (ВІМ)).

Метод, що базується на оцінці конкурентоспроможності продукції

підприємства. Використання методу передбачає оцінювання рівня

конкурентоспроможності підприємства виходячи із споживчої цінності

виробленої продукції.

Метод

ґрунтується

на

міркуваннях

щодо

того,

що

конкурентоспроможність виробника є тим вищою, чим вищою є

конкурентоспроможність його продукції.

В якості показника, що оцінює конкурентоспроможність товару або

послуги, використовується співвідношення двох характеристик: якості і

ціни.

Найбільш конкурентоспроможним вважається товар, що має

оптимальне співвідношення цих характеристик. Чим вищою є різниця між

споживчою вартістю товару для покупця і ціною, котру він за нього сплачує,

тим вищим є запас конкурентоспроможності.

Переваги: враховує найбільш важливий критерій, що впливає на

конкурентоспроможність підприємства – конкурентоспроможність товару.

Недоліки: дозволяє отримати лише обмежене уявлення щодо переваг і

недоліків у роботі підприємства, тобто - абстрагуючись від інших аспектів

конкурентоспроможність підприємства ототожнюється виключно з

конкурентоспроможністю товару.

Метод, що базується на аналізі порівняльних переваг підприємств-

конкурентів. Метод базується на положеннях теорії міжнародного розподілу

-

матриця ―Стадія розвитку ринку/конкурентна позиція‖ (модель

Hofer/Schendel);

-

матриця

―Стадія

життєвого

циклу

продукції/конкурентна

позиція"‖(модель ADL/LC) тощо.

Табличний метод оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства

фактично являє собою варіацію матричного і тому не виділяється тут у

окрему категорію.

Розрахункові методи оцінки конкурентоспроможності підприємства є

вельми численними. Вони поділяються на:

-

специфічні

методи

–

методи,

що

дозволяють

оцінити

конкурентоспроможність підприємства по окремих аспектах його діяльності

– виробничому, інноваційному, маркетинговому, фінансовому тощо;

-

комплексні методи – методи, що базуються на комплексному підході до

оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Серед комплексних методів оцінки визначальне місце посідають:

1.

метод, що використовує в якості головного підходу оцінку

конкурентоспроможності продукції підприємства;

2.

метод, що базується на аналізі порівняльних переваг підприємств-

конкурентів;

3.

метод, що ґрунтується на основі теорії ефективної конкуренції;

4.

інтегральний метод;

5.

метод самооцінки (Європейська модель ділової досконалості,

англійська методика матриці удосконалення бізнесу (ВІМ)).

Метод, що базується на оцінці конкурентоспроможності продукції

підприємства. Використання методу передбачає оцінювання рівня

конкурентоспроможності підприємства виходячи із споживчої цінності

виробленої продукції.

Метод

ґрунтується

на

міркуваннях

щодо

того,

що

конкурентоспроможність виробника є тим вищою, чим вищою є

конкурентоспроможність його продукції.

В якості показника, що оцінює конкурентоспроможність товару або

послуги, використовується співвідношення двох характеристик: якості і

ціни.

Найбільш конкурентоспроможним вважається товар, що має

оптимальне співвідношення цих характеристик. Чим вищою є різниця між

споживчою вартістю товару для покупця і ціною, котру він за нього сплачує,

тим вищим є запас конкурентоспроможності.

Переваги: враховує найбільш важливий критерій, що впливає на

конкурентоспроможність підприємства – конкурентоспроможність товару.

Недоліки: дозволяє отримати лише обмежене уявлення щодо переваг і

недоліків у роботі підприємства, тобто - абстрагуючись від інших аспектів

конкурентоспроможність підприємства ототожнюється виключно з

конкурентоспроможністю товару.

Метод, що базується на аналізі порівняльних переваг підприємств-

конкурентів. Метод базується на положеннях теорії міжнародного розподілу

праці, відповідно до яких передумовою для завоювання галуззю чи

підприємством стійких конкурентних позицій є наявність порівняльних

переваг, що дозволяють забезпечити відносно нижчі витрати виробництва у

порівнянні з конкуруючою галуззю чи підприємством.

Оцінка

рівня

конкурентоспроможності

здійснюється

шляхом

співставлення не лише виробничих витрат, а і обсягів та норми прибутку,

та/або обсягів продажів, та/або ринкових часток.

Більш високий рівень показника при співставленні вважається за

достатню умову для того, щоб оцінити підприємство як більш

конкурентоспроможне.

Переваги: метод достатньо простий у використанні.

Недоліки: не дає змоги зробити цілісні висновки про рівень

конкурентоспроможності, оскільки використання в якості оціночного

критерію виключно виробничих витрат не відображає процеси взаємодії

виробника продукції з ринком.

Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції. У якості основного

інструменту

аналізу

конкурентоспроможності

використовується

співставлення показників стану підприємства з показниками підприємств-

конкурентів та з середньогалузевими показниками.

Згідно

теорії

ефективної

конкуренції,

найбільш

конкурентоспроможними вважаються ті підприємства, де найкращим чином

організована робота всіх підрозділів та служб.

На ефективність діяльності кожної зі служб впливає велика кількість

факторів – ресурсів підприємства; оцінка ефективності роботи кожного з

підрозділів передбачає оцінку ефективності використання ними цих

ресурсів.

В основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників чи

критеріїв конкурентоспроможності із подальшим розрахунком інтегрального

показника.

Переваги: допомагає виявити сильні і слабкі сторони одного

підприємства стосовно іншого, оцінити розмір відставання, розробити

управлінські дії щодо посилення слабких місць.

Недоліки: досить складно зібрати всю необхідну інформацію; для

достовірної оцінки необхідно здійснювати дуже осяжні та трудомісткі

розрахунки.

Інтегральний

метод.

Інтегральний

показник

рівня

конкурентоспроможності підприємства включає в себе два елементи-

сомножники: критерій, що відображає ступінь задоволення потреб

споживача (характеризує відносну конкурентоспроможність товару) та

критерій ефективності виробництва (в його якості, як правило,

використовується рентабельність активів, рентабельність власного капіталу

або середня за певний період норма рентабельності).

В

разі, якщо

інтегральний показник дорівнює 1, рівень

конкурентоспроможності аналізованого підприємства відповідає рівню

конкурентоспроможності підприємства

–суперника; в разі, якщо

праці, відповідно до яких передумовою для завоювання галуззю чи

підприємством стійких конкурентних позицій є наявність порівняльних

переваг, що дозволяють забезпечити відносно нижчі витрати виробництва у

порівнянні з конкуруючою галуззю чи підприємством.

Оцінка

рівня

конкурентоспроможності

здійснюється

шляхом

співставлення не лише виробничих витрат, а і обсягів та норми прибутку,

та/або обсягів продажів, та/або ринкових часток.

Більш високий рівень показника при співставленні вважається за

достатню умову для того, щоб оцінити підприємство як більш

конкурентоспроможне.

Переваги: метод достатньо простий у використанні.

Недоліки: не дає змоги зробити цілісні висновки про рівень

конкурентоспроможності, оскільки використання в якості оціночного

критерію виключно виробничих витрат не відображає процеси взаємодії

виробника продукції з ринком.

Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції. У якості основного

інструменту

аналізу

конкурентоспроможності

використовується

співставлення показників стану підприємства з показниками підприємств-

конкурентів та з середньогалузевими показниками.

Згідно

теорії

ефективної

конкуренції,

найбільш

конкурентоспроможними вважаються ті підприємства, де найкращим чином

організована робота всіх підрозділів та служб.

На ефективність діяльності кожної зі служб впливає велика кількість

факторів – ресурсів підприємства; оцінка ефективності роботи кожного з

підрозділів передбачає оцінку ефективності використання ними цих

ресурсів.

В основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників чи

критеріїв конкурентоспроможності із подальшим розрахунком інтегрального

показника.

Переваги: допомагає виявити сильні і слабкі сторони одного

підприємства стосовно іншого, оцінити розмір відставання, розробити

управлінські дії щодо посилення слабких місць.

Недоліки: досить складно зібрати всю необхідну інформацію; для

достовірної оцінки необхідно здійснювати дуже осяжні та трудомісткі

розрахунки.

Інтегральний

метод.

Інтегральний

показник

рівня

конкурентоспроможності підприємства включає в себе два елементи-

сомножники: критерій, що відображає ступінь задоволення потреб

споживача (характеризує відносну конкурентоспроможність товару) та

критерій ефективності виробництва (в його якості, як правило,

використовується рентабельність активів, рентабельність власного капіталу

або середня за певний період норма рентабельності).

В

разі, якщо

інтегральний показник дорівнює 1, рівень

конкурентоспроможності аналізованого підприємства відповідає рівню

конкурентоспроможності підприємства

–суперника; в разі, якщо

інтегральний показник менше 1, то досліджуваний виробник менш

конкурентоспроможний, ніж суперник; в разі, якщо інтегральний показник

більше

1,

то

досліджуваний

виробник

має

вищий

рівень

конкурентоспроможності, ніж суперник.

Переваги: простота, наочність, дає змогу отримати однозначні оцінки

конкурентних позицій виробника.

Недоліки:

може

бути

застосованим

лише

для

оцінки

конкурентоспроможності монопродуктових підприємств, тоді як стосовно

диверсифікованих підприємств потрібний аналіз не одного виду продукції, а

усієї товарної маси. Крім того – знайти для порівняння два чи більше

підприємства-конкуренти, абсолютно ідентичні по видах та структурі

продукції нереально.

Метод самооцінки діяльності. Метод самооцінки включає ряд етапів.

Спочатку проводиться експертна оцінка усіх показників діяльності фірми

(перелік яких залежить від методу самооцінки) за всіма критеріями з

присвоєнням у відповідності із ступенем розвитку підходу чи наявності

позитивних результатів значень оцінок – 0,25; 0,50; 0,75; 1,00. Суму

отриманих оцінок по кожному критерію множать на ―вагу‖ критерію та

сумують. Наприкінці виводиться загальна оцінка діяльності. На цьому

розрахункова частина аналізу вважається завершеною. Далі отримане

значення має бути співставленим з попередньою оцінкою самого

підприємства або з оцінкою діяльності підприємств-конкурентів, завдяки

чому: з’являється потужний каталізатор вдосконалення діяльності

підприємства; формується єдина мета для підприємства; виявляються

пріоритети для вдосконалення; підприємство отримує обґрунтовані

аргументи для уявлення своїх можливостей у зовнішньому середовищі.

Результати

проведення

самооцінки

допомагають

сформувати

стратегічні та тактичні плани вдосконалення у відповідності до вимог моделі

ділової досконалості, які потім мають бути реалізованими з використанням

усіх наявних методів та засобів.

Переваги: Дозволяє:

- розробити для практичного застосування порівняно простий

інструмент, що створює умови для регулярної оцінки діяльність будь-якої

організаційної структури у вирішенні задач її безперервного вдосконалення;

- використовувати процедури, які дають змогу порівнювати і

оцінювати діяльність на основі національно визнаних критеріїв;

- надати менеджменту підприємства можливість отримувати просту,

але разом з тим досить повну картину, на основі якої могли б розроблятися

плани подальшого покращення діяльності;

- забезпечити виявлення найбільших прогалин та розбіжностей в

планах або процесах впровадження покращень;

- сприяти виявленню та розумінню ―вузьких місць‖ в діяльності та

розробці відповідних планів, що гарантують просування вперед.

Недоліки: вимагає залучення до процесу оцінки діяльності

представників всіх підрозділів підприємства. Отримані оцінки є досить

інтегральний показник менше 1, то досліджуваний виробник менш

конкурентоспроможний, ніж суперник; в разі, якщо інтегральний показник

більше

1,

то

досліджуваний

виробник

має

вищий

рівень

конкурентоспроможності, ніж суперник.

Переваги: простота, наочність, дає змогу отримати однозначні оцінки

конкурентних позицій виробника.

Недоліки:

може

бути

застосованим

лише

для

оцінки

конкурентоспроможності монопродуктових підприємств, тоді як стосовно

диверсифікованих підприємств потрібний аналіз не одного виду продукції, а

усієї товарної маси. Крім того – знайти для порівняння два чи більше

підприємства-конкуренти, абсолютно ідентичні по видах та структурі

продукції нереально.

Метод самооцінки діяльності. Метод самооцінки включає ряд етапів.

Спочатку проводиться експертна оцінка усіх показників діяльності фірми

(перелік яких залежить від методу самооцінки) за всіма критеріями з

присвоєнням у відповідності із ступенем розвитку підходу чи наявності

позитивних результатів значень оцінок – 0,25; 0,50; 0,75; 1,00. Суму

отриманих оцінок по кожному критерію множать на ―вагу‖ критерію та

сумують. Наприкінці виводиться загальна оцінка діяльності. На цьому

розрахункова частина аналізу вважається завершеною. Далі отримане

значення має бути співставленим з попередньою оцінкою самого

підприємства або з оцінкою діяльності підприємств-конкурентів, завдяки

чому: з’являється потужний каталізатор вдосконалення діяльності

підприємства; формується єдина мета для підприємства; виявляються

пріоритети для вдосконалення; підприємство отримує обґрунтовані

аргументи для уявлення своїх можливостей у зовнішньому середовищі.

Результати

проведення

самооцінки

допомагають

сформувати

стратегічні та тактичні плани вдосконалення у відповідності до вимог моделі

ділової досконалості, які потім мають бути реалізованими з використанням

усіх наявних методів та засобів.

Переваги: Дозволяє:

- розробити для практичного застосування порівняно простий

інструмент, що створює умови для регулярної оцінки діяльність будь-якої

організаційної структури у вирішенні задач її безперервного вдосконалення;

- використовувати процедури, які дають змогу порівнювати і

оцінювати діяльність на основі національно визнаних критеріїв;

- надати менеджменту підприємства можливість отримувати просту,

але разом з тим досить повну картину, на основі якої могли б розроблятися

плани подальшого покращення діяльності;

- забезпечити виявлення найбільших прогалин та розбіжностей в

планах або процесах впровадження покращень;

- сприяти виявленню та розумінню ―вузьких місць‖ в діяльності та

розробці відповідних планів, що гарантують просування вперед.

Недоліки: вимагає залучення до процесу оцінки діяльності

представників всіх підрозділів підприємства. Отримані оцінки є досить

суб’єктивними (оцінювання діяльності фірми за критеріями здійснюється

експертами).

Матричний метод (розроблений консалтинговою групою Бостона). В

основі методики - аналіз конкурентоспроможності з урахуванням життєвого

циклу товару (послуги).

Суть оцінки полягає в аналізі матриці, побудованої за принципом

системи координат: по горизонталі-темпи зростання/скорочення кількості

продажів в лінійному масштабі; по вертикалі - відносна частка товару

(послуги)

на

ринку.

Найбільш

конкурентоздатними

вважаються

підприємства, які займають значну частку на швидкозростаючому ринку.

Переваги: за наявності достовірної інформації про обсяги реалізації

метод дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки.

Недоліки: виключає проведення аналізу причин того, що відбувається і

ускладнює розробку управлінських рішень.

 

5. Оцінювання конкурентоспроможності організації на основі

визначення конкурентоспроможності товару

Конкурентоспроможність окремого товару (послуги) визначається як

його перевага порівняно з яким-небудь іншим товаром (аналогічним за

призначенням чи його замінником) при вирішенні потенційним покупцем

його проблем. Тобто це ступінь відповідності товару на певний момент

вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими

характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності.

Параметри

конкурентоспроможності

—

це

найчастіше

кількісні

характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості

оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів

конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (рис. 6.4).

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних

властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його

використання, а також функції, які виконує товар у процесі його

використання. Технічні параметри поділяються на параметри призначення,

ергономічні та естетичні.

 

суб’єктивними (оцінювання діяльності фірми за критеріями здійснюється

експертами).

Матричний метод (розроблений консалтинговою групою Бостона). В

основі методики - аналіз конкурентоспроможності з урахуванням життєвого

циклу товару (послуги).

Суть оцінки полягає в аналізі матриці, побудованої за принципом

системи координат: по горизонталі-темпи зростання/скорочення кількості

продажів в лінійному масштабі; по вертикалі - відносна частка товару

(послуги)

на

ринку.

Найбільш

конкурентоздатними

вважаються

підприємства, які займають значну частку на швидкозростаючому ринку.

Переваги: за наявності достовірної інформації про обсяги реалізації

метод дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки.

Недоліки: виключає проведення аналізу причин того, що відбувається і

ускладнює розробку управлінських рішень.

 

5. Оцінювання конкурентоспроможності організації на основі

визначення конкурентоспроможності товару

Конкурентоспроможність окремого товару (послуги) визначається як

його перевага порівняно з яким-небудь іншим товаром (аналогічним за

призначенням чи його замінником) при вирішенні потенційним покупцем

його проблем. Тобто це ступінь відповідності товару на певний момент

вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими

характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності.

Параметри

конкурентоспроможності

—

це

найчастіше

кількісні

характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості

оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів

конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (рис. 6.4).

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних

властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його

використання, а також функції, які виконує товар у процесі його

використання. Технічні параметри поділяються на параметри призначення,

ергономічні та естетичні.

 

 

 

Рис. 6.4. Параметри конкурентоспроможності товару

 

Параметри призначення характеризують сфери використання продукції

та функції, котрі вона покликана виконувати. За ними можна судити про

корисний ефект, що досягається за допомогою використання певної

продукції в конкретних умовах споживання.

Параметри призначення можна розподілити на:

1. класифікаційні параметри, що характеризують належність продукції до

певного класу і використовуються для оцінювання лише на етапі вибору

сфери застосування продукції та товарів-конкурентів, вони є базою для

подальшого аналізу і в подальших розрахунках участі не беруть (наприклад,

пасажироємність, швидкість обертання);

2. параметри технічної ефективності, що характеризують прогресивність

технічних рішень і використовуються при розробці та виготовленні

продукції (продуктивність станка, точність та швидкість роботи

вимірювальних приладів);

3. конструктивні параметри, що характеризують основні проектно-

конструкторські рішення (склад виробу, його структура, розміри, маса).

Ергономічні параметри змальовують продукцію з точки зору її

відповідності властивостям людського організму при виконанні трудових

операцій або споживанні (гігієнічні, антропометричні, фізіологічні

властивості людини, що проявляються у виробничих та життєвих процесах).

Естетичні

параметри

характеризують

інформаційну

виразність

(раціональність форми, цілісність композиції, досконалість виробничого

виконання продукції та стабільність товарного вигляду).

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни

споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання,

утилізацію товару. Економічні параметри поділяються на одноразові та

поточні.

Одноразові витрати являють собою витрати на придбання продукції (ціна

продукції), транспортування, митні тарифи та витрати, витрати на наладку,

 

 

Рис. 6.4. Параметри конкурентоспроможності товару

 

Параметри призначення характеризують сфери використання продукції

та функції, котрі вона покликана виконувати. За ними можна судити про

корисний ефект, що досягається за допомогою використання певної

продукції в конкретних умовах споживання.

Параметри призначення можна розподілити на:

1. класифікаційні параметри, що характеризують належність продукції до

певного класу і використовуються для оцінювання лише на етапі вибору

сфери застосування продукції та товарів-конкурентів, вони є базою для

подальшого аналізу і в подальших розрахунках участі не беруть (наприклад,

пасажироємність, швидкість обертання);

2. параметри технічної ефективності, що характеризують прогресивність

технічних рішень і використовуються при розробці та виготовленні

продукції (продуктивність станка, точність та швидкість роботи

вимірювальних приладів);

3. конструктивні параметри, що характеризують основні проектно-

конструкторські рішення (склад виробу, його структура, розміри, маса).

Ергономічні параметри змальовують продукцію з точки зору її

відповідності властивостям людського організму при виконанні трудових

операцій або споживанні (гігієнічні, антропометричні, фізіологічні

властивості людини, що проявляються у виробничих та життєвих процесах).

Естетичні

параметри

характеризують

інформаційну

виразність

(раціональність форми, цілісність композиції, досконалість виробничого

виконання продукції та стабільність товарного вигляду).

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни

споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання,

утилізацію товару. Економічні параметри поділяються на одноразові та

поточні.

Одноразові витрати являють собою витрати на придбання продукції (ціна

продукції), транспортування, митні тарифи та витрати, витрати на наладку,

пробний запуск, якщо вини не включені в ціну продукції.

Поточні витрати включають витрати на оплату праці обслугову- вального

персоналу, витрати на пальне та електроенергію, додаткові витати, пов’язані

з доставкою, завантаженням та розвантаженням пального, витрати на

сировину, основні та допоміжні матеріали, що необхідні для використання

продукції, витрати на ремонт, запасні частини та ін.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим

нормам, стандартам і вимогам, що зумовлені законодавством та іншими

нормативними документами (параметри патентної чистоти, екологічні

параметри, параметри безпеки, за якими для ринку встановлені обов’язкові

діючі вимоги міжнародних, національних стандартів, технічних регламентів,

норм, законодавства).

Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних

критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які

ґрунтуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта

досліджень, а також від обраної методики визначення конку-

рентоспроможності.

Для оцінювання конкурентоспроможності товару використовуються

такі методи:

• диференціальний;

• комплексний;

• змішаний.

Диференціальний метод ґрунтується на використанні одиничних

параметрів продукції, що аналізується, бази порівняння та їх зіставленні,

тобто здійснюється зіставлення показників якості нової продукції з

ідентичними базовими показниками якості. Відносний показник якості (qі) за

цим методом обчислюється за формулою:

Pi

q 

,

 

 

i

/

Pi

де Рі – значення одиничного показника якості оцінюваної продукції;

Р /і - значення одиничного базового показника якості.

За диференціальним методом можна визначити, досягнутий чи ні рівень

конкурентоспроможності, за якими показниками він не досягається, які з

параметрів найбільше відрізняються від базових. Але цей метод лише

констатує факт конкурентоспроможності продукції та наявності в неї

недоліків порівняно з товаром-конкурентом. Він не враховує вплив на

прихильність покупців при виборі товару вагомості кожного параметра.

Комплексний метод заснований на використанні комплексних

(групових, інтегральних, узагальнених) показників або зіставленні питомих

корисних ефектів продукції, яка аналізується, тобтоьрозраховують

комплексний показник якості, який визначається шляхом урахування

окремих показників за допомогою коефіцієнтів вагомості кожного з них.

При цьому може бути використана функціональна залежність:

пробний запуск, якщо вини не включені в ціну продукції.

Поточні витрати включають витрати на оплату праці обслугову- вального

персоналу, витрати на пальне та електроенергію, додаткові витати, пов’язані

з доставкою, завантаженням та розвантаженням пального, витрати на

сировину, основні та допоміжні матеріали, що необхідні для використання

продукції, витрати на ремонт, запасні частини та ін.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим

нормам, стандартам і вимогам, що зумовлені законодавством та іншими

нормативними документами (параметри патентної чистоти, екологічні

параметри, параметри безпеки, за якими для ринку встановлені обов’язкові

діючі вимоги міжнародних, національних стандартів, технічних регламентів,

норм, законодавства).

Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних

критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які

ґрунтуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта

досліджень, а також від обраної методики визначення конку-

рентоспроможності.

Для оцінювання конкурентоспроможності товару використовуються

такі методи:

• диференціальний;

• комплексний;

• змішаний.

Диференціальний метод ґрунтується на використанні одиничних

параметрів продукції, що аналізується, бази порівняння та їх зіставленні,

тобто здійснюється зіставлення показників якості нової продукції з

ідентичними базовими показниками якості. Відносний показник якості (qі) за

цим методом обчислюється за формулою:

Pi

q 

,

 

 

i

/

Pi

де Рі – значення одиничного показника якості оцінюваної продукції;

Р /і - значення одиничного базового показника якості.

За диференціальним методом можна визначити, досягнутий чи ні рівень

конкурентоспроможності, за якими показниками він не досягається, які з

параметрів найбільше відрізняються від базових. Але цей метод лише

констатує факт конкурентоспроможності продукції та наявності в неї

недоліків порівняно з товаром-конкурентом. Він не враховує вплив на

прихильність покупців при виборі товару вагомості кожного параметра.

Комплексний метод заснований на використанні комплексних

(групових, інтегральних, узагальнених) показників або зіставленні питомих

корисних ефектів продукції, яка аналізується, тобтоьрозраховують

комплексний показник якості, який визначається шляхом урахування

окремих показників за допомогою коефіцієнтів вагомості кожного з них.

При цьому може бути використана функціональна залежність:

q  f

,  

,

 ,

 

 

K

 n

q

i

i 

i

 n

де qК – комплексний показник якості продукції;

n – число показників якості, що враховується;

βі – коефіцієнт вагомості і-го показника якості;

qі – відносний і-ий показник якості.

Оцінка конкурентоспроможності товару здійснюється шляхом

зіставлення параметрів аналізованої продукції з параметрами бази

порівняння. Порівняння здійснюється за групами технічних і економічних

параметрів. При оцінці конкурентоспроможності використовуються

диференціальний і комплексний методи оцінки. Диференціальний метод

оцінки конкурентоспроможності заснований на використанні і зіставленні

одиничних параметрів аналізованої продукції і бази порівняння. Якщо за

базу оцінки приймається потреба, розрахунок одиничного показника

конкурентоспроможності (qОДі) здійснюється за формулою:

q

 Рі  10 %

ОДі

Ріо

 

 

де qОді – одиничний параметричний показник конкурентоспроможності

за і-м параметром (і = 1, 2, 3, ……., n),

n – кількість порівнюваних параметрів;

Рі – величина і-го параметра для аналізованої продукції;

Ріо – величина і-го параметра, за якої потреба задовольняється

повністю.

Маємо ще один варіант цієї формули:

Р

q



ТП

Р

 

 

де qтп – одиничний показник конкурентоздатності продукту по

технічному параметру;

Р – величина технічного параметра досліджуваного виробу;

Р100 – величина технічного параметра виробу конкурента або умовного

зразка (еталона), що задовольняє потребу на 100%.

Розрахунок групового показника конкурентоспроможності за

нормативними параметрами (ІНП) здійснюється за формулою:

n

І



НП

q

 H

 

 

i

i 1



де qні – одиничний показник конкурентоспроможності за і-м

нормативним параметром, що розраховується за попередньою формулою.

Розрахунок групового показника конкурентоспроможності за

технічними параметрами (ІТП) здійснюється за формулою:

n

І





ТП

q

 T

i ,

 

i

і1

де qТі – одиничний показник конкурентоспроможності за і-м

параметром;

q  f

,  

,

 ,

 

 

K

 n

q

i

i 

i

 n

де qК – комплексний показник якості продукції;

n – число показників якості, що враховується;

βі – коефіцієнт вагомості і-го показника якості;

qі – відносний і-ий показник якості.

Оцінка конкурентоспроможності товару здійснюється шляхом

зіставлення параметрів аналізованої продукції з параметрами бази

порівняння. Порівняння здійснюється за групами технічних і економічних

параметрів. При оцінці конкурентоспроможності використовуються

диференціальний і комплексний методи оцінки. Диференціальний метод

оцінки конкурентоспроможності заснований на використанні і зіставленні

одиничних параметрів аналізованої продукції і бази порівняння. Якщо за

базу оцінки приймається потреба, розрахунок одиничного показника

конкурентоспроможності (qОДі) здійснюється за формулою:

q

 Рі  10 %

ОДі

Ріо

 

 

де qОді – одиничний параметричний показник конкурентоспроможності

за і-м параметром (і = 1, 2, 3, ……., n),

n – кількість порівнюваних параметрів;

Рі – величина і-го параметра для аналізованої продукції;

Ріо – величина і-го параметра, за якої потреба задовольняється

повністю.

Маємо ще один варіант цієї формули:

Р

q



ТП

Р

 

 

де qтп – одиничний показник конкурентоздатності продукту по

технічному параметру;

Р – величина технічного параметра досліджуваного виробу;

Р100 – величина технічного параметра виробу конкурента або умовного

зразка (еталона), що задовольняє потребу на 100%.

Розрахунок групового показника конкурентоспроможності за

нормативними параметрами (ІНП) здійснюється за формулою:

n

І



НП

q

 H

 

 

i

i 1



де qні – одиничний показник конкурентоспроможності за і-м

нормативним параметром, що розраховується за попередньою формулою.

Розрахунок групового показника конкурентоспроможності за

технічними параметрами (ІТП) здійснюється за формулою:

n

І





ТП

q

 T

i ,

 

i

і1

де qТі – одиничний показник конкурентоспроможності за і-м

параметром;

αі – вагомість (значимість) і-го параметра в загальному наборі з n

технічних параметрів, що характеризують потребу. Або маємо ще один

вигляд формули:

n

G



a

q

T

 

 1



i

T

 

i

i 1



де GТП – груповий показник конкурентоздатності по технічних

параметрах;

qi – одиничний показник конкурентоздатності по і-ому технічному

параметру;

аі – ваговий коефіцієнт і-того технічного параметра;

n – число технічних параметрів, що підлягають розгляду.

Розрахунок групового показника за економічними параметрами

здійснюється на основі визначення повних витрат споживача на придбання і

споживання (експлуатацію) продукції (В), які визначаються за формулою:

Т

В  Ц



В

ПР

 ЕКСПЛ

 

 

і1

де ЦПР – одноразові витрати на придбання продукції (купівельна ціна

продукції);

ВЕКСПЛ – середні сумарні витрати на експлуатацію продукції, що

відносяться до і-го року її служби і обчислюються за кожною статтею

виникнення витрат;

Т – загальний термін служби продукції.

Отже, розрахунок групового показника за економічними параметрами

(ІЕП) здійснюється за формулою:

 В

І

100%

ЕП

,

 

 

ВО

де В, ВО – повні витрати споживача на придбання та споживання

відповідно за оцінюваною продукцією і за зразком. Або такий вид формули:

G

 ЗПН  1

ЭП

 

 

ЗПК

де Зпн – повні витрати покупця, що купує дану продукцію;

Зпк – повні витрати покупця, що купує продукцію конкурента.

Змішаний метод являє собою поєднання диференціального та

комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкуренто-

спроможності

використовується

частина

параметрів,

разрахованих

диференціальним методом та частина параметрів, розрахованих комп

лексним методом.

Цей метод визначення конкурентоспроможності товару не досконалий,

оскільки він не враховує важливість споживчих властивостей товару для

покупця. До таких факторів можна віднести:

- ступінь новизни товару;

- символічні фактори, які розглядаються в розрізі суспільних норм (товар

надає певного статусу його власнику);

- додаткові фактори, які безпосередньо не належать до продукту

αі – вагомість (значимість) і-го параметра в загальному наборі з n

технічних параметрів, що характеризують потребу. Або маємо ще один

вигляд формули:

n

G



a

q

T

 

 1



i

T

 

i

i 1



де GТП – груповий показник конкурентоздатності по технічних

параметрах;

qi – одиничний показник конкурентоздатності по і-ому технічному

параметру;

аі – ваговий коефіцієнт і-того технічного параметра;

n – число технічних параметрів, що підлягають розгляду.

Розрахунок групового показника за економічними параметрами

здійснюється на основі визначення повних витрат споживача на придбання і

споживання (експлуатацію) продукції (В), які визначаються за формулою:

Т

В  Ц



В

ПР

 ЕКСПЛ

 

 

і1

де ЦПР – одноразові витрати на придбання продукції (купівельна ціна

продукції);

ВЕКСПЛ – середні сумарні витрати на експлуатацію продукції, що

відносяться до і-го року її служби і обчислюються за кожною статтею

виникнення витрат;

Т – загальний термін служби продукції.

Отже, розрахунок групового показника за економічними параметрами

(ІЕП) здійснюється за формулою:

 В

І

100%

ЕП

,

 

 

ВО

де В, ВО – повні витрати споживача на придбання та споживання

відповідно за оцінюваною продукцією і за зразком. Або такий вид формули:

G

 ЗПН  1

ЭП

 

 

ЗПК

де Зпн – повні витрати покупця, що купує дану продукцію;

Зпк – повні витрати покупця, що купує продукцію конкурента.

Змішаний метод являє собою поєднання диференціального та

комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкуренто-

спроможності

використовується

частина

параметрів,

разрахованих

диференціальним методом та частина параметрів, розрахованих комп

лексним методом.

Цей метод визначення конкурентоспроможності товару не досконалий,

оскільки він не враховує важливість споживчих властивостей товару для

покупця. До таких факторів можна віднести:

- ступінь новизни товару;

- символічні фактори, які розглядаються в розрізі суспільних норм (товар

надає певного статусу його власнику);

- додаткові фактори, які безпосередньо не належать до продукту

(пропозиція послуг, гарантія, встановлення виробу та його монтаж,

можливість ремонту тощо.).

 

ТЕМА 7. СТРАТЕГІЯ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ

ПІДПРИЄМСТВА

1. Сутність стратегії диверсифікації діяльності підприємства.

2. Види стратегії диверсифікації діяльності підприємств.

3. Похідні стратегії диверсифікації підприємства.

4. Управління диверсифікованими підприємствами.

 

1. Сутність стратегії диверсифікації діяльності підприємства

Диверсифікація як інструмент використання переваг комбінування,

проникнення у нові високорентабельні галузі забезпечує компенсацію

зниження прибутку на ринку одних товарів за рахунок високих прибутків на

інших ринках. Тому диверсифіковані підприємства, які «не кладуть яйця до

одного кошика», мають вищу ринкову стійкість і конкурентоспроможність,

ніж вузькоспеціалізовані, оскільки вони мають змогу переливати капітал у

найприбутковіші галузі.

Підприємства, які обирають стратегію диверсифікації, намагаються

виробляти більше модифікацій продукції, щоб досягти якомога вищого

ефекту масштабу.

Стратегія диверсифікації (лат. diversus — різний і facere — робити)

діяльності — цілеспрямована система дій підприємства щодо проникнення в

інші сфери (галузі), включення до портфеля його діяльності нових сфер

бізнесу.

Реалізується вона за допомогою стратегії зростання (розширення

товарного асортименту) і стратегії розширення ринку (освоєння нових

ринків) або на основі комбінування елементів їх обох. Стратегія

диверсифікації

сприяє

унезалежненню

підприємства

від

одного

стратегічного господарського підрозділу.

Основними методами реалізації стратегії диверсифікації є внутрішнє

зростання (диверсифікація діяльності існуючого підприємства за рахунок

пошуку нових видів діяльності, використання ефекту синергізму —

концентрична диверсифікація) і зовнішнє зростання (диверсифікація шляхом

злиття, поглинання підприємства з метою оновлення свого корпоративного

портфеля — чиста диверсифікація). Як правило, процеси злиття

відбуваються між близькими за розмірами фірмами. Поглинання є купівлею

контрольного пакета акцій іншого підприємства і перетворення його на

підрозділ компанії-покупця, що відбувається між різними за розмірами

компаніями і може мати як дружній, так і ворожий характер.

Диверсифікаційне зростання виправдане за відсутності в галузі

можливостей для подальшого зростання або за наявності більш привабливих

можливостей за її межами. З цією метою підприємство шукає нові сфери

діяльності для застосування накопиченого досвіду, або для виправлення

власних недоліків.

(пропозиція послуг, гарантія, встановлення виробу та його монтаж,

можливість ремонту тощо.).

 

ТЕМА 7. СТРАТЕГІЯ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ

ПІДПРИЄМСТВА

1. Сутність стратегії диверсифікації діяльності підприємства.

2. Види стратегії диверсифікації діяльності підприємств.

3. Похідні стратегії диверсифікації підприємства.

4. Управління диверсифікованими підприємствами.

 

1. Сутність стратегії диверсифікації діяльності підприємства

Диверсифікація як інструмент використання переваг комбінування,

проникнення у нові високорентабельні галузі забезпечує компенсацію

зниження прибутку на ринку одних товарів за рахунок високих прибутків на

інших ринках. Тому диверсифіковані підприємства, які «не кладуть яйця до

одного кошика», мають вищу ринкову стійкість і конкурентоспроможність,

ніж вузькоспеціалізовані, оскільки вони мають змогу переливати капітал у

найприбутковіші галузі.

Підприємства, які обирають стратегію диверсифікації, намагаються

виробляти більше модифікацій продукції, щоб досягти якомога вищого

ефекту масштабу.

Стратегія диверсифікації (лат. diversus — різний і facere — робити)

діяльності — цілеспрямована система дій підприємства щодо проникнення в

інші сфери (галузі), включення до портфеля його діяльності нових сфер

бізнесу.

Реалізується вона за допомогою стратегії зростання (розширення

товарного асортименту) і стратегії розширення ринку (освоєння нових

ринків) або на основі комбінування елементів їх обох. Стратегія

диверсифікації

сприяє

унезалежненню

підприємства

від

одного

стратегічного господарського підрозділу.

Основними методами реалізації стратегії диверсифікації є внутрішнє

зростання (диверсифікація діяльності існуючого підприємства за рахунок

пошуку нових видів діяльності, використання ефекту синергізму —

концентрична диверсифікація) і зовнішнє зростання (диверсифікація шляхом

злиття, поглинання підприємства з метою оновлення свого корпоративного

портфеля — чиста диверсифікація). Як правило, процеси злиття

відбуваються між близькими за розмірами фірмами. Поглинання є купівлею

контрольного пакета акцій іншого підприємства і перетворення його на

підрозділ компанії-покупця, що відбувається між різними за розмірами

компаніями і може мати як дружній, так і ворожий характер.

Диверсифікаційне зростання виправдане за відсутності в галузі

можливостей для подальшого зростання або за наявності більш привабливих

можливостей за її межами. З цією метою підприємство шукає нові сфери

діяльності для застосування накопиченого досвіду, або для виправлення

власних недоліків.

Стратегія створення спільного підприємства виправдана, якщо його

учасникам ризиковано або економічно невигідно працювати поодинці;

об’єднання ресурсів двох і більше незалежних підприємств створює

структуру з вищими конкурентними перевагами, необхідними для

досягнення успіху (синергія). Нерідко спільні підприємства з іноземними

партнерами легше долають імпортні квоти, тарифи, фіскальні бар’єри,

національні політичні інтереси й культурні обмеження.

Вибір стратегії диверсифікованого зростання обумовлюють такі

основні фактори:

- насичення ринків збуту підприємства або скорочення попиту на

продукт внаслідок перебування його на стадії «вмирання»;

- високі надходження коштів від поточної діяльності, яких недостатньо

для масштабного розширення основної діяльності, однак вони можуть бути

ефективно вкладені в інші сфери бізнесу;

- отримання вищого, ніж передбачалося, прибутку від простого

розширення виробництва, що створює передумови для підприємницької

експансії;

- намагання отримати синергічний ефект від розширення діяльності (за

рахунок раціональнішого використання устаткування, комплектуючих

виробів, сировини тощо);

- розширення бізнесу в межах галузі через антимонопольне

регулювання.

Спонукають до використання цієї стратегії намагання досягти

економії на масштабі виробництва (рівнопропорційне збільшення витрат і

прибутків підприємства підштовхує їх до вкладення коштів у нові галузі),

подолати прогалини у виробничій сфері, забезпечити зниження ризиків

(зниження прибутків в одних сферах бізнесу компенсуються успіхом в

інших), реалізувати очікування керівництва на більш ефективне вкладення

коштів у нову галузь, організувати спільну діяльність, отримати доступ до

технологій, ринків, ресурсів, маркетингових систем.

Вітчизняні підприємства використовують диверсифікацію з метою

використання вигідних у певних сферах умов оподаткування, підвищення

ліквідності активів, забезпечення інтересів керівництва, полегшення виходу

на світові ринки, залучення нових кваліфікованих фахівців, ефективнішого

задіяння потенціалу наявних менеджерів.

 

2. Види стратегії диверсифікації діяльності підприємства

Стратегія диверсифікації може бути непов’язаною, пов’язаною,

комбінованою, суміжною, географічною.

Зв’язану диверсифікацію поділяють на вертикальну (зворотну і пряму)

і горизонтальну (розширення спектра продуктів, географічного розширення).

Стратегію диверсифікації обирають з огляду на особливості

внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства, потенційні

можливості конкретних типів і видів диверсифікації.

Стратегія зв’язаної (концентричної) диверсифікації.

Стратегія створення спільного підприємства виправдана, якщо його

учасникам ризиковано або економічно невигідно працювати поодинці;

об’єднання ресурсів двох і більше незалежних підприємств створює

структуру з вищими конкурентними перевагами, необхідними для

досягнення успіху (синергія). Нерідко спільні підприємства з іноземними

партнерами легше долають імпортні квоти, тарифи, фіскальні бар’єри,

національні політичні інтереси й культурні обмеження.

Вибір стратегії диверсифікованого зростання обумовлюють такі

основні фактори:

- насичення ринків збуту підприємства або скорочення попиту на

продукт внаслідок перебування його на стадії «вмирання»;

- високі надходження коштів від поточної діяльності, яких недостатньо

для масштабного розширення основної діяльності, однак вони можуть бути

ефективно вкладені в інші сфери бізнесу;

- отримання вищого, ніж передбачалося, прибутку від простого

розширення виробництва, що створює передумови для підприємницької

експансії;

- намагання отримати синергічний ефект від розширення діяльності (за

рахунок раціональнішого використання устаткування, комплектуючих

виробів, сировини тощо);

- розширення бізнесу в межах галузі через антимонопольне

регулювання.

Спонукають до використання цієї стратегії намагання досягти

економії на масштабі виробництва (рівнопропорційне збільшення витрат і

прибутків підприємства підштовхує їх до вкладення коштів у нові галузі),

подолати прогалини у виробничій сфері, забезпечити зниження ризиків

(зниження прибутків в одних сферах бізнесу компенсуються успіхом в

інших), реалізувати очікування керівництва на більш ефективне вкладення

коштів у нову галузь, організувати спільну діяльність, отримати доступ до

технологій, ринків, ресурсів, маркетингових систем.

Вітчизняні підприємства використовують диверсифікацію з метою

використання вигідних у певних сферах умов оподаткування, підвищення

ліквідності активів, забезпечення інтересів керівництва, полегшення виходу

на світові ринки, залучення нових кваліфікованих фахівців, ефективнішого

задіяння потенціалу наявних менеджерів.

 

2. Види стратегії диверсифікації діяльності підприємства

Стратегія диверсифікації може бути непов’язаною, пов’язаною,

комбінованою, суміжною, географічною.

Зв’язану диверсифікацію поділяють на вертикальну (зворотну і пряму)

і горизонтальну (розширення спектра продуктів, географічного розширення).

Стратегію диверсифікації обирають з огляду на особливості

внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства, потенційні

можливості конкретних типів і видів диверсифікації.

Стратегія зв’язаної (концентричної) диверсифікації.

Основна передумова даної стратегії — наявність істотних стратегічних

відповідностей між сферами бізнесу, внаслідок чого товари, які

підприємство традиційно виробляє, і нові товари виготовляють за

однаковою технологією та орієнтують на однакові ринки.

Стратегія зв’язаної (концентричної) диверсифікації — створення нових

видів продукції, подібної до тієї, яку виробляє підприємство.

Реалізація цієї стратегії не вимагає істотних змін технології і

виробничого процесу. Основним мотивом зв’язаної диверсифікації є

забезпечення синергізму, економії за рахунок стратегічних відповідностей

між поєднуваними напрямами діяльності. Зв’язані диверсифіковані

організації називають концернами.

Стратегія пов’язаної диверсифікації. Може бути ефективною у

періоди загальноекономічного спаду, оскільки за таких умов, як свідчить

досвід багатьох країн, найбільші шанси на виживання мають корпоративні

структури типу концерну (англ. concern — участь, інтерес) — крупні

об’єднання підприємств, пов’язаних спільними інтересами, договорами,

капіталом, спільною діяльністю. Часто вони поєднуються довкола сильного

головного підприємства — холдингу (материнської компанії, яка тримає у

своїх руках їх акції). Це означає, що портфелі таких підприємств мають

значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. У зв’язку з

тим, що загальноекономічний спад негативно позначається на всіх сферах

бізнесу, особливої актуальності набуває мінімізація витрат, з чим концерни

справляються краще, ніж конгломератні організації.

До основних варіантів зв’язаної диверсифікації можна віднести:

— розширення через придбання існуючих або будівництво нових

підприємств з виробництва продукції, що забезпечує використання наявних

маркетингових можливостей, зусиль і діяльності щодо реалізації продукції.

Наприклад, підприємство — виробник хлібобулочних виробів купує

підприємство, що випускає крекери, чи навпаки;

— поліпшення завантаження виробничих потужностей (наприклад,

виробник алюмінієвих віконних рам у зв’язку з простоями устаткування

ухвалює рішення про розширення асортименту продукції за рахунок інших

виробів з алюмінію);

— підвищення рівня утилізації наявних природних ресурсів і запасів

матеріалів (фірма — виробник паперу в очікуванні збільшення обсягів

переробки деревини вирішує побудувати завод із виробництва фанери);

— використання торговельної марки і репутації підприємства (успішний

виробник молочних продуктів розширює свою збутову мережу, відкриваючи

спеціалізовані на реалізації фруктово-молочних десертів і йогуртів магазини

і кафе);

— придбання близьких за профілем підприємств, що забезпечує

підвищення конкурентоспроможності підприємства-покупця за основними

напрямами діяльності (підприємство, зайняте виробництвом соків, купує

підприємство, що виробляє овочеві консерви, отримуючи більше влади в

Основна передумова даної стратегії — наявність істотних стратегічних

відповідностей між сферами бізнесу, внаслідок чого товари, які

підприємство традиційно виробляє, і нові товари виготовляють за

однаковою технологією та орієнтують на однакові ринки.

Стратегія зв’язаної (концентричної) диверсифікації — створення нових

видів продукції, подібної до тієї, яку виробляє підприємство.

Реалізація цієї стратегії не вимагає істотних змін технології і

виробничого процесу. Основним мотивом зв’язаної диверсифікації є

забезпечення синергізму, економії за рахунок стратегічних відповідностей

між поєднуваними напрямами діяльності. Зв’язані диверсифіковані

організації називають концернами.

Стратегія пов’язаної диверсифікації. Може бути ефективною у

періоди загальноекономічного спаду, оскільки за таких умов, як свідчить

досвід багатьох країн, найбільші шанси на виживання мають корпоративні

структури типу концерну (англ. concern — участь, інтерес) — крупні

об’єднання підприємств, пов’язаних спільними інтересами, договорами,

капіталом, спільною діяльністю. Часто вони поєднуються довкола сильного

головного підприємства — холдингу (материнської компанії, яка тримає у

своїх руках їх акції). Це означає, що портфелі таких підприємств мають

значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. У зв’язку з

тим, що загальноекономічний спад негативно позначається на всіх сферах

бізнесу, особливої актуальності набуває мінімізація витрат, з чим концерни

справляються краще, ніж конгломератні організації.

До основних варіантів зв’язаної диверсифікації можна віднести:

— розширення через придбання існуючих або будівництво нових

підприємств з виробництва продукції, що забезпечує використання наявних

маркетингових можливостей, зусиль і діяльності щодо реалізації продукції.

Наприклад, підприємство — виробник хлібобулочних виробів купує

підприємство, що випускає крекери, чи навпаки;

— поліпшення завантаження виробничих потужностей (наприклад,

виробник алюмінієвих віконних рам у зв’язку з простоями устаткування

ухвалює рішення про розширення асортименту продукції за рахунок інших

виробів з алюмінію);

— підвищення рівня утилізації наявних природних ресурсів і запасів

матеріалів (фірма — виробник паперу в очікуванні збільшення обсягів

переробки деревини вирішує побудувати завод із виробництва фанери);

— використання торговельної марки і репутації підприємства (успішний

виробник молочних продуктів розширює свою збутову мережу, відкриваючи

спеціалізовані на реалізації фруктово-молочних десертів і йогуртів магазини

і кафе);

— придбання близьких за профілем підприємств, що забезпечує

підвищення конкурентоспроможності підприємства-покупця за основними

напрямами діяльності (підприємство, зайняте виробництвом соків, купує

підприємство, що виробляє овочеві консерви, отримуючи більше влади в

роботі з дистриб’юторами, розвиваючи завдяки цьому загальну систему

розподілу).

Можливості

зв’язаної диверсифікації успішно використовують

компанії Honda (автомобілі, мотоцикли, газонокосарки, електромотори,

двигуни для човнів, снігоходи, снігозбиральні машини, культиватори),

Johnson and Johnson (гігієнічні і парфумерні продукти для дітей, ліки,

стоматологічне устаткування, ветеринарні препарати, предмети жіночої

гігієни, бандажні і перев’язувальні матеріали).

Реалізується зв’язана диверсифікація у вертикальній (прямий і

зворотний напрями) і горизонтальній площинах.

Стратегія вертикальної зв’язаної диверсифікації. Ця стратегія

базується на пошуку і використанні в бізнесі додаткових можливостей

виробництва

нових

продуктів.

Стратегія

вертикальної

зв’язаної

диверсифікації — придбання або включення до складу підприємства інших

виробництв, які входять в технологічний ланцюжок випуску продукту на

ступенях до/ або після профільного виробничого процесу.

За такого підходу існуюче виробництво залишається в центрі

бізнесу, а нове виникає завдяки можливостям освоєного ринку,

використовуваним технологіям або іншим сильним сторонам фірми. Такими

можливостями, наприклад, можуть бути спеціалізована система розподілу і

реалізації продукції.

Реалізація зв’язаної вертикальної диверсифікації у прямому і

зворотному напрямках.

Зворотна вертикальна інтеграція спрямована на розвиток (зростання)

фірми за рахунок придбання або встановлення контролю над

постачальниками. Технологія тут наступна: фірма може або створювати

дочірні структури, або придбати інші фірми, які здійснюють (займаються)

постачання комплектуючих, вузлів, напівфабрикатів, сировини тощо.

Реалізація стратегії зворотної інтеграції може зменшувати залежність фірми

від коливання цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби,

зменшувати витрати на постачальницькі операції.

Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні

фірмою суб'єктів господарювання або у встановленні контролю над

структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами її

продукції (тобто над підприємствами-споживачами продукції підприємства-

виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності

збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями). Даний

тип інтеграції привабливіший при зростанні ціни на посередницькі послуги,

а також у випадку відсутності посередників, які б відповідали

(задовольняли) вимогам(и) фірми-виробника.

Методами

вертикальної

інтеграції

виступають

консолідація,

групування, франчайзинг і цільова пролонгація.

Консолідація передбачає включення певного підприємства як філії

дочірнього

підприємства

або

підрозділу

до

складу

основного.

роботі з дистриб’юторами, розвиваючи завдяки цьому загальну систему

розподілу).

Можливості

зв’язаної диверсифікації успішно використовують

компанії Honda (автомобілі, мотоцикли, газонокосарки, електромотори,

двигуни для човнів, снігоходи, снігозбиральні машини, культиватори),

Johnson and Johnson (гігієнічні і парфумерні продукти для дітей, ліки,

стоматологічне устаткування, ветеринарні препарати, предмети жіночої

гігієни, бандажні і перев’язувальні матеріали).

Реалізується зв’язана диверсифікація у вертикальній (прямий і

зворотний напрями) і горизонтальній площинах.

Стратегія вертикальної зв’язаної диверсифікації. Ця стратегія

базується на пошуку і використанні в бізнесі додаткових можливостей

виробництва

нових

продуктів.

Стратегія

вертикальної

зв’язаної

диверсифікації — придбання або включення до складу підприємства інших

виробництв, які входять в технологічний ланцюжок випуску продукту на

ступенях до/ або після профільного виробничого процесу.

За такого підходу існуюче виробництво залишається в центрі

бізнесу, а нове виникає завдяки можливостям освоєного ринку,

використовуваним технологіям або іншим сильним сторонам фірми. Такими

можливостями, наприклад, можуть бути спеціалізована система розподілу і

реалізації продукції.

Реалізація зв’язаної вертикальної диверсифікації у прямому і

зворотному напрямках.

Зворотна вертикальна інтеграція спрямована на розвиток (зростання)

фірми за рахунок придбання або встановлення контролю над

постачальниками. Технологія тут наступна: фірма може або створювати

дочірні структури, або придбати інші фірми, які здійснюють (займаються)

постачання комплектуючих, вузлів, напівфабрикатів, сировини тощо.

Реалізація стратегії зворотної інтеграції може зменшувати залежність фірми

від коливання цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби,

зменшувати витрати на постачальницькі операції.

Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні

фірмою суб'єктів господарювання або у встановленні контролю над

структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами її

продукції (тобто над підприємствами-споживачами продукції підприємства-

виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності

збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями). Даний

тип інтеграції привабливіший при зростанні ціни на посередницькі послуги,

а також у випадку відсутності посередників, які б відповідали

(задовольняли) вимогам(и) фірми-виробника.

Методами

вертикальної

інтеграції

виступають

консолідація,

групування, франчайзинг і цільова пролонгація.

Консолідація передбачає включення певного підприємства як філії

дочірнього

підприємства

або

підрозділу

до

складу

основного.

Консолідованим є підприємство, що здійснює більше ніж 50% робіт на

виробництві.

Групування передбачає утворення групи підприємств з виділенням

основного, з інтегрованих на засадах обміну акціями (взаємної

співвласності), взаємних управлінських зв'язків чи надання різноманітних

послуг (розроблення технології, соціально-побутове обслуговування,

інформаційно-рекламна діяльність тощо).

Франчайзинг передбачає надання інтегрованому підприємству права

користуватися торговою маркою, ноу-хау, матеріально-технічними

ресурсами.

Цільова пролонгація передбачає досягнення інтеграції за рахунок

цілеспрямованого продовження терміну угоди щодо постачання з метою

формування довготермінових інтеграційних зв'язків.

Горизонтальна інтеграція виражається у придбанні фірмою або

встановленні контролю над структурами, що випускають аналогічну

продукцію, чи працюють на тому самому ринку, що і фірма. По суті, цей вид

інтеграції підприємства є аналогічним концентрованому (інтенсивному)

розвитку підприємства за сценарієм посилення позицій на ринку. Форми

горизонтальної інтеграції можуть бути такими:

делегування функцій управління інтеграторові, тобто передача права

рішення низки питань спільної діяльності;

створення асоціацій;

створення консультативних органів при обмеженні повноважень

кожного із інтегрованих підприємств у галузі. В цих випадках певні питання

(наприклад, щодо цін на продукцію чи послуги) можуть вирішуватися після

їх затвердження в консультативному органі;

створення спільних фінансових органів (банків, холдингів, ФПГ тощо);

створення органів управління майном (трастів);

взаємний обмін правами (акціями) для участі в прибутках один одного.

Діагональна інтеграція передбачає об'єднання з несуміжними і з

неоднорідними підприємствами, але які залучаються в технологічний

ланцюг підприємства. Мета діагональної інтеграції – здійснення впливу на

деякі підприємства, що викликають певний інтерес і з якими існує неявний

зв'язок з боку даного підприємства.

Треба відмітити, що рішення про злиття (чи роз'єднання) підприємства

треба приймати лише у випадку, коли існує загроза існуванню підприємства.

В іншому випадку такі рішення призводять до зниження стратегічного

потенціалу підприємства.

Обґрунтування напрямків зовнішнього розвитку підприємства на

перспективу відбувається за допомогою відповідних стратегій інтеграції або

роз'єднання. Розглянемо стратегії, що відповідають зазначеним напрямкам

зовнішнього розвитку підприємства. Основними є стратегії вертикальної та

горизонтальної інтеграцій.

Підставою для об'єднання підприємств можуть виступати такі вигоди і

переваги (тобто зумовити об'єднання підприємств можуть такі фактори):

Консолідованим є підприємство, що здійснює більше ніж 50% робіт на

виробництві.

Групування передбачає утворення групи підприємств з виділенням

основного, з інтегрованих на засадах обміну акціями (взаємної

співвласності), взаємних управлінських зв'язків чи надання різноманітних

послуг (розроблення технології, соціально-побутове обслуговування,

інформаційно-рекламна діяльність тощо).

Франчайзинг передбачає надання інтегрованому підприємству права

користуватися торговою маркою, ноу-хау, матеріально-технічними

ресурсами.

Цільова пролонгація передбачає досягнення інтеграції за рахунок

цілеспрямованого продовження терміну угоди щодо постачання з метою

формування довготермінових інтеграційних зв'язків.

Горизонтальна інтеграція виражається у придбанні фірмою або

встановленні контролю над структурами, що випускають аналогічну

продукцію, чи працюють на тому самому ринку, що і фірма. По суті, цей вид

інтеграції підприємства є аналогічним концентрованому (інтенсивному)

розвитку підприємства за сценарієм посилення позицій на ринку. Форми

горизонтальної інтеграції можуть бути такими:

делегування функцій управління інтеграторові, тобто передача права

рішення низки питань спільної діяльності;

створення асоціацій;

створення консультативних органів при обмеженні повноважень

кожного із інтегрованих підприємств у галузі. В цих випадках певні питання

(наприклад, щодо цін на продукцію чи послуги) можуть вирішуватися після

їх затвердження в консультативному органі;

створення спільних фінансових органів (банків, холдингів, ФПГ тощо);

створення органів управління майном (трастів);

взаємний обмін правами (акціями) для участі в прибутках один одного.

Діагональна інтеграція передбачає об'єднання з несуміжними і з

неоднорідними підприємствами, але які залучаються в технологічний

ланцюг підприємства. Мета діагональної інтеграції – здійснення впливу на

деякі підприємства, що викликають певний інтерес і з якими існує неявний

зв'язок з боку даного підприємства.

Треба відмітити, що рішення про злиття (чи роз'єднання) підприємства

треба приймати лише у випадку, коли існує загроза існуванню підприємства.

В іншому випадку такі рішення призводять до зниження стратегічного

потенціалу підприємства.

Обґрунтування напрямків зовнішнього розвитку підприємства на

перспективу відбувається за допомогою відповідних стратегій інтеграції або

роз'єднання. Розглянемо стратегії, що відповідають зазначеним напрямкам

зовнішнього розвитку підприємства. Основними є стратегії вертикальної та

горизонтальної інтеграцій.

Підставою для об'єднання підприємств можуть виступати такі вигоди і

переваги (тобто зумовити об'єднання підприємств можуть такі фактори):

отримання додаткового зиску і переваг завдяки збільшенню обсягів

виробництва і сумарного накопиченого досвіду;

збільшення частки на ринку з метою досягнення монопольних вигод і

переваг;

зниження витрат на розвиток підприємства;

зростання фінансового потенціалу, який полегшує виконання НДіДКР і

дає можливість знизити витрати на дослідження;

зростання ефективності за рахунок зниження витрат на укладання і

здійснення угод, більш низьких податків та інших синергетичних ефектів;

краще використання керівних кадрів;

досягнення зиску і переваг завдяки взаємному схрещуванню технологій

і винаходів без придбання ліцензій.

Стратегію горизонтальної інтеграції часто застосовують великі фірми,

які володіють значними (надлишками) капіталів. Вона веде до створення

нових знань і вмінь якості синергетичного ефекту.

Стратегія горизонтальної інтеграції корисна і ефективна при

міжнародній експансії фірм (наприклад, через створення спільних

підприємств з метою їх входження на зарубіжні ринки (за рахунок

зменшення, в такому випадку, витрат на вихід на нові ринки, використання

накопиченого досвіду, становища партнера, каналів його збуту тощо).

Метою стратегії горизонтальної інтеграції є обмеження конкуренції в

обраних галузях, а також розподіл ризиків і залученого капіталу між

партнерами.

Дана стратегія є досить привабливою для українських фірм, для яких

характерним є відсутність капіталів, застарілі технології, недостатні знання у

сфері маркетингу. Вона дозволить їм, завдяки кооперації з зарубіжними

фірмами, на основі синергетичного ефекту, вижити і розвиватися.

Стратегія горизонтальної інтеграції. Суть цієї стратегії полягає в

об'єднанні підприємств шляхом злиття або (придбання) викупу. Завдяки

таким діям утворюється нове більш велике підприємство. Такі підприємства:

мають кращі можливості отримання кредитів;

володіють більшою часткою ринку;

характеризуються більш високою прибутковістю і меншою собівартістю

продукції, меншими затратами на маркетинг;

мають кращу позицію при здійсненні торгів, конкурсів або переговорів з

постачальниками і покупцями;

отримують можливість збільшення кількості пропонованих продуктів в

межах того ж ринку;

отримують можливість збільшувати оборот капіталу (що дозволяє

поновити і оновити основні фонди, отримати патенти тощо).

Стратегія горизонтальної зв’язаної диверсифікації. Ця стратегія орієнтує

на пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової

продукції, виробництво якої здійснюється за новою технологією.

Стратегія горизонтальної зв'язаної диверсифікації — об'єднання

підприємств, які працюють і конкурують в одній сфері діяльності.

отримання додаткового зиску і переваг завдяки збільшенню обсягів

виробництва і сумарного накопиченого досвіду;

збільшення частки на ринку з метою досягнення монопольних вигод і

переваг;

зниження витрат на розвиток підприємства;

зростання фінансового потенціалу, який полегшує виконання НДіДКР і

дає можливість знизити витрати на дослідження;

зростання ефективності за рахунок зниження витрат на укладання і

здійснення угод, більш низьких податків та інших синергетичних ефектів;

краще використання керівних кадрів;

досягнення зиску і переваг завдяки взаємному схрещуванню технологій

і винаходів без придбання ліцензій.

Стратегію горизонтальної інтеграції часто застосовують великі фірми,

які володіють значними (надлишками) капіталів. Вона веде до створення

нових знань і вмінь якості синергетичного ефекту.

Стратегія горизонтальної інтеграції корисна і ефективна при

міжнародній експансії фірм (наприклад, через створення спільних

підприємств з метою їх входження на зарубіжні ринки (за рахунок

зменшення, в такому випадку, витрат на вихід на нові ринки, використання

накопиченого досвіду, становища партнера, каналів його збуту тощо).

Метою стратегії горизонтальної інтеграції є обмеження конкуренції в

обраних галузях, а також розподіл ризиків і залученого капіталу між

партнерами.

Дана стратегія є досить привабливою для українських фірм, для яких

характерним є відсутність капіталів, застарілі технології, недостатні знання у

сфері маркетингу. Вона дозволить їм, завдяки кооперації з зарубіжними

фірмами, на основі синергетичного ефекту, вижити і розвиватися.

Стратегія горизонтальної інтеграції. Суть цієї стратегії полягає в

об'єднанні підприємств шляхом злиття або (придбання) викупу. Завдяки

таким діям утворюється нове більш велике підприємство. Такі підприємства:

мають кращі можливості отримання кредитів;

володіють більшою часткою ринку;

характеризуються більш високою прибутковістю і меншою собівартістю

продукції, меншими затратами на маркетинг;

мають кращу позицію при здійсненні торгів, конкурсів або переговорів з

постачальниками і покупцями;

отримують можливість збільшення кількості пропонованих продуктів в

межах того ж ринку;

отримують можливість збільшувати оборот капіталу (що дозволяє

поновити і оновити основні фонди, отримати патенти тощо).

Стратегія горизонтальної зв’язаної диверсифікації. Ця стратегія орієнтує

на пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової

продукції, виробництво якої здійснюється за новою технологією.

Стратегія горизонтальної зв'язаної диверсифікації — об'єднання

підприємств, які працюють і конкурують в одній сфері діяльності.

Головною її метою є посилення позицій підприємства в галузі

шляхом поглинання конкурентів або посилення контролю над ними.

Використовуючи її, підприємство орієнтується на виробництво нових,

технологічно не зв’язаних продуктів, використовуючи свої можливості.

Вони призначені для споживачів основного продукту і подібні до нього за

своїми якостями. Перед реалізацією цієї стратегії підприємство повинне

оцінити власну компетентність щодо виробництва новинок.

Стратегія дезінтеграції. Підприємство, яке обирає цю стратегію,

працює з певною кількістю незалежних зовнішніх постачальників потрібних

йому товарів і послуг. Доцільна вона за умови більш якісного і дешевого

вирішення цих питань незалежними фірмами. Ця діяльність не є досить

значущою для досягнення підприємством конкурентних переваг, не

пов’язана з головними перевагами, основними навичками або ноу-хау.

Позитивні ефекти стратегії дезінтеграції полягають в обмеженні ризиків,

спричинених нестабільністю партнерів, зміною технології виробництва;

забезпеченні

організаційної

гнучкості

підприємства;

скороченні

виробничого циклу продукції, витрат на координацію процесів; більш

оперативному розробленні товарів та ін.

Стратегія інтеграції віртуального типу. При виборі віртуального

способу інтеграції основне завдання полягає в реалізації ідей завдяки

комбінуванню функцій сторонніх організацій. Провідну роль при цьому

відіграє клієнт, замовлення якого є підставою для організації виробництва і

подальшого супроводу підприємством певної продукції.

Стратегія інтеграції віртуального типу пов’язана з пошуком клієнтів;

аналізом їх запитів, синтезуванням товарно-виробничих рішень відповідно

до запитів клієнтів; організацією виробництва товарів і доставкою їх

споживачам; формуванням і реалізацією планів їх післяпродажного

обслуговування.

Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації

Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації. Іноді для

освоєння виробництва нових видів продукції підприємство вирішує піти на

придбання чи створення нових технологій, формування відповідної

інфраструктури,

освоєння

докорінно

нових

ринків.

Наприклад,

металургійний комбінат може виробляти меблі, сантехніку, продукти

харчування та ін. Усі ці бізнес-проекти утворюють контекст стратегії

незв’язаної диверсифікації.

Стратегія непов’язаної (конгломератної) диверсифікації. До неї

вдаються при впровадженні виробництва нових видів продукції, що

потребує освоєння нових технологій і ринків. Вона передбачає створення

цінності завдяки ефективному внутрішньому розподілу капіталу, купівлі

інших корпорацій або продажу власних бізнес-одиниць, реструктуризації їх

активів. Підприємства, що функціонують на засадах непов’язаної

диверсифікації, називають конгломератами (лат. conglomerates — зібраний)

— об’єднаннями технологічно не пов’язаних підприємств різної галузевої

орієнтації, на основі автономії економічної діяльності і децентралізованого

Головною її метою є посилення позицій підприємства в галузі

шляхом поглинання конкурентів або посилення контролю над ними.

Використовуючи її, підприємство орієнтується на виробництво нових,

технологічно не зв’язаних продуктів, використовуючи свої можливості.

Вони призначені для споживачів основного продукту і подібні до нього за

своїми якостями. Перед реалізацією цієї стратегії підприємство повинне

оцінити власну компетентність щодо виробництва новинок.

Стратегія дезінтеграції. Підприємство, яке обирає цю стратегію,

працює з певною кількістю незалежних зовнішніх постачальників потрібних

йому товарів і послуг. Доцільна вона за умови більш якісного і дешевого

вирішення цих питань незалежними фірмами. Ця діяльність не є досить

значущою для досягнення підприємством конкурентних переваг, не

пов’язана з головними перевагами, основними навичками або ноу-хау.

Позитивні ефекти стратегії дезінтеграції полягають в обмеженні ризиків,

спричинених нестабільністю партнерів, зміною технології виробництва;

забезпеченні

організаційної

гнучкості

підприємства;

скороченні

виробничого циклу продукції, витрат на координацію процесів; більш

оперативному розробленні товарів та ін.

Стратегія інтеграції віртуального типу. При виборі віртуального

способу інтеграції основне завдання полягає в реалізації ідей завдяки

комбінуванню функцій сторонніх організацій. Провідну роль при цьому

відіграє клієнт, замовлення якого є підставою для організації виробництва і

подальшого супроводу підприємством певної продукції.

Стратегія інтеграції віртуального типу пов’язана з пошуком клієнтів;

аналізом їх запитів, синтезуванням товарно-виробничих рішень відповідно

до запитів клієнтів; організацією виробництва товарів і доставкою їх

споживачам; формуванням і реалізацією планів їх післяпродажного

обслуговування.

Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації

Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації. Іноді для

освоєння виробництва нових видів продукції підприємство вирішує піти на

придбання чи створення нових технологій, формування відповідної

інфраструктури,

освоєння

докорінно

нових

ринків.

Наприклад,

металургійний комбінат може виробляти меблі, сантехніку, продукти

харчування та ін. Усі ці бізнес-проекти утворюють контекст стратегії

незв’язаної диверсифікації.

Стратегія непов’язаної (конгломератної) диверсифікації. До неї

вдаються при впровадженні виробництва нових видів продукції, що

потребує освоєння нових технологій і ринків. Вона передбачає створення

цінності завдяки ефективному внутрішньому розподілу капіталу, купівлі

інших корпорацій або продажу власних бізнес-одиниць, реструктуризації їх

активів. Підприємства, що функціонують на засадах непов’язаної

диверсифікації, називають конгломератами (лат. conglomerates — зібраний)

— об’єднаннями технологічно не пов’язаних підприємств різної галузевої

орієнтації, на основі автономії економічної діяльності і децентралізованого

управління. Отже, сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між

собою слабкі стратегічні відповідності.

Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації — система

заходів щодо виробництва докорінно нових товарів, освоєння нових ринків.

Такі старання щодо створення конгломерату, концерну потребують значних

коштів і організаційних зусиль.

Переваги стратегії незв’язаної диверсифікації ґрунтуються на

зниженні загальних ризиків конгломерату, оскільки різні галузі можуть

перебувати у різних фазах галузевих життєвих циклів, а тому депресивні

процеси в одних із них компенсуватимуться піднесеннями в інших. Та попри

потенційну і реальну привабливість, стратегія незв’язаної диверсифікації

має й істотні недоліки, адже загальна прибутковість конгломерату значною

мірою залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи

галузевої кон’юнктури, ефективно розпоряджатися компонентами портфеля

сфер бізнесу, а також від ринкових факторів (стабільності попиту,

конкуренції, смаків споживачів), фактора часу, ступеня ризику.

Прибутковість конгломерату значною мірою залежить від здатності

управлінського ядра передбачати перспективи галузевої кон’юнктури,

уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу. Це

потребує від менеджерів вищого рівня особливої високої спеціалізованої

кваліфікації.

Зосередження на стратегії конгломератної диверсифікації може бути

наслідком дії таких чинників:

— необхідності збалансування грошових потоків (з метою зниження

залежності від зовнішнього фінансування підприємство може придбати

фірму, конкурентні позиції якої забезпечать йому стабільні грошові потоки);

— намагання раціональніше використовувати фінансові ресурси

(грошові потоки від підрозділів, що працюють у стагнуючих галузях,

можуть бути використані новими підрозділами, що функціонують у галузях,

які зростають);

— можливості придбання нового бізнесу за низькою ціною (існують у

галузях, що перебувають на стадії спаду, підприємства яких прагнуть

швидко вийти з бізнесу, мінімізують втрати в майбутньому);

— зниження ризиків (істотна залежність від однієї продуктової лінії,

циклічний характер основного бізнесу спонукають до пошуку додаткових

можливостей забезпечення стабільності підприємства);

— інтересів управлінського персоналу (спад основного бізнесу може

спонукати менеджерів до пошуку нових виробничих програм, що може бути

передумовою збереження роботи);

— захисту від поглинання (конгломератна диверсифікованість може

зробити підприємство непривабливим або недоступним для поглинання

іншим суб’єктом бізнесу);

— використання вигідних фіскальних режимів (диференціація режимів

оподаткування підрозділів корпорації часто сприяє зменшенню сумарних

податкових платежів).

управління. Отже, сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між

собою слабкі стратегічні відповідності.

Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації — система

заходів щодо виробництва докорінно нових товарів, освоєння нових ринків.

Такі старання щодо створення конгломерату, концерну потребують значних

коштів і організаційних зусиль.

Переваги стратегії незв’язаної диверсифікації ґрунтуються на

зниженні загальних ризиків конгломерату, оскільки різні галузі можуть

перебувати у різних фазах галузевих життєвих циклів, а тому депресивні

процеси в одних із них компенсуватимуться піднесеннями в інших. Та попри

потенційну і реальну привабливість, стратегія незв’язаної диверсифікації

має й істотні недоліки, адже загальна прибутковість конгломерату значною

мірою залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи

галузевої кон’юнктури, ефективно розпоряджатися компонентами портфеля

сфер бізнесу, а також від ринкових факторів (стабільності попиту,

конкуренції, смаків споживачів), фактора часу, ступеня ризику.

Прибутковість конгломерату значною мірою залежить від здатності

управлінського ядра передбачати перспективи галузевої кон’юнктури,

уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу. Це

потребує від менеджерів вищого рівня особливої високої спеціалізованої

кваліфікації.

Зосередження на стратегії конгломератної диверсифікації може бути

наслідком дії таких чинників:

— необхідності збалансування грошових потоків (з метою зниження

залежності від зовнішнього фінансування підприємство може придбати

фірму, конкурентні позиції якої забезпечать йому стабільні грошові потоки);

— намагання раціональніше використовувати фінансові ресурси

(грошові потоки від підрозділів, що працюють у стагнуючих галузях,

можуть бути використані новими підрозділами, що функціонують у галузях,

які зростають);

— можливості придбання нового бізнесу за низькою ціною (існують у

галузях, що перебувають на стадії спаду, підприємства яких прагнуть

швидко вийти з бізнесу, мінімізують втрати в майбутньому);

— зниження ризиків (істотна залежність від однієї продуктової лінії,

циклічний характер основного бізнесу спонукають до пошуку додаткових

можливостей забезпечення стабільності підприємства);

— інтересів управлінського персоналу (спад основного бізнесу може

спонукати менеджерів до пошуку нових виробничих програм, що може бути

передумовою збереження роботи);

— захисту від поглинання (конгломератна диверсифікованість може

зробити підприємство непривабливим або недоступним для поглинання

іншим суб’єктом бізнесу);

— використання вигідних фіскальних режимів (диференціація режимів

оподаткування підрозділів корпорації часто сприяє зменшенню сумарних

податкових платежів).

Як свідчить практика, в періоди загальноекономічного спаду легше

виживають корпоративні структури типу концерну, чиї портфелі мають

значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Адже

загальноекономічний спад негативно позначається на всіх сферах бізнесу, а

мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговим завданням, з яким

концерни справляються краще, ніж конгломерати.

Комбінована диверсифікація. Вона є поєднанням пов’язаної

(спорідненої) і непов’язаної (неспорідненої) диверсифікацій.

Суміжна диверсифікація. Доцільна для підприємств, які випускають

технологічно різнорідні товари для одних і тих самих ринків або

технологічно подібні товари для різних ринків.

Географічна диверсифікація. Це своєрідний наступ на ринки в інших

географічних зонах, що вимагає нових ресурсів і компетенцій. На сучасному

етапі географічна диверсифікація передбачає інтернаціоналізацію сфери

інтересів, з чим пов’язані динамічний розвиток міжнародної торгівлі, вихід

фірм на іноземні ринки.

 

3. Похідні стратегії диверсифікації підприємства

У досягненні своїх цілей підприємство використовує не лише

систему базових, але і певний набір похідних стратегій, змістове

наповнення, особливості яких виникають і формуються у процесі реалізації

базових стратегій. Водночас від умотивованості вибору та ефективності їх

здійснення залежать і показники втілення основних стратегій.

Систему похідних стратегій диверсифікації утворюють стратегія

входження в нову галузь, стратегія диверсифікації у споріднені галузі,

стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі, стратегія відновлення та

економії, стратегія реструктуризації, стратегія ліквідації.

Кожна з них конкретизує систему далекосяжних дій підприємства,

різною мірою пов’язаних з базовими стратегіями.

Стратегія входження в нову галузь. Підприємство, що обрало її,

зосереджується на створенні нової господарської структури в обраній галузі

під своїм загальним управлінням.

Стратегія входження в нову галузь — система заходів і дій щодо

здобуття позицій у новій для підприємства сфері діяльності (галузі).

Ця стратегія ефективна за наявності достатнього часу для її

реалізації, байдужості фірм-конкурентів до спроб новачка здобути позиції на

ринку, наявності у підприємства необхідного досвіду для ефективного

функціонування,

відсутності

ризику

виникнення

негативного

співвідношення попиту і пропозиції в галузі через створення нових

виробничих потужностей, можливості уникнення конкуренції із сильнішими

підприємствами.

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі. У процесі пошуку

варіантів диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на

спорідненій або на зовсім новій галузі. Стратегія диверсифікації у споріднені

Як свідчить практика, в періоди загальноекономічного спаду легше

виживають корпоративні структури типу концерну, чиї портфелі мають

значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Адже

загальноекономічний спад негативно позначається на всіх сферах бізнесу, а

мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговим завданням, з яким

концерни справляються краще, ніж конгломерати.

Комбінована диверсифікація. Вона є поєднанням пов’язаної

(спорідненої) і непов’язаної (неспорідненої) диверсифікацій.

Суміжна диверсифікація. Доцільна для підприємств, які випускають

технологічно різнорідні товари для одних і тих самих ринків або

технологічно подібні товари для різних ринків.

Географічна диверсифікація. Це своєрідний наступ на ринки в інших

географічних зонах, що вимагає нових ресурсів і компетенцій. На сучасному

етапі географічна диверсифікація передбачає інтернаціоналізацію сфери

інтересів, з чим пов’язані динамічний розвиток міжнародної торгівлі, вихід

фірм на іноземні ринки.

 

3. Похідні стратегії диверсифікації підприємства

У досягненні своїх цілей підприємство використовує не лише

систему базових, але і певний набір похідних стратегій, змістове

наповнення, особливості яких виникають і формуються у процесі реалізації

базових стратегій. Водночас від умотивованості вибору та ефективності їх

здійснення залежать і показники втілення основних стратегій.

Систему похідних стратегій диверсифікації утворюють стратегія

входження в нову галузь, стратегія диверсифікації у споріднені галузі,

стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі, стратегія відновлення та

економії, стратегія реструктуризації, стратегія ліквідації.

Кожна з них конкретизує систему далекосяжних дій підприємства,

різною мірою пов’язаних з базовими стратегіями.

Стратегія входження в нову галузь. Підприємство, що обрало її,

зосереджується на створенні нової господарської структури в обраній галузі

під своїм загальним управлінням.

Стратегія входження в нову галузь — система заходів і дій щодо

здобуття позицій у новій для підприємства сфері діяльності (галузі).

Ця стратегія ефективна за наявності достатнього часу для її

реалізації, байдужості фірм-конкурентів до спроб новачка здобути позиції на

ринку, наявності у підприємства необхідного досвіду для ефективного

функціонування,

відсутності

ризику

виникнення

негативного

співвідношення попиту і пропозиції в галузі через створення нових

виробничих потужностей, можливості уникнення конкуренції із сильнішими

підприємствами.

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі. У процесі пошуку

варіантів диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на

спорідненій або на зовсім новій галузі. Стратегія диверсифікації у споріднені

галузі — система планів і дій підприємства щодо проникнення у галузь,

наділену стратегій ною відповідністю галузі, в якій воно функціонує

Стратегічна відповідність існує за умови, що різні фірми мають

подібне виробництво і переслідують подібні стратегічні цілі. Це створює

передумови для передачі майстерності і досвіду від одного до іншого

підприємства, а також об’єднання різних виробництв у єдину систему з

метою зниження їх витрат.

Диверсифікована

компанія,

яка

використовує

внутрішній

взаємозв’язок підприємств з подібним виробництвом, переваги стратегічної

відповідності, досягає від цього значно більшого ефекту, ніж сумарний

ефект

цих

підприємств

унаслідок

незалежної

діяльності.

Така

диверсифікація відповідає вимогам критерію додаткових вигід і збільшує

прибутковість акцій компаній.

Найпоширенішими способами диверсифікації у споріднені галузі є:

а) входження в галузь (спільне використання збутових можливостей,

рекламної діяльності, що можливе, коли, наприклад, хлібопекарня купує

підприємство, яке виробляє крекери і солоні палички);

б)

використання

споріднених

технологій

(виробник

сільськогосподарського насіння і добрив починає поставку хімікатів проти

комах);

в передавання ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в інший

(придбання виробником гамбургерів мережі придорожніх харчевень);

г) передавання фірмового найменування і репутації споживачеві нового

продукту/послуги

(«патронування»

виробником

автошин

станції

техобслуговування автомобілів);

ґ) придбання підприємств у нових галузях для підтримання основного

виду діяльності (телеканал купує спортивну команду або кінокомпанію для

забезпечення трансляції своєї основної програми).

Стратегічна відповідність споріднених галузей забезпечує певний

потенціал для конкурентних переваг за рахунок економії на витратах

виробництва, поліпшення іміджу компанії. Таким шляхом пішла, наприклад,

компанія ВІС — піонер у виробництві недорогих одноразових кулькових

ручок, використавши свої основні конкурентні переваги для виготовлення

одноразових запальничок і бритв. Для виробництва цих товарів було

використано ноу-хау, що забезпечують низькі витрати виробництва, а також

нагромаджений досвід у здійсненні маркетингу споживчих товарів.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі. Відбувається вона

між непрофільними підприємствами, фірмами, що використовують свої

можливості для забезпечення швидкого досягнення фінансових цілей.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі — система планів і

дій підприємства щодо проникнення у стратегічно невідповідну, порівняно з

умовами його функціонування, галузь.

Диверсифікація у неспоріднені галузі заснована на фінансовому

підході, за якого вартість акції підвищується завдяки вмілому використанню

вільних фінансових ресурсів корпорації, раціональному вибору фінансово

галузі — система планів і дій підприємства щодо проникнення у галузь,

наділену стратегій ною відповідністю галузі, в якій воно функціонує

Стратегічна відповідність існує за умови, що різні фірми мають

подібне виробництво і переслідують подібні стратегічні цілі. Це створює

передумови для передачі майстерності і досвіду від одного до іншого

підприємства, а також об’єднання різних виробництв у єдину систему з

метою зниження їх витрат.

Диверсифікована

компанія,

яка

використовує

внутрішній

взаємозв’язок підприємств з подібним виробництвом, переваги стратегічної

відповідності, досягає від цього значно більшого ефекту, ніж сумарний

ефект

цих

підприємств

унаслідок

незалежної

діяльності.

Така

диверсифікація відповідає вимогам критерію додаткових вигід і збільшує

прибутковість акцій компаній.

Найпоширенішими способами диверсифікації у споріднені галузі є:

а) входження в галузь (спільне використання збутових можливостей,

рекламної діяльності, що можливе, коли, наприклад, хлібопекарня купує

підприємство, яке виробляє крекери і солоні палички);

б)

використання

споріднених

технологій

(виробник

сільськогосподарського насіння і добрив починає поставку хімікатів проти

комах);

в передавання ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в інший

(придбання виробником гамбургерів мережі придорожніх харчевень);

г) передавання фірмового найменування і репутації споживачеві нового

продукту/послуги

(«патронування»

виробником

автошин

станції

техобслуговування автомобілів);

ґ) придбання підприємств у нових галузях для підтримання основного

виду діяльності (телеканал купує спортивну команду або кінокомпанію для

забезпечення трансляції своєї основної програми).

Стратегічна відповідність споріднених галузей забезпечує певний

потенціал для конкурентних переваг за рахунок економії на витратах

виробництва, поліпшення іміджу компанії. Таким шляхом пішла, наприклад,

компанія ВІС — піонер у виробництві недорогих одноразових кулькових

ручок, використавши свої основні конкурентні переваги для виготовлення

одноразових запальничок і бритв. Для виробництва цих товарів було

використано ноу-хау, що забезпечують низькі витрати виробництва, а також

нагромаджений досвід у здійсненні маркетингу споживчих товарів.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі. Відбувається вона

між непрофільними підприємствами, фірмами, що використовують свої

можливості для забезпечення швидкого досягнення фінансових цілей.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі — система планів і

дій підприємства щодо проникнення у стратегічно невідповідну, порівняно з

умовами його функціонування, галузь.

Диверсифікація у неспоріднені галузі заснована на фінансовому

підході, за якого вартість акції підвищується завдяки вмілому використанню

вільних фінансових ресурсів корпорації, раціональному вибору фінансово

привабливих сфер діяльності. Для підвищення ринкової ціни акцій компанії,

диверсифікованої у неспоріднені галузі, потрібні вдумливий підхід і досвід

формування корпоративного портфеля ділової активності, грамотне

управління ним.

Успіху досягають підприємства, діловій культурі яких притаманні:

— ефективне проникнення у нові сфери діяльності, які можуть

забезпечити швидку віддачу вкладеного капіталу (мають високу

привабливість для інвесторів);

— уміння купувати компанії за вигідними цінами, знижуючи завдяки

цьому первинні витрати;

— здатність продавати раніше придбані підприємства на піку їх

розвитку, одержуючи додаткову надбавку до їх ціни (вимагає вміння

визначати момент, коли дочірня компанія досягає своєї критичної межі, а

також прогнозувати довгострокові тенденції зниження норми прибутку);

— прогнозування і уникнення ризиків (вилучення фінансових засобів

корпорації з галузей з неясними фінансовими перспективами і розміщення їх

там, де гарантовано швидке збільшення прибутку й вищу віддачу вкладеного

капіталу);

— системне контролювання роботи дочірніх підприємств, грамотне

керівництво ними з метою підвищення ефективності диверсифікованості, що

вимагає експертного досвіду у вирішенні різноманітних проблем,

виробленні стратегії розвитку, прийнятті оперативних і рішучих заходів для

їх реалізації.

За рахунок використання цих чинників компанії забезпечують

високу ефективність капіталовкладень, уберігають себе від проблем.

Стратегія ліквідації підприємства і вилучення капіталу. Іноді зміни

в зовнішньому або внутрішньому середовищі можуть спричинити зниження

прибутковості раніше привабливої сфери бізнесу, внаслідок чого єдиним

правильним рішенням стає припинення діяльності в ній.

Стратегія ліквідації підприємства — система планів і дій щодо

припинення діяльності підприємства і переорієнтації його ресурсів і

можливостей на інші цілі. За таких умов доводиться продавати чи

ліквідовувати непривабливе підприємство або дочекатися його банкрутства.

Вивільнені ресурси перерозподіляють на започаткування нового бізнесу чи

на посилення наявних конкурентних переваг.

Стратегія

реструктуризації

портфеля

бізнесу

підприємства.

Економічні реалії нерідко спонукають менеджмент підприємства до

усунення з портфеля одних сфер бізнесу, включення інших за рахунок їх

купівлі-продажу, входження в нові галузі.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства —

здійснення радикальних змін у портфелі, які передбачають продаж або

купівлю сфер бізнесу, входження в нові галузі внаслідок зміни

довгострокових перспектив.

До цієї стратегії вдаються, якщо діагностування поточної стратегії

виявило відсутність у підприємства обнадійливих довгострокових

привабливих сфер діяльності. Для підвищення ринкової ціни акцій компанії,

диверсифікованої у неспоріднені галузі, потрібні вдумливий підхід і досвід

формування корпоративного портфеля ділової активності, грамотне

управління ним.

Успіху досягають підприємства, діловій культурі яких притаманні:

— ефективне проникнення у нові сфери діяльності, які можуть

забезпечити швидку віддачу вкладеного капіталу (мають високу

привабливість для інвесторів);

— уміння купувати компанії за вигідними цінами, знижуючи завдяки

цьому первинні витрати;

— здатність продавати раніше придбані підприємства на піку їх

розвитку, одержуючи додаткову надбавку до їх ціни (вимагає вміння

визначати момент, коли дочірня компанія досягає своєї критичної межі, а

також прогнозувати довгострокові тенденції зниження норми прибутку);

— прогнозування і уникнення ризиків (вилучення фінансових засобів

корпорації з галузей з неясними фінансовими перспективами і розміщення їх

там, де гарантовано швидке збільшення прибутку й вищу віддачу вкладеного

капіталу);

— системне контролювання роботи дочірніх підприємств, грамотне

керівництво ними з метою підвищення ефективності диверсифікованості, що

вимагає експертного досвіду у вирішенні різноманітних проблем,

виробленні стратегії розвитку, прийнятті оперативних і рішучих заходів для

їх реалізації.

За рахунок використання цих чинників компанії забезпечують

високу ефективність капіталовкладень, уберігають себе від проблем.

Стратегія ліквідації підприємства і вилучення капіталу. Іноді зміни

в зовнішньому або внутрішньому середовищі можуть спричинити зниження

прибутковості раніше привабливої сфери бізнесу, внаслідок чого єдиним

правильним рішенням стає припинення діяльності в ній.

Стратегія ліквідації підприємства — система планів і дій щодо

припинення діяльності підприємства і переорієнтації його ресурсів і

можливостей на інші цілі. За таких умов доводиться продавати чи

ліквідовувати непривабливе підприємство або дочекатися його банкрутства.

Вивільнені ресурси перерозподіляють на започаткування нового бізнесу чи

на посилення наявних конкурентних переваг.

Стратегія

реструктуризації

портфеля

бізнесу

підприємства.

Економічні реалії нерідко спонукають менеджмент підприємства до

усунення з портфеля одних сфер бізнесу, включення інших за рахунок їх

купівлі-продажу, входження в нові галузі.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства —

здійснення радикальних змін у портфелі, які передбачають продаж або

купівлю сфер бізнесу, входження в нові галузі внаслідок зміни

довгострокових перспектив.

До цієї стратегії вдаються, якщо діагностування поточної стратегії

виявило відсутність у підприємства обнадійливих довгострокових

перспектив через наявність у портфелі сфер бізнесу, що згасають і

перестають бути конкурентоспроможними; погіршилася ситуація у

ключових сферах бізнесу; прийнято рішення про зміну напряму розвитку

портфеля сфер бізнесу. До цього можуть спонукати поява нових технологій,

продуктів, необхідність освоєння позицій у новій перспективній галузі;

потреба у придбанні великої сфери бізнесу за рахунок продажу кількох із

тих, що належать до портфеля підприємства.

Стратегія відновлення та економії. Основним мотивом її реалізації є

прагнення управлінського ядра корпорації підвищити ефективність

функціонування портфеля або зберегти його. Причинами цього можуть бути

незадовільне функціонування портфеля; криза, зумовлена, наприклад,

високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу;

функціонування багатьох сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкість

корпоративного менеджменту тощо. За таких умов доцільно зосередитися на

стратегії відновлення та економії.

Стратегія відновлення та економії — система заходів щодо

раціоналізації витрат, припинення діяльності у проблемних або

неприбуткових галузях, спрямування ресурсів і можливостей у економічно

привабливі галузі.

З цією метою можуть бути використані такі підходи, як концентрація

на відновленні прибутковості у збиткових сферах бізнесу; «зняття урожаю»

в слабких сферах і спрямування ресурсів у благополучні; запровадження

режиму економії, здійснення заходів щодо підвищення прибутковості у всіх

сферах; ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер бізнесу і

заміна їх придбаними сферами у привабливіших галузях; зміна окремих

менеджерів корпоративного рівня.

Стратегії зміни курсу. Вибір стратегії зміни курсу може бути

спричинений незадовільним функціонуванням портфеля, глибиною кризи,

зумовленої, наприклад, високими витратами в окремих його елементах;

перебуванням великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях,

слабкістю корпоративного менеджменту тощо.

Залежно від конкретних причин у реалізації цієї стратегії можуть

бути використані такі підходи:

— концентрація на відновленні прибутковості у збиткових сферах

бізнесу;

— реалізація стратегії «зняття врожаю» в слабких сферах і спрямування

вивільнених ресурсів у благополучні;

 

— запровадження режиму економії у всіх сферах функціонування

підприємства;

— ревізія портфеля за допомогою продажу слабких і придбання нових

сфер, які перебувають у привабливіших галузях;

— зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

— реалізація заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах

бізнесу.

перспектив через наявність у портфелі сфер бізнесу, що згасають і

перестають бути конкурентоспроможними; погіршилася ситуація у

ключових сферах бізнесу; прийнято рішення про зміну напряму розвитку

портфеля сфер бізнесу. До цього можуть спонукати поява нових технологій,

продуктів, необхідність освоєння позицій у новій перспективній галузі;

потреба у придбанні великої сфери бізнесу за рахунок продажу кількох із

тих, що належать до портфеля підприємства.

Стратегія відновлення та економії. Основним мотивом її реалізації є

прагнення управлінського ядра корпорації підвищити ефективність

функціонування портфеля або зберегти його. Причинами цього можуть бути

незадовільне функціонування портфеля; криза, зумовлена, наприклад,

високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу;

функціонування багатьох сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкість

корпоративного менеджменту тощо. За таких умов доцільно зосередитися на

стратегії відновлення та економії.

Стратегія відновлення та економії — система заходів щодо

раціоналізації витрат, припинення діяльності у проблемних або

неприбуткових галузях, спрямування ресурсів і можливостей у економічно

привабливі галузі.

З цією метою можуть бути використані такі підходи, як концентрація

на відновленні прибутковості у збиткових сферах бізнесу; «зняття урожаю»

в слабких сферах і спрямування ресурсів у благополучні; запровадження

режиму економії, здійснення заходів щодо підвищення прибутковості у всіх

сферах; ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер бізнесу і

заміна їх придбаними сферами у привабливіших галузях; зміна окремих

менеджерів корпоративного рівня.

Стратегії зміни курсу. Вибір стратегії зміни курсу може бути

спричинений незадовільним функціонуванням портфеля, глибиною кризи,

зумовленої, наприклад, високими витратами в окремих його елементах;

перебуванням великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях,

слабкістю корпоративного менеджменту тощо.

Залежно від конкретних причин у реалізації цієї стратегії можуть

бути використані такі підходи:

— концентрація на відновленні прибутковості у збиткових сферах

бізнесу;

— реалізація стратегії «зняття врожаю» в слабких сферах і спрямування

вивільнених ресурсів у благополучні;

 

— запровадження режиму економії у всіх сферах функціонування

підприємства;

— ревізія портфеля за допомогою продажу слабких і придбання нових

сфер, які перебувають у привабливіших галузях;

— зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

— реалізація заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах

бізнесу.

Стратегія диференціації ринку. З метою забезпечення унікальності і

більш високої цінності для покупців (за рівнем якості, особливими

характеристиками, методами збуту і післяпродажного обслуговування),

порівняно з конкурентами свого продукту, підприємство може використати

стратегію диференціації — надання продукту особливих споживчих,

функціональних, естетичних якостей з метою вирізнення його на

конкурентному ринку.

Основою диференціації продукції є фактори, що підвищують

цінність товарів для покупців, тобто забезпечують їх психологічну

задоволеність. При її здійсненні підвищується собівартість, але понесені

витрати компенсуються більш високою ціною продукції. Однак

диференційованими можуть бути не всі товари (наприклад, нафта, газ).

Стратегія

диференціації полягає в орієнтуванні діяльності

підприємства на створення унікальних за всіма аспектами продуктів; у

намаганні бути єдиним виробником певних товарів, пропонувати покупцям

додаткові їх характеристики і у постійному підтримуванні переваги. Чим

вища зацікавленість покупців у характеристиках пропонованих товарів, тим

більшими конкурентними перевагами володіє підприємство. Успішна

диференціація дає йому змогу встановлювати вищі ціни на свої товари

(послуги), збільшувати обсяги продажів, здобувати прихильність покупців

до своєї торгової марки.

У реалізації стратегії диференціації орієнтуються на такі підходи або

їх поєднання: збільшення споживчих цінностей товару за незмінну ціну;

оригінальність дизайну і надійність технології; престижність і

неповторність;

експлуатаційна надійність і безпека; технологічне лідерство;

повномасштабний сервіс.

Для досягнення успіху підприємство повинне всебічно знати

потреби споживачів, їх купівельну спроможність і на цій основі вносити

необхідні корективи у власну конкурентну стратегію, споживчі

характеристики товарів.

Стратегія фокусування. На відміну від стратегії диференціації

стратегія фокусування орієнтована на вузьку частину ринку. Для цього

підприємство обирає привабливий для себе цільовий сегмент (нішу) ринку,

беручи за основу географічну унікальність попиту, особливі експлуатаційні

вимоги до товару або до інших його характеристик. Орієнтація на певні

характеристики товару потребує досить продуманої рекламної кампанії,

цілеспрямованої, системної роботи з покупцями цільового сегмента.

Важливими передумовами досягнення позитивного результату при

зосередженні на стратегії фокусування є нижчі, ніж у конкурентів, витрати

на виробництво і проштовхування товарів, забезпечення унікальності своїх

виробів і послуг, уміння переконати в цьому споживачів.

Потенціал цієї стратегії використовують такі відомі фірми, як

Tandem Computer (виробництво комп’ютерів, орієнтованих на користувачів,

яким необхідні безвідмовні системи і швидкий доступ до інформації);

Стратегія диференціації ринку. З метою забезпечення унікальності і

більш високої цінності для покупців (за рівнем якості, особливими

характеристиками, методами збуту і післяпродажного обслуговування),

порівняно з конкурентами свого продукту, підприємство може використати

стратегію диференціації — надання продукту особливих споживчих,

функціональних, естетичних якостей з метою вирізнення його на

конкурентному ринку.

Основою диференціації продукції є фактори, що підвищують

цінність товарів для покупців, тобто забезпечують їх психологічну

задоволеність. При її здійсненні підвищується собівартість, але понесені

витрати компенсуються більш високою ціною продукції. Однак

диференційованими можуть бути не всі товари (наприклад, нафта, газ).

Стратегія

диференціації полягає в орієнтуванні діяльності

підприємства на створення унікальних за всіма аспектами продуктів; у

намаганні бути єдиним виробником певних товарів, пропонувати покупцям

додаткові їх характеристики і у постійному підтримуванні переваги. Чим

вища зацікавленість покупців у характеристиках пропонованих товарів, тим

більшими конкурентними перевагами володіє підприємство. Успішна

диференціація дає йому змогу встановлювати вищі ціни на свої товари

(послуги), збільшувати обсяги продажів, здобувати прихильність покупців

до своєї торгової марки.

У реалізації стратегії диференціації орієнтуються на такі підходи або

їх поєднання: збільшення споживчих цінностей товару за незмінну ціну;

оригінальність дизайну і надійність технології; престижність і

неповторність;

експлуатаційна надійність і безпека; технологічне лідерство;

повномасштабний сервіс.

Для досягнення успіху підприємство повинне всебічно знати

потреби споживачів, їх купівельну спроможність і на цій основі вносити

необхідні корективи у власну конкурентну стратегію, споживчі

характеристики товарів.

Стратегія фокусування. На відміну від стратегії диференціації

стратегія фокусування орієнтована на вузьку частину ринку. Для цього

підприємство обирає привабливий для себе цільовий сегмент (нішу) ринку,

беручи за основу географічну унікальність попиту, особливі експлуатаційні

вимоги до товару або до інших його характеристик. Орієнтація на певні

характеристики товару потребує досить продуманої рекламної кампанії,

цілеспрямованої, системної роботи з покупцями цільового сегмента.

Важливими передумовами досягнення позитивного результату при

зосередженні на стратегії фокусування є нижчі, ніж у конкурентів, витрати

на виробництво і проштовхування товарів, забезпечення унікальності своїх

виробів і послуг, уміння переконати в цьому споживачів.

Потенціал цієї стратегії використовують такі відомі фірми, як

Tandem Computer (виробництво комп’ютерів, орієнтованих на користувачів,

яким необхідні безвідмовні системи і швидкий доступ до інформації);

Cannondale (гірські велосипеди); пасажирські авіалінії Horizon і Atlantic

Southeast (спеціалізація на коротких дистанційних перельотах).

Досягнення конкурентних переваг завдяки використанню стратегії

фокусування не може бути довготривалим, оскільки конкуренти

намагатимуться подолати своє відставання у боротьбі за попит на свою

продукцію на цільовому сегменті ринку, наближаючись до підприємства-

лідера. Крім того, вимоги споживачів цільового сегмента поступово

поширюються на весь ринок, що нівелює відмінності між різними

сегментами ринку, знижує вплив вхідних бар’єрів у цільову нішу і відкриває

іншим підприємствам нові можливості у здобутті конкурентних переваг.

Цілком імовірно, що освоєна ринкова ніша виявиться привабливою для

інших суб’єктів ринку і вони переорієнтують на нього свої ресурси,

наслідком чого буде посилення конкурентної боротьби, зниження

прибутковості підприємства. Тому, обравши стратегію фокусування,

підприємство повинно весь час дбати про постійне удосконалення

унікальних споживчих цінностей своїх виробів і вміння оперативно

переконувати в цьому їх потенційних покупців.

Стратегія

міжнародної диверсифікації. Вибір цієї стратегії

ґрунтується на використанні диверсифікованого портфеля сфер бізнесу на

багатьох національних ринках. Особливого поширення набула вона в

середині 80-х років XX ст., коли диверсифіковані міжнародні компанії

досягли відчутних конкурентних переваг над звичайними міжнародними

компаніями. Відтоді диверсифікація, що базується на технологічній і

брендовій стратегічній відповідальності, стала найважливішим джерелом

конкурентних переваг міжнародних компаній. Вони захоплюють значні

ринкові частки в інших країнах за рахунок продажу товарів протягом

певного часу за цінами, нижчими за собівартість, і покривають роздріб

прибутками, отриманими на освоєних ринках. їх національні конкуренти не

можуть собі цього дозволити, а тому втрачають ринкові частки.

Діяльність підприємства на міжнародному ринку пов’язана з

використанням таких стратегічних можливостей:

1.Надання іноземним фірмам права використовувати технології

компанії або Виробляти і реалізовувати її продукцію.

2.Виробництво продукції в одній країні з реалізацією її на різних

національних ринках, використовуючи власні дистриб’юторські канали і ті,

які контролюють іноземні компанії.

3.Використання мультинаціональної стратегії (формування стратегії для

кожної з країн, в яких підприємство має намір розгортати свою діяльність,

відповідно до смаків споживачів і конкурентних умов).

4.Дотримання глобальної стратегії низьких витрат (намагання

забезпечити низьковитратне виробництво на важливих сегментах ринків,

завдяки чому рівень витрат підприємства на світовому ринку значно

нижчий, ніж у конкурентів).

5.Орієнтація на глобальну стратегію диференціації (диференціювання

свого товару за одними і тими самими характеристиками в різних країнах

Cannondale (гірські велосипеди); пасажирські авіалінії Horizon і Atlantic

Southeast (спеціалізація на коротких дистанційних перельотах).

Досягнення конкурентних переваг завдяки використанню стратегії

фокусування не може бути довготривалим, оскільки конкуренти

намагатимуться подолати своє відставання у боротьбі за попит на свою

продукцію на цільовому сегменті ринку, наближаючись до підприємства-

лідера. Крім того, вимоги споживачів цільового сегмента поступово

поширюються на весь ринок, що нівелює відмінності між різними

сегментами ринку, знижує вплив вхідних бар’єрів у цільову нішу і відкриває

іншим підприємствам нові можливості у здобутті конкурентних переваг.

Цілком імовірно, що освоєна ринкова ніша виявиться привабливою для

інших суб’єктів ринку і вони переорієнтують на нього свої ресурси,

наслідком чого буде посилення конкурентної боротьби, зниження

прибутковості підприємства. Тому, обравши стратегію фокусування,

підприємство повинно весь час дбати про постійне удосконалення

унікальних споживчих цінностей своїх виробів і вміння оперативно

переконувати в цьому їх потенційних покупців.

Стратегія

міжнародної диверсифікації. Вибір цієї стратегії

ґрунтується на використанні диверсифікованого портфеля сфер бізнесу на

багатьох національних ринках. Особливого поширення набула вона в

середині 80-х років XX ст., коли диверсифіковані міжнародні компанії

досягли відчутних конкурентних переваг над звичайними міжнародними

компаніями. Відтоді диверсифікація, що базується на технологічній і

брендовій стратегічній відповідальності, стала найважливішим джерелом

конкурентних переваг міжнародних компаній. Вони захоплюють значні

ринкові частки в інших країнах за рахунок продажу товарів протягом

певного часу за цінами, нижчими за собівартість, і покривають роздріб

прибутками, отриманими на освоєних ринках. їх національні конкуренти не

можуть собі цього дозволити, а тому втрачають ринкові частки.

Діяльність підприємства на міжнародному ринку пов’язана з

використанням таких стратегічних можливостей:

1.Надання іноземним фірмам права використовувати технології

компанії або Виробляти і реалізовувати її продукцію.

2.Виробництво продукції в одній країні з реалізацією її на різних

національних ринках, використовуючи власні дистриб’юторські канали і ті,

які контролюють іноземні компанії.

3.Використання мультинаціональної стратегії (формування стратегії для

кожної з країн, в яких підприємство має намір розгортати свою діяльність,

відповідно до смаків споживачів і конкурентних умов).

4.Дотримання глобальної стратегії низьких витрат (намагання

забезпечити низьковитратне виробництво на важливих сегментах ринків,

завдяки чому рівень витрат підприємства на світовому ринку значно

нижчий, ніж у конкурентів).

5.Орієнтація на глобальну стратегію диференціації (диференціювання

свого товару за одними і тими самими характеристиками в різних країнах

для створення постійного іміджу в світовому масштабі) для здобуття стійких

конкурентних позицій.

6.Використання

глобальної

стратегії

фокусування

з

метою

обслуговування однієї і тієї самої ніші на кожному чи більшості стратегічно

важливих ринків різних країн.

Стратегія міжнародної диверсифікації може бути пов’язана з

реалізацією стратегії глобалізації — просування на всіх ринках винятково

стандартизованих товарів, послуг. Так діє, наприклад, компанія McDonald’s,

просуваючи у всіх країнах винятково стандартизовані послуги. Переваги цієї

стратеги полягають у зниженні витрат на просування за рахунок створення

іміджу організації, чиї товари і послуги однаково привабливі в усьому світі.

 

4. Управління диверсифікованими підприємствами

Система

управління підприємством охоплює взаємозалежні

елементи, що пов’язані між собою стійкими горизонтальними і

вертикальними зв’язками, що функціонують і розвиваються як єдине ціле.

Елементами цієї системи є окремі працівники, служби, інші ланки апарату

управління.

Горизонтальні зв’язки вибудовуються за принципом узгодження і, як

правило,

є

однорівневими.

Вертикальні

зв’язки

передбачають

підпорядкування їх елементів, необхідні за ієрархічного (багаторівневого)

управління. Крім того, зв’язки у структурі управління можуть бути

лінійними і функціональними. Лінійні зв’язки забезпечують рух

управлінських рішень, інформації між лінійними керівниками (особами,

відповідальними за діяльність організації або її структурних підрозділів),

функціональні — забезпечують рух інформації, управлінських рішень

відповідно до конкретних функцій управління.

У межах системи управління відбувається управлінський процес

(рух інформації, прийняття управлінських рішень), учасники якого мають

різні завдання і функції управління, а отже — різні права і відповідальність

за їх виконання.

Основні проблеми управління диверсифікованими підприємствами

пов’язані з розмежуванням повноважень. Оскільки диверсифікованими

компаніями практично неможливо управляти з єдиного центру, то необхідно

побудувати таку систему управління, яка делегувала б керівникам

підрозділів широкі повноваження за належного контролю їх діяльності

центральним керівництвом. Ця система повинна відображати цілі і завдання

підприємства, а отже, змінюватися разом зі змінами в ньому. Вона повинна

відповідати функціональному поділу праці та обсягу повноважень

працівників управління, соціально-культурному середовищу. При її побудові

необхідно враховувати умови її функціонування, тобто організаційну

структуру.

Управління диверсифікованим підприємством здійснюється на таких

рівнях:

для створення постійного іміджу в світовому масштабі) для здобуття стійких

конкурентних позицій.

6.Використання

глобальної

стратегії

фокусування

з

метою

обслуговування однієї і тієї самої ніші на кожному чи більшості стратегічно

важливих ринків різних країн.

Стратегія міжнародної диверсифікації може бути пов’язана з

реалізацією стратегії глобалізації — просування на всіх ринках винятково

стандартизованих товарів, послуг. Так діє, наприклад, компанія McDonald’s,

просуваючи у всіх країнах винятково стандартизовані послуги. Переваги цієї

стратеги полягають у зниженні витрат на просування за рахунок створення

іміджу організації, чиї товари і послуги однаково привабливі в усьому світі.

 

4. Управління диверсифікованими підприємствами

Система

управління підприємством охоплює взаємозалежні

елементи, що пов’язані між собою стійкими горизонтальними і

вертикальними зв’язками, що функціонують і розвиваються як єдине ціле.

Елементами цієї системи є окремі працівники, служби, інші ланки апарату

управління.

Горизонтальні зв’язки вибудовуються за принципом узгодження і, як

правило,

є

однорівневими.

Вертикальні

зв’язки

передбачають

підпорядкування їх елементів, необхідні за ієрархічного (багаторівневого)

управління. Крім того, зв’язки у структурі управління можуть бути

лінійними і функціональними. Лінійні зв’язки забезпечують рух

управлінських рішень, інформації між лінійними керівниками (особами,

відповідальними за діяльність організації або її структурних підрозділів),

функціональні — забезпечують рух інформації, управлінських рішень

відповідно до конкретних функцій управління.

У межах системи управління відбувається управлінський процес

(рух інформації, прийняття управлінських рішень), учасники якого мають

різні завдання і функції управління, а отже — різні права і відповідальність

за їх виконання.

Основні проблеми управління диверсифікованими підприємствами

пов’язані з розмежуванням повноважень. Оскільки диверсифікованими

компаніями практично неможливо управляти з єдиного центру, то необхідно

побудувати таку систему управління, яка делегувала б керівникам

підрозділів широкі повноваження за належного контролю їх діяльності

центральним керівництвом. Ця система повинна відображати цілі і завдання

підприємства, а отже, змінюватися разом зі змінами в ньому. Вона повинна

відповідати функціональному поділу праці та обсягу повноважень

працівників управління, соціально-культурному середовищу. При її побудові

необхідно враховувати умови її функціонування, тобто організаційну

структуру.

Управління диверсифікованим підприємством здійснюється на таких

рівнях:

1) вищий рівень (top management). На цьому рівні функціонують

спостережна рада і правління. Рада директорів визначає загальну стратегію

фірми, правління — відповідає за її реалізацію. Конкретний розподіл

обов’язків між ними регулюється національним законодавством;

2) середній рівень (middle management). Представлений він

центральними службами управління, які здійснюють найважливіші

управлінські функції, тому їх називають функціональними службами:

служба маркетингу, фінансова, планування, НДПКР, координації, обліку і

контролю та ін. Вони забезпечують підготовку інформації, вироблення

рекомендацій із усіх питань, що входять у їхню компетенцію, для прийняття

рішень менеджерами вищого рівня;

3) низовий рівень (lower management). Його утворюють виробничі

відділення і стратегічні одиниці бізнесу. Менеджери цього рівня мають

певну самостійність, межі якої залежать від системи управління

підприємством. Саме на цьому рівні найбільше виявляється його специфіка.

На практиці найчастіше застосовують синергічний і конгломератний

стилі управління.

За синергічного стилю корпоративне керівництво контролює ступінь

ефективного

співробітництва

різних

підрозділів

організації;

за

конгломератного — кожен підрозділ, дочірня організація є незалежними

щодо цілей росту і рентабельності.

Будь-яка розгалужена організація обирає варіант відповідно до своїх

особливостей (в одному її відділенні може бути використана продуктова

структура, в іншому — функціональна, проектна або матрична).

Продуктова структура доцільна, якщо підприємство регулярно

збільшує асортимент реалізованої продукції, що потребує створення

комплексних відділень за певними видами продукції. Така система дає змогу

приділити окремому продукту стільки уваги, скільки приділяє йому

маленька фірма. Вона забезпечує ефективний контроль витрат і дотримання

графіка відвантажень.

У великих організаціях багато залежить від стилю стратегічного

управління, який може бути твердим (фінансовим, адміністративними) і

гнучким. Для холдингів, наприклад, підходить гнучкий стратегічний стиль

управління, особливості якого чітко простежуються у стратегічному

плануванні на високотехнологічних підприємствах чи на підприємствах, що

виробляють товари широкого споживання.

При

стратегічному

плануванні

важливо,

щоб

служба

зовнішньоекономічної діяльності володіла знаннями і навичками

інтеркультурного менеджменту, без чого неможлива ефективна взаємодія на

зовнішніх ринках, регіональне і міжнародне визнання підприємства.

 

ТЕМА 8. СТРАТЕГІЇ ЗОВНІШНЬОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства: етапи формування,

види, методи їх вибору в умовах невизначеності.

2. Розробка стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

1) вищий рівень (top management). На цьому рівні функціонують

спостережна рада і правління. Рада директорів визначає загальну стратегію

фірми, правління — відповідає за її реалізацію. Конкретний розподіл

обов’язків між ними регулюється національним законодавством;

2) середній рівень (middle management). Представлений він

центральними службами управління, які здійснюють найважливіші

управлінські функції, тому їх називають функціональними службами:

служба маркетингу, фінансова, планування, НДПКР, координації, обліку і

контролю та ін. Вони забезпечують підготовку інформації, вироблення

рекомендацій із усіх питань, що входять у їхню компетенцію, для прийняття

рішень менеджерами вищого рівня;

3) низовий рівень (lower management). Його утворюють виробничі

відділення і стратегічні одиниці бізнесу. Менеджери цього рівня мають

певну самостійність, межі якої залежать від системи управління

підприємством. Саме на цьому рівні найбільше виявляється його специфіка.

На практиці найчастіше застосовують синергічний і конгломератний

стилі управління.

За синергічного стилю корпоративне керівництво контролює ступінь

ефективного

співробітництва

різних

підрозділів

організації;

за

конгломератного — кожен підрозділ, дочірня організація є незалежними

щодо цілей росту і рентабельності.

Будь-яка розгалужена організація обирає варіант відповідно до своїх

особливостей (в одному її відділенні може бути використана продуктова

структура, в іншому — функціональна, проектна або матрична).

Продуктова структура доцільна, якщо підприємство регулярно

збільшує асортимент реалізованої продукції, що потребує створення

комплексних відділень за певними видами продукції. Така система дає змогу

приділити окремому продукту стільки уваги, скільки приділяє йому

маленька фірма. Вона забезпечує ефективний контроль витрат і дотримання

графіка відвантажень.

У великих організаціях багато залежить від стилю стратегічного

управління, який може бути твердим (фінансовим, адміністративними) і

гнучким. Для холдингів, наприклад, підходить гнучкий стратегічний стиль

управління, особливості якого чітко простежуються у стратегічному

плануванні на високотехнологічних підприємствах чи на підприємствах, що

виробляють товари широкого споживання.

При

стратегічному

плануванні

важливо,

щоб

служба

зовнішньоекономічної діяльності володіла знаннями і навичками

інтеркультурного менеджменту, без чого неможлива ефективна взаємодія на

зовнішніх ринках, регіональне і міжнародне визнання підприємства.

 

ТЕМА 8. СТРАТЕГІЇ ЗОВНІШНЬОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства: етапи формування,

види, методи їх вибору в умовах невизначеності.

2. Розробка стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

3. Стратегії галузевої орієнтації.

 

1. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства: етапи формування,

види, методи їх вибору в умовах невизначеності

Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства як

інтеграційної стратегії охоплює такі етапи:

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної інтеграції

з числа постачальників, підприємств, що обслуговують підприємства-

постачальників і споживачів;

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів горизонтальної

інтеграції з числа підприємств галузі, тобто підприємств, що випускають

аналогічну чи подібну продукції;

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної інтеграції з

числа підприємств, що технологічно пов'язані з постачальниками,

споживачами чи інвесторами даного підприємства;

Впорядкування об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності створення

інтеграційних структур;

формування можливих варіантів інтеграційних стосунків з кожним

вибраним підприємством;

організаційно-економічний аналіз процесу інтеграції, витрат та

можливих результатів кожного варіанта з врахуванням можливих ризиків;

визначення суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної стратегії;

вибір з урахуванням пріоритетів, обмежень і організаційно-

економічного ефекту, оптимального портфелю заходів щодо реалізації

інтеграційної стратегії.

Види стратегії зовнішнього розвитку та методи їх вибору в умовах

невизначеності

Стратегія зовнішнього розвитку підприємства складається із:

а) стратегії визначення джерел забезпечення (стратегія імпорту);

б) стратегії розміщення міжнародного виробництва;

в) стратегії збуту виробленої продукції (стратегія експорту);

г) стратегії інтернаціоналізації.

Стратегія імпорту передбачає, що підприємство, перш ніж

орієнтуватися на світові ринки сировини і матеріалів, повинна максимально

використати місцеві ресурси для свого виробництва.

Переваги використання національних ресурсів: низькі транспортні

витрати; одна валюта; відсутність митних формальностей; однакові

соціально-культурні умови.

Необхідно враховувати також вплив зовнішніх факторів: зниження

витрат виробництва; підвищення якості товарів; лінії забезпечення; рівень

запасів; коливання валютних курсів.

Конкретні фактори, які впливають на розробку імпорту сировини:

- рівень цін на сировину і матеріали;

- якість сировини і матеріалів;

3. Стратегії галузевої орієнтації.

 

1. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства: етапи формування,

види, методи їх вибору в умовах невизначеності

Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства як

інтеграційної стратегії охоплює такі етапи:

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної інтеграції

з числа постачальників, підприємств, що обслуговують підприємства-

постачальників і споживачів;

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів горизонтальної

інтеграції з числа підприємств галузі, тобто підприємств, що випускають

аналогічну чи подібну продукції;

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної інтеграції з

числа підприємств, що технологічно пов'язані з постачальниками,

споживачами чи інвесторами даного підприємства;

Впорядкування об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності створення

інтеграційних структур;

формування можливих варіантів інтеграційних стосунків з кожним

вибраним підприємством;

організаційно-економічний аналіз процесу інтеграції, витрат та

можливих результатів кожного варіанта з врахуванням можливих ризиків;

визначення суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної стратегії;

вибір з урахуванням пріоритетів, обмежень і організаційно-

економічного ефекту, оптимального портфелю заходів щодо реалізації

інтеграційної стратегії.

Види стратегії зовнішнього розвитку та методи їх вибору в умовах

невизначеності

Стратегія зовнішнього розвитку підприємства складається із:

а) стратегії визначення джерел забезпечення (стратегія імпорту);

б) стратегії розміщення міжнародного виробництва;

в) стратегії збуту виробленої продукції (стратегія експорту);

г) стратегії інтернаціоналізації.

Стратегія імпорту передбачає, що підприємство, перш ніж

орієнтуватися на світові ринки сировини і матеріалів, повинна максимально

використати місцеві ресурси для свого виробництва.

Переваги використання національних ресурсів: низькі транспортні

витрати; одна валюта; відсутність митних формальностей; однакові

соціально-культурні умови.

Необхідно враховувати також вплив зовнішніх факторів: зниження

витрат виробництва; підвищення якості товарів; лінії забезпечення; рівень

запасів; коливання валютних курсів.

Конкретні фактори, які впливають на розробку імпорту сировини:

- рівень цін на сировину і матеріали;

- якість сировини і матеріалів;

- недоступність певних сировини і матеріалів у країні виникнення;

- якість обслуговування;

- прискорення і безперервність поставок сировини і матеріалів;

- сучасна технологія;

- можливість підтримувати зв'язок материнської компанії зі своїми

філіалами.

Основні ризики, пов'язані із зовнішнім джерелом забезпечення:

подовженість

ліній

забезпечення;

митні

витрати;

складності

експедиторського супроводження матеріалів; політичні та соціальні

проблеми; складність оцінки якості роботи іноземних постачальників;

система міжнародних розрахунків; брак і рекламації на поставлену сировину

і матеріали.

Міжнародне виробництво - це створення і функціонування

господарських суб'єктів на території і поза межами країни місцезнаходження

їх основного власника.

Зміст стратегії розміщення міжнародного виробництва полягає у

визначенні оптимального варіанту розміщення господарських суб'єктів в

рамках світового господарства.

Фактори, які визначають структурний розвиток міжнародного

виробництва:

1. Внутрішні:

- відносне значення виробничої спеціалізації (виготовлення вина лише в

певній країні, місці);

- місцезнаходження ринків сировини і збуту;

- величина витрат (транспортні дуже великі);

- оцінка виміру рівня ризику;

- репутація країни (розвинена, яка розвивається).

2. Зовнішні:

- митні умови;

- зовнішні ризики;

- місцеві стимули розвитку виробництва;

- ємність ринку;

- вартість транспортування сировини і готової продукції.

Стратегічні форми розміщення міжнародного виробництва:

1. Одиничне підприємство, орієнтоване на обслуговування всіх ринків.

2. Декілька невеликих підприємств, які максимально наближені до ринку.

3. Створення підприємств, які спеціалізуються на орієнтацію на ринки, які

використовують дану продукцію.

4. Підприємства, побудовані за принципом виробничої взаємодії, тобто

використання спільних комплектуючих окремими або збираючими

підприємствами (спеціалізація підприємств - одні виробляють мотори, інші -

корпуси).

Мета розробки стратегії експорту - це визначення і постановка

конкретних завдань з обслуговування ринків кінцевої продукції в різних

країнах світу.

- недоступність певних сировини і матеріалів у країні виникнення;

- якість обслуговування;

- прискорення і безперервність поставок сировини і матеріалів;

- сучасна технологія;

- можливість підтримувати зв'язок материнської компанії зі своїми

філіалами.

Основні ризики, пов'язані із зовнішнім джерелом забезпечення:

подовженість

ліній

забезпечення;

митні

витрати;

складності

експедиторського супроводження матеріалів; політичні та соціальні

проблеми; складність оцінки якості роботи іноземних постачальників;

система міжнародних розрахунків; брак і рекламації на поставлену сировину

і матеріали.

Міжнародне виробництво - це створення і функціонування

господарських суб'єктів на території і поза межами країни місцезнаходження

їх основного власника.

Зміст стратегії розміщення міжнародного виробництва полягає у

визначенні оптимального варіанту розміщення господарських суб'єктів в

рамках світового господарства.

Фактори, які визначають структурний розвиток міжнародного

виробництва:

1. Внутрішні:

- відносне значення виробничої спеціалізації (виготовлення вина лише в

певній країні, місці);

- місцезнаходження ринків сировини і збуту;

- величина витрат (транспортні дуже великі);

- оцінка виміру рівня ризику;

- репутація країни (розвинена, яка розвивається).

2. Зовнішні:

- митні умови;

- зовнішні ризики;

- місцеві стимули розвитку виробництва;

- ємність ринку;

- вартість транспортування сировини і готової продукції.

Стратегічні форми розміщення міжнародного виробництва:

1. Одиничне підприємство, орієнтоване на обслуговування всіх ринків.

2. Декілька невеликих підприємств, які максимально наближені до ринку.

3. Створення підприємств, які спеціалізуються на орієнтацію на ринки, які

використовують дану продукцію.

4. Підприємства, побудовані за принципом виробничої взаємодії, тобто

використання спільних комплектуючих окремими або збираючими

підприємствами (спеціалізація підприємств - одні виробляють мотори, інші -

корпуси).

Мета розробки стратегії експорту - це визначення і постановка

конкретних завдань з обслуговування ринків кінцевої продукції в різних

країнах світу.

Причини необхідності розробки стратегії:

1. Об'єктивна необхідність експорту сировини і матеріалів на підприємства-

виробники.

2. Необхідність експорту комплектуючих на підприємства, які здійснюють

збирання готових виробів.

3. Необхідність експорту готової продукції іноземними фірмами, які

здійснюють оптову закупівлю та окремим споживачам.

Завдання стратегії експорту: отримання прибутку від господарської

діяльності; формування джерел збереження обсягів виробництва;

пом'якшення проблеми збиткових потужностей на внутрішньому ринку;

розширення можливостей вирішення проблем збуту за рахунок регулювання

темпів продажу товарів на різних світових ринках.

Етапи розробки стратегії експорту:

- оцінка експортного потенціалу фірми;

- отримання інформаційної допомоги, консультацій від експортної служби

державних установ (про ринки, ціни);

- вибір ринку збуту готової продукції за допомогою виставок, рекламних

ярмарок;

- аналіз і вивчення потенційних споживачів та конкурентів;

- реалізація експортної діяльності фірми, яка здійснюється шляхом прямого

або непрямого продажу готової продукції (найпоширеніша діяльність).

Стратегії інтернаціоналізації мають на меті: збільшення розміру

підприємства, прагнення знайти нові ринки збуту, бажання знизити

собівартість продукції, підвищення рентабельності, здійснення вертикальної

інтеграції тощо.

Видами інтернаціональних стратегій є:

- виробництво та розповсюдження продукції на ринку даної країни та її

експорт;

- надання іноземним фірмам права на використання технологічних "ноу-

хау", патентів для отримання доходів за рахунок роялті (періодичних

відрахувань від доходу покупця ліцензії);

- досягнення постійної конкурентної переваги за рахунок глобальної

стратегії фокусування на певних сегментах ринку;

- дотримання багатонаціональної стратегії з розробкою особливих

складових стратегії для кожної з країн сфери впливу;

- використання глобальної стратегії диференціації;

- дотримання глобальної стратегії низьких витрат;

- оперативного реагування на нові потреби ринку тощо.

Типами інтернаціональних стратегій є:

- надання ліцензійних прав іноземним фірмам на виробництво і

просування продукції в формі ліцензійних угод шляхом надання прав

користування

патентами;

поставок

унікальних

комплектуючих;

деталізованої технічної документації; технологіч-ного обладнання;

інженерного персоналу; надання фірмової торгової марки тощо;

- виробництво в одній країні та експорт в інші на основі схем

Причини необхідності розробки стратегії:

1. Об'єктивна необхідність експорту сировини і матеріалів на підприємства-

виробники.

2. Необхідність експорту комплектуючих на підприємства, які здійснюють

збирання готових виробів.

3. Необхідність експорту готової продукції іноземними фірмами, які

здійснюють оптову закупівлю та окремим споживачам.

Завдання стратегії експорту: отримання прибутку від господарської

діяльності; формування джерел збереження обсягів виробництва;

пом'якшення проблеми збиткових потужностей на внутрішньому ринку;

розширення можливостей вирішення проблем збуту за рахунок регулювання

темпів продажу товарів на різних світових ринках.

Етапи розробки стратегії експорту:

- оцінка експортного потенціалу фірми;

- отримання інформаційної допомоги, консультацій від експортної служби

державних установ (про ринки, ціни);

- вибір ринку збуту готової продукції за допомогою виставок, рекламних

ярмарок;

- аналіз і вивчення потенційних споживачів та конкурентів;

- реалізація експортної діяльності фірми, яка здійснюється шляхом прямого

або непрямого продажу готової продукції (найпоширеніша діяльність).

Стратегії інтернаціоналізації мають на меті: збільшення розміру

підприємства, прагнення знайти нові ринки збуту, бажання знизити

собівартість продукції, підвищення рентабельності, здійснення вертикальної

інтеграції тощо.

Видами інтернаціональних стратегій є:

- виробництво та розповсюдження продукції на ринку даної країни та її

експорт;

- надання іноземним фірмам права на використання технологічних "ноу-

хау", патентів для отримання доходів за рахунок роялті (періодичних

відрахувань від доходу покупця ліцензії);

- досягнення постійної конкурентної переваги за рахунок глобальної

стратегії фокусування на певних сегментах ринку;

- дотримання багатонаціональної стратегії з розробкою особливих

складових стратегії для кожної з країн сфери впливу;

- використання глобальної стратегії диференціації;

- дотримання глобальної стратегії низьких витрат;

- оперативного реагування на нові потреби ринку тощо.

Типами інтернаціональних стратегій є:

- надання ліцензійних прав іноземним фірмам на виробництво і

просування продукції в формі ліцензійних угод шляхом надання прав

користування

патентами;

поставок

унікальних

комплектуючих;

деталізованої технічної документації; технологіч-ного обладнання;

інженерного персоналу; надання фірмової торгової марки тощо;

- виробництво в одній країні та експорт в інші на основі схем

генеральної або ексклюзивної дистрибуції, авторизованого ділерства,

представництва;

- задоволення специфічних потреб споживачів в різних країнах,

наприклад, поставка спеціальних верстатів і обладнання; хімікатів,

програмних продуктів;

- задоволення стандартних потреб у вигляді поставок готової продукції

таких галузей, як автобудування, літакобудування, машинобудування,

виробництво обчислювальної техніки тощо.

А. Томпсон пропонує розглядати галузь як таку, що бере участь у

глобальній (всесвітній) конкуренції.

Типи і основні характеристики глобальних стратегій наведені в таблиці

8.1.

Таблиця 8.1

Характеристики глобальних стратегій

Параметри

Мінімізація Диференці Фокусування

Інновацій

Оперативного

стратегії

витрат

ація

реагування

Основне

Низька

Істотні

Наявність у

Створення

Одержання

джерело

вартість

відмінності продукції

нової

тимчасового

конкурентних продукції

від

унікальних

продукції або статусу

переваг

продукції

властивостей технології,

монопольного

конкурентів відносно

які мають

виробника за

вузького

більш високу рахунок

сегмента

конкуренто-

випуску

споживачів

спроможність товарів-

імітаторів

(підробки

марочної

продукції)

Величина

Значний

Значний

Вузький

Будь-яка

Будь-яка

сегмента

сегмент

сегмент

сегмент із

особливими

потребами

Ширина

Вузька

Широка

Будь-яка

Будь-яка

Будь-яка

продуктової

лінії

Найбільш

Радикальна Поява

Зникнення

Ризик не

Зникнення

уразливі

зміна

товарів

вузького

досягає

передумов

місця

технології,

імітаторів,

сегменту,

основної

для даної

висока

високі

вхід в галузь мети

стратегії

відчутність витрати на

сильних

до ступеня

іміджеву

конкурентів

заванта-

рекламну

ження

кампанію

потужності

 

2. Розробка стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою

визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при

досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія

генеральної або ексклюзивної дистрибуції, авторизованого ділерства,

представництва;

- задоволення специфічних потреб споживачів в різних країнах,

наприклад, поставка спеціальних верстатів і обладнання; хімікатів,

програмних продуктів;

- задоволення стандартних потреб у вигляді поставок готової продукції

таких галузей, як автобудування, літакобудування, машинобудування,

виробництво обчислювальної техніки тощо.

А. Томпсон пропонує розглядати галузь як таку, що бере участь у

глобальній (всесвітній) конкуренції.

Типи і основні характеристики глобальних стратегій наведені в таблиці

8.1.

Таблиця 8.1

Характеристики глобальних стратегій

Параметри

Мінімізація Диференці Фокусування

Інновацій

Оперативного

стратегії

витрат

ація

реагування

Основне

Низька

Істотні

Наявність у

Створення

Одержання

джерело

вартість

відмінності продукції

нової

тимчасового

конкурентних продукції

від

унікальних

продукції або статусу

переваг

продукції

властивостей технології,

монопольного

конкурентів відносно

які мають

виробника за

вузького

більш високу рахунок

сегмента

конкуренто-

випуску

споживачів

спроможність товарів-

імітаторів

(підробки

марочної

продукції)

Величина

Значний

Значний

Вузький

Будь-яка

Будь-яка

сегмента

сегмент

сегмент

сегмент із

особливими

потребами

Ширина

Вузька

Широка

Будь-яка

Будь-яка

Будь-яка

продуктової

лінії

Найбільш

Радикальна Поява

Зникнення

Ризик не

Зникнення

уразливі

зміна

товарів

вузького

досягає

передумов

місця

технології,

імітаторів,

сегменту,

основної

для даної

висока

високі

вхід в галузь мети

стратегії

відчутність витрати на

сильних

до ступеня

іміджеву

конкурентів

заванта-

рекламну

ження

кампанію

потужності

 

2. Розробка стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою

визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при

досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія

зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових

стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку

здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і

тактичному.

Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі

визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине

ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства

з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної

діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких

є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації

глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку

включає шість етапів:

- всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

- аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

- аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням

прогностичних змін у його кон'юнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і

впливи змін у ній на умови діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції

розвитку

світового

ринку,

включаючи

ринок

кредиту,

зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на

умови функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з

урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також

можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на

зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

- стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при

теперішній структурі виробництва і збуту;

- оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

- оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап)

визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на

становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі

ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до

очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при

оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка

обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові

ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення

її в традиційних сферах і сегментах ринку.

зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових

стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку

здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і

тактичному.

Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі

визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине

ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства

з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної

діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких

є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації

глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку

включає шість етапів:

- всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

- аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

- аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням

прогностичних змін у його кон'юнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і

впливи змін у ній на умови діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції

розвитку

світового

ринку,

включаючи

ринок

кредиту,

зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на

умови функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з

урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також

можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на

зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

- стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при

теперішній структурі виробництва і збуту;

- оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

- оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап)

визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на

становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі

ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до

очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при

оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка

обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові

ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення

її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є

розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації

при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються

тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і

дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації.

Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній

політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі,

враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д.

Результати

всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків,

прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах

служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії

поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі

передбачає:

-

формування

глобальної

довгострокової

цілі

(місії)

зовнішньоекономічної діяльності;

-

розробку

альтернативних

варіантів

досягнення

цілі

зовнішньоекономічної діяльності;

- поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної

діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;

-

порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної

діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і

наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на

зовнішньому ринку.

Стратегічне управління пов'язане з визначенням цілей організації і з

приведенням її взаємозв'язків із навколишнім середовищем у відповідність

до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних

зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства,

забезпеченню його тривалої життєздатності при зміні зовнішніх умов

функціонування.

 

3. Стратегії галузевої орієнтації

3.1. Стратегія для конкуренції у фрагментованих галузях

До фрагментованих галузей відноситься велика кількість малих та

середніх підприємств. Основною особливістю конкуренції у фрагментованій

галузі є відсутність єдиного ринкового лідера із переважаючими частками в

ринку чи повсюдним купівельним визнанням. Прикладами фрагментованих

галузей є: книговидання, авторемонт, ресторани, готелі і мотелі, об'єкти

рекреаційного комплексу і т.ін.

Фрагментованою галузь є тому, що ринок для галузевого виробництва

чи послуг є локальним (медичне обслуговування, авторемонт), а ринковий

попит настільки великий і різноманітний, що забезпечує можливість для

великої кількості фірм пристосовуватися до вимог покупців (ресторани,

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є

розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації

при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються

тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і

дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації.

Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній

політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі,

враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д.

Результати

всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків,

прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах

служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії

поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі

передбачає:

-

формування

глобальної

довгострокової

цілі

(місії)

зовнішньоекономічної діяльності;

-

розробку

альтернативних

варіантів

досягнення

цілі

зовнішньоекономічної діяльності;

- поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної

діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;

-

порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної

діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і

наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на

зовнішньому ринку.

Стратегічне управління пов'язане з визначенням цілей організації і з

приведенням її взаємозв'язків із навколишнім середовищем у відповідність

до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних

зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства,

забезпеченню його тривалої життєздатності при зміні зовнішніх умов

функціонування.

 

3. Стратегії галузевої орієнтації

3.1. Стратегія для конкуренції у фрагментованих галузях

До фрагментованих галузей відноситься велика кількість малих та

середніх підприємств. Основною особливістю конкуренції у фрагментованій

галузі є відсутність єдиного ринкового лідера із переважаючими частками в

ринку чи повсюдним купівельним визнанням. Прикладами фрагментованих

галузей є: книговидання, авторемонт, ресторани, готелі і мотелі, об'єкти

рекреаційного комплексу і т.ін.

Фрагментованою галузь є тому, що ринок для галузевого виробництва

чи послуг є локальним (медичне обслуговування, авторемонт), а ринковий

попит настільки великий і різноманітний, що забезпечує можливість для

великої кількості фірм пристосовуватися до вимог покупців (ресторани,

енергетика, одяг).

Основні ознаки фрагментованих галузей:

- низькі вхідні бар'єри дозволяють малим фірмам входити швидко і дешево;

- відсутність економії, що залежить від масштабів виробництва дозволяє

малим компаніям конкурувати на рівних вартісних умовах з великими

фірмами;

- покупці вимагають, у відносно малих кількостях, звичайну продукцію

(як, наприклад, внутрішній дизайн чи реклама), оскільки вимоги на будь-яку

окрему продукцію малі, обсяги продажу не залежать від зусиль по підтримці

виробництва чи поширення маркетингу в таких масштабах, щоб

забезпечувати переваги для великих фірм;

- ринок для галузевого виробництва чи послуг є локальним (сухе чищення,

місцеве будівництво, медичне обслуговування, авторемонт), що надає

конкретні переваги місцевим фірмам, добре знайомим з місцевими

покупцями і ринковими умовами;

- ринковий попит настільки великий і різноманітний, що забезпечує

можливість для великої кількості фірм пристосовуватися до вимог покупців

(ресторани, енергетика, одяг);

- високі транспортні витрати обмежують радіус економічно ефективного

обслуговування підприємства, як, наприклад, доставка бетонних блоків,

збірних будинків, молока, гравію;

- місцеві правила бізнесу перетворюють кожен географічний район на щось

унікальне;

- галузь ще настільки нова, що немає фірм, які вже володіють сильно

розвинутими здібностями і ресурсами для того, щоб розпоряджатися значною

часткою ринку.

У фрагментованих галузях використовуються такі види стратегій:

Створення й експлуатація типових умов. Цей стратегічний підхід часто

використовують фірми, якщо вони здійснюють свою діяльність у різних

географічних районах (наприклад, ресторанний бізнес або роздрібна

торгівля). Він містить у собі будівництво типових зручно розташованих

приміщень з мінімальними витратами, а потім доводить до досконалості

процес функціонування цих точок для досягнення найвищої ефективності.

Такі компанії, як McDonald's й Home Depot, довели цю стратегію до

досконалості, одержуючи кожна у своїй галузі великі прибутки.

Забезпечення низьких витрат. Коли сильна цінова конкуренція й рівень

прибутку випробовує постійний тиск, фірми мають приділяти більшу увагу

недругорядними видам діяльності, які потребують низьких накладних

витрат, високопродуктивної (дешевої) робочої сили, невеликих капітальних

витрат і ефективного функціонування компанії в цілому.

Збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції. Інтеграція вперед

або назад може надати можливість знизити витрати або збільшити вигоду

від товару, одержувану споживачами. Як приклади можна розглянути

складання вузлів перед відвантаженням споживачам, забезпечення технічної

допомоги, відкриття регіональних центрів по збуту.

енергетика, одяг).

Основні ознаки фрагментованих галузей:

- низькі вхідні бар'єри дозволяють малим фірмам входити швидко і дешево;

- відсутність економії, що залежить від масштабів виробництва дозволяє

малим компаніям конкурувати на рівних вартісних умовах з великими

фірмами;

- покупці вимагають, у відносно малих кількостях, звичайну продукцію

(як, наприклад, внутрішній дизайн чи реклама), оскільки вимоги на будь-яку

окрему продукцію малі, обсяги продажу не залежать від зусиль по підтримці

виробництва чи поширення маркетингу в таких масштабах, щоб

забезпечувати переваги для великих фірм;

- ринок для галузевого виробництва чи послуг є локальним (сухе чищення,

місцеве будівництво, медичне обслуговування, авторемонт), що надає

конкретні переваги місцевим фірмам, добре знайомим з місцевими

покупцями і ринковими умовами;

- ринковий попит настільки великий і різноманітний, що забезпечує

можливість для великої кількості фірм пристосовуватися до вимог покупців

(ресторани, енергетика, одяг);

- високі транспортні витрати обмежують радіус економічно ефективного

обслуговування підприємства, як, наприклад, доставка бетонних блоків,

збірних будинків, молока, гравію;

- місцеві правила бізнесу перетворюють кожен географічний район на щось

унікальне;

- галузь ще настільки нова, що немає фірм, які вже володіють сильно

розвинутими здібностями і ресурсами для того, щоб розпоряджатися значною

часткою ринку.

У фрагментованих галузях використовуються такі види стратегій:

Створення й експлуатація типових умов. Цей стратегічний підхід часто

використовують фірми, якщо вони здійснюють свою діяльність у різних

географічних районах (наприклад, ресторанний бізнес або роздрібна

торгівля). Він містить у собі будівництво типових зручно розташованих

приміщень з мінімальними витратами, а потім доводить до досконалості

процес функціонування цих точок для досягнення найвищої ефективності.

Такі компанії, як McDonald's й Home Depot, довели цю стратегію до

досконалості, одержуючи кожна у своїй галузі великі прибутки.

Забезпечення низьких витрат. Коли сильна цінова конкуренція й рівень

прибутку випробовує постійний тиск, фірми мають приділяти більшу увагу

недругорядними видам діяльності, які потребують низьких накладних

витрат, високопродуктивної (дешевої) робочої сили, невеликих капітальних

витрат і ефективного функціонування компанії в цілому.

Збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції. Інтеграція вперед

або назад може надати можливість знизити витрати або збільшити вигоду

від товару, одержувану споживачами. Як приклади можна розглянути

складання вузлів перед відвантаженням споживачам, забезпечення технічної

допомоги, відкриття регіональних центрів по збуту.

Спеціалізація на виді товарі. Коли в роздробленій галузі випускається

велика розмаїтість моделей товарів і пропонується багато видів послуг, дуже

ефективною може бути стратегія, що орієнтується на один вид

товару/послуги. Деякі компанії, що виробляють меблі, спеціалізуються на

випуску тільки одного виду продукції, наприклад, ліжок, оброблених

латунню, плетених меблів, садових меблів, меблів у стилі «рання Америка».

Майстерні з ремонту автомобілів спеціалізуються на ремонті трансмісій,

кузова тощо.

Спеціалізація на типі споживача. Фірма може вистояти в умовах

зростаючої конкуренції в галузі, що складається з величезної кількості

дрібних фірм, якщо вона сконцентрує свою увагу на обслуговуванні тих

споживачів, які:

- не борються за надання знижок, тому що розуміють, що їхня сума невелика

або обсяг покупок несуттєвий;

- менш чутливі до зміни цін;

- зацікавлені в унікальних властивостях товару.

Фокусування на обмежених географічних районах. Якщо фірмі в

умовах роздробленості галузі не вдасться завоювати значну частку ринку,

вона все-таки може досягти великих результатів, зосередивши зусилля на

одному регіоні. Концентрація й максимальне використання ресурсів на

обмеженій території може сприяти більш високій ефективності виробництва,

зменшенню строку доставки товару споживачеві, пізнанню торговельної

марки, насиченості рекламою, уникаючи при цьому перевитрати коштів, що

неминуче при функціонуванні на більшій території. Супермаркети, банки й

магазини спорттоварів успішно функціонують в обмеженому географічному

регіоні, маючи там безліч філій.

В умовах роздробленості галузі у фірм є свобода стратегічного вибору:

переслідувати обмежені або широкі маркетингові цілі, використати

конкурентні переваги низьких витрат або диференціації. Багато стратегічних

підходів можуть бути використані одночасно.

 

3.2. Стратегія для підприємств, що розвиваються

Фірми, що розвиваються, займають більш слабкі ринкові позиції, ніж

лідери галузі. Деякі фірми, що розвиваються, є/чи прагнуть бути ринковими

агресорами, використовуючи стратегії нападу для завоювання частки ринку і

більш сильної ринкової позиції. Інші поводяться як задоволені послідовники

лідерів, що бажають рухатися у відповідності зі своїм поточним становищем,

тому що воно забезпечує прийнятні прибутки. Ці фірми не мають наполегливих

бажань конфронтації за межами того, які стратегічні зміни пропонують лідери і

що необхідно зробити, щоб плисти за ними.

Нападаюча фірма зацікавлена у своїх особистих інтересах, у стратегії,

спрямованій на побудову своєї конкурентної переваги. Фірма, що розвивається,

у рідкісних випадках може поліпшити свою конкурентну позицію шляхом

імітації стратегії лідируючих фірм. Найважливішим правилом у наступальній

стратегії є — виключити напад на лідера з стратегією імітуючою, не звертаючи

Спеціалізація на виді товарі. Коли в роздробленій галузі випускається

велика розмаїтість моделей товарів і пропонується багато видів послуг, дуже

ефективною може бути стратегія, що орієнтується на один вид

товару/послуги. Деякі компанії, що виробляють меблі, спеціалізуються на

випуску тільки одного виду продукції, наприклад, ліжок, оброблених

латунню, плетених меблів, садових меблів, меблів у стилі «рання Америка».

Майстерні з ремонту автомобілів спеціалізуються на ремонті трансмісій,

кузова тощо.

Спеціалізація на типі споживача. Фірма може вистояти в умовах

зростаючої конкуренції в галузі, що складається з величезної кількості

дрібних фірм, якщо вона сконцентрує свою увагу на обслуговуванні тих

споживачів, які:

- не борються за надання знижок, тому що розуміють, що їхня сума невелика

або обсяг покупок несуттєвий;

- менш чутливі до зміни цін;

- зацікавлені в унікальних властивостях товару.

Фокусування на обмежених географічних районах. Якщо фірмі в

умовах роздробленості галузі не вдасться завоювати значну частку ринку,

вона все-таки може досягти великих результатів, зосередивши зусилля на

одному регіоні. Концентрація й максимальне використання ресурсів на

обмеженій території може сприяти більш високій ефективності виробництва,

зменшенню строку доставки товару споживачеві, пізнанню торговельної

марки, насиченості рекламою, уникаючи при цьому перевитрати коштів, що

неминуче при функціонуванні на більшій території. Супермаркети, банки й

магазини спорттоварів успішно функціонують в обмеженому географічному

регіоні, маючи там безліч філій.

В умовах роздробленості галузі у фірм є свобода стратегічного вибору:

переслідувати обмежені або широкі маркетингові цілі, використати

конкурентні переваги низьких витрат або диференціації. Багато стратегічних

підходів можуть бути використані одночасно.

 

3.2. Стратегія для підприємств, що розвиваються

Фірми, що розвиваються, займають більш слабкі ринкові позиції, ніж

лідери галузі. Деякі фірми, що розвиваються, є/чи прагнуть бути ринковими

агресорами, використовуючи стратегії нападу для завоювання частки ринку і

більш сильної ринкової позиції. Інші поводяться як задоволені послідовники

лідерів, що бажають рухатися у відповідності зі своїм поточним становищем,

тому що воно забезпечує прийнятні прибутки. Ці фірми не мають наполегливих

бажань конфронтації за межами того, які стратегічні зміни пропонують лідери і

що необхідно зробити, щоб плисти за ними.

Нападаюча фірма зацікавлена у своїх особистих інтересах, у стратегії,

спрямованій на побудову своєї конкурентної переваги. Фірма, що розвивається,

у рідкісних випадках може поліпшити свою конкурентну позицію шляхом

імітації стратегії лідируючих фірм. Найважливішим правилом у наступальній

стратегії є — виключити напад на лідера з стратегією імітуючою, не звертаючи

уваги на ресурси і сили, що можуть бути слабші, ніж у нього. Більше того, якщо

нападаючий володіє 5 % частки ринку і бажає досягти 20 %, щоб одержувати

істотний дохід, йому необхідно використовувати творчий підхід, а не просто

спробу стати більш сильним.

У галузях, у яких великі потужності забезпечують нижчі витрати на

одиницю продукції, дають конкурентам з більшою часткою ринку важливі

витратні переваги, ніж фірми, що мають малі частки в ринку. Вони володіють

тільки двома очевидними стратегічними варіантами: намагатися збільшити свою

частку в ринку(і досягти витратного паритету з більшими конкурентами) чи

іти з бізнесу (поступово чи швидко). Конкурентні стратегії фірм, що

знаходяться в менш вигідному становищі, спрямовані на побудову

ринкової ніші, повинні базуватися;

- на прагненні стати низьковитратним виробником, щоб завоювати

покупців у слабких високовитратних конкурентів;

- на використанні стратегії диференціації на базі якості,

технологічної переваги, поліпшеного обслуговування покупців чи

інновації.

Досягнення низьковитратного лідерства звичайно доступно більш

слабким фірмам тільки тоді, коли один з ринкових лідерів уже не має в

своєму розпорядженні міцних позицій як низьковитратний виробник у

галузі. Малі фірми можуть також зменшити свої витрати шляхом злиття

чи купівлі дрібніших фірм; об'єднана частка ринку може забезпечувати

необхідні досягнення в галузі економій, пов'язаних з розмірами. Інші

варіанти полягають и перебудові своїх витратних ланцюжків і

підшукування шляхів кращого управління витратними показниками.

Підприємства, що розвиваються використовуються такі види стратегій:

Стратегія вільної ніші. Це варіант стратегії, що включає

концентрацію на певного покупця чи кінцеве використання продукту, яких

не помітили чи якими знехтували лідери галузі.

Ідеальна вільна ніша повинна мати достатній розмір і охоплення

покупців, щоб забезпечувати прибутковість, мати визначений потенціал

зростання, відповідати, в достатній мірі, можливостям і досвіду самої

фірми і з тієї чи іншої причини не цікавити провідні фірми. Можна

навести два приклади успішного використання стратегії вільної ніші — це

регіональна мережа авіаліній, що обслуговує міста, з кількістю пасажирів

незначного для того, щоб залучати інтереси головних авіакомпаній. Інший

приклад — це виробники здорової їжі, що постачають провізію для

місцевих магазинів здорової їжі.

Стратегія спеціалізації. Фірма-фахівець направляє свої конкурентні

спроби в один з ринкових сегментів: єдиний продукт, спеціальне

застосування чи спеціалізоване обслуговування покупців. Малі компанії,

що успішно використовують стратегію спеціалізації - Pelikan (лідер галузі

рідин для виправлення помарок у тексті).

Стратегія «найкращої якості». Цей підхід використовує стратегію на

диференціальній основі, ключовим моментом якої є віща якість продукції

уваги на ресурси і сили, що можуть бути слабші, ніж у нього. Більше того, якщо

нападаючий володіє 5 % частки ринку і бажає досягти 20 %, щоб одержувати

істотний дохід, йому необхідно використовувати творчий підхід, а не просто

спробу стати більш сильним.

У галузях, у яких великі потужності забезпечують нижчі витрати на

одиницю продукції, дають конкурентам з більшою часткою ринку важливі

витратні переваги, ніж фірми, що мають малі частки в ринку. Вони володіють

тільки двома очевидними стратегічними варіантами: намагатися збільшити свою

частку в ринку(і досягти витратного паритету з більшими конкурентами) чи

іти з бізнесу (поступово чи швидко). Конкурентні стратегії фірм, що

знаходяться в менш вигідному становищі, спрямовані на побудову

ринкової ніші, повинні базуватися;

- на прагненні стати низьковитратним виробником, щоб завоювати

покупців у слабких високовитратних конкурентів;

- на використанні стратегії диференціації на базі якості,

технологічної переваги, поліпшеного обслуговування покупців чи

інновації.

Досягнення низьковитратного лідерства звичайно доступно більш

слабким фірмам тільки тоді, коли один з ринкових лідерів уже не має в

своєму розпорядженні міцних позицій як низьковитратний виробник у

галузі. Малі фірми можуть також зменшити свої витрати шляхом злиття

чи купівлі дрібніших фірм; об'єднана частка ринку може забезпечувати

необхідні досягнення в галузі економій, пов'язаних з розмірами. Інші

варіанти полягають и перебудові своїх витратних ланцюжків і

підшукування шляхів кращого управління витратними показниками.

Підприємства, що розвиваються використовуються такі види стратегій:

Стратегія вільної ніші. Це варіант стратегії, що включає

концентрацію на певного покупця чи кінцеве використання продукту, яких

не помітили чи якими знехтували лідери галузі.

Ідеальна вільна ніша повинна мати достатній розмір і охоплення

покупців, щоб забезпечувати прибутковість, мати визначений потенціал

зростання, відповідати, в достатній мірі, можливостям і досвіду самої

фірми і з тієї чи іншої причини не цікавити провідні фірми. Можна

навести два приклади успішного використання стратегії вільної ніші — це

регіональна мережа авіаліній, що обслуговує міста, з кількістю пасажирів

незначного для того, щоб залучати інтереси головних авіакомпаній. Інший

приклад — це виробники здорової їжі, що постачають провізію для

місцевих магазинів здорової їжі.

Стратегія спеціалізації. Фірма-фахівець направляє свої конкурентні

спроби в один з ринкових сегментів: єдиний продукт, спеціальне

застосування чи спеціалізоване обслуговування покупців. Малі компанії,

що успішно використовують стратегію спеціалізації - Pelikan (лідер галузі

рідин для виправлення помарок у тексті).

Стратегія «найкращої якості». Цей підхід використовує стратегію на

диференціальній основі, ключовим моментом якої є віща якість продукції

чи її унікальні можливості. Торгові чи маркетингові дії націлені

безпосередньо на покупців, орієнтованих на якість чи виконання. Чудова

майстерність, престижна якість, часте поновлення продукції, тісний

контакт із покупцями для досягнення їхньої участі в розробці кращої

продукції — усе це звичайно супроводжує підходи «продукція вищої

якості».

Стратегія задоволеного послідовника. Фірма-послідовник свідомо

утримується від застосування власного курсу стратегічних дій і від

агресивних спроб переманити покупців у лідерів. Послідовники

використовують підходи, що не провокують конкурентних відносин,

частіше надаючи перевагу змішаній стратегії чи диференціації, що не

перетинаються зі шляхами лідерів.

Стратегія зростання за допомогою придбання. Одним із шляхів

посилення позицій компанії є злиття чи придбання більш слабких

конкурентів, у результаті чого утвориться підприємство, що має велику

конкурентну силу і велику частку ринку. Комерційні компанії авіаліній

своїм зростанням зобов'язані придбанню повітряних регіональних ліній.

Стратегія індивідуального іміджу. Деякі компанії, що розвиваються,

будують свою стратегію на шляху, що різко відрізняється від шляху

конкурентів. Розмаїтість стратегічних підходів може включати:

- створення репутації найнижчих цін;

- забезпечення престижного рівня якості за прийнятною ціною;

- готовність піти на всіх для забезпечення

вищого рівня

обслуговування покупців;

- конструювання унікальних особливостей продукції;

- прагнення займати лідируюче становище у впровадженні нової

продукції чи впровадженні нетрадиційної творчої реклами.

У галузях, де великі розміри є ключовим чинником успіху, фірмам з

незначною ринковою часткою доведеться перебороти ряд перешкод:

невеликі можливості економії на масштабах виробництва, розподіли й

просування товарів;

труднощі в завоюванні визнання в споживачів;

неможливість організації масованої рекламної кампанії в засобах

масової інформації;

складності в забезпеченні необхідного фінансування.

Однак було б помилковим розглядати фірми, що розвиваються, як

найменш прибуткові чи нездатні постояти за себе. Багато фірм, що мають

малу частку в ринку, мають у той же час достатні прибутки і гарну

репутацію серед покупців. Найчастіше переваги малих за розміром фірм

можуть бути збільшені і прибуткова конкурентна позиція досягнута

шляхом:

- фокусування в декількох ринкових сегментах, у яких сили компанії

можуть забезпечити дохід у певних конкурентних межах;

- розвитку технічної експертизи, що буде високо оцінена покупцями;

чи її унікальні можливості. Торгові чи маркетингові дії націлені

безпосередньо на покупців, орієнтованих на якість чи виконання. Чудова

майстерність, престижна якість, часте поновлення продукції, тісний

контакт із покупцями для досягнення їхньої участі в розробці кращої

продукції — усе це звичайно супроводжує підходи «продукція вищої

якості».

Стратегія задоволеного послідовника. Фірма-послідовник свідомо

утримується від застосування власного курсу стратегічних дій і від

агресивних спроб переманити покупців у лідерів. Послідовники

використовують підходи, що не провокують конкурентних відносин,

частіше надаючи перевагу змішаній стратегії чи диференціації, що не

перетинаються зі шляхами лідерів.

Стратегія зростання за допомогою придбання. Одним із шляхів

посилення позицій компанії є злиття чи придбання більш слабких

конкурентів, у результаті чого утвориться підприємство, що має велику

конкурентну силу і велику частку ринку. Комерційні компанії авіаліній

своїм зростанням зобов'язані придбанню повітряних регіональних ліній.

Стратегія індивідуального іміджу. Деякі компанії, що розвиваються,

будують свою стратегію на шляху, що різко відрізняється від шляху

конкурентів. Розмаїтість стратегічних підходів може включати:

- створення репутації найнижчих цін;

- забезпечення престижного рівня якості за прийнятною ціною;

- готовність піти на всіх для забезпечення

вищого рівня

обслуговування покупців;

- конструювання унікальних особливостей продукції;

- прагнення займати лідируюче становище у впровадженні нової

продукції чи впровадженні нетрадиційної творчої реклами.

У галузях, де великі розміри є ключовим чинником успіху, фірмам з

незначною ринковою часткою доведеться перебороти ряд перешкод:

невеликі можливості економії на масштабах виробництва, розподіли й

просування товарів;

труднощі в завоюванні визнання в споживачів;

неможливість організації масованої рекламної кампанії в засобах

масової інформації;

складності в забезпеченні необхідного фінансування.

Однак було б помилковим розглядати фірми, що розвиваються, як

найменш прибуткові чи нездатні постояти за себе. Багато фірм, що мають

малу частку в ринку, мають у той же час достатні прибутки і гарну

репутацію серед покупців. Найчастіше переваги малих за розміром фірм

можуть бути збільшені і прибуткова конкурентна позиція досягнута

шляхом:

- фокусування в декількох ринкових сегментах, у яких сили компанії

можуть забезпечити дохід у певних конкурентних межах;

- розвитку технічної експертизи, що буде високо оцінена покупцями;

- активного розвитку нових зразків продукції для покупців і цільових

ринкових сегментах;

- використання інноваційних підприємницьких підходів для того, щоб

переграти неповоротких, консервативних ринкових лідерів.

Компанії, що розвиваються, мають блискучий шанс завоювати частку в

ринку, якщо вони мають можливість використовувати істотні технологічні

прориви, якщо лідери спіткнулися чи самозаспокоїлися, якщо фірми, що

розвиваються, мають терпіння потроху «общипувати» лідерів і

вибудовувати свою купівельну базу на тривалий період часу.

 

3.3. Стратегії для слабкого бізнесу

Фірма, конкурентне положення якої погіршується, будує свою

політику, виходячи із чотирьох основних стратегічних можливостей.

1. За наявності у фірми фінансових коштів вона може здійснювати

стратегію кругового наступу, концентруючись або на зниженні витрат, або

на диференціації продукту, виділяючи досить коштів і кадрів для того, щоб

піднятися на сходинку або дві в галузевому табелі про ранги й згодом стати

гідним конкурентом на ринку.

2. Така фірма може також дотримуватися стратегії оборони й зміцнення,

використовуючи варіації своєї існуючої стратегії й ведучи важку боротьбу за

збереження обсягу продажів, частки ринку, прибутковості й конкурентного

положення на досягнутому рівні.

3. Слабка компанія може вдатися до стратегії негайного відступу й

покинути галузь (продати фірму або припинити діяльність, якщо не можна

знайти покупця).

4. Крім того, фірма може використати стратегію «збору врожаю»,

мінімізуючи до крайньої межі свої реінвестиції й максимізуючи

короткострокові грошові потоки з метою підготовки виходу з галузі.

Стратегія «збору врожаю» означає балансування між збереженням

нинішнього статус-кво і якнайшвидшим виходом з галузі. Це стратегія

завершальної фази, коли положення на ринку приноситься в жертву

короткострокової мети збільшення готівки або прибутковості. Визначальна

фінансова мета — одержати якнайбільший обсяг наявних коштів для

використання їх на інших напрямах діяльності фірми. Кроки, що

вживаються фірмою в рамках стратегії «збору врожаю», чітко визначені.

Компанія урізує до межі поточний бюджет і знижує реінвестиції до

мінімально допустимого рівня. Капітальні вкладення в нове обладнання

мінімальні або взагалі дорівнюють нулю (якщо тільки не потрібно

термінової заміни якого-небудь устаткування); усі зусилля спрямовані на

продовження життя наявного встаткування, щоб існуючі потужності можна

було використати якнайдовше. Компанія може підвищити ціни, скоротити

витрати на просування товару, непомітно знизити якість продукції, згорнути

додаткові (сервісні) послуги споживачеві й т.д. Хоча стратегія «збору

врожаю» приводить до скорочення обсягу продаж і частки ринку, але якщо

витрати будуть зменшуватися швидше, то обсяг готівки після сплати

- активного розвитку нових зразків продукції для покупців і цільових

ринкових сегментах;

- використання інноваційних підприємницьких підходів для того, щоб

переграти неповоротких, консервативних ринкових лідерів.

Компанії, що розвиваються, мають блискучий шанс завоювати частку в

ринку, якщо вони мають можливість використовувати істотні технологічні

прориви, якщо лідери спіткнулися чи самозаспокоїлися, якщо фірми, що

розвиваються, мають терпіння потроху «общипувати» лідерів і

вибудовувати свою купівельну базу на тривалий період часу.

 

3.3. Стратегії для слабкого бізнесу

Фірма, конкурентне положення якої погіршується, будує свою

політику, виходячи із чотирьох основних стратегічних можливостей.

1. За наявності у фірми фінансових коштів вона може здійснювати

стратегію кругового наступу, концентруючись або на зниженні витрат, або

на диференціації продукту, виділяючи досить коштів і кадрів для того, щоб

піднятися на сходинку або дві в галузевому табелі про ранги й згодом стати

гідним конкурентом на ринку.

2. Така фірма може також дотримуватися стратегії оборони й зміцнення,

використовуючи варіації своєї існуючої стратегії й ведучи важку боротьбу за

збереження обсягу продажів, частки ринку, прибутковості й конкурентного

положення на досягнутому рівні.

3. Слабка компанія може вдатися до стратегії негайного відступу й

покинути галузь (продати фірму або припинити діяльність, якщо не можна

знайти покупця).

4. Крім того, фірма може використати стратегію «збору врожаю»,

мінімізуючи до крайньої межі свої реінвестиції й максимізуючи

короткострокові грошові потоки з метою підготовки виходу з галузі.

Стратегія «збору врожаю» означає балансування між збереженням

нинішнього статус-кво і якнайшвидшим виходом з галузі. Це стратегія

завершальної фази, коли положення на ринку приноситься в жертву

короткострокової мети збільшення готівки або прибутковості. Визначальна

фінансова мета — одержати якнайбільший обсяг наявних коштів для

використання їх на інших напрямах діяльності фірми. Кроки, що

вживаються фірмою в рамках стратегії «збору врожаю», чітко визначені.

Компанія урізує до межі поточний бюджет і знижує реінвестиції до

мінімально допустимого рівня. Капітальні вкладення в нове обладнання

мінімальні або взагалі дорівнюють нулю (якщо тільки не потрібно

термінової заміни якого-небудь устаткування); усі зусилля спрямовані на

продовження життя наявного встаткування, щоб існуючі потужності можна

було використати якнайдовше. Компанія може підвищити ціни, скоротити

витрати на просування товару, непомітно знизити якість продукції, згорнути

додаткові (сервісні) послуги споживачеві й т.д. Хоча стратегія «збору

врожаю» приводить до скорочення обсягу продаж і частки ринку, але якщо

витрати будуть зменшуватися швидше, то обсяг готівки після сплати

податків може зрости (принаймні тимчасово), і прибуток компанії буде

скорочуватися скоріше повільно, ніж швидко.

Стратегія «збору врожаю» є прийнятним стратегічним вибором для

слабкого бізнесу в таких обставинах:

у випадку непривабливих довгострокових перспектив галузі;

коли розвиток діяльності занадто дорогий і недостатньо прибутковий;

коли розширення або втримання ринкової частки поєднане зі

збільшенням витрат (занадто дорого);

коли зниження конкурентних зусиль не спричинить різкого скорочення

обсягу продаж;

якщо у фірми є можливість направити звільнені кошти в більш

привабливі галузі;

коли даний вид діяльності — не найголовніший у господарському

портфелі диверсифікованої компанії (збір урожаю відносно другорядних

напрямів діяльності фірми стратегічно важливіший, ніж у відношенні

основних);

коли даний вид діяльності не додає привабливості (з погляду

забезпечення

стабільності

продаж,

престижу,

збалансованого

параметричного ряду продукції) господарському портфелю компанії.

Чим більше є перерахованих факторів, тим більше підстав для

використання стратегії «збору врожаю». Ця стратегія найбільш приваблива

для диверсифікованих компаній, які мають слабкі конкурентні позиції по не

основних видах діяльності або ці напрями діяльності розвиваються в

непривабливих галузях. Такі фірми можуть направити кошти, отримані від

«збору врожаю», у прибуткові сфери діяльності або витратити їх на

придбання нового бізнесу.

Стратегії повороту необхідні, коли бізнес знаходиться на грані кризи.

Метою даної стратегії є виявлення причин і джерел конкурентних і

фінансових слабких місць фірми чи виду діяльності (бізнесу) у

найкоротший час.

Першим завданням менеджменту при формуванні придатної

поворотної стратегії є діагноз того, що є коренями тяжкого стану речей.

Ними можуть бути:

- несподіване падіння продажу у результаті слабкого господарювання;

- невдало обрала стратегія конкуренції;

- перевантаженість боргами.

Виникає законне питання: чи може бізнес бути врятований, чи

ситуація безнадійна?

Розуміння того, що неправильно в бізнесі і наскільки серйозні його

стратегічні проблеми, є дуже істотним у зв'язку з тим, що різні діагнози

приводять до різних поворотних стратегій.

Найчастіше неприємності в бізнесі виникають від занадто великих

заборгованостей, що виникають у результаті переоцінки можливостей

потенційного підвищення продажу. Іншими причинами можуть бути:

податків може зрости (принаймні тимчасово), і прибуток компанії буде

скорочуватися скоріше повільно, ніж швидко.

Стратегія «збору врожаю» є прийнятним стратегічним вибором для

слабкого бізнесу в таких обставинах:

у випадку непривабливих довгострокових перспектив галузі;

коли розвиток діяльності занадто дорогий і недостатньо прибутковий;

коли розширення або втримання ринкової частки поєднане зі

збільшенням витрат (занадто дорого);

коли зниження конкурентних зусиль не спричинить різкого скорочення

обсягу продаж;

якщо у фірми є можливість направити звільнені кошти в більш

привабливі галузі;

коли даний вид діяльності — не найголовніший у господарському

портфелі диверсифікованої компанії (збір урожаю відносно другорядних

напрямів діяльності фірми стратегічно важливіший, ніж у відношенні

основних);

коли даний вид діяльності не додає привабливості (з погляду

забезпечення

стабільності

продаж,

престижу,

збалансованого

параметричного ряду продукції) господарському портфелю компанії.

Чим більше є перерахованих факторів, тим більше підстав для

використання стратегії «збору врожаю». Ця стратегія найбільш приваблива

для диверсифікованих компаній, які мають слабкі конкурентні позиції по не

основних видах діяльності або ці напрями діяльності розвиваються в

непривабливих галузях. Такі фірми можуть направити кошти, отримані від

«збору врожаю», у прибуткові сфери діяльності або витратити їх на

придбання нового бізнесу.

Стратегії повороту необхідні, коли бізнес знаходиться на грані кризи.

Метою даної стратегії є виявлення причин і джерел конкурентних і

фінансових слабких місць фірми чи виду діяльності (бізнесу) у

найкоротший час.

Першим завданням менеджменту при формуванні придатної

поворотної стратегії є діагноз того, що є коренями тяжкого стану речей.

Ними можуть бути:

- несподіване падіння продажу у результаті слабкого господарювання;

- невдало обрала стратегія конкуренції;

- перевантаженість боргами.

Виникає законне питання: чи може бізнес бути врятований, чи

ситуація безнадійна?

Розуміння того, що неправильно в бізнесі і наскільки серйозні його

стратегічні проблеми, є дуже істотним у зв'язку з тим, що різні діагнози

приводять до різних поворотних стратегій.

Найчастіше неприємності в бізнесі виникають від занадто великих

заборгованостей, що виникають у результаті переоцінки можливостей

потенційного підвищення продажу. Іншими причинами можуть бути:

- нехтування ефектами зниження прибутків у результаті надмірно

агресивних спроб купити частку в ринку шляхом різкого підрізання цін;

- перевантаженість фірми (бізнесу) обтяжливими фіксованими

витратами

через

нездатність

фірми

найбільш

раціонально

використовувати свою виробничу потужність;

- помилковість капітальних вкладень чи їхніх напрямків у

дослідження і розробки щодо посилення конкурентних позицій і

прибутковості;

- невдалість чи несвоєчасність виходу з ефективними інноваціями;

- ставки на довгострокові технологічні досягнення;

- перебування в надмірному оптимізмі щодо здатності проникати на

нові ринки;

- введення частих змін у стратегію (через те, що попередня стратегія

не була виконана);

- програш в силі за рахунок конкурентної переваги, якою

володіють більш успішні суперники.

Лікування цих хвороб і досягнення успішного повороту в

бізнесі може включати такі дії:

- перегляд існуючої стратегії;

- збільшення зусиль для підвищення доходів;

- досягнення зниження витрат;

- продаж активів з метою збільшення готівки для збереження частини

бізнесу, що залишилася;

- використання комбінації цих дій.

Використання розглянутих чи інших стратегій вимагає уважного,

скрупульозного вивчення і зваженого вибору.

 

3.4. Стратегії в нових галузях

Факторами успіху стратегії підприємств у новій галузі є:

- бажання зайняти позиції лідера в конкурентній боротьбі;

- перемога на першому етапі боротьби за лідерство;

- постійний нагляд за діями існуючих та нових конкурентів;

- гнучка політика цін;

- передові позиції в наукових пошуках;

- завоювання позитивної репутації, створення авторитетної

торговельної марки;

- удосконалення технології, поліпшення якості продукції;

- активний пошук нових сегментів ринку;

- забезпечення широких зв'язків з громадськістю ("паблік рилейшнз")

тощо.

До стратегій закріплення позицій підприємств у новій галузі

відносяться:

- застосування інновацій;

- скорочення параметричного ряду виробів (підвидів, модифікацій);

- модернізація виробничих процесів (механізація та автоматизація,

- нехтування ефектами зниження прибутків у результаті надмірно

агресивних спроб купити частку в ринку шляхом різкого підрізання цін;

- перевантаженість фірми (бізнесу) обтяжливими фіксованими

витратами

через

нездатність

фірми

найбільш

раціонально

використовувати свою виробничу потужність;

- помилковість капітальних вкладень чи їхніх напрямків у

дослідження і розробки щодо посилення конкурентних позицій і

прибутковості;

- невдалість чи несвоєчасність виходу з ефективними інноваціями;

- ставки на довгострокові технологічні досягнення;

- перебування в надмірному оптимізмі щодо здатності проникати на

нові ринки;

- введення частих змін у стратегію (через те, що попередня стратегія

не була виконана);

- програш в силі за рахунок конкурентної переваги, якою

володіють більш успішні суперники.

Лікування цих хвороб і досягнення успішного повороту в

бізнесі може включати такі дії:

- перегляд існуючої стратегії;

- збільшення зусиль для підвищення доходів;

- досягнення зниження витрат;

- продаж активів з метою збільшення готівки для збереження частини

бізнесу, що залишилася;

- використання комбінації цих дій.

Використання розглянутих чи інших стратегій вимагає уважного,

скрупульозного вивчення і зваженого вибору.

 

3.4. Стратегії в нових галузях

Факторами успіху стратегії підприємств у новій галузі є:

- бажання зайняти позиції лідера в конкурентній боротьбі;

- перемога на першому етапі боротьби за лідерство;

- постійний нагляд за діями існуючих та нових конкурентів;

- гнучка політика цін;

- передові позиції в наукових пошуках;

- завоювання позитивної репутації, створення авторитетної

торговельної марки;

- удосконалення технології, поліпшення якості продукції;

- активний пошук нових сегментів ринку;

- забезпечення широких зв'язків з громадськістю ("паблік рилейшнз")

тощо.

До стратегій закріплення позицій підприємств у новій галузі

відносяться:

- застосування інновацій;

- скорочення параметричного ряду виробів (підвидів, модифікацій);

- модернізація виробничих процесів (механізація та автоматизація,

реінжиніринг, комп'ютеризація тощо;

- зниження трудомісткості, собівартості виробництва та витрат на

управління;

- злиття та придбання виробничих підрозділів;

- завоювання нових ринків;

- вихід на міжнародні ринки.

Нова галузь завжди перебуває на ранній стадії існування, стадії

зародження. Більшість компаній цієї галузі знаходяться в стадії організації,

залучення персоналу, будівництва або придбання виробничих потужностей,

розширення збутової мережі, залучення на свою сторону потенційного

покупця. Дуже часто такі фірми зіштовхуються із проблемами розробки

товару та з технологічними проблемами, які також повинні бути дозволені.

Нові галузі ставлять перед розроблювачами стратегії фірм особливі питання.

У зв'язку з тим, що новий ринок погано вивчений, не можна чітко

визначити, як він буде функціонувати, як швидко він буде розширюватися і

яких масштабів досягне. Недолік статистичної інформації не дозволяє чітко

визначити тенденції його розвитку в майбутньому.

Більшість ноу-хау, розроблені на фірмах, що є піонерами в в певній

галузі, як правило, запатентовані й ретельно охороняються. Деякі фірми

накопичують патенти для забезпечення собі конкурентної переваги.

Дуже часто немає єдиної думки про те, яка з технологій виграє в

конкурентній боротьбі і які товарні характеристики найбільше підійдуть

покупцеві. Поки ринок не оголосить свій остаточний вердикт щодо якості й

характеристик товару (типове явище), кожна фірма прагне змусити ринок

визнати її власний стратегічний підхід до технології, розробки товару,

маркетингу й розподілу продукції. Навколо цього й розвертається

конкурентна боротьба.

Бар'єри для виходу на ринок порівняно низькі навіть для компаній-

новачків. Фірми, що не входять до даної галузі, але мають стійкий

фінансовий стан і шукають для себе нові можливості, швидше за все

приєднаються до галузі, якщо перспективи її розвитку сприятливі.

Із зростанням обсягів виробництва ефект кривої досвіду дає можливість

істотно знизити виробничі витрати.

Фірми відчувають недолік інформації про своїх конкурентів, про те, як

швидко продукція знаходить свого покупця, який відгук товар має в

споживача. Відсутні торговельні асоціації, що збирають і поширюють

інформацію.

Тому що всі покупці вперше використовують даний товар, завданням

маркетингу є переконати потенційного споживача в необхідності покупки й

відкинути тривоги відносно характеристик і можливостей товару, а також

обійти на цьому шляху конкурентів.

Більшість споживачів допускають, що перше покоління товару буде

швидко модернізуватися, і не поспішають із покупкою, поки технологія й

товар не вдосконаляться.

реінжиніринг, комп'ютеризація тощо;

- зниження трудомісткості, собівартості виробництва та витрат на

управління;

- злиття та придбання виробничих підрозділів;

- завоювання нових ринків;

- вихід на міжнародні ринки.

Нова галузь завжди перебуває на ранній стадії існування, стадії

зародження. Більшість компаній цієї галузі знаходяться в стадії організації,

залучення персоналу, будівництва або придбання виробничих потужностей,

розширення збутової мережі, залучення на свою сторону потенційного

покупця. Дуже часто такі фірми зіштовхуються із проблемами розробки

товару та з технологічними проблемами, які також повинні бути дозволені.

Нові галузі ставлять перед розроблювачами стратегії фірм особливі питання.

У зв'язку з тим, що новий ринок погано вивчений, не можна чітко

визначити, як він буде функціонувати, як швидко він буде розширюватися і

яких масштабів досягне. Недолік статистичної інформації не дозволяє чітко

визначити тенденції його розвитку в майбутньому.

Більшість ноу-хау, розроблені на фірмах, що є піонерами в в певній

галузі, як правило, запатентовані й ретельно охороняються. Деякі фірми

накопичують патенти для забезпечення собі конкурентної переваги.

Дуже часто немає єдиної думки про те, яка з технологій виграє в

конкурентній боротьбі і які товарні характеристики найбільше підійдуть

покупцеві. Поки ринок не оголосить свій остаточний вердикт щодо якості й

характеристик товару (типове явище), кожна фірма прагне змусити ринок

визнати її власний стратегічний підхід до технології, розробки товару,

маркетингу й розподілу продукції. Навколо цього й розвертається

конкурентна боротьба.

Бар'єри для виходу на ринок порівняно низькі навіть для компаній-

новачків. Фірми, що не входять до даної галузі, але мають стійкий

фінансовий стан і шукають для себе нові можливості, швидше за все

приєднаються до галузі, якщо перспективи її розвитку сприятливі.

Із зростанням обсягів виробництва ефект кривої досвіду дає можливість

істотно знизити виробничі витрати.

Фірми відчувають недолік інформації про своїх конкурентів, про те, як

швидко продукція знаходить свого покупця, який відгук товар має в

споживача. Відсутні торговельні асоціації, що збирають і поширюють

інформацію.

Тому що всі покупці вперше використовують даний товар, завданням

маркетингу є переконати потенційного споживача в необхідності покупки й

відкинути тривоги відносно характеристик і можливостей товару, а також

обійти на цьому шляху конкурентів.

Більшість споживачів допускають, що перше покоління товару буде

швидко модернізуватися, і не поспішають із покупкою, поки технологія й

товар не вдосконаляться.

Часто у фірм виникають проблеми у зв'язку з пошуками надійних

постачальників сировини й матеріалів (поки останні не збільшують

поставки, щоб задовольнити повністю запити галузі). Більшість компаній,

відчуваючи недостачу коштів для підтримки необхідного рівня наукових

досліджень і для того, щоб пережити кілька важких років, поки їхня

продукція не одержить визнання, закінчують тим, що зливаються з

конкурентами або їх здобувають фірми-аутсайдери (фірми, що не входять до

даної галузі, що не працюють на даному ринку), але інвестують у

зростаючий ринок.

Найгострішими стратегічними питаннями, що постають перед фірмами

в галузях, що зароджуються, є:

як здійснювати фінансування на первісному етапі;

на яких ринкових сегментах працювати;

які конкурентні переваги використати для завоювання лідируючих

позицій.

Конкурентні стратегії, орієнтовані на низькі витрати або на

диференціацію, звичайно найбільш життєздатні. Стратегія фокусування

повинна використовуватися в тих випадках, коли фірма відчуває недостачу

коштів і коли в даній галузі занадто багато технологічних досягнень, які

неможливо відразу освоїти. Виходом для компаній, що переживають

фінансові утруднення, є створення стратегічних союзів або спільних

підприємств із іншими фірмами для одержання необхідного досвіду й

коштів. У зв'язку з тим, що нова галузь повинна встановлювати свої правила

гри і фірми, які до неї входять, використовують різноманітні стратегічні

підходи, стабільна у фінансовому відношенні компанія, що має життєздатну

потужну стратегію, може визначити ці правила й стати визнаним лідером

галузі.

Однією з найважливіших стратегічних проблем ведення бізнесу в новій

галузі є те, що постійно доводиться зіштовхуватися з ризиками й оцінювати

можливості. Щоб домогтися успіху в новій галузі, компаніям звичайно варто

дотримуватися декількох рекомендацій.

Спробувати виграти перший етап боротьби за лідерство в галузі,

ризикуючи й використовуючи сміливу творчу стратегію. Широка або

сфальцьована стратегія диференціації, спрямована на досягнення переваг по

якості товару звичайно є найкращою для досягнення початкової

конкурентної переваги.

Активно підтримувати вдосконалювання технологічного процесу,

поліпшувати якість продукції й розроблювати привабливі для споживача

характеристики товару.

Спробувати

використати будь-які переваги першопрохідника,

випускаючи більше моделей товару, поліпшуючи його зовнішній вигляд,

використовуючи нові технології й канали збуту, заздалегідь забезпечуючи

виробництво сировиною, з огляду на ефект кривої навчання.

Шукати нові споживчі сегменти й нові способи застосування товару,

розширювати географічну сферу діяльності. Зробити для перших покупців

Часто у фірм виникають проблеми у зв'язку з пошуками надійних

постачальників сировини й матеріалів (поки останні не збільшують

поставки, щоб задовольнити повністю запити галузі). Більшість компаній,

відчуваючи недостачу коштів для підтримки необхідного рівня наукових

досліджень і для того, щоб пережити кілька важких років, поки їхня

продукція не одержить визнання, закінчують тим, що зливаються з

конкурентами або їх здобувають фірми-аутсайдери (фірми, що не входять до

даної галузі, що не працюють на даному ринку), але інвестують у

зростаючий ринок.

Найгострішими стратегічними питаннями, що постають перед фірмами

в галузях, що зароджуються, є:

як здійснювати фінансування на первісному етапі;

на яких ринкових сегментах працювати;

які конкурентні переваги використати для завоювання лідируючих

позицій.

Конкурентні стратегії, орієнтовані на низькі витрати або на

диференціацію, звичайно найбільш життєздатні. Стратегія фокусування

повинна використовуватися в тих випадках, коли фірма відчуває недостачу

коштів і коли в даній галузі занадто багато технологічних досягнень, які

неможливо відразу освоїти. Виходом для компаній, що переживають

фінансові утруднення, є створення стратегічних союзів або спільних

підприємств із іншими фірмами для одержання необхідного досвіду й

коштів. У зв'язку з тим, що нова галузь повинна встановлювати свої правила

гри і фірми, які до неї входять, використовують різноманітні стратегічні

підходи, стабільна у фінансовому відношенні компанія, що має життєздатну

потужну стратегію, може визначити ці правила й стати визнаним лідером

галузі.

Однією з найважливіших стратегічних проблем ведення бізнесу в новій

галузі є те, що постійно доводиться зіштовхуватися з ризиками й оцінювати

можливості. Щоб домогтися успіху в новій галузі, компаніям звичайно варто

дотримуватися декількох рекомендацій.

Спробувати виграти перший етап боротьби за лідерство в галузі,

ризикуючи й використовуючи сміливу творчу стратегію. Широка або

сфальцьована стратегія диференціації, спрямована на досягнення переваг по

якості товару звичайно є найкращою для досягнення початкової

конкурентної переваги.

Активно підтримувати вдосконалювання технологічного процесу,

поліпшувати якість продукції й розроблювати привабливі для споживача

характеристики товару.

Спробувати

використати будь-які переваги першопрохідника,

випускаючи більше моделей товару, поліпшуючи його зовнішній вигляд,

використовуючи нові технології й канали збуту, заздалегідь забезпечуючи

виробництво сировиною, з огляду на ефект кривої навчання.

Шукати нові споживчі сегменти й нові способи застосування товару,

розширювати географічну сферу діяльності. Зробити для перших покупців

легким і необтяжливим у фінансовому плані використання продукції галузі

першого покоління.

Поступово переносити основний акцент реклами з ознайомлення

споживачів з товаром на створення в них сприятливого враження від фірми

й торговельної марки.

Швидко реагувати на технологічні зміни, що з'явилися нові технології,

коли визначені шляхи їхнього подальшого розвитку. Звичайно, бути

піонером у розробці нової технології — заслуга, але така стратегія пов'язана

з великим ризиком, тому що кілька нових технологій конкурують між

собою, витрати на наукові дослідження високі, а швидкий розвиток науки й

техніки знецінює раніше здійснені інвестиції.

Використовувати зниження цін для залучення на ринок групи покупців,

чутливих до зміни цін.

Очікувати виходу на ринок фінансово стійких аутсайдерів, що

використовують агресивні стратеги. Це можливо в той час, коли

передбачуваний ризик від інвестицій у галузь зменшується.

Спробувати

підготуватися

до

появи

сильних

конкурентів,

передбачаючи:

1)хто з конкурентів, з огляду на існуючі й майбутні бар'єри, з'явиться;

2) яких видів стратегій вони, найімовірніше, будуть дотримуватися.

Миттєву вигоду від споконвічної перемоги в боротьбі за лідерство

завдяки темпам зростання й ринковій частці фірмі необхідно привести у

відповідність із довгостроковою потребою в створенні тривалої

конкурентної переваги й невразливої позиції на ринку. Ринок можуть

наводнити учасники, що вступили недавно, притягнуті його зростанням і

можливістю дістати гарний прибуток.

Агресивні новачки, що претендують на лідерство в галузі, можуть

відразу задати тон на ринку, поєднуючись із більш слабкими конкурентами

або здобуваючи їх. Молоді компанії на швидко зростаючих ринках

зіштовхуються зі стратегічними складностями в трьох сферах:

в управлінні власним швидким розвитком:

у захисті від конкурентів, що прагнуть скористатися їхнім успіхом:

у забезпеченні сильної конкурентної позиції не тільки на одному ринку

або по одному товару.

Такі компанії можуть полегшити собі завдання, ретельно відбираючи

висококваліфікованих керівників у раду директорів, залучаючи на роботу

заповзятливих менеджерів, що мають досвід управління молодими фірмами

на початкових стадіях їхнього становлення й розвитку, концентруючи

зусилля на забезпеченні своєї переваги в сфері інновацій і, можливо,

поєднуючись із іншими фірмами або здобуваючи їх для зміцнення своєї

ресурсної бази.

 

3.5. Конкурентна стратегія в галузях, які перебувають у стадії зрілості

До

зрілих

галузей

відносяться

транспорт,

будівництво,

машинобудування, промисловість. Особливостями зрілих галузей є:

легким і необтяжливим у фінансовому плані використання продукції галузі

першого покоління.

Поступово переносити основний акцент реклами з ознайомлення

споживачів з товаром на створення в них сприятливого враження від фірми

й торговельної марки.

Швидко реагувати на технологічні зміни, що з'явилися нові технології,

коли визначені шляхи їхнього подальшого розвитку. Звичайно, бути

піонером у розробці нової технології — заслуга, але така стратегія пов'язана

з великим ризиком, тому що кілька нових технологій конкурують між

собою, витрати на наукові дослідження високі, а швидкий розвиток науки й

техніки знецінює раніше здійснені інвестиції.

Використовувати зниження цін для залучення на ринок групи покупців,

чутливих до зміни цін.

Очікувати виходу на ринок фінансово стійких аутсайдерів, що

використовують агресивні стратеги. Це можливо в той час, коли

передбачуваний ризик від інвестицій у галузь зменшується.

Спробувати

підготуватися

до

появи

сильних

конкурентів,

передбачаючи:

1)хто з конкурентів, з огляду на існуючі й майбутні бар'єри, з'явиться;

2) яких видів стратегій вони, найімовірніше, будуть дотримуватися.

Миттєву вигоду від споконвічної перемоги в боротьбі за лідерство

завдяки темпам зростання й ринковій частці фірмі необхідно привести у

відповідність із довгостроковою потребою в створенні тривалої

конкурентної переваги й невразливої позиції на ринку. Ринок можуть

наводнити учасники, що вступили недавно, притягнуті його зростанням і

можливістю дістати гарний прибуток.

Агресивні новачки, що претендують на лідерство в галузі, можуть

відразу задати тон на ринку, поєднуючись із більш слабкими конкурентами

або здобуваючи їх. Молоді компанії на швидко зростаючих ринках

зіштовхуються зі стратегічними складностями в трьох сферах:

в управлінні власним швидким розвитком:

у захисті від конкурентів, що прагнуть скористатися їхнім успіхом:

у забезпеченні сильної конкурентної позиції не тільки на одному ринку

або по одному товару.

Такі компанії можуть полегшити собі завдання, ретельно відбираючи

висококваліфікованих керівників у раду директорів, залучаючи на роботу

заповзятливих менеджерів, що мають досвід управління молодими фірмами

на початкових стадіях їхнього становлення й розвитку, концентруючи

зусилля на забезпеченні своєї переваги в сфері інновацій і, можливо,

поєднуючись із іншими фірмами або здобуваючи їх для зміцнення своєї

ресурсної бази.

 

3.5. Конкурентна стратегія в галузях, які перебувають у стадії зрілості

До

зрілих

галузей

відносяться

транспорт,

будівництво,

машинобудування, промисловість. Особливостями зрілих галузей є:

- зменшення підйому галузі внаслідок загострення конкуренції;

- галузевий прибуток зменшується;

- труднощі з винаходом і створенням нових товарів тощо. Основними

стратегіями зрілих галузей є:

- низьких витрат;

- диференціації продукції;

- фокусування.

До джерел конкурентних переваг в зрілих галузях відносяться:

- дешева сировина і робоча сила;

- висока продуктивність праці;

- одержання високого прибутку;

- стабілізація напрямків розвитку.

Застосування вказаних стратегій буде запобігати появі кризового стану

на підприємствах галузі.

Швидке зростання нових галузей не може тривати вічно. Хоча момент

переходу в стан зрілості сповільнюється, зростання не можна точно

спрогнозувати, його можна відстрочити на час шляхом використання

технологічних досягнень, модернізації товару й проведення інших заходів

щодо підтримки ринкового попиту. Проте коли темпи зростання

знижуються, перехід у стадію зрілості звичайно приводить до істотних змін

у конкурентному середовищі галузі.

Падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за частку на

ринку. Фірми, що бажають підтримувати існуючі темпи зростання,

починають шукати нові способи переманювання клієнтів у своїх

конкурентів. Здобувають велике поширення цінова конкуренція, збільшення

реклами й інші агресивні методи боротьби.

Споживачі стають вибагливішими й вимагають більших вигод при

здійсненні повторних покупок. Коли споживачі освоїли товар і

ознайомилися з аналогами конкурентів, їм легше оцінити різні товарні марки

й використати наявну в них інформацію для того, щоб змусити продавців

зробити умови покупки більш вигідними.

Конкуренція часто дуже впливає на витрати й рівень обслуговування.

Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими

характеристиками, яким надають перевагу покупці, вибір останніх

залежатиме більше від того, який продавець запропонує товар по

оптимальному для покупця співвідношенню ціни й рівня обслуговування.

Виникнення

серйозних проблем при розширенні виробничих

потужностей. Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення

розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма повинна відслідковувати

плани конкурентів по збільшенню виробничих потужностей і регулювати

свої власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити надвиробництва по

галузі в цілому. В умовах повільного зростання галузі помилка у визначенні

того, наскільки варто збільшити виробничі потужності протягом короткого

відрізка часу, може негативно вплинути на прибутки компанії в

майбутньому.

- зменшення підйому галузі внаслідок загострення конкуренції;

- галузевий прибуток зменшується;

- труднощі з винаходом і створенням нових товарів тощо. Основними

стратегіями зрілих галузей є:

- низьких витрат;

- диференціації продукції;

- фокусування.

До джерел конкурентних переваг в зрілих галузях відносяться:

- дешева сировина і робоча сила;

- висока продуктивність праці;

- одержання високого прибутку;

- стабілізація напрямків розвитку.

Застосування вказаних стратегій буде запобігати появі кризового стану

на підприємствах галузі.

Швидке зростання нових галузей не може тривати вічно. Хоча момент

переходу в стан зрілості сповільнюється, зростання не можна точно

спрогнозувати, його можна відстрочити на час шляхом використання

технологічних досягнень, модернізації товару й проведення інших заходів

щодо підтримки ринкового попиту. Проте коли темпи зростання

знижуються, перехід у стадію зрілості звичайно приводить до істотних змін

у конкурентному середовищі галузі.

Падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за частку на

ринку. Фірми, що бажають підтримувати існуючі темпи зростання,

починають шукати нові способи переманювання клієнтів у своїх

конкурентів. Здобувають велике поширення цінова конкуренція, збільшення

реклами й інші агресивні методи боротьби.

Споживачі стають вибагливішими й вимагають більших вигод при

здійсненні повторних покупок. Коли споживачі освоїли товар і

ознайомилися з аналогами конкурентів, їм легше оцінити різні товарні марки

й використати наявну в них інформацію для того, щоб змусити продавців

зробити умови покупки більш вигідними.

Конкуренція часто дуже впливає на витрати й рівень обслуговування.

Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими

характеристиками, яким надають перевагу покупці, вибір останніх

залежатиме більше від того, який продавець запропонує товар по

оптимальному для покупця співвідношенню ціни й рівня обслуговування.

Виникнення

серйозних проблем при розширенні виробничих

потужностей. Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення

розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма повинна відслідковувати

плани конкурентів по збільшенню виробничих потужностей і регулювати

свої власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити надвиробництва по

галузі в цілому. В умовах повільного зростання галузі помилка у визначенні

того, наскільки варто збільшити виробничі потужності протягом короткого

відрізка часу, може негативно вплинути на прибутки компанії в

майбутньому.

Ускладнення інноваційного процесу й процесу пошуку нових способів

застосування. Для виробників стає складніше розробляти нові товарні

модифікації, знаходити нові способи застосування товару й підтримувати

зацікавленість споживачів.

Посилення міжнародної конкуренції. Зростаючі національні фірми

починають пошук можливостей збуту на закордонних ринках. Деякі

компанії, що шукають шляхи зниження витрат, переводять свої заводи в

країни з дешевою робочою силою. Посилена стандартизація товару й

поширення ноу-хау в галузі технології знижують вхідні бар'єри й дають

можливість заповзятливим іноземним компаніям стати серйозними

суперниками на ринках багатьох країн. Лідерства домагаються ті фірми, які

опановують найбільші частки на міжнародному ринку й мають сильні

позиції серед конкурентів на більшості зі світових географічних ринків.

Прибутковість галузі падає періодично або постійно. Уповільнене

зростання, конкуренція, більш витончені покупці й періодично виникаючий

надлишок виробничих потужностей роблять свій негативний вплив на

розмір прибутку в галузі. Найважчого удару зазнають слабкі фірми з

низькою продуктивністю.

Жорсткість конкуренції породжує ряд злиттів і поглинань серед

колишніх конкурентів, залишає позаду слабких й в цілому приводить до

консолідації галузі. Фірми, що працюють неефективно, і фірми зі слабкими

конкурентними стратегіями спроможні вижити в галузі, що швидко

розвивається, в умовах зростання обсягів продаж. Але конкуренція, що

підсилюється, виявляє слабкість позицій фірм у конкурентній боротьбі й

змушує другорядних і третьорядних конкурентів вести боротьбу за

виживання, де перемагає найсильніший. У міру того, як розвивається стадія

зрілості, і відбуваються зміни в умовах конкуренції в галузі, фірми можуть

спрямувати стратегічні зусилля на зміцнення своїх позицій серед

конкурентів.

Скорочення параметричного ряду. Величезна розмаїтість моделей

товарів, їхніх характеристик і можливостей позитивно впливає на

конкурентоспроможність товарів на стадії, коли ще збільшуються запити

споживачів. Але така розмаїтість може стати занадто дорогою, коли

підсилюється цінова конкуренція й знижується максимальний рівень

прибутку. Виробництво занадто великої кількості підвидів і модифікацій

товару не дає можливості фірмам досягати економії за рахунок тривалого

виробництва того самого виробу. Крім того, ціни на повільно реалізовані

модифікації товарів не завжди можуть покрити реальні виробничі виграти.

Зняття з виробництва такої продукції скорочує витрати й дозволяє

концентрувати зусилля на тих товарах, які дають максимальний рівень

прибутку, по яких фірма має конкурентні переваги.

Акцент на модернізацію виробничого процесу. Зусилля по модернізації

виробництва можуть мати чотириразову віддачу: менші витрати,

поліпшений контроль якості, більші можливості але виробництву

різноманітних модифікацій продукції й скорочення строків між розробкою

Ускладнення інноваційного процесу й процесу пошуку нових способів

застосування. Для виробників стає складніше розробляти нові товарні

модифікації, знаходити нові способи застосування товару й підтримувати

зацікавленість споживачів.

Посилення міжнародної конкуренції. Зростаючі національні фірми

починають пошук можливостей збуту на закордонних ринках. Деякі

компанії, що шукають шляхи зниження витрат, переводять свої заводи в

країни з дешевою робочою силою. Посилена стандартизація товару й

поширення ноу-хау в галузі технології знижують вхідні бар'єри й дають

можливість заповзятливим іноземним компаніям стати серйозними

суперниками на ринках багатьох країн. Лідерства домагаються ті фірми, які

опановують найбільші частки на міжнародному ринку й мають сильні

позиції серед конкурентів на більшості зі світових географічних ринків.

Прибутковість галузі падає періодично або постійно. Уповільнене

зростання, конкуренція, більш витончені покупці й періодично виникаючий

надлишок виробничих потужностей роблять свій негативний вплив на

розмір прибутку в галузі. Найважчого удару зазнають слабкі фірми з

низькою продуктивністю.

Жорсткість конкуренції породжує ряд злиттів і поглинань серед

колишніх конкурентів, залишає позаду слабких й в цілому приводить до

консолідації галузі. Фірми, що працюють неефективно, і фірми зі слабкими

конкурентними стратегіями спроможні вижити в галузі, що швидко

розвивається, в умовах зростання обсягів продаж. Але конкуренція, що

підсилюється, виявляє слабкість позицій фірм у конкурентній боротьбі й

змушує другорядних і третьорядних конкурентів вести боротьбу за

виживання, де перемагає найсильніший. У міру того, як розвивається стадія

зрілості, і відбуваються зміни в умовах конкуренції в галузі, фірми можуть

спрямувати стратегічні зусилля на зміцнення своїх позицій серед

конкурентів.

Скорочення параметричного ряду. Величезна розмаїтість моделей

товарів, їхніх характеристик і можливостей позитивно впливає на

конкурентоспроможність товарів на стадії, коли ще збільшуються запити

споживачів. Але така розмаїтість може стати занадто дорогою, коли

підсилюється цінова конкуренція й знижується максимальний рівень

прибутку. Виробництво занадто великої кількості підвидів і модифікацій

товару не дає можливості фірмам досягати економії за рахунок тривалого

виробництва того самого виробу. Крім того, ціни на повільно реалізовані

модифікації товарів не завжди можуть покрити реальні виробничі виграти.

Зняття з виробництва такої продукції скорочує витрати й дозволяє

концентрувати зусилля на тих товарах, які дають максимальний рівень

прибутку, по яких фірма має конкурентні переваги.

Акцент на модернізацію виробничого процесу. Зусилля по модернізації

виробництва можуть мати чотириразову віддачу: менші витрати,

поліпшений контроль якості, більші можливості але виробництву

різноманітних модифікацій продукції й скорочення строків між розробкою

товару та його виходом на ринок. Модернізація виробничого процесу може

торкнутися механізації високовитратних видів робіт, переустаткування

виробничих ліній з метою підвищення продуктивності праці, створення

самокерованих робочих команд, реінжиніринг виробничої частини,

створення ланцюжка цінностей, використання сучасних технологій

(робототехніка, комп'ютеризований контроль та автоматично керовані

транспортні засоби). Японські компанії успішно використовують

модернізацію виробничого процесу, щоб стати виробниками високоякісних

товарів при низькому рівні витрат.

Посилення уваги зниженню витрат. Жорстка конкуренція змушує

фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Такі зусилля можуть бути

спрямовані на різні сфери діяльності: фірми можуть домагатися більш

вигідних цін у постачальників, перемикатися на використання дешевих

компонентів, більш економічно здійснювати розробку продукту, можуть

ліквідувати малоефективні й дорогі ланки в ланцюжку цінностей,

збільшувати виробничу й збутову ефективність і проводити реорганізацію

внутрішньофірмового управління.

Збільшення продаж існуючим споживачам. На ринку, що перебуває в

стадії зрілості, зростання за рахунок переманювання клієнтів у конкурентів

не настільки привабливий порівняно з підвищенням продаж своїм

споживачам. Стратегії по збільшенню продаж власним клієнтам можуть

передбачати подарунки від фірми, пошук нових можливостей застосування

товарів або надання додаткових послуг. Так, продуктові магазини збільшили

середній обсяг продаж одному покупцеві шляхом організації пунктів

прокату відеокасет, використання автоматичних банківських лічильників і

т.д.

Придбання фірм-конкурентів за низькою ціною. Іноді можна дешево

придбати компанії-конкуренти, які потерпіли крах. Придбання за вигідними

цінами фірм може сприяти зменшенню витрат, якщо воно також забезпечує

можливості збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії

переходить клієнтура придбаного конкурента. Найбільше вигідними

придбаннями є ті, які істотно підсилюють конкурентні позиції фірми-

покупця.

Вихід на міжнародні ринки. У міру того як національний ринок

переходить у стадію зрілості, фірми починають шукати шляхи виходу на

закордонні ринки, де ще спостерігається зростаючий попит на їхній товар і

не настільки сильний тиск конкурентів. Деякі виробники з розвинутих

промислових країн знаходять стратегію інтернаціоналізації досить

привабливою, тому що виробниче устаткування, що уже морально застаріло

на внутрішньому ринку, може бути використане на підприємствах менш

розвинутих іноземних держав (шлях, що дозволяє знизити витрати при

виході на закордонний ринок).

Така можливість виникає, коли:

іноземні споживачі не занадто вибагливі й не занадто вимогливі до

новизни й характеристик товару;

товару та його виходом на ринок. Модернізація виробничого процесу може

торкнутися механізації високовитратних видів робіт, переустаткування

виробничих ліній з метою підвищення продуктивності праці, створення

самокерованих робочих команд, реінжиніринг виробничої частини,

створення ланцюжка цінностей, використання сучасних технологій

(робототехніка, комп'ютеризований контроль та автоматично керовані

транспортні засоби). Японські компанії успішно використовують

модернізацію виробничого процесу, щоб стати виробниками високоякісних

товарів при низькому рівні витрат.

Посилення уваги зниженню витрат. Жорстка конкуренція змушує

фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Такі зусилля можуть бути

спрямовані на різні сфери діяльності: фірми можуть домагатися більш

вигідних цін у постачальників, перемикатися на використання дешевих

компонентів, більш економічно здійснювати розробку продукту, можуть

ліквідувати малоефективні й дорогі ланки в ланцюжку цінностей,

збільшувати виробничу й збутову ефективність і проводити реорганізацію

внутрішньофірмового управління.

Збільшення продаж існуючим споживачам. На ринку, що перебуває в

стадії зрілості, зростання за рахунок переманювання клієнтів у конкурентів

не настільки привабливий порівняно з підвищенням продаж своїм

споживачам. Стратегії по збільшенню продаж власним клієнтам можуть

передбачати подарунки від фірми, пошук нових можливостей застосування

товарів або надання додаткових послуг. Так, продуктові магазини збільшили

середній обсяг продаж одному покупцеві шляхом організації пунктів

прокату відеокасет, використання автоматичних банківських лічильників і

т.д.

Придбання фірм-конкурентів за низькою ціною. Іноді можна дешево

придбати компанії-конкуренти, які потерпіли крах. Придбання за вигідними

цінами фірм може сприяти зменшенню витрат, якщо воно також забезпечує

можливості збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії

переходить клієнтура придбаного конкурента. Найбільше вигідними

придбаннями є ті, які істотно підсилюють конкурентні позиції фірми-

покупця.

Вихід на міжнародні ринки. У міру того як національний ринок

переходить у стадію зрілості, фірми починають шукати шляхи виходу на

закордонні ринки, де ще спостерігається зростаючий попит на їхній товар і

не настільки сильний тиск конкурентів. Деякі виробники з розвинутих

промислових країн знаходять стратегію інтернаціоналізації досить

привабливою, тому що виробниче устаткування, що уже морально застаріло

на внутрішньому ринку, може бути використане на підприємствах менш

розвинутих іноземних держав (шлях, що дозволяє знизити витрати при

виході на закордонний ринок).

Така можливість виникає, коли:

іноземні споживачі не занадто вибагливі й не занадто вимогливі до

новизни й характеристик товару;

іноземні конкуренти слабкіші, не являють великої загрози й не можуть

впливати на виробництво, що працює за останнім словом техніки.

Стратегія інтернаціоналізації набуває особливого сенсу, коли ім'я й

репутація фірми, а також її товари вже відомі на закордонному ринку.

Незважаючи на те, що ринок прохолодних напоїв США перебуває в стадії

зрілості, Coca-Cola залишається компанією, що розвивається, збільшуючи

свої зусилля по проникненню на закордонні ринки, де обсяги реалізації

прохолодних напоїв зростають швидкими темпами.

Напевно, найбільшою помилкою, яку фірма може зробити при

визначенні своєї стратегії в той період, коли галузь перебуває в стадії

зрілості, є вибір чогось середнього між низькими витратами, диференціацією

й фокусуванням. Такий стратегічний компроміс гарантовано призведе,

зрештою, фірму до неможливості завоювати конкурентну перевагу, що

базується або на низьких витратах, або на диференціації: створити в

покупців сприятливу думку про фірму; вирватися в групу лідерів галузі.

Інші стратегічні помилки укладаються в жертвуванні міцними

конкурентними позиціями заради миттєвого прибутку, у занадто повільному

реагуванні на зміну цін, у використанні більших потужностей при

вповільненні темпів зростання галузі, у більших витратах на маркетингові

зусилля по збільшенню продаж, у неможливості досить швидко забезпечити

зниження витрат.

 

3.6. Конкурентні стратегії для фірм, які діють у галузях, що перебувають у

стані стагнації або спаду

Багато фірм діють у галузі, де попит зростає повільніше, ніж у

середньому по промисловості, а іноді навіть спостерігається його падіння.

Хоча в даній ситуації найбільш очевидними є стратегія «збору врожаю», що

забезпечує одержання максимального обсягу наявних коштів за короткий

період часу, продаж фірми або припинення її діяльності. Компанії, що міцно

стоять на ногах, все-таки можуть домогтися в цих добрих гарних

результатів. Однак стагнуючого попиту недостатньо, щоб зробити галузь

непривабливою. Продаж фірми може бути доцільний, а може бути й

недоцільний; припинення діяльності — це надзвичайний захід.

Компанії, що конкурують у галузях, які перебувають у стадії

повільного зростання або спаду, повинні прийняти сувору реальність

триваючого застою й спрямувати свої зусилля на формулювання цілей, що

відповідають можливостям ринку. Показники, які характеризують рух

готівки й рентабельність інвестицій, більш прийнятні, ніж абсолютні

показники зростання, хоча збільшення обсягу продаж і частки ринку

необхідно враховувати. Сильні компанії спроможні збільшити обсяг продаж

за рахунок слабких конкурентів, а вихід останніх з ринку або їхнє злиття з

іншими фірмами дозволять тим, що залишилися, захопити більшу частку

ринку.

Компанії, які набули успіху в стагнуючих галузях, дотримуються в

основному таких стратегій:

іноземні конкуренти слабкіші, не являють великої загрози й не можуть

впливати на виробництво, що працює за останнім словом техніки.

Стратегія інтернаціоналізації набуває особливого сенсу, коли ім'я й

репутація фірми, а також її товари вже відомі на закордонному ринку.

Незважаючи на те, що ринок прохолодних напоїв США перебуває в стадії

зрілості, Coca-Cola залишається компанією, що розвивається, збільшуючи

свої зусилля по проникненню на закордонні ринки, де обсяги реалізації

прохолодних напоїв зростають швидкими темпами.

Напевно, найбільшою помилкою, яку фірма може зробити при

визначенні своєї стратегії в той період, коли галузь перебуває в стадії

зрілості, є вибір чогось середнього між низькими витратами, диференціацією

й фокусуванням. Такий стратегічний компроміс гарантовано призведе,

зрештою, фірму до неможливості завоювати конкурентну перевагу, що

базується або на низьких витратах, або на диференціації: створити в

покупців сприятливу думку про фірму; вирватися в групу лідерів галузі.

Інші стратегічні помилки укладаються в жертвуванні міцними

конкурентними позиціями заради миттєвого прибутку, у занадто повільному

реагуванні на зміну цін, у використанні більших потужностей при

вповільненні темпів зростання галузі, у більших витратах на маркетингові

зусилля по збільшенню продаж, у неможливості досить швидко забезпечити

зниження витрат.

 

3.6. Конкурентні стратегії для фірм, які діють у галузях, що перебувають у

стані стагнації або спаду

Багато фірм діють у галузі, де попит зростає повільніше, ніж у

середньому по промисловості, а іноді навіть спостерігається його падіння.

Хоча в даній ситуації найбільш очевидними є стратегія «збору врожаю», що

забезпечує одержання максимального обсягу наявних коштів за короткий

період часу, продаж фірми або припинення її діяльності. Компанії, що міцно

стоять на ногах, все-таки можуть домогтися в цих добрих гарних

результатів. Однак стагнуючого попиту недостатньо, щоб зробити галузь

непривабливою. Продаж фірми може бути доцільний, а може бути й

недоцільний; припинення діяльності — це надзвичайний захід.

Компанії, що конкурують у галузях, які перебувають у стадії

повільного зростання або спаду, повинні прийняти сувору реальність

триваючого застою й спрямувати свої зусилля на формулювання цілей, що

відповідають можливостям ринку. Показники, які характеризують рух

готівки й рентабельність інвестицій, більш прийнятні, ніж абсолютні

показники зростання, хоча збільшення обсягу продаж і частки ринку

необхідно враховувати. Сильні компанії спроможні збільшити обсяг продаж

за рахунок слабких конкурентів, а вихід останніх з ринку або їхнє злиття з

іншими фірмами дозволять тим, що залишилися, захопити більшу частку

ринку.

Компанії, які набули успіху в стагнуючих галузях, дотримуються в

основному таких стратегій:

1. Орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення й

розробки зростаючих ринкових сегментів. Ринки в стадії стагнації, або

падіння попиту, як і всі інші, складаються з безлічі сегментів. Часто один або

більше сегментів зростають швидкими темпами, тоді як галузь у цілому

переживає застій. Проникливий підприємець, що першим сконцентрує свою

увагу на самому вигідному сегменті, не тільки уникне спаду в продажах і

доходів, а й досягне конкурентних переваг на цільовому сегменті.

2. Орієнтація на диференціацію на основі поліпшення якості й

інновацій. Поліпшена якість або товарні нововведення можуть пожвавити

попит створенням нових зростаючих сегментів або завоюванням більшої

довіри в покупців. Вдале нововведення відкриває шлях для нецінової

конкуренції. Диференціація, що базується на успішній інновації, дає ще одну

перевагу: іншим фірмам протягом певного періоду буде складно й дорого

самим розробити це нововведення.

3. Працювати ретельно й без перебоїв, щоб знизити рівень витрат.

Якщо зростання обсягу продаж не призводить до зростання доходів,

компанія може збільшити розмір свого прибутку й доход від

капіталовкладень шляхом постійного скорочення поточних витрат і

збільшення продуктивності.

Фірми можуть досягти скорочення рівня витрат за рахунок:

відмови від функцій і видів діяльності, які можуть бути виконані

іншими фірмами з меншими витратами;

планування внутрішніх процесів;

консолідації невикористаних виробничих потужностей;

використання великої кількості збутових каналів для досягнення обсягу

продаж необхідного для зниження рівня витрат;

відмови від дрібних і дорогих збутових точок;

виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів діяльності.

Ці стратегії не є взаємовиключними. Вихід на ринок модернізованого

товару може створити швидкозростаючий ринковий сегмент. Аналогічне

збільшення продуктивності дасть можливість знизити ціни, що спричинить

зростання сегмента споживачів, чутливих до зміни цін. Варто взяти до уваги,

що всі перераховані стратегії є похідними загальних конкурентних стратегій

і пристосовані до складних зовнішніх умов галузі.

Найпривабливішими галузями, що перебувають у стадії спаду, є ті, де

обсяг продаж зменшується повільними темпами: там завжди існують

масовий попит і прибуткові ніші. Найбільш типові стратегічні помилки

фірм, що працюють на стагнуючих ринках і тих, що скорочуються:

залученність у виснажливу й збиткову конкурентну боротьбу;

занадто швидке вилучення з обороту достатньої частини готівки, що в

остаточному підсумку призводить до краху компанії;

занадто оптимістичне відношення до ситуації й пасивне очікування

того, що справи підуть на виправлення.

 

3.7. Стратегія відновлення для кризових ситуацій

1. Орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення й

розробки зростаючих ринкових сегментів. Ринки в стадії стагнації, або

падіння попиту, як і всі інші, складаються з безлічі сегментів. Часто один або

більше сегментів зростають швидкими темпами, тоді як галузь у цілому

переживає застій. Проникливий підприємець, що першим сконцентрує свою

увагу на самому вигідному сегменті, не тільки уникне спаду в продажах і

доходів, а й досягне конкурентних переваг на цільовому сегменті.

2. Орієнтація на диференціацію на основі поліпшення якості й

інновацій. Поліпшена якість або товарні нововведення можуть пожвавити

попит створенням нових зростаючих сегментів або завоюванням більшої

довіри в покупців. Вдале нововведення відкриває шлях для нецінової

конкуренції. Диференціація, що базується на успішній інновації, дає ще одну

перевагу: іншим фірмам протягом певного періоду буде складно й дорого

самим розробити це нововведення.

3. Працювати ретельно й без перебоїв, щоб знизити рівень витрат.

Якщо зростання обсягу продаж не призводить до зростання доходів,

компанія може збільшити розмір свого прибутку й доход від

капіталовкладень шляхом постійного скорочення поточних витрат і

збільшення продуктивності.

Фірми можуть досягти скорочення рівня витрат за рахунок:

відмови від функцій і видів діяльності, які можуть бути виконані

іншими фірмами з меншими витратами;

планування внутрішніх процесів;

консолідації невикористаних виробничих потужностей;

використання великої кількості збутових каналів для досягнення обсягу

продаж необхідного для зниження рівня витрат;

відмови від дрібних і дорогих збутових точок;

виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів діяльності.

Ці стратегії не є взаємовиключними. Вихід на ринок модернізованого

товару може створити швидкозростаючий ринковий сегмент. Аналогічне

збільшення продуктивності дасть можливість знизити ціни, що спричинить

зростання сегмента споживачів, чутливих до зміни цін. Варто взяти до уваги,

що всі перераховані стратегії є похідними загальних конкурентних стратегій

і пристосовані до складних зовнішніх умов галузі.

Найпривабливішими галузями, що перебувають у стадії спаду, є ті, де

обсяг продаж зменшується повільними темпами: там завжди існують

масовий попит і прибуткові ніші. Найбільш типові стратегічні помилки

фірм, що працюють на стагнуючих ринках і тих, що скорочуються:

залученність у виснажливу й збиткову конкурентну боротьбу;

занадто швидке вилучення з обороту достатньої частини готівки, що в

остаточному підсумку призводить до краху компанії;

занадто оптимістичне відношення до ситуації й пасивне очікування

того, що справи підуть на виправлення.

 

3.7. Стратегія відновлення для кризових ситуацій

Стратегію відновлення використовують у тому випадку, коли напрям

діяльності, який треба зберегти й розвивати, перебуває в кризовому

положенні; їхньою метою є якнайшвидше виявити й ліквідувати джерела

конкурентної й фінансової слабкості фірми. Першим завданням

менеджменту є діагностика причин незадовільного функціонування фірми.

Чи є таке положення результатом несподіваного падіння обсягу продаж

через погіршення економічної кон'юнктури? Невдало обраної конкурентної

стратегії? Поганої реалізації добре розробленої стратегії? Занадто великого

розміру боргу? У цьому випадку необхідно визначити, чи можна врятувати

бізнес, чи ситуація безнадійна. Дуже важливо зрозуміти, які існують

складності й наскільки серйозні проблеми, тому що різні діагнози ведуть до

вибору різних відбудовних стратегій.

Найпоширеніші причини виникнення кризових ситуацій:

занадто великий розмір боргу;

переоцінка перспектив зростання продажів;

ігнорування негативного впливу на прибуток агресивних спроб

«купити» частку ринку за рахунок значного зниження цін;

високий рівень постійних витрат через нездатність раціонально

використовувати виробничі потужності;

ставка на технологічний прорив у довгостроковій перспективі (через

тривалий період часу);

ставка на дослідження й розробки (великі вкладення) для зміцнення

конкурентної позиції й прибутковості й невдача в розробці ефективних

нових товарів;

часта зміна стратегій (тому що попередні стратегії не працюють);

поступка конкурентних переваг більш удачливим суперникам.

Вирішення цих проблем і успішне відновлення бізнесу можливе за

рахунок:

перегляду поточної стратегії;

вживання заходів для збільшення доходів;

послідовного зниження витрат;

продажу частини активів, щоб збільшити наявні кошти для збереження

частини бізнесу, що залишилася;

використання комбінації цих дій.

Перегляд стратегії. Якщо фірма зазнає невдачі внаслідок неправильної

стратегії, то завдання перегляду стратегії може бути вирішено за допомогою:

1) зрушення убік нового конкурентного підходу для відновлення позиції

фірми на ринку; 2) перегляду внутрішніх операцій і функціональних

стратегій (тобто стратегій у різних галузях діяльності) для забезпечення

кращої підтримки загальної ділової стратегії; 3) злиття з іншою галузевою

компанією й проходження переглянутої стратегії, що базується на

загальному потенціалі; 4) зменшення кількості продуктів і кола клієнтів, які

ідеально підходять нинішнім можливостям фірми.

Найбільш сприятливий варіант дій залежить від переважаючих умов

галузі, сильних і слабких сторін фірми, її конкурентних можливостей щоб

Стратегію відновлення використовують у тому випадку, коли напрям

діяльності, який треба зберегти й розвивати, перебуває в кризовому

положенні; їхньою метою є якнайшвидше виявити й ліквідувати джерела

конкурентної й фінансової слабкості фірми. Першим завданням

менеджменту є діагностика причин незадовільного функціонування фірми.

Чи є таке положення результатом несподіваного падіння обсягу продаж

через погіршення економічної кон'юнктури? Невдало обраної конкурентної

стратегії? Поганої реалізації добре розробленої стратегії? Занадто великого

розміру боргу? У цьому випадку необхідно визначити, чи можна врятувати

бізнес, чи ситуація безнадійна. Дуже важливо зрозуміти, які існують

складності й наскільки серйозні проблеми, тому що різні діагнози ведуть до

вибору різних відбудовних стратегій.

Найпоширеніші причини виникнення кризових ситуацій:

занадто великий розмір боргу;

переоцінка перспектив зростання продажів;

ігнорування негативного впливу на прибуток агресивних спроб

«купити» частку ринку за рахунок значного зниження цін;

високий рівень постійних витрат через нездатність раціонально

використовувати виробничі потужності;

ставка на технологічний прорив у довгостроковій перспективі (через

тривалий період часу);

ставка на дослідження й розробки (великі вкладення) для зміцнення

конкурентної позиції й прибутковості й невдача в розробці ефективних

нових товарів;

часта зміна стратегій (тому що попередні стратегії не працюють);

поступка конкурентних переваг більш удачливим суперникам.

Вирішення цих проблем і успішне відновлення бізнесу можливе за

рахунок:

перегляду поточної стратегії;

вживання заходів для збільшення доходів;

послідовного зниження витрат;

продажу частини активів, щоб збільшити наявні кошти для збереження

частини бізнесу, що залишилася;

використання комбінації цих дій.

Перегляд стратегії. Якщо фірма зазнає невдачі внаслідок неправильної

стратегії, то завдання перегляду стратегії може бути вирішено за допомогою:

1) зрушення убік нового конкурентного підходу для відновлення позиції

фірми на ринку; 2) перегляду внутрішніх операцій і функціональних

стратегій (тобто стратегій у різних галузях діяльності) для забезпечення

кращої підтримки загальної ділової стратегії; 3) злиття з іншою галузевою

компанією й проходження переглянутої стратегії, що базується на

загальному потенціалі; 4) зменшення кількості продуктів і кола клієнтів, які

ідеально підходять нинішнім можливостям фірми.

Найбільш сприятливий варіант дій залежить від переважаючих умов

галузі, сильних і слабких сторін фірми, її конкурентних можливостей щоб

суперників і від глибини кризи. Перегляду стратегії передує аналіз

положення в галузі, основних конкурентів, власної конкурентної позиції

фірми, її досвіду й ресурсів.

Збільшення доходів. Зусилля стратегії відновлення щодо збільшення

доходів націлені на забезпечення зростання обсягу продаж. Існує кілька

можливостей збільшення доходів: зниження цін, посилення просування

товарів на ринок, збільшення зусиль по збуту, розширення переліку послуг

споживачам, швидке вдосконалювання товару. Вживати заходи щодо

збільшення доходів та обсягу продаж необхідно, коли:

у бюджеті не передбачені скорочення витрат і стабілізація точки

беззбитковості;

коштами для відновлення прибутковості є збільшення використання

наявних потужностей.

Найшвидшим шляхом збільшення короткострокових доходів у випадку,

коли еластичність попиту за ціною невелика, є підвищення цін, а не

збільшення обсягу продаж при зниженні цін.

Зниження витрат. Стратегії відновлення, спрямовані на зниження

витрат, найбільш ефективні в ситуаціях: коли недосконалий ланцюжок

цінностей фірми і її структура витрат досить гнучка для вживання

радикальних заходів з їхнього виправлення; коли неефективність дій

піддається оцінці й коригуванню; коли витрати фірми роздуті й існує багато

джерел економії, яка може бути швидко досягнута; коли фірма близька до

своєї точки беззбитковості.

«Затягування пояса» супроводжується скороченням адміністративних

витрат (чому приділяється особлива увага), виключенням з ланцюжка

цінностей фірми неосновних і низькодоходних сфер діяльності,

модернізацією існуючих заводів та устаткування з метою збільшення

продуктивності,

припиненням

неосновних

капітальних

витрат

і

реструктуризацією боргів з метою збільшення строків їхніх виплат і

скорочення витрат з виплати відсотків.

Продаж активів. Стратегії продаж активів, скорочення діяльності

застосовуються в тих випадках, коли рух готівки потребує особливої уваги й

коли найбільш прийнятним шляхом генерування наявних коштів є:

продаж частини активів фірми (заводів та устаткування, землі, патентів,

матеріально-виробничих запасів, дочірніх компаній);

скорочення діяльності (зняття з виробництва частини продукції, що

перебуває в стадії спаду, закриття або продаж старих підприємств,

скорочення чисельності працюючих, вихід з віддалених ринків; скорочення

послуг, подаваних клієнтам, і т.д.).

Комбіновані зусилля. Комбінації відбудовних стратегій звичайно

застосовуються в кризових ситуаціях, що потребують швидких рішень по

широких напрямах. Комбіновані дії часто використовуються також при

приході на роботу нових менеджерів, яким надається воля в проведенні

необхідних, з їхнього погляду, змін. Чим складніше завдання, тим

імовірніше використання для його вирішення комплексу стратегічних

суперників і від глибини кризи. Перегляду стратегії передує аналіз

положення в галузі, основних конкурентів, власної конкурентної позиції

фірми, її досвіду й ресурсів.

Збільшення доходів. Зусилля стратегії відновлення щодо збільшення

доходів націлені на забезпечення зростання обсягу продаж. Існує кілька

можливостей збільшення доходів: зниження цін, посилення просування

товарів на ринок, збільшення зусиль по збуту, розширення переліку послуг

споживачам, швидке вдосконалювання товару. Вживати заходи щодо

збільшення доходів та обсягу продаж необхідно, коли:

у бюджеті не передбачені скорочення витрат і стабілізація точки

беззбитковості;

коштами для відновлення прибутковості є збільшення використання

наявних потужностей.

Найшвидшим шляхом збільшення короткострокових доходів у випадку,

коли еластичність попиту за ціною невелика, є підвищення цін, а не

збільшення обсягу продаж при зниженні цін.

Зниження витрат. Стратегії відновлення, спрямовані на зниження

витрат, найбільш ефективні в ситуаціях: коли недосконалий ланцюжок

цінностей фірми і її структура витрат досить гнучка для вживання

радикальних заходів з їхнього виправлення; коли неефективність дій

піддається оцінці й коригуванню; коли витрати фірми роздуті й існує багато

джерел економії, яка може бути швидко досягнута; коли фірма близька до

своєї точки беззбитковості.

«Затягування пояса» супроводжується скороченням адміністративних

витрат (чому приділяється особлива увага), виключенням з ланцюжка

цінностей фірми неосновних і низькодоходних сфер діяльності,

модернізацією існуючих заводів та устаткування з метою збільшення

продуктивності,

припиненням

неосновних

капітальних

витрат

і

реструктуризацією боргів з метою збільшення строків їхніх виплат і

скорочення витрат з виплати відсотків.

Продаж активів. Стратегії продаж активів, скорочення діяльності

застосовуються в тих випадках, коли рух готівки потребує особливої уваги й

коли найбільш прийнятним шляхом генерування наявних коштів є:

продаж частини активів фірми (заводів та устаткування, землі, патентів,

матеріально-виробничих запасів, дочірніх компаній);

скорочення діяльності (зняття з виробництва частини продукції, що

перебуває в стадії спаду, закриття або продаж старих підприємств,

скорочення чисельності працюючих, вихід з віддалених ринків; скорочення

послуг, подаваних клієнтам, і т.д.).

Комбіновані зусилля. Комбінації відбудовних стратегій звичайно

застосовуються в кризових ситуаціях, що потребують швидких рішень по

широких напрямах. Комбіновані дії часто використовуються також при

приході на роботу нових менеджерів, яким надається воля в проведенні

необхідних, з їхнього погляду, змін. Чим складніше завдання, тим

імовірніше використання для його вирішення комплексу стратегічних

ініціатив. Зусилля фірм з відновлення — це дії з високим ступенем ризику,

які часто закінчуються провалом. Багато компаній занадто довго чекають,

перш ніж розпочати відновлення. Конкуренти, що мають кращі позиції,

просто виявляються занадто сильними для того, щоб їх можна було

перемогти в тривалій боротьбі один на один

 

3.8. Стратегія лідерів галузі

Конкурентні позиції лідерів галузі звичайно змінюються в межах від

сильних (вищий середній рівень) до дуже сильних. Лідери звичайно добре

відомі, вони орієнтуються на перевірені стратегії або на лідерство по

витратах, або на диференціацію. Добре відомі лідери у своїх галузях:

Anheuser Busch (пиво), IBM (комп'ютери), McDonald's (ресторани швидкого

харчування), Gillette (леза для гоління), Campbell's Soup (консервовані супи),

Gerber (дитяче харчування), AT&T (послуги міжнародного телефонного

зв'язку), Levi Strauss (джинси). Основною турботою для лідера з погляду

стратегії є підтримка лідируючих позицій і, можливо, перетворення із

простого лідера в домінуючого. Тим часом погоня за лідерством у галузі й за

більшою часткою ринку в основному важлива через конкурентні переваги й

прибутковість, які випадають на частку найбільшої в галузі компанії. Для

лідерів можливі три стратегічні лінії.

1. Стратегія постійного наступу. Ця стратегія ґрунтується на принципі

— «найкраща оборона — гарний наступ». Агресивно настроєні лідери

намагаються бути першими в створенні конкурентних переваг (низькі

витрати або диференціація) та іміджу лідера. Фірми, що орієнтуються на

низькі витрати, агресивно додержуються політики зниження витрат, а фірми,

що орієнтуються на диференціацію, постійно шукають нові шляхи

позиціювання своєї продукції, відмінні від конкурентів. Ключем до

постійного наступу є безперервна гонка за безперервним удосконалюванням

та інноваціями. Боротьба за те, щоб першим вийти з новим продуктом, мати

кращі показники, удосконалити якість, поліпшити обслуговування покупців

і знайти шляхи зниження виробничих витрат, не тільки дають лідерові

можливість уникнути небезпеки зупинитися на досягнутому, а й змушують

суперників оборонятися й щосили намагатися не відстати. Набір

наступальних засобів може містити в собі заходи щодо збільшення

загального попиту в галузі (відкриття нових способів застосування товару),

залучення нових споживачів, ініціювання більш частого використання

товару. Крім того, розумний лідер, що здійснює наступальні дії, постійно

стежить за тим, як зробити більш легким і менш дорогим для потенційних

клієнтів перехід від покупки продукції компаній, які слідують за лідером, до

покупки продукції його власного виробництва. Якщо тільки частка лідера

галузі на ринку не настільки велика, щоб привести до вживання

антимонопольних заходів (звичайно безпечна частка на ринку становить до

60%), стратегія постійного наступу являє собою спробу зростання

швидкішими темпами, ніж по галузі в цілому, для того щоб вирвати в

ініціатив. Зусилля фірм з відновлення — це дії з високим ступенем ризику,

які часто закінчуються провалом. Багато компаній занадто довго чекають,

перш ніж розпочати відновлення. Конкуренти, що мають кращі позиції,

просто виявляються занадто сильними для того, щоб їх можна було

перемогти в тривалій боротьбі один на один

 

3.8. Стратегія лідерів галузі

Конкурентні позиції лідерів галузі звичайно змінюються в межах від

сильних (вищий середній рівень) до дуже сильних. Лідери звичайно добре

відомі, вони орієнтуються на перевірені стратегії або на лідерство по

витратах, або на диференціацію. Добре відомі лідери у своїх галузях:

Anheuser Busch (пиво), IBM (комп'ютери), McDonald's (ресторани швидкого

харчування), Gillette (леза для гоління), Campbell's Soup (консервовані супи),

Gerber (дитяче харчування), AT&T (послуги міжнародного телефонного

зв'язку), Levi Strauss (джинси). Основною турботою для лідера з погляду

стратегії є підтримка лідируючих позицій і, можливо, перетворення із

простого лідера в домінуючого. Тим часом погоня за лідерством у галузі й за

більшою часткою ринку в основному важлива через конкурентні переваги й

прибутковість, які випадають на частку найбільшої в галузі компанії. Для

лідерів можливі три стратегічні лінії.

1. Стратегія постійного наступу. Ця стратегія ґрунтується на принципі

— «найкраща оборона — гарний наступ». Агресивно настроєні лідери

намагаються бути першими в створенні конкурентних переваг (низькі

витрати або диференціація) та іміджу лідера. Фірми, що орієнтуються на

низькі витрати, агресивно додержуються політики зниження витрат, а фірми,

що орієнтуються на диференціацію, постійно шукають нові шляхи

позиціювання своєї продукції, відмінні від конкурентів. Ключем до

постійного наступу є безперервна гонка за безперервним удосконалюванням

та інноваціями. Боротьба за те, щоб першим вийти з новим продуктом, мати

кращі показники, удосконалити якість, поліпшити обслуговування покупців

і знайти шляхи зниження виробничих витрат, не тільки дають лідерові

можливість уникнути небезпеки зупинитися на досягнутому, а й змушують

суперників оборонятися й щосили намагатися не відстати. Набір

наступальних засобів може містити в собі заходи щодо збільшення

загального попиту в галузі (відкриття нових способів застосування товару),

залучення нових споживачів, ініціювання більш частого використання

товару. Крім того, розумний лідер, що здійснює наступальні дії, постійно

стежить за тим, як зробити більш легким і менш дорогим для потенційних

клієнтів перехід від покупки продукції компаній, які слідують за лідером, до

покупки продукції його власного виробництва. Якщо тільки частка лідера

галузі на ринку не настільки велика, щоб привести до вживання

антимонопольних заходів (звичайно безпечна частка на ринку становить до

60%), стратегія постійного наступу являє собою спробу зростання

швидкішими темпами, ніж по галузі в цілому, для того щоб вирвати в

суперника частку ринку. Лідер, чиї темпи зростання відстають від середніх

темпів зростання по галузі, втрачає позиції на ринку.

2. Стратегія оборони й зміцнення. Зміст цієї стратегії полягає в тому,

щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, а претендентам на лідерство

— зміцнити позиції. Завданням міцної оборони є втримання існуючої частки

ринку, зміцнення досягнутого положення на ринку, захист наявних у фірми

конкурентних переваг.

Конкретні оборонні дії можуть містити в собі:

спроби підняти конкурентний бар'єр для претендентів на лідерство в

новачків через збільшення витрат на рекламу, вищий рівень сервісного

обслуговування й більші витрати на дослідження й розробки власних

товарних марок на продукцію, на яку претендент на лідерство вже має

товарні марки або, можливо, буде мати;

перехід до більш вираженої персоналізації обслуговування й

використання інших доповнень для посилення лояльності споживачів та

ускладнення або подорожчання їхнього переходу до продукції конкурентів;

розширення параметричного ряду продукції, щоб закрити для

конкурентів можливі вільні ніші;

збереження розумних цін і привабливої якості;

створення нових потужностей, щоб випередити зростання ринкового

попиту й блокувати потенціал розширення дрібних конкурентів;

здійснення інвестування, що забезпечує конкурентоспроможність по

витратах і технологічний розвиток;

патентування альтернативних технологій;

укладення ексклюзивних контрактів з кращими постачальниками й

дилерами.

Стратегія оборони й зміцнення більше підходить для фірм, які вже

досягли домінуючого положення в галузі й не бажають піддатися ризику

застосування до них антимонопольних заходів. Вона також ідеально

підходить для ситуацій, коли фірма хоче максимально вигідно використати

своє нинішнє положення для одержання найбільшого прибутку, тому що

перспективи зростання галузі непривабливі або майбутнє розширення

частки ринку здається не настільки прибутковим, щоб за нього боротися.

Але ця стратегія завжди має на увазі спроби зростання такими ж швидкими

темпами, що й у ринку в цілому (щоб не упустити свою частку ринку), а

також достатні капіталовкладення для підтримки конкурентоспроможності

лідера.

3. Стратегія щодо фірм, які слідують за лідером. У цьому випадку

стратегічна позиція лідера допускає використання конкурентного тиску

(чесного й етичного) на фірми, що не є лідерами, щоб сприяти їхньому

перетворенню на слухняних послідовників, а не агресивних претендентів на

лідерство. Лідер потрапляє в скрутне становище, коли дрібніші конкуренти

«розгойдують його човен», знижуючи ціни, або вживають інші наступальні

дії, що є прямою загрозою для його положення. Відповідні дії лідера можуть

містити в собі швидке зниження цін (до рівня цін претендента на лідерство

суперника частку ринку. Лідер, чиї темпи зростання відстають від середніх

темпів зростання по галузі, втрачає позиції на ринку.

2. Стратегія оборони й зміцнення. Зміст цієї стратегії полягає в тому,

щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, а претендентам на лідерство

— зміцнити позиції. Завданням міцної оборони є втримання існуючої частки

ринку, зміцнення досягнутого положення на ринку, захист наявних у фірми

конкурентних переваг.

Конкретні оборонні дії можуть містити в собі:

спроби підняти конкурентний бар'єр для претендентів на лідерство в

новачків через збільшення витрат на рекламу, вищий рівень сервісного

обслуговування й більші витрати на дослідження й розробки власних

товарних марок на продукцію, на яку претендент на лідерство вже має

товарні марки або, можливо, буде мати;

перехід до більш вираженої персоналізації обслуговування й

використання інших доповнень для посилення лояльності споживачів та

ускладнення або подорожчання їхнього переходу до продукції конкурентів;

розширення параметричного ряду продукції, щоб закрити для

конкурентів можливі вільні ніші;

збереження розумних цін і привабливої якості;

створення нових потужностей, щоб випередити зростання ринкового

попиту й блокувати потенціал розширення дрібних конкурентів;

здійснення інвестування, що забезпечує конкурентоспроможність по

витратах і технологічний розвиток;

патентування альтернативних технологій;

укладення ексклюзивних контрактів з кращими постачальниками й

дилерами.

Стратегія оборони й зміцнення більше підходить для фірм, які вже

досягли домінуючого положення в галузі й не бажають піддатися ризику

застосування до них антимонопольних заходів. Вона також ідеально

підходить для ситуацій, коли фірма хоче максимально вигідно використати

своє нинішнє положення для одержання найбільшого прибутку, тому що

перспективи зростання галузі непривабливі або майбутнє розширення

частки ринку здається не настільки прибутковим, щоб за нього боротися.

Але ця стратегія завжди має на увазі спроби зростання такими ж швидкими

темпами, що й у ринку в цілому (щоб не упустити свою частку ринку), а

також достатні капіталовкладення для підтримки конкурентоспроможності

лідера.

3. Стратегія щодо фірм, які слідують за лідером. У цьому випадку

стратегічна позиція лідера допускає використання конкурентного тиску

(чесного й етичного) на фірми, що не є лідерами, щоб сприяти їхньому

перетворенню на слухняних послідовників, а не агресивних претендентів на

лідерство. Лідер потрапляє в скрутне становище, коли дрібніші конкуренти

«розгойдують його човен», знижуючи ціни, або вживають інші наступальні

дії, що є прямою загрозою для його положення. Відповідні дії лідера можуть

містити в собі швидке зниження цін (до рівня цін претендента на лідерство

або навіть нижче), використання широкомасштабної кампанії з просування

своїх товарів на ринок, щоб протистояти спробам претендента завоювати

частку ринку й запропонувати кращі умови основним споживачам фірм, що

діють на ринку самостійно. Лідери можуть також ретельно обслуговувати

дистриб'юторів, відговорюючи їх від реалізації товарів фірм-суперників і

постачаючи документально підтвердженою інформацією про слабкі сторони

продукції «агресорів», або прагнути заповнити вакантні місця на своїй фірмі,

переманюючи кращих фахівців у тих конкурентів, які «занадто

висуваються». Якщо лідер постійно подібним чином реагує на всі спроби

проникнути в його бізнес, він дає зрозуміти, що наступ на його позиції буде

зустрінутий у всеозброєнні й не дасть результату. Проте лідери, що

дотримуються такої стратегії, повинні вибирати засоби боротьби. Може бути

стратегічно доцільніше спостерігати, а не використовувати важку

наступальну артилерію, коли невеликі фірми борються один з одним за

споживачів, якщо ця боротьба не зачіпає інтересів лідера.

 

 

ТЕМА 9. КОРПОРАТИВНА СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА

1. Сутність і особливості корпоративної стратегії підприємства.

2. Принципи формування корпоративних стратегій.

3. Види базових корпоративних стратегій.

4. Стратегічні альтернативи базових корпоративних стратегій

підприємства.

 

1. Сутність і особливості корпоративної стратегії підприємства

Корпоративна стратегія визначає загальний напрям розвитку

підприємства. А наслідком його виробничо-збутової діяльності є портфель

(сукупність) товарів, послуг, які воно реалізує на ринку. Виробництво

основних їх видів закріплено за відповідними підрозділами, наділеними

певного господарською самостійністю і спрямованими на окремі сегменти

ринку — частини ринку, на яких може бути реалізована продукція

підприємства; сукупність покупців, які однаково реагують на певні

спонукальні стимули маркетингу. На цій основі формується стратегічна

одиниця бізнесу (СОБ) — внутрішня організаційна одиниця (підрозділ), що

обслуговує певний сегмент ринку. Критеріями її виокремлення є певне коло

споживачів, самостійне планування і здійснення виробничо-збутової

діяльності, матеріально-технічного забезпечення. Ефективність діяльності

СОБ оцінюють на основі обліку прибутків і витрат.

Після визначення СОБ і стратегічних сегментів ринку розробляють

корпоративну (загальну) стратегію підприємства.

Корпоративна (лат corporatio — зв'язок) стратегія — загальна стратегія,

призначена

для

ефективного

збалансування

напрямів

діяльності

підприємства, формування вигідних зон господарювання і спрямована на

досягнення спільної мети.

або навіть нижче), використання широкомасштабної кампанії з просування

своїх товарів на ринок, щоб протистояти спробам претендента завоювати

частку ринку й запропонувати кращі умови основним споживачам фірм, що

діють на ринку самостійно. Лідери можуть також ретельно обслуговувати

дистриб'юторів, відговорюючи їх від реалізації товарів фірм-суперників і

постачаючи документально підтвердженою інформацією про слабкі сторони

продукції «агресорів», або прагнути заповнити вакантні місця на своїй фірмі,

переманюючи кращих фахівців у тих конкурентів, які «занадто

висуваються». Якщо лідер постійно подібним чином реагує на всі спроби

проникнути в його бізнес, він дає зрозуміти, що наступ на його позиції буде

зустрінутий у всеозброєнні й не дасть результату. Проте лідери, що

дотримуються такої стратегії, повинні вибирати засоби боротьби. Може бути

стратегічно доцільніше спостерігати, а не використовувати важку

наступальну артилерію, коли невеликі фірми борються один з одним за

споживачів, якщо ця боротьба не зачіпає інтересів лідера.

 

 

ТЕМА 9. КОРПОРАТИВНА СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА

1. Сутність і особливості корпоративної стратегії підприємства.

2. Принципи формування корпоративних стратегій.

3. Види базових корпоративних стратегій.

4. Стратегічні альтернативи базових корпоративних стратегій

підприємства.

 

1. Сутність і особливості корпоративної стратегії підприємства

Корпоративна стратегія визначає загальний напрям розвитку

підприємства. А наслідком його виробничо-збутової діяльності є портфель

(сукупність) товарів, послуг, які воно реалізує на ринку. Виробництво

основних їх видів закріплено за відповідними підрозділами, наділеними

певного господарською самостійністю і спрямованими на окремі сегменти

ринку — частини ринку, на яких може бути реалізована продукція

підприємства; сукупність покупців, які однаково реагують на певні

спонукальні стимули маркетингу. На цій основі формується стратегічна

одиниця бізнесу (СОБ) — внутрішня організаційна одиниця (підрозділ), що

обслуговує певний сегмент ринку. Критеріями її виокремлення є певне коло

споживачів, самостійне планування і здійснення виробничо-збутової

діяльності, матеріально-технічного забезпечення. Ефективність діяльності

СОБ оцінюють на основі обліку прибутків і витрат.

Після визначення СОБ і стратегічних сегментів ринку розробляють

корпоративну (загальну) стратегію підприємства.

Корпоративна (лат corporatio — зв'язок) стратегія — загальна стратегія,

призначена

для

ефективного

збалансування

напрямів

діяльності

підприємства, формування вигідних зон господарювання і спрямована на

досягнення спільної мети.

Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплює всі

напрями її діяльності, розробляє методи управління з метою збалансування

портфеля товарів і послуг. Стратегічні корпоративні рішення найскладніші

за проблемністю і структурою, оскільки стосуються всього підприємства.

Вони мають на меті утвердження підприємства на конкурентному ринку,

ефективне управління всіма його справами. Графічно загальний зміст

корпоративної стратегії подано на рис. 9.1.

 

 

Рис. 9.1 Загальний зміст корпоративної стратегії підприємства

Стосується корпоративна (портфельна) стратегія класичних корпорацій

— сукупності юридичних або фізичних осіб, пов’язаних обов’язками щодо

створення господарського підприємства, а також диверсифікованих

компаній — об’єднання підприємств, які займаються різними видами

діяльності, виробляють різну продукцію і надають різні послуги здатність

підприємства як результат ефективності його діяльності.

Такий погляд на корпоративну стратегію враховує важливість ключових

компетенцій

підприємства,

обумовлених

стратегічно

важливими

функціональними процесами.

Ефективність корпоративної стратегії виявляється в успішній діяльності

компанії у всіх важливих для неї сферах, збалансованому функціонуванні

диверсифікованих підприємств, що входять до її структури.Корпоративна

стратегія поєднує і підпорядковує діяльність окремих СОБ.

Вона охоплює:

- розподіл ресурсів між СОБ на основі портфельного аналізу —

дослідження господарського портфеля (сукупності окремих підрозділів,

видів діяльності, продукції) та генерації стратегічних ініціатив на

корпоративному рівні з метою оцінювання товарно-ринкових можливостей

підприємства, ухвалення рішення щодо того, які види діяльності для нього

найдоцільніші;

- заходи щодо реструктуризації підприємства — зміни структури

організаційно-правової форми з метою підвищення ефективності

Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплює всі

напрями її діяльності, розробляє методи управління з метою збалансування

портфеля товарів і послуг. Стратегічні корпоративні рішення найскладніші

за проблемністю і структурою, оскільки стосуються всього підприємства.

Вони мають на меті утвердження підприємства на конкурентному ринку,

ефективне управління всіма його справами. Графічно загальний зміст

корпоративної стратегії подано на рис. 9.1.

 

 

Рис. 9.1 Загальний зміст корпоративної стратегії підприємства

Стосується корпоративна (портфельна) стратегія класичних корпорацій

— сукупності юридичних або фізичних осіб, пов’язаних обов’язками щодо

створення господарського підприємства, а також диверсифікованих

компаній — об’єднання підприємств, які займаються різними видами

діяльності, виробляють різну продукцію і надають різні послуги здатність

підприємства як результат ефективності його діяльності.

Такий погляд на корпоративну стратегію враховує важливість ключових

компетенцій

підприємства,

обумовлених

стратегічно

важливими

функціональними процесами.

Ефективність корпоративної стратегії виявляється в успішній діяльності

компанії у всіх важливих для неї сферах, збалансованому функціонуванні

диверсифікованих підприємств, що входять до її структури.Корпоративна

стратегія поєднує і підпорядковує діяльність окремих СОБ.

Вона охоплює:

- розподіл ресурсів між СОБ на основі портфельного аналізу —

дослідження господарського портфеля (сукупності окремих підрозділів,

видів діяльності, продукції) та генерації стратегічних ініціатив на

корпоративному рівні з метою оцінювання товарно-ринкових можливостей

підприємства, ухвалення рішення щодо того, які види діяльності для нього

найдоцільніші;

- заходи щодо реструктуризації підприємства — зміни структури

організаційно-правової форми з метою підвищення ефективності

виробництва, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції,

фінансового оздоровлення;

- єдину стратегічну орієнтацію СОБ та ефект синергії.

Корпоративна стратегія має ієрархічну структуру, яку утворюють

ділові, функціональні та операційні стратегії. Кожен рівень ієрархії формує

стратегічні передумови для наступного, а стратегічні плани нижчих рівнів

обмежуються стратегіями вищих її рівнів.

За твердженням М.-Е. Портера, в діяльності підприємства може бути

використано чотири концепції корпоративної стратегії:

а) портфельний менеджмент — система управління виробництвом

товарів і послуг, організованим на засадах диверсифікації;

б) стратегія реструктуризації;

в) поширення певних навичок у межах усього підприємства;

г) об’єднання видів діяльності.

Ефективна корпоративна стратегія, на його думку, повинна визначати:

загальну ефективність діяльності підприємства (безперечна умова

доцільності його існування); унікальне становище підприємства стосовно

його конкурентів; доцільні дії і вигідні особливості продукції порівняно з

продукцією конкурентів; конкурентну перевагу підприємства як наслідок

узгодженості його дій; життєздатність підприємства як результат

ефективності його діяльності.

Такий погляд на корпоративну стратегію враховує важливість ключових

компетенцій

підприємства,

обумовлених

стратегічно

важливими

функціональними процесами.

Ефективність корпоративної стратегії виявляється в успішній діяльності

компанії у всіх важливих для неї сферах, збалансованому функціонуванні

диверсифікованих підприємств, що входять до її структури.

 

2. Принципи формування корпоративних стратегій

Принципи формування корпоративної стратегії передбачають вимоги

до неї, визначають характер і зміст економічної діяльності корпоративної

структури. Правильне їх дотримання є запорукою ефективної роботи

корпорації, уникнення негативних результатів під час реалізації обраної

стратегії. До них відносять:

- принцип цілісності (корпоративна стратегія має бути сформована як

певна система);

- принцип безперервності (навіть вдало сформульована стратегія

потребує з часом уточнень, коригувань тощо);

- принцип гнучкості (здатність стратегії змінювати свою спрямованість

у зв’язку з непередбаченими обставинами);

- принцип точності (стратегія повинна бути конкретизована і

деталізована, наскільки це можливо з огляду на зовнішні і внутрішні умови

діяльності корпорації);

- принцип участі (до розроблення стратегії необхідно залучати всіх, кого

можна).

виробництва, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції,

фінансового оздоровлення;

- єдину стратегічну орієнтацію СОБ та ефект синергії.

Корпоративна стратегія має ієрархічну структуру, яку утворюють

ділові, функціональні та операційні стратегії. Кожен рівень ієрархії формує

стратегічні передумови для наступного, а стратегічні плани нижчих рівнів

обмежуються стратегіями вищих її рівнів.

За твердженням М.-Е. Портера, в діяльності підприємства може бути

використано чотири концепції корпоративної стратегії:

а) портфельний менеджмент — система управління виробництвом

товарів і послуг, організованим на засадах диверсифікації;

б) стратегія реструктуризації;

в) поширення певних навичок у межах усього підприємства;

г) об’єднання видів діяльності.

Ефективна корпоративна стратегія, на його думку, повинна визначати:

загальну ефективність діяльності підприємства (безперечна умова

доцільності його існування); унікальне становище підприємства стосовно

його конкурентів; доцільні дії і вигідні особливості продукції порівняно з

продукцією конкурентів; конкурентну перевагу підприємства як наслідок

узгодженості його дій; життєздатність підприємства як результат

ефективності його діяльності.

Такий погляд на корпоративну стратегію враховує важливість ключових

компетенцій

підприємства,

обумовлених

стратегічно

важливими

функціональними процесами.

Ефективність корпоративної стратегії виявляється в успішній діяльності

компанії у всіх важливих для неї сферах, збалансованому функціонуванні

диверсифікованих підприємств, що входять до її структури.

 

2. Принципи формування корпоративних стратегій

Принципи формування корпоративної стратегії передбачають вимоги

до неї, визначають характер і зміст економічної діяльності корпоративної

структури. Правильне їх дотримання є запорукою ефективної роботи

корпорації, уникнення негативних результатів під час реалізації обраної

стратегії. До них відносять:

- принцип цілісності (корпоративна стратегія має бути сформована як

певна система);

- принцип безперервності (навіть вдало сформульована стратегія

потребує з часом уточнень, коригувань тощо);

- принцип гнучкості (здатність стратегії змінювати свою спрямованість

у зв’язку з непередбаченими обставинами);

- принцип точності (стратегія повинна бути конкретизована і

деталізована, наскільки це можливо з огляду на зовнішні і внутрішні умови

діяльності корпорації);

- принцип участі (до розроблення стратегії необхідно залучати всіх, кого

можна).

Формування корпоративної стратегії має враховувати всі об’єктивні

фактори її функціонування, бачення її стану на різних етапах розвитку,

аналіз конкретних результатів діяльності. Її основними компонентами є

масштаб діяльності, місія, цілі, стратегія розвитку, ресурси і синергічний

ефект від їх використання (табл. 1.1).

Від особливостей бачення сутності і ролі цих компонентів залежить

зміст корпоративної стратегії, що підкреслює особливу важливість у цій

справі фахової кваліфікації менеджерів, передусім керівників вищої ланки.

Керівники ключових виробництв також беруть участь у розробленні

стратегії компанії, особливо в тих аспектах, які стосуються очолюваного

ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення ухвалює Рада

директорів корпорації.

Таблиця 9.1

Компоненти корпоративної стратегії підприємства

Компонент стратегії

Смислова роль у визначенні корпоративної

стратегії

Масштаби діяльності і місія

 

Вид діяльності компанії.

Сегменти ринку споживачів, на які

спрямована діяльність компанії.

Технології, що будуть використані.

Сенс існування компанії

Цілі

Ключові аспекти діяльності компанії.

Показники діяльності стосовно кожного

аспекту.

Терміни досягнення показників

Стратегія розвитку

Методи досягнення компанією бажаного

рівня розвитку.

Можливості досягнення бажаного рівня за

рахунок існуючих напрямів діяльності

Необхідність розвивати нові напрями

діяльності, виходити на нові ринки, щоб

досягти бажаного рівня розвитку

Розподіл ресурсів

Принципи розподілу фінансових ресурсів

компанії, покликані забезпечити

максимальну віддачу

Складові синергізму

Компетенції, знання, нематеріальні активи

(популярність торгової марки, висока

репутація тощо).

Ресурси, активи, функціональні процеси

(виробничі потужності, науково-дослідні

розробки, канали реалізації)

У компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова

стратегії тотожні. Різняться вони тільки в диверсифікованій компанії, де, як

правило, розробляють корпоративну, ділову, функціональну та виробничу

(операційну) стратегії. Загалом корпоративна стратегія обумовлює масштаби

діяльності і стратегічної цілі компанії, її тактичні завдання, а також

послідовність дій і використання ресурсів задля досягнення цілей і

виконання завдань.

Формування корпоративної стратегії має враховувати всі об’єктивні

фактори її функціонування, бачення її стану на різних етапах розвитку,

аналіз конкретних результатів діяльності. Її основними компонентами є

масштаб діяльності, місія, цілі, стратегія розвитку, ресурси і синергічний

ефект від їх використання (табл. 1.1).

Від особливостей бачення сутності і ролі цих компонентів залежить

зміст корпоративної стратегії, що підкреслює особливу важливість у цій

справі фахової кваліфікації менеджерів, передусім керівників вищої ланки.

Керівники ключових виробництв також беруть участь у розробленні

стратегії компанії, особливо в тих аспектах, які стосуються очолюваного

ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення ухвалює Рада

директорів корпорації.

Таблиця 9.1

Компоненти корпоративної стратегії підприємства

Компонент стратегії

Смислова роль у визначенні корпоративної

стратегії

Масштаби діяльності і місія

 

Вид діяльності компанії.

Сегменти ринку споживачів, на які

спрямована діяльність компанії.

Технології, що будуть використані.

Сенс існування компанії

Цілі

Ключові аспекти діяльності компанії.

Показники діяльності стосовно кожного

аспекту.

Терміни досягнення показників

Стратегія розвитку

Методи досягнення компанією бажаного

рівня розвитку.

Можливості досягнення бажаного рівня за

рахунок існуючих напрямів діяльності

Необхідність розвивати нові напрями

діяльності, виходити на нові ринки, щоб

досягти бажаного рівня розвитку

Розподіл ресурсів

Принципи розподілу фінансових ресурсів

компанії, покликані забезпечити

максимальну віддачу

Складові синергізму

Компетенції, знання, нематеріальні активи

(популярність торгової марки, висока

репутація тощо).

Ресурси, активи, функціональні процеси

(виробничі потужності, науково-дослідні

розробки, канали реалізації)

У компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова

стратегії тотожні. Різняться вони тільки в диверсифікованій компанії, де, як

правило, розробляють корпоративну, ділову, функціональну та виробничу

(операційну) стратегії. Загалом корпоративна стратегія обумовлює масштаби

діяльності і стратегічної цілі компанії, її тактичні завдання, а також

послідовність дій і використання ресурсів задля досягнення цілей і

виконання завдань.

 

3. Види базових корпоративних стратегій

Корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний

напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом і

передбачає три основні завдання:

а) сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності

підприємства і його стратегічних одиниць бізнесу (СОБ);

б) визначити (встановити) конкретну роль кожної СОБ і кожного його

підрозділу у реалізації корпоративної стратегії;

в) визначити розміри і способи розподілу ресурсів (інвестицій) між СОБ

та іншими підрозділами.

В мультибізнесових підприємствах корпоративну (загальну) стратегію

називають ще портфельною. Корпоративна (загальна) стратегія тісно

пов'язана з конкурентною (бізнесовою, діловою), яку власне визначає, а

остання забезпечує реалізацію першої.

В однобізнесових підприємствах ці два види стратегії об'єднуються -

корпоративна є одночасно і конкурентною (чи навпаки).

Базові корпоративні стратегії

Корпоративна стратегія в однобізнесовому підприємстві (як і стратегія

кожної СОБ у мультибізнесовому) набирає одного з наступних типів базових

стратегій:

стратегія зростання (розвитку);

стратегія стабілізації (обмеженого зростання);

стратегія виживання (скорочення);

стратегія побудована на комбінаціях перерахованих стратегій (в

мультибізнесовому підприємстві).

Стратегія зростання (розвитку) обирається базовою корпоративною

стратегією в тому разі, коли підприємство чи його стратегічна одиниця

бізнесу (СОБ) намагаються використати можливості зовнішнього

середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто

нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки

і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва.

Така стратегія найбільш ефективна в галузях, що динамічно

розвиваються із швидкозмінною технологією, коли продукція підприємства

чи СОБ знаходиться на стадіях виходу на ринок або розвитку у життєвому

циклі товару.

Способи здійснення стратегії зростання:

- поглинання конкуруючих (і не тільки) фірм через придбання

контрольного пакету акцій;

- злиття - об'єднання на приблизно рівних засадах в одне підприємство;

- створення спільного підприємства (СП) - об'єднання частини капіталів

підприємств з метою реалізації спільного взаємовигідного проекту.

Розробка стратегії повинна включати всі рівні управління

підприємством, оскільки рішення, що обираються при стратегічному

плануванні стосуються усіх співробітників організації, тому необхідне

 

3. Види базових корпоративних стратегій

Корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний

напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом і

передбачає три основні завдання:

а) сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності

підприємства і його стратегічних одиниць бізнесу (СОБ);

б) визначити (встановити) конкретну роль кожної СОБ і кожного його

підрозділу у реалізації корпоративної стратегії;

в) визначити розміри і способи розподілу ресурсів (інвестицій) між СОБ

та іншими підрозділами.

В мультибізнесових підприємствах корпоративну (загальну) стратегію

називають ще портфельною. Корпоративна (загальна) стратегія тісно

пов'язана з конкурентною (бізнесовою, діловою), яку власне визначає, а

остання забезпечує реалізацію першої.

В однобізнесових підприємствах ці два види стратегії об'єднуються -

корпоративна є одночасно і конкурентною (чи навпаки).

Базові корпоративні стратегії

Корпоративна стратегія в однобізнесовому підприємстві (як і стратегія

кожної СОБ у мультибізнесовому) набирає одного з наступних типів базових

стратегій:

стратегія зростання (розвитку);

стратегія стабілізації (обмеженого зростання);

стратегія виживання (скорочення);

стратегія побудована на комбінаціях перерахованих стратегій (в

мультибізнесовому підприємстві).

Стратегія зростання (розвитку) обирається базовою корпоративною

стратегією в тому разі, коли підприємство чи його стратегічна одиниця

бізнесу (СОБ) намагаються використати можливості зовнішнього

середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто

нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки

і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва.

Така стратегія найбільш ефективна в галузях, що динамічно

розвиваються із швидкозмінною технологією, коли продукція підприємства

чи СОБ знаходиться на стадіях виходу на ринок або розвитку у життєвому

циклі товару.

Способи здійснення стратегії зростання:

- поглинання конкуруючих (і не тільки) фірм через придбання

контрольного пакету акцій;

- злиття - об'єднання на приблизно рівних засадах в одне підприємство;

- створення спільного підприємства (СП) - об'єднання частини капіталів

підприємств з метою реалізації спільного взаємовигідного проекту.

Розробка стратегії повинна включати всі рівні управління

підприємством, оскільки рішення, що обираються при стратегічному

плануванні стосуються усіх співробітників організації, тому необхідне

узгодження мотивів при формуванні стратегії. Крім того, групове

обговорення дозволяє розглянути більшу кількість альтернатив, але існує

ризик великої конфліктності інтересів. Звідси, за звичай, має місце групове

обговорення та одноосібне прийняття остаточного рішення.

Стратегія зростання вперше була детально розроблена І. Ансоффом.

Ним же була побудована модель зростання фірми, яка складається з п’яти

елементів:

1.

Стадія планування. Компанія знаходиться у стані готовності до

формування стратегії росту, тобто існують певні збіги зовнішніх умов та

внутрішніх можливостей.

2.

Початкова стадія. Зазвичай підприємство проходе цей етап дуже

швидко. Протягом даного етапу виникають та ліквідуються вузькі місця в

процесах та структурі реалізації конкретних проектів. Також збільшуються

обсяги продажів, хоча прибутку фірма практично не отримує.

3.

Стадія проникнення.

4.

Прискорене зростання.

5.

Перехідна стадія.

Стратегія стабілізації (обмеженого зростання) застосовується великими

підприємствами, які уже домінують на даному ринку, тобто в умовах

стабільності обсягів продаж і отримуваних прибутків і проводиться з метою

підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду.

Дану стратегію в якості базової корпоративної застосовують

підприємства, що знаходяться в галузях зі стабільною технологією,

випускають товари, що перебувають на стадії зрілості ЖЦТ, а власники та

менеджери в цілому задоволені станом свого підприємства. Обмежене

зростання викликається лише інфляцією.

Стратегія стабілізації спрямована на досягнення раніше досягнутого,

вирівнювання обсягів продажів та прибутків з наступним їх підвищенням,

тобто з переходом на новий етап зростання. В залежності від швидкості

падіння підприємство може використовувати один з трьох найбільш

імовірних підходів:



економія за рахунок намірів швидкої реанімації;



зрушення в тривалому спаді з меншим надіями на швидку

реанімацію;



стабілізація, коли необхідні довготривалі програми по

досягненню збалансованого стану підприємства на ринку.

Стратегія стабілізацїї — це наступально-захисна стратегія. Вона

характеризується рівнем таких показників, як дохід від продажу, дохід від

активів, дохід від акцій, швидкість оновлення продукції тощо. Стратегія

стабілізації застосовується, коли передбачається спад виробництва та

розпочинається раптове падіння обсягу продажу та прибутку.

У зв'язку з цим підприємство вживає заходів до уповільнення падіння

обсягу продажу товарів та прибутку, розробляє довгострокову програму

стабілізації, запроваджує економію всіх видів витрат, розпочинає процес

покращання економічного стану.

узгодження мотивів при формуванні стратегії. Крім того, групове

обговорення дозволяє розглянути більшу кількість альтернатив, але існує

ризик великої конфліктності інтересів. Звідси, за звичай, має місце групове

обговорення та одноосібне прийняття остаточного рішення.

Стратегія зростання вперше була детально розроблена І. Ансоффом.

Ним же була побудована модель зростання фірми, яка складається з п’яти

елементів:

1.

Стадія планування. Компанія знаходиться у стані готовності до

формування стратегії росту, тобто існують певні збіги зовнішніх умов та

внутрішніх можливостей.

2.

Початкова стадія. Зазвичай підприємство проходе цей етап дуже

швидко. Протягом даного етапу виникають та ліквідуються вузькі місця в

процесах та структурі реалізації конкретних проектів. Також збільшуються

обсяги продажів, хоча прибутку фірма практично не отримує.

3.

Стадія проникнення.

4.

Прискорене зростання.

5.

Перехідна стадія.

Стратегія стабілізації (обмеженого зростання) застосовується великими

підприємствами, які уже домінують на даному ринку, тобто в умовах

стабільності обсягів продаж і отримуваних прибутків і проводиться з метою

підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду.

Дану стратегію в якості базової корпоративної застосовують

підприємства, що знаходяться в галузях зі стабільною технологією,

випускають товари, що перебувають на стадії зрілості ЖЦТ, а власники та

менеджери в цілому задоволені станом свого підприємства. Обмежене

зростання викликається лише інфляцією.

Стратегія стабілізації спрямована на досягнення раніше досягнутого,

вирівнювання обсягів продажів та прибутків з наступним їх підвищенням,

тобто з переходом на новий етап зростання. В залежності від швидкості

падіння підприємство може використовувати один з трьох найбільш

імовірних підходів:



економія за рахунок намірів швидкої реанімації;



зрушення в тривалому спаді з меншим надіями на швидку

реанімацію;



стабілізація, коли необхідні довготривалі програми по

досягненню збалансованого стану підприємства на ринку.

Стратегія стабілізацїї — це наступально-захисна стратегія. Вона

характеризується рівнем таких показників, як дохід від продажу, дохід від

активів, дохід від акцій, швидкість оновлення продукції тощо. Стратегія

стабілізації застосовується, коли передбачається спад виробництва та

розпочинається раптове падіння обсягу продажу та прибутку.

У зв'язку з цим підприємство вживає заходів до уповільнення падіння

обсягу продажу товарів та прибутку, розробляє довгострокову програму

стабілізації, запроваджує економію всіх видів витрат, розпочинає процес

покращання економічного стану.

Фазами здійснення стратегії стабілізації є:

1) ревізія витрат, на якій передбачається економія витрат на

утримання персоналу, НДДКР, маркетингу, товарних запасів тощо, заради

змін на краще;

2) консолідація, яка спрямована на:

-у сфері загального управління - удосконалення системи управління,

замороження заробітної плати;

-у сфері маркетингу - зняття з виробництва нерентабельної продукції,

перегляду комунікаційної політики;

-у сфері НДДКР - перегляд науково-дослідної політики, скорочення

пошукових робіт, звернення головної уваги на розробки зі швидкою

віддачею;

-у сфері виробництва - аналіз факторів та резервів продуктивності праці;

- у сфері фінансів - координацію банківських операцій;

3) пожвавлення, яке направлене на поступовий перехід від захисної до

наступальної стратегії, що супроводжується завершенням принципових

перегрупувань у системі управління й здійснюється активізацією діяльності

у сфері маркетингу і фінансів.

Особливе значення для стратегії стабілізації, коли на підприємстві

з'явилися ознаки кризи (значний борг, високий рівень постійних витрат,

невиправдані сподівання на технологічний прорив у перспективі, частий

перегляд орієнтирів розвитку тощо), має застосування стратегії оновлення.

Шляхами оновлення діяльності підприємства можуть бути:

- перегляд стратегії (вибір нових орієнтирів, ревізія функціональних

стратегій, злиття з іншою фірмою, зменшення асортименту, звуження кола

споживачів);

- збільшення доходів (посилення конкурентної політики, розширення

асортименту послуг, удосконалення товару, ефективніше використання

виробничих потужностей);

- зниження витрат (скорочення адміністративних витрат, відмова

від низькодохідного бізнесу, модернізація устаткування, зниження

неосновних капіталовкладень, реструктуризація боргів);

- продаж активів (продаж заводів, устаткування, землі, патентів, запасів,

зняття з виробництва нерентабельної продукції; закриття деяких

виробництв; скорочення діяльності; відмова від деяких ринків);

- комбіновані зусилля (зміни в системі управління, вживання

комплексних заходів тощо).

Стратегія виживання (скорочення) використовується в умовах

економічної кризи, нестабільності, високої інфляції або коли товари

перебувають в стадії насичення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах

пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої

ситуації.

До цієї стратегії вдаються, отже, коли фінансово-економічні показники

діяльності підприємства набирають стійкої тенденції до погіршення, коли

саме існування підприємства (СОБ) перебуває під загрозою з різних причин.

Фазами здійснення стратегії стабілізації є:

1) ревізія витрат, на якій передбачається економія витрат на

утримання персоналу, НДДКР, маркетингу, товарних запасів тощо, заради

змін на краще;

2) консолідація, яка спрямована на:

-у сфері загального управління - удосконалення системи управління,

замороження заробітної плати;

-у сфері маркетингу - зняття з виробництва нерентабельної продукції,

перегляду комунікаційної політики;

-у сфері НДДКР - перегляд науково-дослідної політики, скорочення

пошукових робіт, звернення головної уваги на розробки зі швидкою

віддачею;

-у сфері виробництва - аналіз факторів та резервів продуктивності праці;

- у сфері фінансів - координацію банківських операцій;

3) пожвавлення, яке направлене на поступовий перехід від захисної до

наступальної стратегії, що супроводжується завершенням принципових

перегрупувань у системі управління й здійснюється активізацією діяльності

у сфері маркетингу і фінансів.

Особливе значення для стратегії стабілізації, коли на підприємстві

з'явилися ознаки кризи (значний борг, високий рівень постійних витрат,

невиправдані сподівання на технологічний прорив у перспективі, частий

перегляд орієнтирів розвитку тощо), має застосування стратегії оновлення.

Шляхами оновлення діяльності підприємства можуть бути:

- перегляд стратегії (вибір нових орієнтирів, ревізія функціональних

стратегій, злиття з іншою фірмою, зменшення асортименту, звуження кола

споживачів);

- збільшення доходів (посилення конкурентної політики, розширення

асортименту послуг, удосконалення товару, ефективніше використання

виробничих потужностей);

- зниження витрат (скорочення адміністративних витрат, відмова

від низькодохідного бізнесу, модернізація устаткування, зниження

неосновних капіталовкладень, реструктуризація боргів);

- продаж активів (продаж заводів, устаткування, землі, патентів, запасів,

зняття з виробництва нерентабельної продукції; закриття деяких

виробництв; скорочення діяльності; відмова від деяких ринків);

- комбіновані зусилля (зміни в системі управління, вживання

комплексних заходів тощо).

Стратегія виживання (скорочення) використовується в умовах

економічної кризи, нестабільності, високої інфляції або коли товари

перебувають в стадії насичення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах

пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої

ситуації.

До цієї стратегії вдаються, отже, коли фінансово-економічні показники

діяльності підприємства набирають стійкої тенденції до погіршення, коли

саме існування підприємства (СОБ) перебуває під загрозою з різних причин.

Способами реалізації стратегії виживання (скорочення) є застосування

наступних стратегій нижчого порядку:

стратегія розвороту - коли підприємство (СОБ) працює неефективно,

але ще не досягло критичної точки, ще не все втрачено. Полягає така

стратегія у відмові від виробництва нерентабельних товарів, скороченні

надлишкової робочої сили, відмові від неефективних каналів розподілу

ресурсів (інвестицій) тощо;

стратегія відокремлення - коли від найменш ефективної частини бізнесу

відмовляються - продають;

стратегія ліквідації - коли підприємство чи СОБ досягли критичної

точки - банкрутства - вони ліквідуються, а активи продаються.

Початкова стратегія. Метою початкової стратегії є помірне зростання

задля забезпечення підприємству виходу на оптимальну ефективність.

Керівництво чітко відстежує прискорення темпів розвитку підприємства

намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць та їх ліквідувати, аби в

подальшому посісти стійкі наступальні позиції на ринку. На даному етапі

керівництво повинно бути готовим до того, що можуть виникнути

складності у виробництві, адміністративні тертя, напружений фінансовий

стан, пов'язаний з великими затратами та відсутністю дохідності. Проте мета

початкової стратегії полягає у швидкому подоланні даного періоду і

переході до наступної стратегії.

Стратегія проникнення. В межах даної стратегії зусилля підприємства

спрямовуються на більш глибоке проникнення на ринок та збільшення

темпів зростання обсягів продажів. Якщо для цього потрібні купівля та

поглинання , то вони здійснюються у межах даної стратегії. Довгострокові

програми передбачають зміцнення та розвиток за усіма напрямками

функціонування підприємства, особлива увага приділяється посиленню

фінансових позицій, модернізації основних фондів, НДДКР.

Після досягнення поставленої мети та проведення всіх необхідних

внутрішніх перебудов підприємство може перейти до наступної стратегії.

Стратегія прискореного зростання. Метою даної стратегії є повне

використання внутрішніх та зовнішніх можливостей. Даний цикл зростання

має бути якомога тривалішим оскільки саме в цей період відбувається повне

використання ресурсів, збільшення дохідності починає перевищувати

збільшення продажів, частка ринку починає наближатися до запланованої.

Але на етапі прискореного зростання починають накопичуватися негативні

тенденції у діяльності підприємства, тому додатковим завданням на даному

етапі є їх виявлення та спроби вирішення. Якщо вирішити проблеми які

виникли неможливо або економічно не ефективно, то керівництво

підприємства в межах даної стратегії починає поступовий перехід до

наступної стратегії.

Стратегія перехідного періоду. Метою даної стратегії є забезпечення

після періоду прискореного зростання періоду перегрупування та

перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл зростання

якомога швидше, не допускаючи тривалої стагнації. Стратегія передбачає

Способами реалізації стратегії виживання (скорочення) є застосування

наступних стратегій нижчого порядку:

стратегія розвороту - коли підприємство (СОБ) працює неефективно,

але ще не досягло критичної точки, ще не все втрачено. Полягає така

стратегія у відмові від виробництва нерентабельних товарів, скороченні

надлишкової робочої сили, відмові від неефективних каналів розподілу

ресурсів (інвестицій) тощо;

стратегія відокремлення - коли від найменш ефективної частини бізнесу

відмовляються - продають;

стратегія ліквідації - коли підприємство чи СОБ досягли критичної

точки - банкрутства - вони ліквідуються, а активи продаються.

Початкова стратегія. Метою початкової стратегії є помірне зростання

задля забезпечення підприємству виходу на оптимальну ефективність.

Керівництво чітко відстежує прискорення темпів розвитку підприємства

намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць та їх ліквідувати, аби в

подальшому посісти стійкі наступальні позиції на ринку. На даному етапі

керівництво повинно бути готовим до того, що можуть виникнути

складності у виробництві, адміністративні тертя, напружений фінансовий

стан, пов'язаний з великими затратами та відсутністю дохідності. Проте мета

початкової стратегії полягає у швидкому подоланні даного періоду і

переході до наступної стратегії.

Стратегія проникнення. В межах даної стратегії зусилля підприємства

спрямовуються на більш глибоке проникнення на ринок та збільшення

темпів зростання обсягів продажів. Якщо для цього потрібні купівля та

поглинання , то вони здійснюються у межах даної стратегії. Довгострокові

програми передбачають зміцнення та розвиток за усіма напрямками

функціонування підприємства, особлива увага приділяється посиленню

фінансових позицій, модернізації основних фондів, НДДКР.

Після досягнення поставленої мети та проведення всіх необхідних

внутрішніх перебудов підприємство може перейти до наступної стратегії.

Стратегія прискореного зростання. Метою даної стратегії є повне

використання внутрішніх та зовнішніх можливостей. Даний цикл зростання

має бути якомога тривалішим оскільки саме в цей період відбувається повне

використання ресурсів, збільшення дохідності починає перевищувати

збільшення продажів, частка ринку починає наближатися до запланованої.

Але на етапі прискореного зростання починають накопичуватися негативні

тенденції у діяльності підприємства, тому додатковим завданням на даному

етапі є їх виявлення та спроби вирішення. Якщо вирішити проблеми які

виникли неможливо або економічно не ефективно, то керівництво

підприємства в межах даної стратегії починає поступовий перехід до

наступної стратегії.

Стратегія перехідного періоду. Метою даної стратегії є забезпечення

після періоду прискореного зростання періоду перегрупування та

перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл зростання

якомога швидше, не допускаючи тривалої стагнації. Стратегія передбачає

економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз

існуючого стану справ на підприємстві з метою зменшення затрат,

підвищенні дохідності виробів, перебудови системи управління.

Стратегія зростання може використовуватися у різноманітних

ситуаціях:

 початок підприємницької діяльності;

 молода компанія, яка бореться за виживання;

 монопродуктове спеціалізоване підприємство;

 диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання підприємства в

цілому може підтримуватись стратегією зростання за окремими видами

продукції.

Саме тому стратегічних альтернатив зростання в господарській

діяльності може бути запропоновано дуже багато. Перерахуємо ті, які є

базовими:

інтенсифікація

ринку,

диверсифікація,

між

фірмове

співробітництво та кооперація, зовнішньоекономічна діяльність.

 

4. Стратегічні альтернативи базових корпоративних стратегій

підприємства

В процесі формування корпоративної стратегії, в рамках її трьох

базових типів, викристалізовуються різні варіанти стратегічного розвитку

підприємства чи СОБ. Ці варіанти називають стратегічними альтернативами,

з яких і вибирається майбутня стратегія.

Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти розвитку підприємства

чи СОБ в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій:

зростання, стабілізації, скорочення.

Слід відмітити, що відповідність стратегічних альтернатив базовій

стратегії

не

потрібно

сприймати

як

незмінну:

вони

можуть

„перехрещуватись». І все-таки кожна із базових корпоративних стратегій

має безліч альтернативних варіантів реалізації. В свою чергу, стратегічні

альтернативи реалізуються через набір заходів, при якому по кожному із

заходів і в цілому по кожному напрямку доцільно визначати затрати (обсяги

інвес-тування) і очікуваний економічний ефект.

Стратегічні альтернативи, що входять до стратегії зростання можуть

передбачати наступне:

Інтенсифікація:

1. Нарощування обсягів випуску продукції на існуючих потужностях.

2. Глибоке проникнення на ринок(на існуючих ринках з існуючим товаром).

3. Розширення меж ринку (з існуючими товарами на нових ринках).

4. Вдосконалення товару (модифіковані і нові товари для існуючих ринків).

Диверсифікація:

1.

Концентрична

диверсифікація

(поповнення

асортименту

товарами, подібними на ті, що випускає підприємство).

2.

Горизонтальна

диверсифікація

(поповнення

асортименту

товарами, не подібними на ті, що випускає підприємство, але цікавими для

існуючих ринків)

економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз

існуючого стану справ на підприємстві з метою зменшення затрат,

підвищенні дохідності виробів, перебудови системи управління.

Стратегія зростання може використовуватися у різноманітних

ситуаціях:

 початок підприємницької діяльності;

 молода компанія, яка бореться за виживання;

 монопродуктове спеціалізоване підприємство;

 диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання підприємства в

цілому може підтримуватись стратегією зростання за окремими видами

продукції.

Саме тому стратегічних альтернатив зростання в господарській

діяльності може бути запропоновано дуже багато. Перерахуємо ті, які є

базовими:

інтенсифікація

ринку,

диверсифікація,

між

фірмове

співробітництво та кооперація, зовнішньоекономічна діяльність.

 

4. Стратегічні альтернативи базових корпоративних стратегій

підприємства

В процесі формування корпоративної стратегії, в рамках її трьох

базових типів, викристалізовуються різні варіанти стратегічного розвитку

підприємства чи СОБ. Ці варіанти називають стратегічними альтернативами,

з яких і вибирається майбутня стратегія.

Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти розвитку підприємства

чи СОБ в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій:

зростання, стабілізації, скорочення.

Слід відмітити, що відповідність стратегічних альтернатив базовій

стратегії

не

потрібно

сприймати

як

незмінну:

вони

можуть

„перехрещуватись». І все-таки кожна із базових корпоративних стратегій

має безліч альтернативних варіантів реалізації. В свою чергу, стратегічні

альтернативи реалізуються через набір заходів, при якому по кожному із

заходів і в цілому по кожному напрямку доцільно визначати затрати (обсяги

інвес-тування) і очікуваний економічний ефект.

Стратегічні альтернативи, що входять до стратегії зростання можуть

передбачати наступне:

Інтенсифікація:

1. Нарощування обсягів випуску продукції на існуючих потужностях.

2. Глибоке проникнення на ринок(на існуючих ринках з існуючим товаром).

3. Розширення меж ринку (з існуючими товарами на нових ринках).

4. Вдосконалення товару (модифіковані і нові товари для існуючих ринків).

Диверсифікація:

1.

Концентрична

диверсифікація

(поповнення

асортименту

товарами, подібними на ті, що випускає підприємство).

2.

Горизонтальна

диверсифікація

(поповнення

асортименту

товарами, не подібними на ті, що випускає підприємство, але цікавими для

існуючих ринків)

3.

Конгломератна

диверсифікація

(поповнення

асортименту

товарами, що не мають відношення ні до існуючих товарів і ринків, ні до

технології, що застосовується на підприємстві).

4.

Об’єднання з системою маркетингу інших галузей

Інтеграція:

1.

Інтеграція по основній діяльності підприємства (злиття, поглинання,

створення СП, об’єднання з систе мою маркетингу галузі і регіону).

2.

Регресивна інтеграція (з постачальниками, посилення впливу і контроль за

поставками).

3. Прогресивна інтеграція (посилення впливу і контролю за системою

розподілу, збуту).

Стратегічна альтернатива «інтенсифікація» передбачає реалізацію

системи заходів по розширенню виробництва і підвищенню його

ефективності за рахунок кращого використання наявних ресурсів, а не за

рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху

розвитку.

Диверсифікація передбачає вихід діяльності підприємства за рамки

існуючого основного бізнесу (нові товари і нові ринки), а також розширення

асортименту товару за рахунок освоєння його нових модифікацій.

Стратегічна альтернатива «інтеграція» передбачає розширення

діяльності підприємства в сторону постачальників, конкурентів, різних

посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення

спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть набирати

наступні види:

«інтеграція назад» полягає у посиленні контролю за вхідними каналами

(забезпечення ресурсами);

«інтеграція вперед» передбачає посилення контролю над вихідними

каналами (збут товару);

«інтеграція по горизонталі» дозволяє здійснювати контроль над

конкурентами.

Стратегічна

альтернатива

«техніко-технологічний

розвиток»

є

обов'язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну

діяльність по розробці і впровадженню нових видів продукції, послуг,

технологій, організаційних форм тощо.

Найбільш поширені альтернативи базової корпоративної стратегії

стабілізації передбачають наступне.

Стратегічна альтернатива «економія витрат», зокрема, включає в себе

аналіз поточних витрат виробництва та експлуатаційних витрат з метою

виявлення резервів їх зниження, а також запровадження системи управління

затратами та інших заходів, результатом яких має стати здобуття цінових

переваг на ринку, тобто зміцнення конкурентоздатності підприємства.

„Збирання врожаю» означає зведення до мінімуму чи відмову від

інвестування даного бізнесу і пожинання плодів колишніх капіталовкладень

(віддача інвестицій).

3.

Конгломератна

диверсифікація

(поповнення

асортименту

товарами, що не мають відношення ні до існуючих товарів і ринків, ні до

технології, що застосовується на підприємстві).

4.

Об’єднання з системою маркетингу інших галузей

Інтеграція:

1.

Інтеграція по основній діяльності підприємства (злиття, поглинання,

створення СП, об’єднання з систе мою маркетингу галузі і регіону).

2.

Регресивна інтеграція (з постачальниками, посилення впливу і контроль за

поставками).

3. Прогресивна інтеграція (посилення впливу і контролю за системою

розподілу, збуту).

Стратегічна альтернатива «інтенсифікація» передбачає реалізацію

системи заходів по розширенню виробництва і підвищенню його

ефективності за рахунок кращого використання наявних ресурсів, а не за

рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху

розвитку.

Диверсифікація передбачає вихід діяльності підприємства за рамки

існуючого основного бізнесу (нові товари і нові ринки), а також розширення

асортименту товару за рахунок освоєння його нових модифікацій.

Стратегічна альтернатива «інтеграція» передбачає розширення

діяльності підприємства в сторону постачальників, конкурентів, різних

посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення

спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть набирати

наступні види:

«інтеграція назад» полягає у посиленні контролю за вхідними каналами

(забезпечення ресурсами);

«інтеграція вперед» передбачає посилення контролю над вихідними

каналами (збут товару);

«інтеграція по горизонталі» дозволяє здійснювати контроль над

конкурентами.

Стратегічна

альтернатива

«техніко-технологічний

розвиток»

є

обов'язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну

діяльність по розробці і впровадженню нових видів продукції, послуг,

технологій, організаційних форм тощо.

Найбільш поширені альтернативи базової корпоративної стратегії

стабілізації передбачають наступне.

Стратегічна альтернатива «економія витрат», зокрема, включає в себе

аналіз поточних витрат виробництва та експлуатаційних витрат з метою

виявлення резервів їх зниження, а також запровадження системи управління

затратами та інших заходів, результатом яких має стати здобуття цінових

переваг на ринку, тобто зміцнення конкурентоздатності підприємства.

„Збирання врожаю» означає зведення до мінімуму чи відмову від

інвестування даного бізнесу і пожинання плодів колишніх капіталовкладень

(віддача інвестицій).

Постійна адаптація до зовнішнього середовища, як стратегічна

альтернатива, передбачає пристосування до постійних змін зовнішнього

середовища, дії, направлені на максимальне та ефективне використання його

можливостей і усунення загроз, з метою недопущення порушень

стабільності підприємства якомога триваліший період.

Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу, як стратегічна

альтернатива, направлена на підтримання іміджу підприємства, збереження

його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги

у його внутрішньому середовищі. При реалізації стратегії обмеженого

зростання така альтернатива достатньо важлива з огляду на майбутнє

зростання.

Альтернативи базової корпоративної стратегії виживання (скорочення)

означають наступне.

Організаційна санація передбачає:

вдосконалення організаційної структури управління підприємством,

оптимізацію чисельності персоналу і скорочення витрат на управління;

зміну організаційно-правової форми підприємства;

участь підприємства у різноманітних об'єднаннях і т.д.

Економічна і фінансова санація передбачає:

продажу лишнього майна, перш за все „неліквідів», залежалих запасів;

нормалізацію дебіторської і кредиторської заборгованості;

інші заходи по відновленню власних оборотних засобів і підвищенню

ефективності їх використання.

Маркетингова санація передбачає:

проведення досліджень ринку з метою збільшення частки продаж на

існуючих ринках, пошук нових „ніш», нових ринків збуту;

реорганізацію служби маркетингу і активізацію її діяльності,

вироблення маркетингової стратегії і плану першочергових дій, пов'язаних з

виживанням підприємства у існуючих важких умовах і відновлення його

належної виробничо-фінансової діяльності.

Соціальна санація передбачає:

передачу соціально-комунальної сфери на баланс муніципальних

органів влади;

комерціалізацію соціально-комунальної сфери;

заходи по соціальному захисту персоналу підприємства

Стратегічна альтернатива „ліквідація бізнесу» або його скорочення

означає певне скорочення бізнесу у важких умовах виживання з метою його

відновлення і примноження у перспективі або ж скорочення бізнесу, що

збанкрутував, з направленням виручених від реалізації активів засобів на

підтримання і зміцнення бізнесу, що зостався.

На основі базової корпоративної стратегії і вибраних її альтернатив

розробляються конкурентні (бізнесові) та функціональні стратегії.

 

 

ТЕМА 10. МАТРИЧНІ МЕТОДИ У ФОРМУВАННІ КОРПОРАТИВНОЇ

Постійна адаптація до зовнішнього середовища, як стратегічна

альтернатива, передбачає пристосування до постійних змін зовнішнього

середовища, дії, направлені на максимальне та ефективне використання його

можливостей і усунення загроз, з метою недопущення порушень

стабільності підприємства якомога триваліший період.

Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу, як стратегічна

альтернатива, направлена на підтримання іміджу підприємства, збереження

його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги

у його внутрішньому середовищі. При реалізації стратегії обмеженого

зростання така альтернатива достатньо важлива з огляду на майбутнє

зростання.

Альтернативи базової корпоративної стратегії виживання (скорочення)

означають наступне.

Організаційна санація передбачає:

вдосконалення організаційної структури управління підприємством,

оптимізацію чисельності персоналу і скорочення витрат на управління;

зміну організаційно-правової форми підприємства;

участь підприємства у різноманітних об'єднаннях і т.д.

Економічна і фінансова санація передбачає:

продажу лишнього майна, перш за все „неліквідів», залежалих запасів;

нормалізацію дебіторської і кредиторської заборгованості;

інші заходи по відновленню власних оборотних засобів і підвищенню

ефективності їх використання.

Маркетингова санація передбачає:

проведення досліджень ринку з метою збільшення частки продаж на

існуючих ринках, пошук нових „ніш», нових ринків збуту;

реорганізацію служби маркетингу і активізацію її діяльності,

вироблення маркетингової стратегії і плану першочергових дій, пов'язаних з

виживанням підприємства у існуючих важких умовах і відновлення його

належної виробничо-фінансової діяльності.

Соціальна санація передбачає:

передачу соціально-комунальної сфери на баланс муніципальних

органів влади;

комерціалізацію соціально-комунальної сфери;

заходи по соціальному захисту персоналу підприємства

Стратегічна альтернатива „ліквідація бізнесу» або його скорочення

означає певне скорочення бізнесу у важких умовах виживання з метою його

відновлення і примноження у перспективі або ж скорочення бізнесу, що

збанкрутував, з направленням виручених від реалізації активів засобів на

підтримання і зміцнення бізнесу, що зостався.

На основі базової корпоративної стратегії і вибраних її альтернатив

розробляються конкурентні (бізнесові) та функціональні стратегії.

 

 

ТЕМА 10. МАТРИЧНІ МЕТОДИ У ФОРМУВАННІ КОРПОРАТИВНОЇ

СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1. Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та

його етапи.

2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонсько'і

консалтингової групи.

3. Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість-

конкурентоспроможність».

4. Модель портфельного аналізу методом «Shell» — DРМ.

5. Матриця фірми Arthur D. Little (ADL/LC).

6. Матриця Ансоффа.

7. Тривимірна схема Абеля.

8. Портфельна матриця Р.Купера.

9. Модель Хофера-Шендела.

10. Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS).

 

1. Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та

його етапи

Вибір конкретних стратегічних рішень залежить від різних об’єктивних

і суб’єктивних чинників, але, безперечно, оптимальність їх підвищується,

якщо на етапі обґрунтування були використані аналітичні (матричні) методи

і моделі.

Матричні методи економічного аналізу — сукупність прийомів

дослідження й аналізу економічних процесів, заснованих на побудові

економічних таблиць (матриць, шкал).

Об’єктом матричного аналізу є стратегічний (корпоративний) портфель

підприємства — сукупність відносно самостійних господарських підрозділів

(стратегічних одиниць бізнесу) чи відносно самостійних напрямів

діяльності. З огляду на це його називають портфельним аналізом.

Суть портфельного аналізу полягає в оцінюванні ринкових

можливостей підприємства, взаємозв’язків між видами його діяльності з

метою прийняття рішення щодо того, які види діяльності йому здійснювати,

щоб забезпечити свою конкурентоспроможність і досягти економічного

успіху.

Портфельний аналіз стратегії підприємства — інструмент стратегічного

менеджменту, за допомогою якого виявляють і оцінюють стратегічну

позицію підприємства в конкурентному середовищі з метою спрямування

ресурсів у найперспективніші напрями господарської діяльності, скорочення

(припинення) інвестицій в неефективні проекти.

Методи портфельного аналізу покликані допомогти менеджерам

зрозуміти бізнес як процес створення споживчих цінностей, побачити

систему формування витрат і прибутків, спланувати взаємопов’язані

стратегії, визначити напрями і межі диверсифікації діяльності, реалізувати

наявні можливості всередині фірми і поза її межами. За твердженнями

американських

дослідників,

75%

із

найуспішніших

фірм

використовували портфельний аналіз, що забезпечувало більш виражену їх

СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1. Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та

його етапи.

2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонсько'і

консалтингової групи.

3. Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість-

конкурентоспроможність».

4. Модель портфельного аналізу методом «Shell» — DРМ.

5. Матриця фірми Arthur D. Little (ADL/LC).

6. Матриця Ансоффа.

7. Тривимірна схема Абеля.

8. Портфельна матриця Р.Купера.

9. Модель Хофера-Шендела.

10. Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS).

 

1. Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та

його етапи

Вибір конкретних стратегічних рішень залежить від різних об’єктивних

і суб’єктивних чинників, але, безперечно, оптимальність їх підвищується,

якщо на етапі обґрунтування були використані аналітичні (матричні) методи

і моделі.

Матричні методи економічного аналізу — сукупність прийомів

дослідження й аналізу економічних процесів, заснованих на побудові

економічних таблиць (матриць, шкал).

Об’єктом матричного аналізу є стратегічний (корпоративний) портфель

підприємства — сукупність відносно самостійних господарських підрозділів

(стратегічних одиниць бізнесу) чи відносно самостійних напрямів

діяльності. З огляду на це його називають портфельним аналізом.

Суть портфельного аналізу полягає в оцінюванні ринкових

можливостей підприємства, взаємозв’язків між видами його діяльності з

метою прийняття рішення щодо того, які види діяльності йому здійснювати,

щоб забезпечити свою конкурентоспроможність і досягти економічного

успіху.

Портфельний аналіз стратегії підприємства — інструмент стратегічного

менеджменту, за допомогою якого виявляють і оцінюють стратегічну

позицію підприємства в конкурентному середовищі з метою спрямування

ресурсів у найперспективніші напрями господарської діяльності, скорочення

(припинення) інвестицій в неефективні проекти.

Методи портфельного аналізу покликані допомогти менеджерам

зрозуміти бізнес як процес створення споживчих цінностей, побачити

систему формування витрат і прибутків, спланувати взаємопов’язані

стратегії, визначити напрями і межі диверсифікації діяльності, реалізувати

наявні можливості всередині фірми і поза її межами. За твердженнями

американських

дослідників,

75%

із

найуспішніших

фірм

використовували портфельний аналіз, що забезпечувало більш виражену їх

орієнтацію на довгострокові цілі.

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства були розроблені

в 60-ті роки XX ст. для вдосконалення стратегічного управління ними на

корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів

стратегічного менеджменту. За їх допомогою оцінюють привабливість

ринків, конкурентоспроможність підприємства на кожному з них.

Теоретичною основою портфельного аналізу є концепції життєвого циклу

товару, досвідна крива, база стратегічних даних та ін. Вважається, що для

збалансованості портфеля підприємства необхідне правильне поєднання

підрозділів, продуктів, які потребують капіталу для забезпечення зростання,

з господарськими одиницями, що мають у розпорядженні його надлишок.

При цьому кожен продукт, господарський підрозділ підприємства має

розглядатися незалежно, що дає змогу порівняти їх між собою і з

конкурентами, а потім збалансовувати їх при розробленні загальної

стратегії.

Отже, портфельний аналіз використовують для вирішення таких

проблем:

- збалансування бізнес-стратегій, стратегій господарських підрозділів

підприємства;

- розподілу фінансових і кадрових ресурсів між господарськими

підрозділами;

- складання портфельного балансу;

- обґрунтування реструктуризації підприємства (злиття, поглинання,

ліквідація, розширення або скорочення бізнесу).

Основою портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, за

допомогою яких можна порівнювати за різними критеріями бізнес-одиниці

або продукти. Такими критеріями можуть бути темпи збільшення продажів,

відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку,

привабливість галузі тощо. У матрицях використовують різні поєднання

показників, але всі вони є двомірними, у них по одній осі фіксують значення

внутрішніх чинників, по іншій — зовнішніх. Найпоширенішим є підхід, за

яким по одній осі визначають оцінку перспектив розвитку ринку, по другій

— оцінку конкурентоспроможності господарських підрозділів підприємства.

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних

про поточний стан бізнесу, які не завжди придатні для екстраполювання їх

на майбутнє; орієнтованості здебільшого на експертні, а не на кількісні

оцінки; оцінюванні на основі зіставлення тільки двох показників без

урахування багатьох інших факторів (інвестиції, якість, виробничі

потужності тощо).

Аналіз портфеля бізнесів є одним із найважливіших інструментів

стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин

бізнесу та дає уявлення про те, що портфель як ціле істотно відрізняється від

простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її

окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути

збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження

орієнтацію на довгострокові цілі.

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства були розроблені

в 60-ті роки XX ст. для вдосконалення стратегічного управління ними на

корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів

стратегічного менеджменту. За їх допомогою оцінюють привабливість

ринків, конкурентоспроможність підприємства на кожному з них.

Теоретичною основою портфельного аналізу є концепції життєвого циклу

товару, досвідна крива, база стратегічних даних та ін. Вважається, що для

збалансованості портфеля підприємства необхідне правильне поєднання

підрозділів, продуктів, які потребують капіталу для забезпечення зростання,

з господарськими одиницями, що мають у розпорядженні його надлишок.

При цьому кожен продукт, господарський підрозділ підприємства має

розглядатися незалежно, що дає змогу порівняти їх між собою і з

конкурентами, а потім збалансовувати їх при розробленні загальної

стратегії.

Отже, портфельний аналіз використовують для вирішення таких

проблем:

- збалансування бізнес-стратегій, стратегій господарських підрозділів

підприємства;

- розподілу фінансових і кадрових ресурсів між господарськими

підрозділами;

- складання портфельного балансу;

- обґрунтування реструктуризації підприємства (злиття, поглинання,

ліквідація, розширення або скорочення бізнесу).

Основою портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, за

допомогою яких можна порівнювати за різними критеріями бізнес-одиниці

або продукти. Такими критеріями можуть бути темпи збільшення продажів,

відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку,

привабливість галузі тощо. У матрицях використовують різні поєднання

показників, але всі вони є двомірними, у них по одній осі фіксують значення

внутрішніх чинників, по іншій — зовнішніх. Найпоширенішим є підхід, за

яким по одній осі визначають оцінку перспектив розвитку ринку, по другій

— оцінку конкурентоспроможності господарських підрозділів підприємства.

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних

про поточний стан бізнесу, які не завжди придатні для екстраполювання їх

на майбутнє; орієнтованості здебільшого на експертні, а не на кількісні

оцінки; оцінюванні на основі зіставлення тільки двох показників без

урахування багатьох інших факторів (інвестиції, якість, виробничі

потужності тощо).

Аналіз портфеля бізнесів є одним із найважливіших інструментів

стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин

бізнесу та дає уявлення про те, що портфель як ціле істотно відрізняється від

простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її

окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути

збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження

грошей, відновлення та відмирання окремих видів діяльності організації.

Можна з повною впевненістю заявити, що аналіз портфеля бізнесів є

основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам’ятати, що

аналіз портфеля бізнесів — це тільки один з інструментів стратегічного

управління та не заміняє ні стратегічного планування як складової

стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегічного управління в цілому.

Цей висновок має важливе методологічне значення, тому що досить часто

істотно перебільшується роль процесу аналізу портфеля бізнесів.

При здійсненні аналізу портфеля бізнесів застосовують поняття

«стратегічна зона господарювання» (СЗГ) та «стратегічна одиниця бізнесу»

(СОБ).

СЗГ або СОБ були введені в практику бізнесу як новий спосіб

сегментування ділового середовища організації. Цей термін вперше

застосований фірмою «General Electric». Під СЗГ розуміють певний сегмент

середовища організації, де фірма здійснює свою діяльність (або хоче

здійснювати), який є об’єктом аналізу з точки зору виявлення окремих

тенденцій, загроз, можливостей для подальшого функціонування фірми.

Стратегічну зону господарювання визначають такі фактори:

- майбутні потреби ринку;

- технологія, за допомогою якої буде задовольнятися потреби;

- споживачі, потреби яких будуть задовольнятись;

- географічний регіон.

Стратегічна одиниця бізнесу — це внутрішньофірмовий підрозділ,

організаційна одиниця, яка відповідає за розробку стратегічних позицій

фірми в одній або кількох зонах господарювання. На СОБ покладається

відповідальність за вибір видів діяльності, розробку конкурентоспроможної

продукції та збутових стратегій. СОБ — це «фірма у фірмі», що самостійно

планує свою роботу, має власну стратегію, визначений сегмент ринку, поле

конкурентів, а також власного керівника, який відповідає за результати

діяльності.

Портфельний аналіз оцінює товарно-ринкові можливості організації,

взаємозв’язки між окремими видами її діяльності. Результат портфельного

аналізу дає відповідь на запитання, якими видами організації слід займатися,

якою має бути структура цих видів діяльності. Визначивши сфери

діяльності, організація вирішує, як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях

досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальний. Однак відповідь на

це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СОБ.

Найпопулярніші методики аналізу господарського портфеля організації

зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей — оцінка

перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конкурентоспроможності

відповідних СОБ. Незалежно від того, яку з методик застосовують,

портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СОБ оцінюють з позицій

відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і

перспективи розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Виділяють таку послідовність проведення аналізу портфеля бізнесів.

грошей, відновлення та відмирання окремих видів діяльності організації.

Можна з повною впевненістю заявити, що аналіз портфеля бізнесів є

основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам’ятати, що

аналіз портфеля бізнесів — це тільки один з інструментів стратегічного

управління та не заміняє ні стратегічного планування як складової

стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегічного управління в цілому.

Цей висновок має важливе методологічне значення, тому що досить часто

істотно перебільшується роль процесу аналізу портфеля бізнесів.

При здійсненні аналізу портфеля бізнесів застосовують поняття

«стратегічна зона господарювання» (СЗГ) та «стратегічна одиниця бізнесу»

(СОБ).

СЗГ або СОБ були введені в практику бізнесу як новий спосіб

сегментування ділового середовища організації. Цей термін вперше

застосований фірмою «General Electric». Під СЗГ розуміють певний сегмент

середовища організації, де фірма здійснює свою діяльність (або хоче

здійснювати), який є об’єктом аналізу з точки зору виявлення окремих

тенденцій, загроз, можливостей для подальшого функціонування фірми.

Стратегічну зону господарювання визначають такі фактори:

- майбутні потреби ринку;

- технологія, за допомогою якої буде задовольнятися потреби;

- споживачі, потреби яких будуть задовольнятись;

- географічний регіон.

Стратегічна одиниця бізнесу — це внутрішньофірмовий підрозділ,

організаційна одиниця, яка відповідає за розробку стратегічних позицій

фірми в одній або кількох зонах господарювання. На СОБ покладається

відповідальність за вибір видів діяльності, розробку конкурентоспроможної

продукції та збутових стратегій. СОБ — це «фірма у фірмі», що самостійно

планує свою роботу, має власну стратегію, визначений сегмент ринку, поле

конкурентів, а також власного керівника, який відповідає за результати

діяльності.

Портфельний аналіз оцінює товарно-ринкові можливості організації,

взаємозв’язки між окремими видами її діяльності. Результат портфельного

аналізу дає відповідь на запитання, якими видами організації слід займатися,

якою має бути структура цих видів діяльності. Визначивши сфери

діяльності, організація вирішує, як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях

досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальний. Однак відповідь на

це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СОБ.

Найпопулярніші методики аналізу господарського портфеля організації

зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей — оцінка

перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конкурентоспроможності

відповідних СОБ. Незалежно від того, яку з методик застосовують,

портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СОБ оцінюють з позицій

відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і

перспективи розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Виділяють таку послідовність проведення аналізу портфеля бізнесів.

Перший крок — вибір рівнів в організації для проведення аналізу

портфеля бізнесів. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля

бізнесів, від рівня окремого продукту до верхнього рівня організації.

Другий крок — фіксація СОБ, для використання їх у матрицях аналізу

портфеля бізнесів. Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниць.

СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька

продуктів, що задовольняють схожі потреби. Деякі фірми можуть розглядати

СОБ як продуктово-ринкові сегменти.

Третій крок — визначення параметрів матриць аналізу портфеля

бізнесів, збирання необхідної інформації, а також вибір змінних, за якими

буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості

галузі як таких змінних можуть виступати розмір ринку, ступінь

захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь

поширеності ринку в світі.

Для визначення сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як

частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно

провідної марки, лідерство в якості, за витратами, прибутковістю. При

визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць

виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів

тощо. Ретельний облік факторів для фіксації розмірів матриць відіграє

винятково важливу роль у якісному проведенні аналізу портфеля бізнесів.

Четвертий крок — збирання та аналіз даних проводиться за такими

напрямами:

- привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів,

характеру та ступеня ризику;

- конкурентна позиція фірми в галузі;

- можливості та загрози фірми;

- стратегічний потенціал фірми (ресурси, резерви) для конкурентної

боротьби в галузі.

П’ятий крок — побудова й аналіз матриць портфеля бізнесів, що

розкривають поточний стан портфеля, на основі якого керівництво

прогнозує майбутній стан портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво

повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць.

Перший сценарій ґрунтується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий

на тому, що стан оточення буде сприятливим. Третій сценарій розглядає, що

буде у випадку катастрофи, а четвертий сценарій відбиває найбільш

бажаний для фірми розвиток.

Розроблення динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб

усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до до-

сягнення фірмою цілей, які стоять перед нею. Для цього керівництво

повинно оцінити прогнозований стан портфеля бізнесів за такими

питаннями:

- чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях;

- чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;

- чи достатня кількість стабільно доходних продуктів для того, щоб

Перший крок — вибір рівнів в організації для проведення аналізу

портфеля бізнесів. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля

бізнесів, від рівня окремого продукту до верхнього рівня організації.

Другий крок — фіксація СОБ, для використання їх у матрицях аналізу

портфеля бізнесів. Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниць.

СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька

продуктів, що задовольняють схожі потреби. Деякі фірми можуть розглядати

СОБ як продуктово-ринкові сегменти.

Третій крок — визначення параметрів матриць аналізу портфеля

бізнесів, збирання необхідної інформації, а також вибір змінних, за якими

буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості

галузі як таких змінних можуть виступати розмір ринку, ступінь

захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь

поширеності ринку в світі.

Для визначення сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як

частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно

провідної марки, лідерство в якості, за витратами, прибутковістю. При

визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць

виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів

тощо. Ретельний облік факторів для фіксації розмірів матриць відіграє

винятково важливу роль у якісному проведенні аналізу портфеля бізнесів.

Четвертий крок — збирання та аналіз даних проводиться за такими

напрямами:

- привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів,

характеру та ступеня ризику;

- конкурентна позиція фірми в галузі;

- можливості та загрози фірми;

- стратегічний потенціал фірми (ресурси, резерви) для конкурентної

боротьби в галузі.

П’ятий крок — побудова й аналіз матриць портфеля бізнесів, що

розкривають поточний стан портфеля, на основі якого керівництво

прогнозує майбутній стан портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво

повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць.

Перший сценарій ґрунтується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий

на тому, що стан оточення буде сприятливим. Третій сценарій розглядає, що

буде у випадку катастрофи, а четвертий сценарій відбиває найбільш

бажаний для фірми розвиток.

Розроблення динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб

усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до до-

сягнення фірмою цілей, які стоять перед нею. Для цього керівництво

повинно оцінити прогнозований стан портфеля бізнесів за такими

питаннями:

- чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях;

- чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;

- чи достатня кількість стабільно доходних продуктів для того, щоб

створювати перспективні та фінансувати нові продукти;

- чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей;

- чи сильно вразливий портфель до проявів негативних тенденцій;

- чи багато в портфелі «слабких» бізнесів у розумінні конкуренції.

Залежно від відповіді на ці питання керівництво може дійти висновку

про необхідність формування нового портфеля продукції.

Шостий крок — визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється

відповідно до того, який з варіантів може щонайкраще сприяти досягненню

фірмою своїх цілей. Матриці аналізу портфеля бізнесів не є інструментом

ухвалення рішення, вони показують стан портфеля бізнесів, що повинен

враховуватися керівництвом при прийнятті рішень.

 

2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонсько'і

консалтингової групи

Серед методів аналізу стратегічних альтернатив на корпоративному

рівні фахівцями Бостонської консалтингової групи (БКГ) вперше розроблена

матриця "зростання — частка ринку".

Поява цього методу є наслідком великої дослідницької роботи,

проведеної фахівцями БКГ, які вивчали діяльність різноманітних компаній

семи галузей промисловості. Під час дослідження вдалося встановити

існування певної закономірності: при подвоєнні обсягу виробництва змінні

витрати на одиницю продукції зменшуються на 10—30 % залежно від її

виду. Отже, метод БКГ базується на одній з концепцій мікроекономічного

аналізу — "кривій досвіду". Згідно з цією концепцією доходи організації

залежать від частки ринку, яку вона контролює (більша відносна частка

ринку гарантує вищий дохід).

Взаємозв'язок між витратами та обсягами виробництва лежить в основі

розробленого БКГ методу, який дає змогу оцінити портфель продукції та

зробити висновки щодо доцільності його зміни. Метод БКГ аналізує

грошовий потік організації, який створюється або споживається окремими

СГЦ. Вважають, що СГЦ, які перебувають на стадіях зрілості або спаду

ЖЦП, генерують грошові кошти, а на стадії зростання, навпаки, поглинають

грошову масу. Очевидно, що для оптимального розвитку організації,

наприклад, розвитку нових сфер діяльності, які в майбутньому стануть її

генераторами, потрібно досягти відповідного маневрування грошовою

масою.

При побудові матриці "зростання — частка ринку" використовують два

критерії: темпи збільшення обсягу попиту, як характеристику привабливості

СЗГ, і частку ринку відносно пріоритетного конкурента, як характеристику

конкурентоспроможності організації. Вважають, що ці два критерії мають

перевагу за своїм значенням перед усіма іншими й їх використання є

достатнім для прийняття відповідного рішення. Організацію при цьому

розглядають як "портфель" СГЦ, які характеризуються різними темпами

приросту та різною конкурентною позицією на ринку. З метою розподілу

ресурсів оцінюють СГЦ і поділяють їх на такі категорії: з високими темпами

створювати перспективні та фінансувати нові продукти;

- чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей;

- чи сильно вразливий портфель до проявів негативних тенденцій;

- чи багато в портфелі «слабких» бізнесів у розумінні конкуренції.

Залежно від відповіді на ці питання керівництво може дійти висновку

про необхідність формування нового портфеля продукції.

Шостий крок — визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється

відповідно до того, який з варіантів може щонайкраще сприяти досягненню

фірмою своїх цілей. Матриці аналізу портфеля бізнесів не є інструментом

ухвалення рішення, вони показують стан портфеля бізнесів, що повинен

враховуватися керівництвом при прийнятті рішень.

 

2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонсько'і

консалтингової групи

Серед методів аналізу стратегічних альтернатив на корпоративному

рівні фахівцями Бостонської консалтингової групи (БКГ) вперше розроблена

матриця "зростання — частка ринку".

Поява цього методу є наслідком великої дослідницької роботи,

проведеної фахівцями БКГ, які вивчали діяльність різноманітних компаній

семи галузей промисловості. Під час дослідження вдалося встановити

існування певної закономірності: при подвоєнні обсягу виробництва змінні

витрати на одиницю продукції зменшуються на 10—30 % залежно від її

виду. Отже, метод БКГ базується на одній з концепцій мікроекономічного

аналізу — "кривій досвіду". Згідно з цією концепцією доходи організації

залежать від частки ринку, яку вона контролює (більша відносна частка

ринку гарантує вищий дохід).

Взаємозв'язок між витратами та обсягами виробництва лежить в основі

розробленого БКГ методу, який дає змогу оцінити портфель продукції та

зробити висновки щодо доцільності його зміни. Метод БКГ аналізує

грошовий потік організації, який створюється або споживається окремими

СГЦ. Вважають, що СГЦ, які перебувають на стадіях зрілості або спаду

ЖЦП, генерують грошові кошти, а на стадії зростання, навпаки, поглинають

грошову масу. Очевидно, що для оптимального розвитку організації,

наприклад, розвитку нових сфер діяльності, які в майбутньому стануть її

генераторами, потрібно досягти відповідного маневрування грошовою

масою.

При побудові матриці "зростання — частка ринку" використовують два

критерії: темпи збільшення обсягу попиту, як характеристику привабливості

СЗГ, і частку ринку відносно пріоритетного конкурента, як характеристику

конкурентоспроможності організації. Вважають, що ці два критерії мають

перевагу за своїм значенням перед усіма іншими й їх використання є

достатнім для прийняття відповідного рішення. Організацію при цьому

розглядають як "портфель" СГЦ, які характеризуються різними темпами

приросту та різною конкурентною позицією на ринку. З метою розподілу

ресурсів оцінюють СГЦ і поділяють їх на такі категорії: з високими темпами

приросту й великою часткою ринку; з високими темпами приросту й малою

часткою ринку; з низькими темпами приросту й високою часткою ринку; з

низькими темпами приросту й малою часткою ринку. Вертикальна вісь

матриці "зростання — частка ринку" відповідає річним темпам приросту

попиту на конкретний продукт організації в СЗГ, що є характеристикою її

привабливості. Оцінка зростання ринку ґрунтується на визначенні

можливостей ринку (різниця між абсолютним і поточним потенціалом) і

відповідній фазі ЖЦП. Темп приросту рангується від 0 до 20 % , хоча верхня

межа може бути й більшою.

Базова лінія поділяє види діяльності, які характеризуються низькими та

високими темпами приросту. Якщо номенклатура продукції організації

здебільшого одногалузева, ця лінія відповідає середньогалузевим темпам

приросту. За концепцією ЖЦП СГЦ, темпи приросту яких вищі, ніж

середньогалузеві, перебувають у фазах впровадження або зростання; СГЦ,

темпи приросту яких нижчі, ніж середньогалузеві, — у фазах зрілості або

спаду.

Для організації з високим рівнем диверсифікації базова лінія може

відповідати темпу приросту валового внутрішнього продукту (за умови, що

виробництво зорієнтоване на національний ринок) з урахуванням інфляції.

Відповідно до мети аналізу розмежування СГЦ може здійснюватися за

темпами приросту обсягу продажу продукції організації, що дає змогу

поділити всі СГЦ на ті, що "працюють" на досягнення бажаної мети

організації, і ті, що "стримують" її досягнення.

Горизонтальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає

частці ринку, яку займає СГЦ відносно частки ринку аналогічної продукції

пріоритетного конкурента. Вісь поділена від 0,1 до 10. В оригінальній версії

шкала осі абсцис є логарифмічною.

Частку ринку можна розрахувати за кількістю проданих виробів і за

виручкою від продажу. Для визначення відносної частки ринку порівнюють

обсяги продажу певного товару з обсягами продажу пріоритетного

конкурента. Наприклад, якщо організація утримує 10 % ринку, а

найнебезпечніший конкурент — 20 %, то відносна частка ринку дорівнює

0,5.

Для СГЦ, які є лідерами у відповідних галузях за ринковою часткою,

відносна частка буде більшою, ніж одиниця і, навпаки, якщо СГЦ мають

сильніших конкурентів, — меншою від одиниці. Ось чому базову лінію

доцільно проводити на рівні одиниці. Деякі аналітики вважають, що можна

зменшити таку точність і базову лінію провести на межі 0,75—0,80, що дасть

змогу позицію-вати в правій частині матриці СГЦ, які займають сильні

позиції на ринку. Отже, якщо організація продає певного товару менше, ніж

лідер, то СГЦ потрапляє у ліву частину матриці навпроти відповідної

частки, а якщо більше — то в праву її частину.

Наступним етапом портфельного аналізу за методом БКГ є визначення

положення кожного СГЦ на матриці "зростання — частка ринку".

Координатами точки розміщення конкретного СГЦ є привабливість СЗГ,

приросту й великою часткою ринку; з високими темпами приросту й малою

часткою ринку; з низькими темпами приросту й високою часткою ринку; з

низькими темпами приросту й малою часткою ринку. Вертикальна вісь

матриці "зростання — частка ринку" відповідає річним темпам приросту

попиту на конкретний продукт організації в СЗГ, що є характеристикою її

привабливості. Оцінка зростання ринку ґрунтується на визначенні

можливостей ринку (різниця між абсолютним і поточним потенціалом) і

відповідній фазі ЖЦП. Темп приросту рангується від 0 до 20 % , хоча верхня

межа може бути й більшою.

Базова лінія поділяє види діяльності, які характеризуються низькими та

високими темпами приросту. Якщо номенклатура продукції організації

здебільшого одногалузева, ця лінія відповідає середньогалузевим темпам

приросту. За концепцією ЖЦП СГЦ, темпи приросту яких вищі, ніж

середньогалузеві, перебувають у фазах впровадження або зростання; СГЦ,

темпи приросту яких нижчі, ніж середньогалузеві, — у фазах зрілості або

спаду.

Для організації з високим рівнем диверсифікації базова лінія може

відповідати темпу приросту валового внутрішнього продукту (за умови, що

виробництво зорієнтоване на національний ринок) з урахуванням інфляції.

Відповідно до мети аналізу розмежування СГЦ може здійснюватися за

темпами приросту обсягу продажу продукції організації, що дає змогу

поділити всі СГЦ на ті, що "працюють" на досягнення бажаної мети

організації, і ті, що "стримують" її досягнення.

Горизонтальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає

частці ринку, яку займає СГЦ відносно частки ринку аналогічної продукції

пріоритетного конкурента. Вісь поділена від 0,1 до 10. В оригінальній версії

шкала осі абсцис є логарифмічною.

Частку ринку можна розрахувати за кількістю проданих виробів і за

виручкою від продажу. Для визначення відносної частки ринку порівнюють

обсяги продажу певного товару з обсягами продажу пріоритетного

конкурента. Наприклад, якщо організація утримує 10 % ринку, а

найнебезпечніший конкурент — 20 %, то відносна частка ринку дорівнює

0,5.

Для СГЦ, які є лідерами у відповідних галузях за ринковою часткою,

відносна частка буде більшою, ніж одиниця і, навпаки, якщо СГЦ мають

сильніших конкурентів, — меншою від одиниці. Ось чому базову лінію

доцільно проводити на рівні одиниці. Деякі аналітики вважають, що можна

зменшити таку точність і базову лінію провести на межі 0,75—0,80, що дасть

змогу позицію-вати в правій частині матриці СГЦ, які займають сильні

позиції на ринку. Отже, якщо організація продає певного товару менше, ніж

лідер, то СГЦ потрапляє у ліву частину матриці навпроти відповідної

частки, а якщо більше — то в праву її частину.

Наступним етапом портфельного аналізу за методом БКГ є визначення

положення кожного СГЦ на матриці "зростання — частка ринку".

Координатами точки розміщення конкретного СГЦ є привабливість СЗГ,

оцінена за темпами зростання попиту, та відносна частка ринку, яка

контролюється СГЦ. Третім, не менш важливим параметром методу БКГ, є

"внесок" кожного СГЦ в досягнення загальнокорпоративних цілей. Він

вимірюється обсягом продажу, який припадає в загальнокорпоративному

обсязі на кожний з видів продукції, тому на полях матриці "зростання —

частка ринку" СГЦ зображають у вигляді круга, діаметр якого пропорційний

обсягу продажу конкретного продукту.

Позиціювання СГЦ на полях матриці "зростання — частка ринку",

враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити

чотири основні категорії СГЦ (за термінологією американських плановиків):

"Знаки питання" (ще їх називають «темна конячка», "важкими дітьми",

"дикими кішками" ) (швидке зростання — мала частка) охоплюють три типи

товарів: нова торгова марка на ринку (наприклад, впровадження "Ай Бі Ем"

на ринку персональних комп'ютерів, значну частку на якому займали

корпорації "Еппл комп'ютер" і "Тенді корпорейшн"); продукти, які з різних

причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення

конкурентоспроможності (наприклад, невдала спроба корпорації "Дженерал

Електрік" утриматися на ринку інформаційної технології); продукти, які

перейшли в цю категорію з "зірок" (наприклад, скорочення корпорацією

"Тексас інструменте" виробництва електронних годинників, незважаючи на

те, що на початку 70-х pp. XX ст. вона була основним постачальником цієї

продукції та певний час володіла монопольними ринковими позиціями). Ця

продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає

значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному

положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на

успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати

фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП,

потраплять до категорії "собак". Водночас існує стратегічна альтернатива:

інвестування (збільшення частки ринку та перехід у "зірки") чи вихід з

ринку.

"Зірки" (швидке зростання — велика частка ринку) — це това-ри-лідери

на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для

підтримання росту. Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що

економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється

потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то

можуть погіршитися довгострокові перспективи товарів, тобто відбудеться

їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. На

думку деяких учених, для оцінки справжньої вартості цих видів діяльності

очікуваний грошовий потік має бути дисконтований до теперішнього

моменту, тобто моменту прийняття інвестиційного рішення (норма дисконта

дорівнює нормі доходності альтернативних вкладень капіталу). Стратегічна

альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку.

"Грошові мішки" (ще їх називають "дійними коровами") (низьке

зростання — велика частка ринку) — це СГЦ, які є "генераторами"

прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання

оцінена за темпами зростання попиту, та відносна частка ринку, яка

контролюється СГЦ. Третім, не менш важливим параметром методу БКГ, є

"внесок" кожного СГЦ в досягнення загальнокорпоративних цілей. Він

вимірюється обсягом продажу, який припадає в загальнокорпоративному

обсязі на кожний з видів продукції, тому на полях матриці "зростання —

частка ринку" СГЦ зображають у вигляді круга, діаметр якого пропорційний

обсягу продажу конкретного продукту.

Позиціювання СГЦ на полях матриці "зростання — частка ринку",

враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити

чотири основні категорії СГЦ (за термінологією американських плановиків):

"Знаки питання" (ще їх називають «темна конячка», "важкими дітьми",

"дикими кішками" ) (швидке зростання — мала частка) охоплюють три типи

товарів: нова торгова марка на ринку (наприклад, впровадження "Ай Бі Ем"

на ринку персональних комп'ютерів, значну частку на якому займали

корпорації "Еппл комп'ютер" і "Тенді корпорейшн"); продукти, які з різних

причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення

конкурентоспроможності (наприклад, невдала спроба корпорації "Дженерал

Електрік" утриматися на ринку інформаційної технології); продукти, які

перейшли в цю категорію з "зірок" (наприклад, скорочення корпорацією

"Тексас інструменте" виробництва електронних годинників, незважаючи на

те, що на початку 70-х pp. XX ст. вона була основним постачальником цієї

продукції та певний час володіла монопольними ринковими позиціями). Ця

продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає

значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному

положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на

успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати

фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП,

потраплять до категорії "собак". Водночас існує стратегічна альтернатива:

інвестування (збільшення частки ринку та перехід у "зірки") чи вихід з

ринку.

"Зірки" (швидке зростання — велика частка ринку) — це това-ри-лідери

на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для

підтримання росту. Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що

економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється

потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то

можуть погіршитися довгострокові перспективи товарів, тобто відбудеться

їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. На

думку деяких учених, для оцінки справжньої вартості цих видів діяльності

очікуваний грошовий потік має бути дисконтований до теперішнього

моменту, тобто моменту прийняття інвестиційного рішення (норма дисконта

дорівнює нормі доходності альтернативних вкладень капіталу). Стратегічна

альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку.

"Грошові мішки" (ще їх називають "дійними коровами") (низьке

зростання — велика частка ринку) — це СГЦ, які є "генераторами"

прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання

власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших

СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація

— утвердження лідерства на ринку.

"Собаки" (ще називають "мертвим вантажем", "кульгавими качками")

(повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які перебувають у

найгіршому становищі, тому доцільно позбуватися їх. Однак організації в

деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі.

Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань

попиту та значних нововведень, і здатні істотно змінити пріоритети

покупців, мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції

навіть за умов відносно малої частки ринку. Наприклад, у США наприкінці

80-х pp. XX ст. корпорація "Жилет" контролювала 60 % продажу лез до

гоління, "Шик" — 20 %, а "Уілкінсон" і "Аме-рікен сейфті рейзор" —

продовжували успішно конкурувати, володіючи лише 7—8 % ринку.

Стратегічна орієнтація "собак" — вихід з ринку або продовження діяльності

без інвестицій.

Згідно з моделлю ЖЦП найпривабливішою для організації є така

послідовність переходу СГЦ з однієї категорії в іншу: з першої в другу, а

потім в третю і, якщо неможливо уникнути, — в четверту. Тобто типовий

шлях відповідає впровадженню, зростанню та зрілості ринку певного товару.

Реалізація цієї послідовності залежить від зусиль, спрямованих на

досягнення збалансованого господарського портфеля. В динамічному

портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:

— "новатора" — організація виходить на ринок з принципово новим

товаром, який займе місце "зірки", інвестуючи кошти в освоєння нових

товарів, отриманих від продажу товарів – "грошових мішків";

— "переслідувача" — кошти від продажу "грошових мішків"

інвестуються в "знаки питання", на ринку якого домінує лідер, тобто

організація вибирає агресивну стратегію для розширення частки ринку, а

товар – "знак питання" перетворюється в зірку;

— "невдачник" — товар-зірка, зважаючи на недостатнє інвестування,

втрачає позиції лідера і перетворюється в товар – "знак питання";

— "перманентного середняка" — товар – "знак питання" не може

збільшити частку ринку і поступово переходить в зону "собак".

Важливим проміжним етапом аналізу портфеля видів діяльності є поділ

СГЦ на дві категорії: СГЦ, які генерують грошові кошти і СГЦ, які їх

споживають. Це дає змогу вищому керівництву коригувати потреби у

ресурсному забезпеченні різних СГЦ. Основні напрями ефективних

грошових потоків зображені на матриці. Потік грошових коштів від СГЦ —

"зірок" — переважно невеликий, тому що економія від масштабів випуску та

нагромадженого досвіду нівелюється потребою в значних інвестиціях.

Прагнення організації якомога швидше зменшити інвестиції та збільшити

грошовий потік може істотно вплинути на перспективи цих продуктів при

переході їх у категорію "грошових мішків".

Прийняття стратегічних рішень щодо "знаків питання" часто

власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших

СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація

— утвердження лідерства на ринку.

"Собаки" (ще називають "мертвим вантажем", "кульгавими качками")

(повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які перебувають у

найгіршому становищі, тому доцільно позбуватися їх. Однак організації в

деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі.

Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань

попиту та значних нововведень, і здатні істотно змінити пріоритети

покупців, мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції

навіть за умов відносно малої частки ринку. Наприклад, у США наприкінці

80-х pp. XX ст. корпорація "Жилет" контролювала 60 % продажу лез до

гоління, "Шик" — 20 %, а "Уілкінсон" і "Аме-рікен сейфті рейзор" —

продовжували успішно конкурувати, володіючи лише 7—8 % ринку.

Стратегічна орієнтація "собак" — вихід з ринку або продовження діяльності

без інвестицій.

Згідно з моделлю ЖЦП найпривабливішою для організації є така

послідовність переходу СГЦ з однієї категорії в іншу: з першої в другу, а

потім в третю і, якщо неможливо уникнути, — в четверту. Тобто типовий

шлях відповідає впровадженню, зростанню та зрілості ринку певного товару.

Реалізація цієї послідовності залежить від зусиль, спрямованих на

досягнення збалансованого господарського портфеля. В динамічному

портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:

— "новатора" — організація виходить на ринок з принципово новим

товаром, який займе місце "зірки", інвестуючи кошти в освоєння нових

товарів, отриманих від продажу товарів – "грошових мішків";

— "переслідувача" — кошти від продажу "грошових мішків"

інвестуються в "знаки питання", на ринку якого домінує лідер, тобто

організація вибирає агресивну стратегію для розширення частки ринку, а

товар – "знак питання" перетворюється в зірку;

— "невдачник" — товар-зірка, зважаючи на недостатнє інвестування,

втрачає позиції лідера і перетворюється в товар – "знак питання";

— "перманентного середняка" — товар – "знак питання" не може

збільшити частку ринку і поступово переходить в зону "собак".

Важливим проміжним етапом аналізу портфеля видів діяльності є поділ

СГЦ на дві категорії: СГЦ, які генерують грошові кошти і СГЦ, які їх

споживають. Це дає змогу вищому керівництву коригувати потреби у

ресурсному забезпеченні різних СГЦ. Основні напрями ефективних

грошових потоків зображені на матриці. Потік грошових коштів від СГЦ —

"зірок" — переважно невеликий, тому що економія від масштабів випуску та

нагромадженого досвіду нівелюється потребою в значних інвестиціях.

Прагнення організації якомога швидше зменшити інвестиції та збільшити

грошовий потік може істотно вплинути на перспективи цих продуктів при

переході їх у категорію "грошових мішків".

Прийняття стратегічних рішень щодо "знаків питання" часто

виявляється найскладнішим завданням. Збільшення частки ринку цієї

продукції потребує великих інвестицій, які не дають відповідної віддачі

протягом певного періоду часу. Ризик таких інвестицій доволі високий, тому

що новації можуть не витримати конкуренції та перейти в категорію "собак".

"Грошові мішки" призначені для зрілих ринків, які характеризуються

сильною конкуренцією, вимагають витрат як на поточні маркетингові заходи

для збільшення частки ринку, так і для розвитку.

Застосування матриці "зростання — частка ринку" має чимало

обмежень:

• Матрицю можна застосовувати в галузях з масовим виробництвом (за

умови наявності "ефекту досвіду").

• Результати аналізу вважають обґрунтованими, якщо СГЦ у

майбутньому залишатиметься в тій же фазі ЖЦП, а очікуваний рівень

нестабільності буде незначним. За умов високого рівня нестабільності

вимірювання перспектив за критерієм "приріст ринку" дає неточні

результати.

• Визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки

ринку є справедливим тільки для фази зростання за умови, що технологія

стабільна, попит зростає швидше від пропозиції та конкуренція не дуже

гостра. За відсутності цих умов, а також перебування СГЦ у фазах

сповільненого зростання чи зрілості, вимірювати конкурентоспроможність

СГЦ за відносною часткою ринку некоректно.

• Висновки, сформульовані за результатами портфельного аналізу,

дають лише загальну орієнтацію розвитку організації.

• Матриця ґрунтується на понятті "внутрішньої" конкурентної переваги

та не враховує "зовнішню". Наприклад, товари, які належать до категорії

"собак", можуть бути цілком рентабельними, якщо їхні особливості оцінені

покупцями і вони готові заплатити ціну, яка компенсує витрати.

• Незважаючи на простоту методики, можуть виникнути проблеми

визначення темпів приросту та відносних часток ринку. Швидкі зміни

зовнішніх умов діяльності організації спонукають до частого перегляду

набору СГЦ, хоча на практиці це здійснюється здебільшого нерегулярно.

Уточнення складу СГЦ гальмує існуюча організаційна структура, певні

традиції, небажання деяких менеджерів вносити відповідні зміни.

Виникають також проблеми при оцінці темпів приросту ринку, зокрема

висновок про зростання організації може не справджуватись для окремих

СГЦ.

Беручи до уваги, що модель "зростання — частка ринку" була першою

спробою проведення портфельного аналізу, до неї проявляли підвищене

зацікавлення теоретики і практики стратегічного планування, які намагалися

детально проаналізувати її переваги та недоліки, а також знайти шляхи їх

усунення. В результаті почали з'являтися нові моделі портфельного аналізу.

Переваги матриці БКГ:

- Простота, доступність, наочність;

- Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування,

виявляється найскладнішим завданням. Збільшення частки ринку цієї

продукції потребує великих інвестицій, які не дають відповідної віддачі

протягом певного періоду часу. Ризик таких інвестицій доволі високий, тому

що новації можуть не витримати конкуренції та перейти в категорію "собак".

"Грошові мішки" призначені для зрілих ринків, які характеризуються

сильною конкуренцією, вимагають витрат як на поточні маркетингові заходи

для збільшення частки ринку, так і для розвитку.

Застосування матриці "зростання — частка ринку" має чимало

обмежень:

• Матрицю можна застосовувати в галузях з масовим виробництвом (за

умови наявності "ефекту досвіду").

• Результати аналізу вважають обґрунтованими, якщо СГЦ у

майбутньому залишатиметься в тій же фазі ЖЦП, а очікуваний рівень

нестабільності буде незначним. За умов високого рівня нестабільності

вимірювання перспектив за критерієм "приріст ринку" дає неточні

результати.

• Визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки

ринку є справедливим тільки для фази зростання за умови, що технологія

стабільна, попит зростає швидше від пропозиції та конкуренція не дуже

гостра. За відсутності цих умов, а також перебування СГЦ у фазах

сповільненого зростання чи зрілості, вимірювати конкурентоспроможність

СГЦ за відносною часткою ринку некоректно.

• Висновки, сформульовані за результатами портфельного аналізу,

дають лише загальну орієнтацію розвитку організації.

• Матриця ґрунтується на понятті "внутрішньої" конкурентної переваги

та не враховує "зовнішню". Наприклад, товари, які належать до категорії

"собак", можуть бути цілком рентабельними, якщо їхні особливості оцінені

покупцями і вони готові заплатити ціну, яка компенсує витрати.

• Незважаючи на простоту методики, можуть виникнути проблеми

визначення темпів приросту та відносних часток ринку. Швидкі зміни

зовнішніх умов діяльності організації спонукають до частого перегляду

набору СГЦ, хоча на практиці це здійснюється здебільшого нерегулярно.

Уточнення складу СГЦ гальмує існуюча організаційна структура, певні

традиції, небажання деяких менеджерів вносити відповідні зміни.

Виникають також проблеми при оцінці темпів приросту ринку, зокрема

висновок про зростання організації може не справджуватись для окремих

СГЦ.

Беручи до уваги, що модель "зростання — частка ринку" була першою

спробою проведення портфельного аналізу, до неї проявляли підвищене

зацікавлення теоретики і практики стратегічного планування, які намагалися

детально проаналізувати її переваги та недоліки, а також знайти шляхи їх

усунення. В результаті почали з'являтися нові моделі портфельного аналізу.

Переваги матриці БКГ:

- Простота, доступність, наочність;

- Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування,

поєднати види діяльності;

- Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по

його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

- Використання об’єктивних критеріїв привабливості та

конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’єктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

• Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій

між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій

зрозуміти із матриці неможливо;

• Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за

матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще

можна довший час „доїти». Аналогічно, „знаки питання» повинні

збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в „собак» і

вибувають;

• Можуть бути труднощі, пов’язані з оцінкою і визначенням масштабів

ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

• Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід

враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

 

3. Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість-

конкурентоспроможність»

Поширеним інструментом портфельного аналізу є модель GE/McKinsey,

яка розроблена фахівцями консалтингової компанії McKinsey and Company

на замовлення General Electric (GE). Аналіз цим методом проводиться за

двома основними інтегральними параметрами: привабливість галузі та

конкурентоспроможність залежно від специфіки певного СГП підприємства.

Для встановлення рівня привабливості видів діяльності необхідно:

- визначити набір параметрів, за якими буде оцінюватися привабливість

виду діяльності підприємства або галузі;

- визначити кожному параметру відносну вагу для підприємства;

- оцінити привабливість кожного параметра за п'ятибальною шкалою;

-розрахувати відповідний результат.

Конкурентна позиція продукції (стратегічної одиниці бізнесу) в галузі

визначається в такому порядку:

-встановлюються

ключеві фактори успіху, які забезпечують

конкурентну позицію продукту;

-визначається відносна вага кожного ключового фактора;

- визначається рівень конкурентної сили товару по кожному ключовому

фактору за п'ятибальною шкалою;

- розраховується загальна оцінка конкурентної позиції продукції в

галузі.

Будується

матриця,

відкладаючи

по

горизонталі

фактор

конкурентоспроможності в межах від "5" до "1" (або в межах від "10" до

"1"), а по вертикалі – фактор привабливості ринку в межах від "1" до "5" (або

в межах від "1" до "10") та ділиться матриця на дев'ять квадратів. Положення

поєднати види діяльності;

- Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по

його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

- Використання об’єктивних критеріїв привабливості та

конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’єктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

• Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій

між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій

зрозуміти із матриці неможливо;

• Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за

матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще

можна довший час „доїти». Аналогічно, „знаки питання» повинні

збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в „собак» і

вибувають;

• Можуть бути труднощі, пов’язані з оцінкою і визначенням масштабів

ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

• Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід

враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

 

3. Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість-

конкурентоспроможність»

Поширеним інструментом портфельного аналізу є модель GE/McKinsey,

яка розроблена фахівцями консалтингової компанії McKinsey and Company

на замовлення General Electric (GE). Аналіз цим методом проводиться за

двома основними інтегральними параметрами: привабливість галузі та

конкурентоспроможність залежно від специфіки певного СГП підприємства.

Для встановлення рівня привабливості видів діяльності необхідно:

- визначити набір параметрів, за якими буде оцінюватися привабливість

виду діяльності підприємства або галузі;

- визначити кожному параметру відносну вагу для підприємства;

- оцінити привабливість кожного параметра за п'ятибальною шкалою;

-розрахувати відповідний результат.

Конкурентна позиція продукції (стратегічної одиниці бізнесу) в галузі

визначається в такому порядку:

-встановлюються

ключеві фактори успіху, які забезпечують

конкурентну позицію продукту;

-визначається відносна вага кожного ключового фактора;

- визначається рівень конкурентної сили товару по кожному ключовому

фактору за п'ятибальною шкалою;

- розраховується загальна оцінка конкурентної позиції продукції в

галузі.

Будується

матриця,

відкладаючи

по

горизонталі

фактор

конкурентоспроможності в межах від "5" до "1" (або в межах від "10" до

"1"), а по вертикалі – фактор привабливості ринку в межах від "1" до "5" (або

в межах від "1" до "10") та ділиться матриця на дев'ять квадратів. Положення

кожної СГП зображається у вигляді кола, діаметр якого відповідає обсягу

ринку, а заштрихований сектор вказує на ринкову частку певного

підприємства. Формулюється стратегія для кожної СГП та робляться

висновки.

На початковому етапі застосування моделі GE/McKinsey для інтегральної

оцінки координат кожного бізнесу використовувалося до 40 параметрів.

Згодом їхня кількість скоротилася до рівня 15-20.

Стратегії у матриці Мак Кінсі

Аналізовані СГП можуть відображатися на сітці матриці у вигляді кіл,

координати центрів яких задаються відповідними показниками даного бізнесу

по осях X, У. Величина кожного кола пропорційна обсягу продажів на даному

ринку.

Рис. 10.1 демонструє, що модель GE/McKinsey виділяє 3 типи стратегічних

позицій: перший тип – переможець; другий тип – проміжний; третій тип – той,

що програв. Відповідно до моделі першому типу СГП установлюється високий

пріоритет для інвестування, другому типу – середній, а третьому – низький.

Модель GE/McKinsey, як і будь-яка інша модель, відносно

нескінченно різноманітної "живої" бізнес-практики має низку

істотних обмежень. Наприклад, до таких відносяться такі обмеження:

1. Відповідно до методики моделі конкурентний статус конкретного

бізнесу встановлюється на поточний період часу, а потім він без істотних

змін екстраполюється на розглянутий стратегічний період.

 

1.Стратегія захисту

2. Стратегія розвитку

3. Стратегія вибіркового

позицій (переможець)

(переможець)

розвитку (проміжний)

фокусування на

посилення слабких

спеціалізація на

а

підтриманні

позицій;

обмежених перевагах;

окси конкурентних переваг; пошук сфер, де можливо пошук засобів подолання

В

великі інвестиції,

знайти лідируючі

слабких позицій;

розширення діяльності

позиції;

елімінація

визначення

і

конкурентних переваг

луз

4. Стратегія розвитку

5. Стратегія вибіркового

6. Стратегія "збору

гаьт

(переможець)

розвитку (проміжний)

врожаю" (той, що

інвестування

пошук шляхів отримання

програв)

віс

я

 

дн

найприбутковіших

конкурентних переваг;

пошук можливостей

бли

ре

сегментів;

інвестування у ті

збільшення ринкової

ва

еС підвищення прибутку

сегменти, де

частки без великого

При

шляхом економії на

прибутковість висока, а

ризику;

масштабах виробництва

ризик низький

зменшення інвестування

7. Стратегія вибіркового 8. Стратегія "збору

9. Стратегія елімінації

розвитку (проміжний)

врожаю" (той, що

(той, що програв)

а к захист ринкової частки; програв)

припинення

ьз концентрація на

короткострокові

інвестування;

Ни

привабливих сегментах;

перспективи;

виключення у разі

короткострокові

мінімальні вкладення

потрапляння у зону

перспективи

збитків

 

Висока

Середня

Низька

кожної СГП зображається у вигляді кола, діаметр якого відповідає обсягу

ринку, а заштрихований сектор вказує на ринкову частку певного

підприємства. Формулюється стратегія для кожної СГП та робляться

висновки.

На початковому етапі застосування моделі GE/McKinsey для інтегральної

оцінки координат кожного бізнесу використовувалося до 40 параметрів.

Згодом їхня кількість скоротилася до рівня 15-20.

Стратегії у матриці Мак Кінсі

Аналізовані СГП можуть відображатися на сітці матриці у вигляді кіл,

координати центрів яких задаються відповідними показниками даного бізнесу

по осях X, У. Величина кожного кола пропорційна обсягу продажів на даному

ринку.

Рис. 10.1 демонструє, що модель GE/McKinsey виділяє 3 типи стратегічних

позицій: перший тип – переможець; другий тип – проміжний; третій тип – той,

що програв. Відповідно до моделі першому типу СГП установлюється високий

пріоритет для інвестування, другому типу – середній, а третьому – низький.

Модель GE/McKinsey, як і будь-яка інша модель, відносно

нескінченно різноманітної "живої" бізнес-практики має низку

істотних обмежень. Наприклад, до таких відносяться такі обмеження:

1. Відповідно до методики моделі конкурентний статус конкретного

бізнесу встановлюється на поточний період часу, а потім він без істотних

змін екстраполюється на розглянутий стратегічний період.

 

1.Стратегія захисту

2. Стратегія розвитку

3. Стратегія вибіркового

позицій (переможець)

(переможець)

розвитку (проміжний)

фокусування на

посилення слабких

спеціалізація на

а

підтриманні

позицій;

обмежених перевагах;

окси конкурентних переваг; пошук сфер, де можливо пошук засобів подолання

В

великі інвестиції,

знайти лідируючі

слабких позицій;

розширення діяльності

позиції;

елімінація

визначення

і

конкурентних переваг

луз

4. Стратегія розвитку

5. Стратегія вибіркового

6. Стратегія "збору

гаьт

(переможець)

розвитку (проміжний)

врожаю" (той, що

інвестування

пошук шляхів отримання

програв)

віс

я

 

дн

найприбутковіших

конкурентних переваг;

пошук можливостей

бли

ре

сегментів;

інвестування у ті

збільшення ринкової

ва

еС підвищення прибутку

сегменти, де

частки без великого

При

шляхом економії на

прибутковість висока, а

ризику;

масштабах виробництва

ризик низький

зменшення інвестування

7. Стратегія вибіркового 8. Стратегія "збору

9. Стратегія елімінації

розвитку (проміжний)

врожаю" (той, що

(той, що програв)

а к захист ринкової частки; програв)

припинення

ьз концентрація на

короткострокові

інвестування;

Ни

привабливих сегментах;

перспективи;

виключення у разі

короткострокові

мінімальні вкладення

потрапляння у зону

перспективи

збитків

 

Висока

Середня

Низька

Конкурентоспроможність підприємства

Рис. 10.1 Матриця Мак Кінсі

Квадранти 1, 2, 4 – високий пріоритет з точки зору інвестування.

Квадранти 3, 5, 7 – середній пріоритет з точки зору інвестування.

Квадранти 6, 8, 9 – низький пріоритет з точки зору інвестування.

Але на практиці протягом стратегічного періоду конкурентна ситуація і

реальний конкурентний статус будь-якого бізнесу можуть змінитися істотно,

особливо якщо підприємство працює в середовищі з високим рівнем ризику та

невизначеності (ринки країн, що розвиваються). Тобто для удосконалення

моделі слід використовувати дослідження часових лагів.

2. Процес стратегічного вибору за результатами моделювання – це

пасивний процес, що випереджає, тобто організація вгадує майбутнє, що

повинно відбутися ніби без її участі.

Але насправді сучасні організації, особливо великі корпорації-лідери, не

обмежуються тільки передбаченням майбутнього. Вони активно беруть участь

у його творенні своїми рішучими підприємницькими діями: лобіювання

корпоративних інтересів, об’єднання, перехрещення директорату, пропозиція

ринку нових продуктів, реклама і системний маркетинг по формуванню

потрібного попиту, впровадження нових технологій і т.д.

3. Модель

GE/McKinsey

структурує бізнес-портфель аналізованої

організації за 9 конкретними позиціями своєї матриці.

Але при цьому модель не дає ніякої системної відповіді на запитання про

те, як треба оптимізувати цей портфель, як (знову ж системно) перебудовувати

дану вже сформовану структуру СГП в умовах завжди обмежених ресурсів

організації.

Матриця МакКінсі є великим вдосконаленням підходу БКГ. Вона є

всестороннішою і уникає спрощень та недоведених припущень підходу БКГ.

Однією з її найбільших переваг є гнучкість. Матриця МакКінсі визнає, що

галузі характеризуються різними факторами успіху, і включає цей факт в

аналіз. Крім того, аналіз може охоплювати набагато більший ряд стратегічно

доречних змінних. Ще однією важливою перевагою даної матриці є те, що

вона вводить проміжні значення між поняттями «висока/низька» і

«сильна/слабка». Найважливішим є те, що дев’ятиклітинна матриця вказує

напрями руху ресурсів корпорацій до видів бізнесу, які, найімовірніше,

досягнуть конкурентної переваги і зможуть краще функціонувати.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

Глибина. Тому що використання не приводить до спрощених висновків,

як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників,

тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і

на конкурентоспроможність підприємства.

Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються самостійно, залежно

від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

Широта застосування. Тому що даний метод не виходить з якоїсь

приватної гіпотези.

Недоліки, „ вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:

Конкурентоспроможність підприємства

Рис. 10.1 Матриця Мак Кінсі

Квадранти 1, 2, 4 – високий пріоритет з точки зору інвестування.

Квадранти 3, 5, 7 – середній пріоритет з точки зору інвестування.

Квадранти 6, 8, 9 – низький пріоритет з точки зору інвестування.

Але на практиці протягом стратегічного періоду конкурентна ситуація і

реальний конкурентний статус будь-якого бізнесу можуть змінитися істотно,

особливо якщо підприємство працює в середовищі з високим рівнем ризику та

невизначеності (ринки країн, що розвиваються). Тобто для удосконалення

моделі слід використовувати дослідження часових лагів.

2. Процес стратегічного вибору за результатами моделювання – це

пасивний процес, що випереджає, тобто організація вгадує майбутнє, що

повинно відбутися ніби без її участі.

Але насправді сучасні організації, особливо великі корпорації-лідери, не

обмежуються тільки передбаченням майбутнього. Вони активно беруть участь

у його творенні своїми рішучими підприємницькими діями: лобіювання

корпоративних інтересів, об’єднання, перехрещення директорату, пропозиція

ринку нових продуктів, реклама і системний маркетинг по формуванню

потрібного попиту, впровадження нових технологій і т.д.

3. Модель

GE/McKinsey

структурує бізнес-портфель аналізованої

організації за 9 конкретними позиціями своєї матриці.

Але при цьому модель не дає ніякої системної відповіді на запитання про

те, як треба оптимізувати цей портфель, як (знову ж системно) перебудовувати

дану вже сформовану структуру СГП в умовах завжди обмежених ресурсів

організації.

Матриця МакКінсі є великим вдосконаленням підходу БКГ. Вона є

всестороннішою і уникає спрощень та недоведених припущень підходу БКГ.

Однією з її найбільших переваг є гнучкість. Матриця МакКінсі визнає, що

галузі характеризуються різними факторами успіху, і включає цей факт в

аналіз. Крім того, аналіз може охоплювати набагато більший ряд стратегічно

доречних змінних. Ще однією важливою перевагою даної матриці є те, що

вона вводить проміжні значення між поняттями «висока/низька» і

«сильна/слабка». Найважливішим є те, що дев’ятиклітинна матриця вказує

напрями руху ресурсів корпорацій до видів бізнесу, які, найімовірніше,

досягнуть конкурентної переваги і зможуть краще функціонувати.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

Глибина. Тому що використання не приводить до спрощених висновків,

як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників,

тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і

на конкурентоспроможність підприємства.

Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються самостійно, залежно

від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

Широта застосування. Тому що даний метод не виходить з якоїсь

приватної гіпотези.

Недоліки, „ вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:

1. Можуть проявитися труднощі і суб’єктивізм при визначенні відносної

важливості

(ваги)

кожного

чинника

оцінки

привабливості

і

конкурентоспроможності, як і його оцінки щоправда, труднощі і

суб’єктивізм можна подолати, залучаючи до цієї роботи експертів.

2. Відсутній логічний зв’язок між показниками конкурентоспроможності і

грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ.

3. Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

4. Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність

вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці,

суб’єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з

багатьох можливих варіантів

 

4. Модель портфельного аналізу методом «Shell» — DРМ

У середині 70-х рр. XX ст. з посиленням динамізму зовнішнього

середовища, зокрема зростанням енергетичної кризи, традиційні методи

прогнозування стратегічних позицій СГЦ втратили актуальність. У 1975 р.

хімічна компанія ―Шелл‖ розробила новий метод — ―Шелл‖ — DРМ, який

ґрунтується на матриці ―галузева привабливість — конкуренто-

спроможність‖.

Двовимірна матриця, яка складається з 9 квадратів (3x3). Параметрами її

є конкурентоспроможність СОБ і перспективи розвитку галузі. Модель

―Шелл‖ — DРМ синтезує можливості попередніх двох матриць, а саме:

оцінку грошового потоку, який є індикатором доцільності в

короткостроковій перспективі (матриця «зростання — частка ринку»),

оцінку віддачі інвестицій, тобто показника довгострокової перспективи

(матриця «привабливість — конкурентоспроможність»).

Переваги моделі ―Шелл‖ — DРМ: можливість застосувати її в будь- якій

фазі життєвого циклу попиту та підтримувати баланс між надлишком і

дефіцитом засобів шляхом розвитку перспективних видів СОБ;

позиціювання на матриці СОБ, які перебувають у різних фазах життєвого

циклу продукту; вибір стратегії залежно від обраних пріоритетів, орієнтації

на життєвий цикл конкретного виду продукції або грошовий потік.

Разом з тим модель ―Шелл‖ — DРМ має обмеження: сфера викорис-

тання моделі здебільшого обмежена капіталомісткими галузями про-

мисловості (хімія, нафтопереробка, металургія); неточність результатів

порівняння СОБ, які належать до різних галузей; суб’єктивізм у визначенні

кількісної оцінки показників.

 

5. Матриця фірми Arthur D. Little (ADL/LC)

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом

матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми

Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого

циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових

змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно

до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого

1. Можуть проявитися труднощі і суб’єктивізм при визначенні відносної

важливості

(ваги)

кожного

чинника

оцінки

привабливості

і

конкурентоспроможності, як і його оцінки щоправда, труднощі і

суб’єктивізм можна подолати, залучаючи до цієї роботи експертів.

2. Відсутній логічний зв’язок між показниками конкурентоспроможності і

грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ.

3. Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

4. Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність

вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці,

суб’єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з

багатьох можливих варіантів

 

4. Модель портфельного аналізу методом «Shell» — DРМ

У середині 70-х рр. XX ст. з посиленням динамізму зовнішнього

середовища, зокрема зростанням енергетичної кризи, традиційні методи

прогнозування стратегічних позицій СГЦ втратили актуальність. У 1975 р.

хімічна компанія ―Шелл‖ розробила новий метод — ―Шелл‖ — DРМ, який

ґрунтується на матриці ―галузева привабливість — конкуренто-

спроможність‖.

Двовимірна матриця, яка складається з 9 квадратів (3x3). Параметрами її

є конкурентоспроможність СОБ і перспективи розвитку галузі. Модель

―Шелл‖ — DРМ синтезує можливості попередніх двох матриць, а саме:

оцінку грошового потоку, який є індикатором доцільності в

короткостроковій перспективі (матриця «зростання — частка ринку»),

оцінку віддачі інвестицій, тобто показника довгострокової перспективи

(матриця «привабливість — конкурентоспроможність»).

Переваги моделі ―Шелл‖ — DРМ: можливість застосувати її в будь- якій

фазі життєвого циклу попиту та підтримувати баланс між надлишком і

дефіцитом засобів шляхом розвитку перспективних видів СОБ;

позиціювання на матриці СОБ, які перебувають у різних фазах життєвого

циклу продукту; вибір стратегії залежно від обраних пріоритетів, орієнтації

на життєвий цикл конкретного виду продукції або грошовий потік.

Разом з тим модель ―Шелл‖ — DРМ має обмеження: сфера викорис-

тання моделі здебільшого обмежена капіталомісткими галузями про-

мисловості (хімія, нафтопереробка, металургія); неточність результатів

порівняння СОБ, які належать до різних галузей; суб’єктивізм у визначенні

кількісної оцінки показників.

 

5. Матриця фірми Arthur D. Little (ADL/LC)

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом

матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми

Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого

циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових

змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно

до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого

циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток,

насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару)

становлять вісь У матриці АДЛ.

Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприємства, яка може

бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою (домінуючою,

лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі

(СЗГ) і п’яти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ.

Порядок (етапи) використання матриці АДЛ

На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секторів, СЗГ), на

яких діють СОБ підприємства. Для цього визначають галузі на яких діють

СОБ підприємства, аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожному

ринку, визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.

На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної СОБ

підприємства наступними способами:

1. Конкурентну позицію визначають за певними характеристиками.

2. Конкурентну позицію можна визначити також скориставшись методикою

Мак-Кінсі.

3. Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою,

аналогічною приведеній при характеристиці матриці Мак-Кінсі. Для цього

спочатку виділяють ключові фактори успіху (КФУ) для кожного ринку, на

якому діють СОБ підприємства.

Ключовими факторами успіху можуть бути:

- виробничі фактори (номенклатура продукції, рівень витрат

виробництва, рівень технології;

- ринкові фактори (рівень цін, якість продукції, надійність мережі збуту,

доля ринку, імідж торгової марки і т.д.);

- фінансові фактори (рівень кредиторської за боргова- ності, прибутки,

ліквідність, ділова активність і інші);

- організаційні фактори (рівень персоналу, його склад, якість

менеджменту, організаційна структура управління тощо).

Після

цього

оцінюють

кожен

КФУ

і

розраховують

інтегральнийпоказник конкурентоспроможності.

На третьому етапі, виходячи з оцінок, зроблених на двох попередніх

етапах, СОБ підприємства позиціонують на матриці АДЛ. Для наочного

уявлення про товарний портфель підприємства, кожна СЗГ може бути

нанесена на матрицю у вигляді кола, розміри якого відповідають масштабам

діяльності підприємства в даній СЗГ.

На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ,

вибирають для неї відповідну стратегію.

 

6. Матриця Ансоффа

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського

фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису

можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається,

що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних

циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток,

насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару)

становлять вісь У матриці АДЛ.

Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприємства, яка може

бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою (домінуючою,

лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі

(СЗГ) і п’яти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ.

Порядок (етапи) використання матриці АДЛ

На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секторів, СЗГ), на

яких діють СОБ підприємства. Для цього визначають галузі на яких діють

СОБ підприємства, аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожному

ринку, визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.

На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної СОБ

підприємства наступними способами:

1. Конкурентну позицію визначають за певними характеристиками.

2. Конкурентну позицію можна визначити також скориставшись методикою

Мак-Кінсі.

3. Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою,

аналогічною приведеній при характеристиці матриці Мак-Кінсі. Для цього

спочатку виділяють ключові фактори успіху (КФУ) для кожного ринку, на

якому діють СОБ підприємства.

Ключовими факторами успіху можуть бути:

- виробничі фактори (номенклатура продукції, рівень витрат

виробництва, рівень технології;

- ринкові фактори (рівень цін, якість продукції, надійність мережі збуту,

доля ринку, імідж торгової марки і т.д.);

- фінансові фактори (рівень кредиторської за боргова- ності, прибутки,

ліквідність, ділова активність і інші);

- організаційні фактори (рівень персоналу, його склад, якість

менеджменту, організаційна структура управління тощо).

Після

цього

оцінюють

кожен

КФУ

і

розраховують

інтегральнийпоказник конкурентоспроможності.

На третьому етапі, виходячи з оцінок, зроблених на двох попередніх

етапах, СОБ підприємства позиціонують на матриці АДЛ. Для наочного

уявлення про товарний портфель підприємства, кожна СЗГ може бути

нанесена на матрицю у вигляді кола, розміри якого відповідають масштабам

діяльності підприємства в даній СЗГ.

На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ,

вибирають для неї відповідну стратегію.

 

6. Матриця Ансоффа

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського

фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису

можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається,

що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних

альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, товарної експансії

(розробка нових чи удосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку,

диверсифікованості (рис.10. 2.).

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

1. Стратегії удосконалення діяльності. При виборі даної стратегії

підприємства рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для

наявних товарів на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку

підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшенню

ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку доход

забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження-

собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія

спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при

зростаючому чи ненасиченому ринку. Існують наступні альтернативи

інтенсивного зростання :

• розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів

товару, спонукання покупців до більш частого використання чи до більшого

разового споживання, пошук нових можливостей використання товару;

• збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-

конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів — розвитку

збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової

політики, розвитку сервісних послуг і т.д. Звичайно ця стратегія

використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару;

• придбання ринків шляхом злиття чи поглинання фірм-конкурентів;

• захист свого стану на ринку за допомогою розвитку функціонального

маркетингу;

• раціоналізація ринку — фокусування на рентабельних ринкових

сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності

продажів.

 

Старий ринок

Новий ринок

 

Старий

Удосконалення діяльності(1)

Стратегія розвитку ринку (3)

товар

 

Новий

Товарна експансія(2)

Диверсифікація (4)

товар

 

 

Рис. 10.2. Можливі стратегії росту за товарами/ринками

2. Товарна експансія — стратегія розробки нових/удосконалення

існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може

здійснювати таку стратегію на уже відомому ринку, відшукуючи і

заповнюючи ринкові ніші. Доход у цьому випадку забезпечується за рахунок

збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія має позитивні

результати з погляду мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на

знайомому ринку. Існують наступні альтернативні варіанти реалізації

стратегії:

альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, товарної експансії

(розробка нових чи удосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку,

диверсифікованості (рис.10. 2.).

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

1. Стратегії удосконалення діяльності. При виборі даної стратегії

підприємства рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для

наявних товарів на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку

підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшенню

ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку доход

забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження-

собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія

спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при

зростаючому чи ненасиченому ринку. Існують наступні альтернативи

інтенсивного зростання :

• розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів

товару, спонукання покупців до більш частого використання чи до більшого

разового споживання, пошук нових можливостей використання товару;

• збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-

конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів — розвитку

збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової

політики, розвитку сервісних послуг і т.д. Звичайно ця стратегія

використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару;

• придбання ринків шляхом злиття чи поглинання фірм-конкурентів;

• захист свого стану на ринку за допомогою розвитку функціонального

маркетингу;

• раціоналізація ринку — фокусування на рентабельних ринкових

сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності

продажів.

 

Старий ринок

Новий ринок

 

Старий

Удосконалення діяльності(1)

Стратегія розвитку ринку (3)

товар

 

Новий

Товарна експансія(2)

Диверсифікація (4)

товар

 

 

Рис. 10.2. Можливі стратегії росту за товарами/ринками

2. Товарна експансія — стратегія розробки нових/удосконалення

існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може

здійснювати таку стратегію на уже відомому ринку, відшукуючи і

заповнюючи ринкові ніші. Доход у цьому випадку забезпечується за рахунок

збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія має позитивні

результати з погляду мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на

знайомому ринку. Існують наступні альтернативні варіанти реалізації

стратегії:

• доповнення споживчих характеристик товару. Наприклад, поряд з

телевізорами виробляються відеодвійки;

• розширення товарної номенклатури й асортименту продукції, що

випускається. Наприклад, виробник напоїв випускає їх у різному упакуванні

і різних місткостях. Крім того, він може придбати виробництво товарів, що

доповнюють, наприклад чіпсів, чи отримувати їх за угодою і перепродувати

під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика

підприємства і сегментація ринку.

3. Стратегія розвитку ринку, чи ринкова експансія. Дана стратегія

спрямована на пошук нових ринків/нових сегментів ринку для вже освоєних

товарів. Доход забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як у межах

географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія зв'язана із значними

витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі

більш доходна. Однак вийти прямо на нові географічні ринки досить важко,

тому що вони «чужі», зайняті іншими фірмами. Тут також існує ряд

альтернатив:

• освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

• вихід на нові ринки всередині країни й в інших країнах. Стратегія

розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау

в галузі маркетингу.

4. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції

одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути

новими для всіх підприємств, що працюють на цільовому ринку, чи тільки

для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і

стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед

яких одними з головних є прагнення зменшити чи розподілити ризик ( «не

всі яйця в одному кошику»), а також прагнення піти із стагнуючих ринків і

одержати фінансові вигоди від роботи в нових галузях. Останні два фактори

—ринок, що перебуває в стагнації і прагнення освоїти нові галузі діяльності

— є головними причинами диверсифікації українських підприємств.

Природно, диверсифікація припускає виявлення саме того виду діяльності

(продукції), в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні

переваги підприємства.

При аналізі варто враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і

негативні ознаки. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням

сил, а також і управління диверсифікованими підприємствами дикими

кішками. Власне, саме проблема управління крупними компаніями і привела

до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту

свідчить, що ймовірність успіху окремих стратегій росту неоднакова

внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому

ринку цей ефект складає 50%; для нового товару на старому ринку — 33; для

старого товару на новому ринку — 20; для нового товару на новому ринку

— 5%.

• доповнення споживчих характеристик товару. Наприклад, поряд з

телевізорами виробляються відеодвійки;

• розширення товарної номенклатури й асортименту продукції, що

випускається. Наприклад, виробник напоїв випускає їх у різному упакуванні

і різних місткостях. Крім того, він може придбати виробництво товарів, що

доповнюють, наприклад чіпсів, чи отримувати їх за угодою і перепродувати

під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика

підприємства і сегментація ринку.

3. Стратегія розвитку ринку, чи ринкова експансія. Дана стратегія

спрямована на пошук нових ринків/нових сегментів ринку для вже освоєних

товарів. Доход забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як у межах

географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія зв'язана із значними

витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі

більш доходна. Однак вийти прямо на нові географічні ринки досить важко,

тому що вони «чужі», зайняті іншими фірмами. Тут також існує ряд

альтернатив:

• освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

• вихід на нові ринки всередині країни й в інших країнах. Стратегія

розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау

в галузі маркетингу.

4. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції

одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути

новими для всіх підприємств, що працюють на цільовому ринку, чи тільки

для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і

стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед

яких одними з головних є прагнення зменшити чи розподілити ризик ( «не

всі яйця в одному кошику»), а також прагнення піти із стагнуючих ринків і

одержати фінансові вигоди від роботи в нових галузях. Останні два фактори

—ринок, що перебуває в стагнації і прагнення освоїти нові галузі діяльності

— є головними причинами диверсифікації українських підприємств.

Природно, диверсифікація припускає виявлення саме того виду діяльності

(продукції), в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні

переваги підприємства.

При аналізі варто враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і

негативні ознаки. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням

сил, а також і управління диверсифікованими підприємствами дикими

кішками. Власне, саме проблема управління крупними компаніями і привела

до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту

свідчить, що ймовірність успіху окремих стратегій росту неоднакова

внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому

ринку цей ефект складає 50%; для нового товару на старому ринку — 33; для

старого товару на новому ринку — 20; для нового товару на новому ринку

— 5%.

За аналогією з іншими матрицями портфельного аналізу перевагами

матриці Ансоффа є простота і наочність уявлення можливих стратегій, а

недоліками — однобічна орієнтація на ріст, врахування лише двох, хоча і

найважливіших, факторів (товар-ринок). Слід зазначити, що вказані стратегії

присутні в списку уточнених стратегій фірми Arthur D. Little.

 

7. Тривимірна схема Абеля

Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.

1. Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися

випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробництво

добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т. д.

2. Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтуватись на

потреби ринку. Ввів поняття «маркетингова короткозорість» і стверджував,

що бізнес необхідно визначати виходячи з потреб ринку, а головним

критерієм вибору бізнесу є його узгодження з вимогами ринку. Класичним

став наведений ним приклад щодо визначення бізнесу американських

залізниць. На думку Т.Левітта, залізниці були б процвітаючою галуззю, якби

використовували не продуктове визначення бізнесу — перевезення

залізницею, а ринкове. З ринкових позицій залізниці повинні надавати

послуги по перевезенню вантажів і людей, перукарні повинні стати

салонами краси і т.д.

3. І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на

потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує синергетичного

ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв’язок між старим і новим бізнесом.

Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати

синергетичний ефект і бізнес повинен визначатися на основі врахування

двох факторів „товар-ринок». Цей ефект виникає, коли існує зв'язок між

старим бізнесом і новим. І.Ансофф вважає:

• що бізнес повинен визначатися на основі обліку двох факторів «продукт-

ринок» (матриця Ансоффа);

• головним критерієм визначення і вибору нового бізнесу повинен стати

синергічний ефект.

4. Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоффа,

пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу - технологію. Тобто, він

запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу. Спочатку на схемі

встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного

стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше

застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи

визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни

технології виробництва і збуту продукції.

За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар

(Хто?);

б)потреби покупців (ринку), (Що?);

в) технологія, що буде використовуватися при розробці і виробництві

За аналогією з іншими матрицями портфельного аналізу перевагами

матриці Ансоффа є простота і наочність уявлення можливих стратегій, а

недоліками — однобічна орієнтація на ріст, врахування лише двох, хоча і

найважливіших, факторів (товар-ринок). Слід зазначити, що вказані стратегії

присутні в списку уточнених стратегій фірми Arthur D. Little.

 

7. Тривимірна схема Абеля

Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.

1. Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися

випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробництво

добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т. д.

2. Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтуватись на

потреби ринку. Ввів поняття «маркетингова короткозорість» і стверджував,

що бізнес необхідно визначати виходячи з потреб ринку, а головним

критерієм вибору бізнесу є його узгодження з вимогами ринку. Класичним

став наведений ним приклад щодо визначення бізнесу американських

залізниць. На думку Т.Левітта, залізниці були б процвітаючою галуззю, якби

використовували не продуктове визначення бізнесу — перевезення

залізницею, а ринкове. З ринкових позицій залізниці повинні надавати

послуги по перевезенню вантажів і людей, перукарні повинні стати

салонами краси і т.д.

3. І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на

потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує синергетичного

ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв’язок між старим і новим бізнесом.

Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати

синергетичний ефект і бізнес повинен визначатися на основі врахування

двох факторів „товар-ринок». Цей ефект виникає, коли існує зв'язок між

старим бізнесом і новим. І.Ансофф вважає:

• що бізнес повинен визначатися на основі обліку двох факторів «продукт-

ринок» (матриця Ансоффа);

• головним критерієм визначення і вибору нового бізнесу повинен стати

синергічний ефект.

4. Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоффа,

пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу - технологію. Тобто, він

запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу. Спочатку на схемі

встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного

стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше

застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи

визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни

технології виробництва і збуту продукції.

За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар

(Хто?);

б)потреби покупців (ринку), (Що?);

в) технологія, що буде використовуватися при розробці і виробництві

товару (Як?).

 

8. Портфельна матриця Р. Купера

Р. Купер (Cooper) розглядає використання тривимірного підходу на

прикладі фірми, що виробляє устаткування для виготовлення сумішей у

целюлозно-паперовій промисловості. Існування нових галузей діяльності

для даної компанії можна розглядати, рухаючись по трьох осях. Нові

споживчі групи: хімічна промисловість, очищення нафти, харчова

промисловість. У цих галузях також може бути використане вироблене

компанією устаткування для виготовлення сумішей. Розширення

характеристик потреб передбачає, що покупцям можуть знадобитися

додаткові операції: вентиляція рідини і її відкачка, фільтрація,

перемелювання та ін. Поєднання нових споживчих груп з додатковими

вимогами покупців дає набір можливих напрямків розвитку бізнесу.

Наприклад, компанія може розвивати функцію перемелювання для харчової

і хімічної промисловості, функцію спеціального відкачування для очищення

нафти в хімічній промисловості і т.д.

 

Кожна з цих можливостей являє собою нову галузь для компанії.

Разом з тим компанія може рухатися і по третьому напрямку,

удосконалюючи технології виконання розглянутих операцій. Вона може

використовувати принципи магнітної гідродинаміки для переміщення рідин,

застосовувати процеси біоокислення й інші технології.

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямків розвитку

бізнесу істотно розширюється. При цьому виникає завдання визначення

критеріїв вибору найпривабливішої галузі. Першим і найважливішим

критерієм є відповідність галузі, що розглядається, загальному напрямку

діяльності фірми, для того щоб використовувати синергічний ефект у

технології й маркетингу.

Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і «сила» бізнесу.

Привабливість галузі, у свою чергу, оцінюється за двома факторами:

привабливість ринку і технологічна складність. «Сила» бізнесу визначається

ринковими перевагами продукту і синергічний ефектом компанії в галузі

технології і маркетингу. У підсумку Р. Купер приходить до портфельної

матриці (рис. 10.3), на якій відображаються можливі стратегічні напрямки

розвитку бізнесу. Вважається, що проведена по діагоналі матриці пунктирна

лінія відтинає непривабливі стратегічні галузі.

 

ьт

Незначна

Значні шанси

Шанси значного

віс

ризику

і

Значна

Консервативні

Шансів немає

блива луз

шанси

га

 

При

 

Сила бізнесу

 

Значна

Слабка

Рис. 10. 3. Привабливість галузі/«сила» бізнесу

 

товару (Як?).

 

8. Портфельна матриця Р. Купера

Р. Купер (Cooper) розглядає використання тривимірного підходу на

прикладі фірми, що виробляє устаткування для виготовлення сумішей у

целюлозно-паперовій промисловості. Існування нових галузей діяльності

для даної компанії можна розглядати, рухаючись по трьох осях. Нові

споживчі групи: хімічна промисловість, очищення нафти, харчова

промисловість. У цих галузях також може бути використане вироблене

компанією устаткування для виготовлення сумішей. Розширення

характеристик потреб передбачає, що покупцям можуть знадобитися

додаткові операції: вентиляція рідини і її відкачка, фільтрація,

перемелювання та ін. Поєднання нових споживчих груп з додатковими

вимогами покупців дає набір можливих напрямків розвитку бізнесу.

Наприклад, компанія може розвивати функцію перемелювання для харчової

і хімічної промисловості, функцію спеціального відкачування для очищення

нафти в хімічній промисловості і т.д.

 

Кожна з цих можливостей являє собою нову галузь для компанії.

Разом з тим компанія може рухатися і по третьому напрямку,

удосконалюючи технології виконання розглянутих операцій. Вона може

використовувати принципи магнітної гідродинаміки для переміщення рідин,

застосовувати процеси біоокислення й інші технології.

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямків розвитку

бізнесу істотно розширюється. При цьому виникає завдання визначення

критеріїв вибору найпривабливішої галузі. Першим і найважливішим

критерієм є відповідність галузі, що розглядається, загальному напрямку

діяльності фірми, для того щоб використовувати синергічний ефект у

технології й маркетингу.

Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і «сила» бізнесу.

Привабливість галузі, у свою чергу, оцінюється за двома факторами:

привабливість ринку і технологічна складність. «Сила» бізнесу визначається

ринковими перевагами продукту і синергічний ефектом компанії в галузі

технології і маркетингу. У підсумку Р. Купер приходить до портфельної

матриці (рис. 10.3), на якій відображаються можливі стратегічні напрямки

розвитку бізнесу. Вважається, що проведена по діагоналі матриці пунктирна

лінія відтинає непривабливі стратегічні галузі.

 

ьт

Незначна

Значні шанси

Шанси значного

віс

ризику

і

Значна

Консервативні

Шансів немає

блива луз

шанси

га

 

При

 

Сила бізнесу

 

Значна

Слабка

Рис. 10. 3. Привабливість галузі/«сила» бізнесу

 

9. Модель Хофера-Шендела

Модель, яку розробили Чарльз В. Хофер і Ден Шендел, називається

моделлю Hofen/SchendeL Автори цієї моделі вважали, що такі моделі, як

BCG і GE/McKinsey, не придатні для аналізу нових типів можливої

виробничо-комерційної діяльності на нових ринках, тобто для аналізу

виникаючих організацій.

Модель будується на припущенні, що можуть бути тільки два шляхи

оптимізації набору видів бізнесу організації: купівля нового (і/або посилення

існуючого) виду бізнесу; продаж (і/або ослаблення існуючого) виду бізнесу.

У моделі пропонуються такі типи ідеального бізнес-набору для фірми: набір

зростання; набір прибутку; збалансований набір. У структурі моделі по осі

ординат відображаються стадії розвитку ринку, а по осі абсцис - відносна

конкурентна позиція окремого виду бізнесу.

Застосування цієї моделі дозволяє визначити стадії еволюції або

життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри

використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних

змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку,

сегментація ринку і функціональне значення.

 

10. Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS)

Обґрунтованість прийнятих стратегічних рішень багато в чому

визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Однією

з найбільш змістовних баз даних про великі промислові фірми і діючий

інструмент стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS

(Profit Impact of Market Strategy; на українську мову назву проекту можна

перекласти як «вплив ринкової стратегії на прибуток»; в українській

науковій літературі нерідко вживається абревіатура ПІМС). Цей проект

являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу

факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і

прибутковість підприємств. Проект реалізується Інститутом стратегічного

планування в Кембріджі (штат Массачусетс), що володіє великим

емпіричним матеріалом про досвід функціонування більш 3000 фірм

Північної Америки і Європи за 100 стратегічними факторами. Для обробки

статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це

дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що

спостерігається, виділяти найбільш значимі фактори, що впливають на

прибутковість підприємств.

«Ключове теоретичне посилання проекту ПІМС, підтверджена

проведеними емпіричними дослідженнями, говорить, що ефективність

функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її

галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається,

географічного стану, визначається загальними для усіх виробництв

факторами. У результаті аналізу даних про функціонування підприємств, що

містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, що у сукупності на 80%

9. Модель Хофера-Шендела

Модель, яку розробили Чарльз В. Хофер і Ден Шендел, називається

моделлю Hofen/SchendeL Автори цієї моделі вважали, що такі моделі, як

BCG і GE/McKinsey, не придатні для аналізу нових типів можливої

виробничо-комерційної діяльності на нових ринках, тобто для аналізу

виникаючих організацій.

Модель будується на припущенні, що можуть бути тільки два шляхи

оптимізації набору видів бізнесу організації: купівля нового (і/або посилення

існуючого) виду бізнесу; продаж (і/або ослаблення існуючого) виду бізнесу.

У моделі пропонуються такі типи ідеального бізнес-набору для фірми: набір

зростання; набір прибутку; збалансований набір. У структурі моделі по осі

ординат відображаються стадії розвитку ринку, а по осі абсцис - відносна

конкурентна позиція окремого виду бізнесу.

Застосування цієї моделі дозволяє визначити стадії еволюції або

життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри

використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних

змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку,

сегментація ринку і функціональне значення.

 

10. Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS)

Обґрунтованість прийнятих стратегічних рішень багато в чому

визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Однією

з найбільш змістовних баз даних про великі промислові фірми і діючий

інструмент стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS

(Profit Impact of Market Strategy; на українську мову назву проекту можна

перекласти як «вплив ринкової стратегії на прибуток»; в українській

науковій літературі нерідко вживається абревіатура ПІМС). Цей проект

являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу

факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і

прибутковість підприємств. Проект реалізується Інститутом стратегічного

планування в Кембріджі (штат Массачусетс), що володіє великим

емпіричним матеріалом про досвід функціонування більш 3000 фірм

Північної Америки і Європи за 100 стратегічними факторами. Для обробки

статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це

дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що

спостерігається, виділяти найбільш значимі фактори, що впливають на

прибутковість підприємств.

«Ключове теоретичне посилання проекту ПІМС, підтверджена

проведеними емпіричними дослідженнями, говорить, що ефективність

функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її

галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається,

географічного стану, визначається загальними для усіх виробництв

факторами. У результаті аналізу даних про функціонування підприємств, що

містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, що у сукупності на 80%

пояснюють розходження в показниках ефективності господарських

організацій». Найбільш істотними з них є наступні:

1. Капіталомісткість. За інших рівних умов більш капіталомісткі

підприємства мають більш низький рівень довгострокової рентабельності і

прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі

оцінюють вище, ніж продукцію їхніх основних конкурентів, мають і кращі

фінансові результати.

3. Продуктивність. Підприємства з більш високою продуктивністю праці,

визначаються показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого,

за інших рівних умов більш рентабельні. Особливо вигідне підвищення

продуктивності праці, якщо воно не пов'язано з додатковими інвестиціями.

4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, більш висока частка ринку

щодо основних конкурентів забезпечує і більш високий відносний прибуток

і потік доходів.

5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку

вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і,

навпаки, при нестабільному ринку (тобто при різких змінах ринкової

кон'юнктури) підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією

виявляються менш ефективними.

7. Інновації. Збільшення вкладень у НДПКР, дослідження ринку, розвиток

збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки

коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило,

взаємозалежні, тому в проекті велика увага приділяється побудові

емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки. У проекті PIMS

ці взаємозв'язки представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких

відображені 3—5 рівнів (якісних характеристик) розглянутих факторів.

Такими факторами є, наприклад, ціна-якість, рівень якість-частка ринку,

рівень якість-інтенсивність інвестицій, частка ринок-доход на інвестиції і

т.д. У клітках матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень

рентабельності інвестицій і інші показники, що потім можуть бути

скоректовані відповідно до даних підприємства в діалоговому режимі. Одна

з таких матриць наведена в таблиці1.

Таблиця 1

Залежність величини доходу від частки ринку

 

Частка ринку, %

Менше 7

7-15

15,1-23

23,1-38

Більше 38

Доход від

 

інвестицій,

%

 

Вважається, що бізнес-одиниці, які мають більш високу частку ринку,

характеризуються і більш високими доходами (до відрахування податків) від

пояснюють розходження в показниках ефективності господарських

організацій». Найбільш істотними з них є наступні:

1. Капіталомісткість. За інших рівних умов більш капіталомісткі

підприємства мають більш низький рівень довгострокової рентабельності і

прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі

оцінюють вище, ніж продукцію їхніх основних конкурентів, мають і кращі

фінансові результати.

3. Продуктивність. Підприємства з більш високою продуктивністю праці,

визначаються показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого,

за інших рівних умов більш рентабельні. Особливо вигідне підвищення

продуктивності праці, якщо воно не пов'язано з додатковими інвестиціями.

4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, більш висока частка ринку

щодо основних конкурентів забезпечує і більш високий відносний прибуток

і потік доходів.

5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку

вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і,

навпаки, при нестабільному ринку (тобто при різких змінах ринкової

кон'юнктури) підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією

виявляються менш ефективними.

7. Інновації. Збільшення вкладень у НДПКР, дослідження ринку, розвиток

збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки

коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило,

взаємозалежні, тому в проекті велика увага приділяється побудові

емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки. У проекті PIMS

ці взаємозв'язки представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких

відображені 3—5 рівнів (якісних характеристик) розглянутих факторів.

Такими факторами є, наприклад, ціна-якість, рівень якість-частка ринку,

рівень якість-інтенсивність інвестицій, частка ринок-доход на інвестиції і

т.д. У клітках матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень

рентабельності інвестицій і інші показники, що потім можуть бути

скоректовані відповідно до даних підприємства в діалоговому режимі. Одна

з таких матриць наведена в таблиці1.

Таблиця 1

Залежність величини доходу від частки ринку

 

Частка ринку, %

Менше 7

7-15

15,1-23

23,1-38

Більше 38

Доход від

 

інвестицій,

%

 

Вважається, що бізнес-одиниці, які мають більш високу частку ринку,

характеризуються і більш високими доходами (до відрахування податків) від

інвестицій, розрахованими в абсолютних та відносних показниках. Вірно і

зворотне твердження про те, що втрата частки ринку веде до скорочення

доходів від інвестицій. Однак деякі дослідники показали, що висока частка

ринку не завжди забезпечує достатню прибутковість. Фірми, що продають

товари більш високої якості, ніж товари конкурентів, можуть мати високі

прибутки, навіть якщо вони не мають значної частки ринку. Самі творці

PIMS стверджують, що найбільш важливим фактором, який впливає на

результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також

вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію більш високої

якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і багатьох

інших стратегічних завдань, варто відноситися з обережністю, з огляду на її

взаємозв'язок з іншими завданнями. Тому найчастіше ефективною

стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку.

Компанія з високою часткою ринку має можливість заощаджувати в

усьому: від виробництва до маркетингу. Така компанія може мати у своєму

розпорядженні більш кваліфікований і досвідчений персонал, більш

міцними

зв'язками

з

постачальниками,

дилерами,

кредиторами.

Широкомасштабна діяльність дозволяє такій компанії створювати «більший

шум» на ринку. Мається на увазі реклама, заходи щодо стимулювання збуту

та ін. У результаті споживачі скоріше дізнаються про товари крупної

компанії, починають їм більше довіряти просто з тієї причини, що

інформація про них надходить частіше, а це, природно, веде до зростання

доходів такої компанії.

У процесі багатоступінчастих розрахунків у діалоговому режимі

менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризують

діяльність функціонуючих у галузі підприємств, з емпіричним матеріалом

моделі і на цій основі прогнозувати очікуваний рівень доходу від інвестицій

підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень

показника прибутку на інвестований капітал). Підсумковий звіт може

містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинне

змінити, щоб поліпшити свої результати.

Безумовно, формальний аналіз навіть з використанням найбагатшої

емпіричної бази PIMS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль

і методи управління, як склалася структура управління, мотивація персоналу

підприємства, роль інновацій і т.д. Тому проект PIMS є основою для

прийняття управлінських рішень, так само як і методи портфельного аналізу

й інші формальні методи. Отже, даний підхід дозволяє підприємству

учитися на досвіді інших підприємств, вибирати найбільш зручні способи

майбутніх дій для одержання високих доходів. Однак варто мати на увазі,

що цей проект реалізований стосовно до високорозвинених, відносно

стійким видам ринків і бізнесу.

 

ТЕМА 11. АЛЬТЕРНАТИВНІСТЬ У СТРАТЕГІЧНОМУ ВИБОРІ

1. Поняття стратегічні альтернативи підприємства та етапи їх вибору.

2. Поняття про вибір стратегії підприємства і чинники вибору.

інвестицій, розрахованими в абсолютних та відносних показниках. Вірно і

зворотне твердження про те, що втрата частки ринку веде до скорочення

доходів від інвестицій. Однак деякі дослідники показали, що висока частка

ринку не завжди забезпечує достатню прибутковість. Фірми, що продають

товари більш високої якості, ніж товари конкурентів, можуть мати високі

прибутки, навіть якщо вони не мають значної частки ринку. Самі творці

PIMS стверджують, що найбільш важливим фактором, який впливає на

результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також

вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію більш високої

якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і багатьох

інших стратегічних завдань, варто відноситися з обережністю, з огляду на її

взаємозв'язок з іншими завданнями. Тому найчастіше ефективною

стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку.

Компанія з високою часткою ринку має можливість заощаджувати в

усьому: від виробництва до маркетингу. Така компанія може мати у своєму

розпорядженні більш кваліфікований і досвідчений персонал, більш

міцними

зв'язками

з

постачальниками,

дилерами,

кредиторами.

Широкомасштабна діяльність дозволяє такій компанії створювати «більший

шум» на ринку. Мається на увазі реклама, заходи щодо стимулювання збуту

та ін. У результаті споживачі скоріше дізнаються про товари крупної

компанії, починають їм більше довіряти просто з тієї причини, що

інформація про них надходить частіше, а це, природно, веде до зростання

доходів такої компанії.

У процесі багатоступінчастих розрахунків у діалоговому режимі

менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризують

діяльність функціонуючих у галузі підприємств, з емпіричним матеріалом

моделі і на цій основі прогнозувати очікуваний рівень доходу від інвестицій

підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень

показника прибутку на інвестований капітал). Підсумковий звіт може

містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинне

змінити, щоб поліпшити свої результати.

Безумовно, формальний аналіз навіть з використанням найбагатшої

емпіричної бази PIMS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль

і методи управління, як склалася структура управління, мотивація персоналу

підприємства, роль інновацій і т.д. Тому проект PIMS є основою для

прийняття управлінських рішень, так само як і методи портфельного аналізу

й інші формальні методи. Отже, даний підхід дозволяє підприємству

учитися на досвіді інших підприємств, вибирати найбільш зручні способи

майбутніх дій для одержання високих доходів. Однак варто мати на увазі,

що цей проект реалізований стосовно до високорозвинених, відносно

стійким видам ринків і бізнесу.

 

ТЕМА 11. АЛЬТЕРНАТИВНІСТЬ У СТРАТЕГІЧНОМУ ВИБОРІ

1. Поняття стратегічні альтернативи підприємства та етапи їх вибору.

2. Поняття про вибір стратегії підприємства і чинники вибору.

3. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору.

4. Економічні альтернативи для сучасного підприємництва.

 

1. Поняття стратегічні альтернативи підприємства та етапи їх вибору

Організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду

діяльності зі сукупності стратегічних альтернатив.

Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стратегій, які

дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й

обмежень на використання ресурсів.

Своєрідним

фільтром,

за

допомогою

якого

визначають

найпривабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтер-

натив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні

методи, так і творчий аналіз, який враховує специфіку організації, аналітичні

й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на

бізнес-рівні,

беручи

до

уваги

їхнє

значення

й

можливість

взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель "крива досвіду", модель

"життєвий цикл попиту", метод РІМБ, модель "товар — ринок" тощо.

Водночас їх застосування не може замінити творчий аналіз, а лише створює

відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень

Кожний розглянутий вид базових стратегій має стратегічні

альтернативи, тобто резервні стратегії, які здатні максимально підвищувати

довгострокову ефективність підприємства.

Етапами вибору альтернатив стратегії є:

- оцінка існуючої стратегії;

- формування стратегії;

- планування ризику;

- вибір стратегічних альтернатив.

Стратегічними альтернативами є:

1) стратегії виживання:

- зміна товарної політики;

- зміна маркетингової політики;

- жорстка економія всіх видів ресурсів;

- удосконалення системи управління;

2) стратегії стабілізації:

- економія ресурсів;

- ревізія витрат, консолідація, оновлення;

- відновлення доходу, зменшення витрат;

- стабілізація: селективність, балансування на ринках, фінансова

економія;

3) стратегія зростання:

- інтенсифікація ринку, проникнення на ринок, географічна

експансія;

- диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, конгломератна;

- міжфірмове співробітництво та кооперація;

- зовнішньоекономічна діяльність.

3. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору.

4. Економічні альтернативи для сучасного підприємництва.

 

1. Поняття стратегічні альтернативи підприємства та етапи їх вибору

Організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду

діяльності зі сукупності стратегічних альтернатив.

Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стратегій, які

дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й

обмежень на використання ресурсів.

Своєрідним

фільтром,

за

допомогою

якого

визначають

найпривабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтер-

натив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні

методи, так і творчий аналіз, який враховує специфіку організації, аналітичні

й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на

бізнес-рівні,

беручи

до

уваги

їхнє

значення

й

можливість

взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель "крива досвіду", модель

"життєвий цикл попиту", метод РІМБ, модель "товар — ринок" тощо.

Водночас їх застосування не може замінити творчий аналіз, а лише створює

відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень

Кожний розглянутий вид базових стратегій має стратегічні

альтернативи, тобто резервні стратегії, які здатні максимально підвищувати

довгострокову ефективність підприємства.

Етапами вибору альтернатив стратегії є:

- оцінка існуючої стратегії;

- формування стратегії;

- планування ризику;

- вибір стратегічних альтернатив.

Стратегічними альтернативами є:

1) стратегії виживання:

- зміна товарної політики;

- зміна маркетингової політики;

- жорстка економія всіх видів ресурсів;

- удосконалення системи управління;

2) стратегії стабілізації:

- економія ресурсів;

- ревізія витрат, консолідація, оновлення;

- відновлення доходу, зменшення витрат;

- стабілізація: селективність, балансування на ринках, фінансова

економія;

3) стратегія зростання:

- інтенсифікація ринку, проникнення на ринок, географічна

експансія;

- диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, конгломератна;

- міжфірмове співробітництво та кооперація;

- зовнішньоекономічна діяльність.

Крім того, стратегія зростання може засновувати такі стратегічні

альтернативи зростання:

- стратегію обмеженого зростання, коли підприємство знає, що

буде мати в довгостроковому періоді стабільний прибуток;

- стратегію швидкого зростання, коли підприємство із року в рік

має значне підвищення рівня виконання коротко- та довгострокових цілей в

порівнянні з минулим періодом;

- стратегію скорочення, тобто стратегію останнього шансу,

варіантами якої є: ліквідація (санація, банкрутство, закриття); скорочення

діяльності (скорочення частки ринку, організований відступ, "збирання

врожаю"); реструктуризація (скорочення витрат та відсікання зайвого,

коротко- та довгострокова реструктуризація, переорієнтація, освоєння нових

видів діяльності та ринків);

- комбінацію вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм);

4) стратегії вертикальної інтеграції - стратегія незалежності та

дезінтеграції, яка є виправданою, якщо;

- вигідніше звертатися до незалежних фахівців;

- пропонована сфера діяльності не є ключовою;

- знижується ризик дії змін прихильностей споживачів;

- є можливість сконцентруватися на пріоритетних напрямках

бізнесу;

- прискорюються дії щодо вдосконалення структури управління,

скорочення циклу "наука - виробництво - продаж" тощо.

 

2. Поняття про вибір стратегії підприємства і чинники вибору

В процесі корпоративного (портфельного) і конкурентного аналізів

виявляють безліч альтернативних варіантів для остаточного вибору

відповідної стратегії підприємства. І ні один варіант не може бути кращим

інших по всіх параметрах відразу. Часто варіанти, які вигля-дають більш

привабливими в смислі короткострокової рентабельності, будуть менш

привабливими з точки зору досягнення довгострокових цілей і навпаки. Це

складає серйозні труднощі для стратегічного вибору. Долати їх можна по

двох напрямках.

Головні напрями (способи) вибору стратегій з альтернативних наступні:

1. Якщо є можливість використати відповідну комп'ютерну програму,

йдуть по шляху побудови всіх можливих комбінацій із встановлених в

процесі стратегічного аналізу параметрів, оцінки їх щодо всіх можливих

обмежень та критеріїв і вибору найбільш оптимального варіанту.

2. Якщо ж відбір з багатообіцяючих комбінацій доводиться робити

„вручну», найкраще скористатись експертними методами.

Чинники, що впливають на вибір стратегії. З альтернативних чинників,

які впливають на вибір стратегії безліч. Але до основних можна віднести

наступні.

1. Розмір підприємства як один з головних чинників вибору його

стратегії

Крім того, стратегія зростання може засновувати такі стратегічні

альтернативи зростання:

- стратегію обмеженого зростання, коли підприємство знає, що

буде мати в довгостроковому періоді стабільний прибуток;

- стратегію швидкого зростання, коли підприємство із року в рік

має значне підвищення рівня виконання коротко- та довгострокових цілей в

порівнянні з минулим періодом;

- стратегію скорочення, тобто стратегію останнього шансу,

варіантами якої є: ліквідація (санація, банкрутство, закриття); скорочення

діяльності (скорочення частки ринку, організований відступ, "збирання

врожаю"); реструктуризація (скорочення витрат та відсікання зайвого,

коротко- та довгострокова реструктуризація, переорієнтація, освоєння нових

видів діяльності та ринків);

- комбінацію вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм);

4) стратегії вертикальної інтеграції - стратегія незалежності та

дезінтеграції, яка є виправданою, якщо;

- вигідніше звертатися до незалежних фахівців;

- пропонована сфера діяльності не є ключовою;

- знижується ризик дії змін прихильностей споживачів;

- є можливість сконцентруватися на пріоритетних напрямках

бізнесу;

- прискорюються дії щодо вдосконалення структури управління,

скорочення циклу "наука - виробництво - продаж" тощо.

 

2. Поняття про вибір стратегії підприємства і чинники вибору

В процесі корпоративного (портфельного) і конкурентного аналізів

виявляють безліч альтернативних варіантів для остаточного вибору

відповідної стратегії підприємства. І ні один варіант не може бути кращим

інших по всіх параметрах відразу. Часто варіанти, які вигля-дають більш

привабливими в смислі короткострокової рентабельності, будуть менш

привабливими з точки зору досягнення довгострокових цілей і навпаки. Це

складає серйозні труднощі для стратегічного вибору. Долати їх можна по

двох напрямках.

Головні напрями (способи) вибору стратегій з альтернативних наступні:

1. Якщо є можливість використати відповідну комп'ютерну програму,

йдуть по шляху побудови всіх можливих комбінацій із встановлених в

процесі стратегічного аналізу параметрів, оцінки їх щодо всіх можливих

обмежень та критеріїв і вибору найбільш оптимального варіанту.

2. Якщо ж відбір з багатообіцяючих комбінацій доводиться робити

„вручну», найкраще скористатись експертними методами.

Чинники, що впливають на вибір стратегії. З альтернативних чинників,

які впливають на вибір стратегії безліч. Але до основних можна віднести

наступні.

1. Розмір підприємства як один з головних чинників вибору його

стратегії

Розмір підприємства. У світовій практиці розмір підприємства

оцінюється переважно по чисельності працюючих: мале - до 99 чол., середнє

- 100-499, велике - 500 і більше працюючих. На Україні градація інша -

відповідно: 1-50, 50-250, і понад 250 чол.

 

Стратегії малих підприємств

Стратегії малих підприємств направлені на мінімізацію конкурентної

боротьби з великими і середніми фірмами та на максимальне використання

переваг малого бізнесу, особливо в плані гнучкості.

Для полегшення вибору стратегії у малому бізнесі можна застосувати

матрицю Кіндрацької Г.І. (рис. 11.1).

 

 

Товар малого підприємства:

 

 

подібний до товару великого

оригінальний

підприємства

 

 

р

лого а

уве

м

с

т

Стратегія

Стратегія оптимального розміру

:

е

копіювання

 

ва

іт

т

н

я

е

н

ємс

м

Форми

н

и

и

р

с

Стратегія використання

Стратегія участі у виробництві

ува

з

переваг великого підприємства

товару великого підприємства

існ

ідпп

біо Рис. 11.1. Альтернативні стратегії малого підприємства

Стратегія копіювання означає випуск малим підприємством товару,

який копіює відомий марочний продукт, з розкрученим брендом і який,

внаслідок, продається по вищих цінах.

Стратегію оптимального розміру малі підприємства впроваджують тоді,

коли є сенс виробляти продукцію малими партіями, виграючи у

оперативності та гнучкості.

Стратегія участі у виробництві товару великої організації передбачає

кооперацію з великим підприємством, використання при цьому його

переваг. Однак, щоб не попасти у залежність від такої великої фірми, бажано

малому підприємству співпрацювати з кількома великими партнерами,

частка кожного з яких не повинна перевищувати 20 % у загальному обсязі

продаж.

Стратегію використання переваг великої організації можна здійснити на

шляху франчайзингу. Це одна з найпоширеніших форм співробітництва

великого і малого підприємства у сфері збуту продукції, коли за угодою

велике підприємство надає малому право реалізовувати чи виробляти його

продукцію під його ж торговою маркою. Часто для цього малому

підприємству передаються навіть приміщення, певне обладнання, сировина,

надаються кредити тощо.

 

Стратегії середніх підприємств

Стратегію середніх підприємств також можна відібрати користуючись

матрицею Кіндрацької Г.І. (рис. 11.2). Зокрема:

Розмір підприємства. У світовій практиці розмір підприємства

оцінюється переважно по чисельності працюючих: мале - до 99 чол., середнє

- 100-499, велике - 500 і більше працюючих. На Україні градація інша -

відповідно: 1-50, 50-250, і понад 250 чол.

 

Стратегії малих підприємств

Стратегії малих підприємств направлені на мінімізацію конкурентної

боротьби з великими і середніми фірмами та на максимальне використання

переваг малого бізнесу, особливо в плані гнучкості.

Для полегшення вибору стратегії у малому бізнесі можна застосувати

матрицю Кіндрацької Г.І. (рис. 11.1).

 

 

Товар малого підприємства:

 

 

подібний до товару великого

оригінальний

підприємства

 

 

р

лого а

уве

м

с

т

Стратегія

Стратегія оптимального розміру

:

е

копіювання

 

ва

іт

т

н

я

е

н

ємс

м

Форми

н

и

и

р

с

Стратегія використання

Стратегія участі у виробництві

ува

з

переваг великого підприємства

товару великого підприємства

існ

ідпп

біо Рис. 11.1. Альтернативні стратегії малого підприємства

Стратегія копіювання означає випуск малим підприємством товару,

який копіює відомий марочний продукт, з розкрученим брендом і який,

внаслідок, продається по вищих цінах.

Стратегію оптимального розміру малі підприємства впроваджують тоді,

коли є сенс виробляти продукцію малими партіями, виграючи у

оперативності та гнучкості.

Стратегія участі у виробництві товару великої організації передбачає

кооперацію з великим підприємством, використання при цьому його

переваг. Однак, щоб не попасти у залежність від такої великої фірми, бажано

малому підприємству співпрацювати з кількома великими партнерами,

частка кожного з яких не повинна перевищувати 20 % у загальному обсязі

продаж.

Стратегію використання переваг великої організації можна здійснити на

шляху франчайзингу. Це одна з найпоширеніших форм співробітництва

великого і малого підприємства у сфері збуту продукції, коли за угодою

велике підприємство надає малому право реалізовувати чи виробляти його

продукцію під його ж торговою маркою. Часто для цього малому

підприємству передаються навіть приміщення, певне обладнання, сировина,

надаються кредити тощо.

 

Стратегії середніх підприємств

Стратегію середніх підприємств також можна відібрати користуючись

матрицею Кіндрацької Г.І. (рис. 11.2). Зокрема:

Стратегію виходу з ніші доцільно застосовувати у тому випадку, коли

темпи зростання підприємства високі, а темпи розширення ніші помірні. А

це означає, що мале підприємство переходить у категорію великого з

широкою номенклатурою товару.

 

Темпи розширення ніші бізнесу:

 

 

помірні

швидкі

: ви

 

і

Стратегія виходу з ніші

и

ва

 

Стратегія лідерства в ніші

п

т

ок

м

я н

с

ємс

Те

нат ир ни

Стратегія

Стратегія пошуку

і

рос

к

збереження

„загарбника»

з

ідпп

ьз Рис. 11.2. Альтернативні стратегії середніх підприємств

 

Стратегію лідерства у ніші застосовують тоді, коли підприємство має

достатні фінансові можливості для швидкого росту або СЗГ вибрана

настільки вдало, що прибутки дозволяють здійснювати швидке зростання.

Стратегія збереження може застосовуватися, коли розмір підприємства

залишається практично незмінним і номенклатура продукції також

змінюється досить повільно. Але при невмілому використанні даної стратегії

існує ризик втратити ринки збуту.

Стратегія пошуку „загарбника» направлена на пошук такої великої

фірми, яка б погодилась здійснювати фінансову підтримку, що дозволило б

середньому підприємству залишитися на даному сегменті ринку.

 

Стратегії великих підприємств

А. А. Томпсон і Дж. Стрікленд запропонували наступну матрицю вибору

стратегії залежно від динаміки росту ринку на продукцію (еквівалент росту

галузі) і конкурентної позиції фірми (рис. 11.3).

 

 

Сла Конкуре

бка

Нтна позиція

  Стратегічні можливості

Нтна позиція

  Стратегічні можливості

3.

Спільний (колабораціоністський) підхід — це проміжний варіант

між двома попередніми. За цього підходу, прямі підлеглі розробляють

узгоджену стратегію, яку підтримуватимуть основні учасники. Найбільшою

перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її

виконувати. Участь у розробленні стратегії, яку підлеглі керуючі мають

втілювати в життя, посилює їх зацікавленість в успішному розробленні

стратегії. Якщо підлеглі вносять свій вклад у розроблення генеральної

стратегії, то вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала

належним чином.

4.

Ініціативний підхід — керуючий особисто не зацікавлений ні в

розробленні деталей стратегії, ні в очолені групи «генераторів ідей» для

розроблення узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому

менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В

цьому випадку стратегія рухається знизу вгору. Старші менеджери

виступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропозиції, які їм

пропонують. Такий підхід найкращий для великих, диверсифікованих

корпорацій, де виконавчий директор не може особисто спрямовувати

розроблення стратегії кожного підрозділу. Керівництво корпорації може

сформулювати головні стратегічні напрями як директиви для організації в

цілому. Проте ключовим моментом у розробленні стратегії є стимулювання

та винагорода нових стратегічних ініціатив працівників. При цьому підході

вся стратегія складається із суми ініціатив, які мають бути схвалені та

захищені.

 

4. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії

Вищим керівництвом підприємства формується бачення майбутнього

підприємства, тобто опис того, що може бути досягнуте при самих

сприятливих умовах, із зміною обставин, в яких діє фірма, введення згодом

інших цілей.

альтернативні стратегії, деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам

виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає головним

архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід «делегування повноважень» — у цьому випадку відпо-

відальний керуючий передає розроблення стратегії іншим. Можливо,

персоналу зі стратегічного планування або спеціальній комісії довірених

підлеглих. Керуючий спостерігає з боку, за допомогою звітів та переговорів

перебуває в обізнаності справ. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише

після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено

та ухвалено, затверджує його. Такий керуючий рідко дає багато

рекомендацій або підштовхує процес. Такий спосіб розроблення стратегії

має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних

стратегічних ідей та дає можливість широку участь з боку керуючих усіх

рівнів та регіонів. Недоліком є те, що керуючий може стати дуже віддаленим

від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.

3.

Спільний (колабораціоністський) підхід — це проміжний варіант

між двома попередніми. За цього підходу, прямі підлеглі розробляють

узгоджену стратегію, яку підтримуватимуть основні учасники. Найбільшою

перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її

виконувати. Участь у розробленні стратегії, яку підлеглі керуючі мають

втілювати в життя, посилює їх зацікавленість в успішному розробленні

стратегії. Якщо підлеглі вносять свій вклад у розроблення генеральної

стратегії, то вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала

належним чином.

4.

Ініціативний підхід — керуючий особисто не зацікавлений ні в

розробленні деталей стратегії, ні в очолені групи «генераторів ідей» для

розроблення узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому

менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В

цьому випадку стратегія рухається знизу вгору. Старші менеджери

виступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропозиції, які їм

пропонують. Такий підхід найкращий для великих, диверсифікованих

корпорацій, де виконавчий директор не може особисто спрямовувати

розроблення стратегії кожного підрозділу. Керівництво корпорації може

сформулювати головні стратегічні напрями як директиви для організації в

цілому. Проте ключовим моментом у розробленні стратегії є стимулювання

та винагорода нових стратегічних ініціатив працівників. При цьому підході

вся стратегія складається із суми ініціатив, які мають бути схвалені та

захищені.

 

4. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії

Вищим керівництвом підприємства формується бачення майбутнього

підприємства, тобто опис того, що може бути досягнуте при самих

сприятливих умовах, із зміною обставин, в яких діє фірма, введення згодом

інших цілей.

Це значить, що вищим керівництвом формуються варіанти глобальної

цілі, розподіляється відповідальність між виконавцями, координується

проведення заходів з реалізації стратегічних задач.

Інші види стратегії розробляються безпосередньо інженерними

службами. Точніше, сама розробка виконується плановими службами, а

інші відділи виконують тільки координуючі функції, складають свій план

заходів з реалізації стратегії на основі проектів планів виробничих

підрозділів.

Прийняття рішень за стратегічними питаннями може здійснюватися в

різних напрямках: «нагору» (децентралізована форма); «униз»

(централізована форма); взаємодія двох вищезгаданих напрямків.

Прийняття стратегічних рішень першим методом передбачає збір і

нагромадження інформації виробничого характеру у виробничих

підрозділах, на підставі якої формується мета стратегії. При цьому

стратегічні напрямки розробляються керівниками підрозділів, але їхні

завдання і глобальна стратегія формуються на вищому рівні.

Другий метод передбачає розробку стратегічних задач для підрозділів

нагорі.

У даний час застосовують третій метод – спільної діяльності. При

цьому джерелом стратегічних ідей є вищий рівень управління, оскільки

саме там зосереджена інформація, планові служби й керівники

виробничих підрозділів. Оперативні підрозділи виконують директиви

вищого керівництва, і самі формують для себе стратегію й оперативні плани.

Нерідко ключові питання обговорюються в особистій бесіді, дискусії.

Остаточне рішення, за твердженням стратегії, приймає вище керівництво.

В сучасних умовах змінюється підхід до таємності стратегії. Раніше

вона була відома лише вузькому колу керівників, а тепер вважається,

що стратегія повинна бути справою її безпосередніх виконавців.

Структура підприємства може вплинути на його стратегію, особливо

тоді, коли інтереси одного з фундаментальних підрозділів є для

керівництва додатковими. Наприклад, перевага ІТП у вищій управлінській

ланці підприємства може привести до вибору як пріоритетний напрямок

розвитку, збільшення виробничих потужностей і впровадження інновацій,

хоча це не завжди збігається з інтересами виробничих підрозділів.

Структура підприємства також багато в чому визначає її здатність гнучко

реагувати на зміни зовнішнього середовища. Занадто строката структура

стає перешкодою на шляху гнучкого пристосування до нових реальних

умов, гальмує процес інновацій і перешкоджає творчому підходу до

вирішення нових задач і проблем.

Припустимо, підприємство, яке спеціалізується на одному товарі,

вирішило змінити свою стратегію, але не внесло відповідних змін в

організаційну структуру. На певному етапі свого розвитку для підтримки

колишніх темпів росту воно вирішує випустити на ринок ще інші товари,

збираючись надалі стати виробником широкої номенклатури виробів. Що

Це значить, що вищим керівництвом формуються варіанти глобальної

цілі, розподіляється відповідальність між виконавцями, координується

проведення заходів з реалізації стратегічних задач.

Інші види стратегії розробляються безпосередньо інженерними

службами. Точніше, сама розробка виконується плановими службами, а

інші відділи виконують тільки координуючі функції, складають свій план

заходів з реалізації стратегії на основі проектів планів виробничих

підрозділів.

Прийняття рішень за стратегічними питаннями може здійснюватися в

різних напрямках: «нагору» (децентралізована форма); «униз»

(централізована форма); взаємодія двох вищезгаданих напрямків.

Прийняття стратегічних рішень першим методом передбачає збір і

нагромадження інформації виробничого характеру у виробничих

підрозділах, на підставі якої формується мета стратегії. При цьому

стратегічні напрямки розробляються керівниками підрозділів, але їхні

завдання і глобальна стратегія формуються на вищому рівні.

Другий метод передбачає розробку стратегічних задач для підрозділів

нагорі.

У даний час застосовують третій метод – спільної діяльності. При

цьому джерелом стратегічних ідей є вищий рівень управління, оскільки

саме там зосереджена інформація, планові служби й керівники

виробничих підрозділів. Оперативні підрозділи виконують директиви

вищого керівництва, і самі формують для себе стратегію й оперативні плани.

Нерідко ключові питання обговорюються в особистій бесіді, дискусії.

Остаточне рішення, за твердженням стратегії, приймає вище керівництво.

В сучасних умовах змінюється підхід до таємності стратегії. Раніше

вона була відома лише вузькому колу керівників, а тепер вважається,

що стратегія повинна бути справою її безпосередніх виконавців.

Структура підприємства може вплинути на його стратегію, особливо

тоді, коли інтереси одного з фундаментальних підрозділів є для

керівництва додатковими. Наприклад, перевага ІТП у вищій управлінській

ланці підприємства може привести до вибору як пріоритетний напрямок

розвитку, збільшення виробничих потужностей і впровадження інновацій,

хоча це не завжди збігається з інтересами виробничих підрозділів.

Структура підприємства також багато в чому визначає її здатність гнучко

реагувати на зміни зовнішнього середовища. Занадто строката структура

стає перешкодою на шляху гнучкого пристосування до нових реальних

умов, гальмує процес інновацій і перешкоджає творчому підходу до

вирішення нових задач і проблем.

Припустимо, підприємство, яке спеціалізується на одному товарі,

вирішило змінити свою стратегію, але не внесло відповідних змін в

організаційну структуру. На певному етапі свого розвитку для підтримки

колишніх темпів росту воно вирішує випустити на ринок ще інші товари,

збираючись надалі стати виробником широкої номенклатури виробів. Що

ж повинно відбутися з його структурою в період росту й освоєння нових

видів продукції?

а) На ранній стадії — організаційна структура підприємства проста,

рівень спеціалізації низький.

б) У міру розвитку підприємства виникає необхідність у

заглибленій спеціалізації, насамперед у функціональній. Звичайно,

першими

 

з'являються

фінансовий,

обліковий,

виробничий,

адміністративний і побутовий відділи.

в) Із розростанням фірми й збільшенням номенклатури виробленої

продукції функціональна структура починає давати збої. Збільшується

кількість рівнів апарата управління, що може обернутися проблемами в

координаційній діяльності всієї управлінської верхівки.

При розробці стратегії головним є спільна робота відділів на

єдиний результат. Домогтися цього можна такими способами:

а) розділити підприємство на більш дрібні підрозділи, що зможуть

сконцентрувати свою увагу на конкретних стратегічних напрямках;

б) призначити відповідальних за координацію діяльності різних

функціональних підрозділів з розробки стратегії – керівників проектів.

в) чітко визначити роль (обов'язки) керівників проектів з розробки

стратегії.

Таким чином, механізм розробки стратегії залежить від існуючої

структури управління підприємством (лінійної, функціональної або

комбінованої).

 

5. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії

Робота над стратегією вимагає створення, поступового поповнення і

аналізу бази стратегічних даних про саму фірму, її зовнішнє оточення,

головні перешкоди на шляху розвитку, тобто найбільш істотні моменти

в житті підприємства, що впливають на стратегічні рішення.

Фірма або підприємство характеризується відомостями про її

виробничий, технічний, технологічний, науковий, трудовий потенціал,

моделі існування внутрішніх процесів, інформаційні плани, науково-

технічну політику, взаємини у колективі, особисті схильності й переваги

керівництва.

Ділове оточення підприємства складається з ділового й фонового.

До ділового відносяться суб'єкти, на які можна безпосередньо вплинути -

партнери або конкуренти. Щодо конкурентів збирають відомості про те,

хто з них найбільш небезпечний, яка їхня ймовірна стратегія і

готовність до ризику, якими можливостями вони володіють, які

конкурентні переваги дають їй ці можливості.

Головні перешкоди і перешкоди в діяльності можуть бути

внутрішніми й зовнішніми. До внутрішніх відносяться слабка

організаційна частка, недостача знань і досвіду виконавців, службові

конфлікти, помилки в керівництві.

ж повинно відбутися з його структурою в період росту й освоєння нових

видів продукції?

а) На ранній стадії — організаційна структура підприємства проста,

рівень спеціалізації низький.

б) У міру розвитку підприємства виникає необхідність у

заглибленій спеціалізації, насамперед у функціональній. Звичайно,

першими

 

з'являються

фінансовий,

обліковий,

виробничий,

адміністративний і побутовий відділи.

в) Із розростанням фірми й збільшенням номенклатури виробленої

продукції функціональна структура починає давати збої. Збільшується

кількість рівнів апарата управління, що може обернутися проблемами в

координаційній діяльності всієї управлінської верхівки.

При розробці стратегії головним є спільна робота відділів на

єдиний результат. Домогтися цього можна такими способами:

а) розділити підприємство на більш дрібні підрозділи, що зможуть

сконцентрувати свою увагу на конкретних стратегічних напрямках;

б) призначити відповідальних за координацію діяльності різних

функціональних підрозділів з розробки стратегії – керівників проектів.

в) чітко визначити роль (обов'язки) керівників проектів з розробки

стратегії.

Таким чином, механізм розробки стратегії залежить від існуючої

структури управління підприємством (лінійної, функціональної або

комбінованої).

 

5. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії

Робота над стратегією вимагає створення, поступового поповнення і

аналізу бази стратегічних даних про саму фірму, її зовнішнє оточення,

головні перешкоди на шляху розвитку, тобто найбільш істотні моменти

в житті підприємства, що впливають на стратегічні рішення.

Фірма або підприємство характеризується відомостями про її

виробничий, технічний, технологічний, науковий, трудовий потенціал,

моделі існування внутрішніх процесів, інформаційні плани, науково-

технічну політику, взаємини у колективі, особисті схильності й переваги

керівництва.

Ділове оточення підприємства складається з ділового й фонового.

До ділового відносяться суб'єкти, на які можна безпосередньо вплинути -

партнери або конкуренти. Щодо конкурентів збирають відомості про те,

хто з них найбільш небезпечний, яка їхня ймовірна стратегія і

готовність до ризику, якими можливостями вони володіють, які

конкурентні переваги дають їй ці можливості.

Головні перешкоди і перешкоди в діяльності можуть бути

внутрішніми й зовнішніми. До внутрішніх відносяться слабка

організаційна частка, недостача знань і досвіду виконавців, службові

конфлікти, помилки в керівництві.

До зовнішнього відносять негативні дії уряду і конкурентів,

«незговірливість» покупця, незадовільну репутацію фірми й продукції,

яку вона випускає.

До джерел внутрішніх стратегічних даних відносять бухгалтерські й

статистичні звіти, спостереження і системні обстеження, проведені за

рішенням керівництва і центральних служб.

Джерела зовнішніх стратегічних даних більш численні й

різноманітні. Насамперед, це фірми, які здійснюють контакти з

представниками інших фірм і державних структур. У процесі цих

контактів-переговорів, зустрічей, бесід, дискусій і т.п. можуть виявлятися

важливі відомості про третіх осіб, перед якими вони не мають зобов'язань.

Великим джерелом стратегічних даних є різного роду публікації в

довідниках, газетах, журналах, книгах, каталогах, рекламних проспектах,

бюлетенях.

В умовах стрімкої зміни ситуації на ринку на допомогу приходить

цілеспрямована промислова розвідка проти конкурентів. Промислова

розвідка являє собою безперервний процес, що складається з таких етапів,

як визначення потреби в конфіденційних відомостях; організація умов

для їхнього збору; саме одержання відомостей; їхній аналіз і обробка;

виділення конфіденційної інформації й передача її зацікавленим особам;

удосконалення методів роботи. Потрібно зазначити, що велика частина

розвідувальної діяльності пов'язана з вивченням і узагальненням

опублікованих матеріалів і тільки незначна – з добуванням їх

незаконно.

Через численні джерела інформації її збір у великих фірмах

спеціально планується з тією метою, щоб уникнути дублювання і обмежити

масштаби роботи з її аналізу. Аналіз зібраної інформації дозволяє зробити

висновки про тенденції розвитку як самої фірми, так і її ділового оточення

на стадії розробки стратегії.

 

6. Поняття декомпонування стратегії підприємства

Важливим етапом розроблення і реалізації стратегії підприємства є

декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх

узгодженість і внести відповідні корективи. Декомпонування — поділ

цілісної системи на підсистеми, складові частини як об’єкти окремого

розгляду з метою виявлення зв'язків між ними.

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи,

тобто виявляють зв’язок її підсистем. Суть його можна проілюструвати на

прикладі куль білого і чорного кольорів, зроблених із дерева і металу. При

побудові з них ієрархічного «дерева куль» можливі такі підходи:

а) розподіл усіх куль на білі і чорні, дерев’яні і металеві з подальшою

побудовою «дерева куль» (рис. 12.4);

б) розподіл куль спочатку на білі і чорні, а відтак (за матеріалом) на

дерев’яні і металеві (рис. 12.5);

До зовнішнього відносять негативні дії уряду і конкурентів,

«незговірливість» покупця, незадовільну репутацію фірми й продукції,

яку вона випускає.

До джерел внутрішніх стратегічних даних відносять бухгалтерські й

статистичні звіти, спостереження і системні обстеження, проведені за

рішенням керівництва і центральних служб.

Джерела зовнішніх стратегічних даних більш численні й

різноманітні. Насамперед, це фірми, які здійснюють контакти з

представниками інших фірм і державних структур. У процесі цих

контактів-переговорів, зустрічей, бесід, дискусій і т.п. можуть виявлятися

важливі відомості про третіх осіб, перед якими вони не мають зобов'язань.

Великим джерелом стратегічних даних є різного роду публікації в

довідниках, газетах, журналах, книгах, каталогах, рекламних проспектах,

бюлетенях.

В умовах стрімкої зміни ситуації на ринку на допомогу приходить

цілеспрямована промислова розвідка проти конкурентів. Промислова

розвідка являє собою безперервний процес, що складається з таких етапів,

як визначення потреби в конфіденційних відомостях; організація умов

для їхнього збору; саме одержання відомостей; їхній аналіз і обробка;

виділення конфіденційної інформації й передача її зацікавленим особам;

удосконалення методів роботи. Потрібно зазначити, що велика частина

розвідувальної діяльності пов'язана з вивченням і узагальненням

опублікованих матеріалів і тільки незначна – з добуванням їх

незаконно.

Через численні джерела інформації її збір у великих фірмах

спеціально планується з тією метою, щоб уникнути дублювання і обмежити

масштаби роботи з її аналізу. Аналіз зібраної інформації дозволяє зробити

висновки про тенденції розвитку як самої фірми, так і її ділового оточення

на стадії розробки стратегії.

 

6. Поняття декомпонування стратегії підприємства

Важливим етапом розроблення і реалізації стратегії підприємства є

декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх

узгодженість і внести відповідні корективи. Декомпонування — поділ

цілісної системи на підсистеми, складові частини як об’єкти окремого

розгляду з метою виявлення зв'язків між ними.

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи,

тобто виявляють зв’язок її підсистем. Суть його можна проілюструвати на

прикладі куль білого і чорного кольорів, зроблених із дерева і металу. При

побудові з них ієрархічного «дерева куль» можливі такі підходи:

а) розподіл усіх куль на білі і чорні, дерев’яні і металеві з подальшою

побудовою «дерева куль» (рис. 12.4);

б) розподіл куль спочатку на білі і чорні, а відтак (за матеріалом) на

дерев’яні і металеві (рис. 12.5);

в) розподіл куль (за матеріалом) на дерев’яні і металеві, а відтак на білі і

чорні (рис. 12.5).

 

 

Рис.12.4. Варіанти розподілу куль

 

 

Рис.12.5. Другий і третій варіанти "дерева куль"

 

Перший підхід до побудови «дерева куль» є неправильним, оскільки

елементи в ньому перетинаються (кожна куля належить до двох елементів

дерева) одночасно за двома критеріями декомпонування. Другий і третій

підходи — правильні, бо в них критерії декомпонування застосовані

послідовно, а розходження між ними спричинене різною послідовністю.

З цього випливають два важливі правила, якими слід керуватися при

структуризації діяльності компанії:

1) на одному рівні можна використовувати тільки один критерій

декомпонування;

2) для однієї системи можна побудувати кілька варіантів «дерев»

залежно від послідовності застосування критеріїв декомпонування. При

цьому на верхньому рівні потрібно використовувати більш істотні критерії.

Наведених загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися

при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства.

Структурування стратегії починають відразу після формулювання,

оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування. При

цьому

необхідно

остерігатися

спрощеного

буденного

розуміння

декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої

конкретизації до рівня виробничих поточних завдань. Аналогія з побудовою

«дерева цілей» є дещо поверховою, хоч і дає певне схематичне уявлення про

декомпонування.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних

вимог:

а) правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який

має бути підпорядкований усвідомленій меті;

в) розподіл куль (за матеріалом) на дерев’яні і металеві, а відтак на білі і

чорні (рис. 12.5).

 

 

Рис.12.4. Варіанти розподілу куль

 

 

Рис.12.5. Другий і третій варіанти "дерева куль"

 

Перший підхід до побудови «дерева куль» є неправильним, оскільки

елементи в ньому перетинаються (кожна куля належить до двох елементів

дерева) одночасно за двома критеріями декомпонування. Другий і третій

підходи — правильні, бо в них критерії декомпонування застосовані

послідовно, а розходження між ними спричинене різною послідовністю.

З цього випливають два важливі правила, якими слід керуватися при

структуризації діяльності компанії:

1) на одному рівні можна використовувати тільки один критерій

декомпонування;

2) для однієї системи можна побудувати кілька варіантів «дерев»

залежно від послідовності застосування критеріїв декомпонування. При

цьому на верхньому рівні потрібно використовувати більш істотні критерії.

Наведених загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися

при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства.

Структурування стратегії починають відразу після формулювання,

оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування. При

цьому

необхідно

остерігатися

спрощеного

буденного

розуміння

декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої

конкретизації до рівня виробничих поточних завдань. Аналогія з побудовою

«дерева цілей» є дещо поверховою, хоч і дає певне схематичне уявлення про

декомпонування.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних

вимог:

а) правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який

має бути підпорядкований усвідомленій меті;

б) врахування і використання при декомпонуванні головних

особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху,

здатність до синергії тощо);

в) ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента

оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному

середовищі;

г) орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей,

характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектичної

єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

Як приклад, покажемо основні варіанти декомпозиції складного

завдання (цілі, функції) при функціонально-цільовому аналізі. Такими

варіантами можуть бути наступні.

1. Декомпозиція з точки зору об’єкта управління відповідно до

виробничого процесу підприємства:

- за рівнями в організаційній структурі підприємства (об’єднання –

завод – цех – дільниця – бригада – робоче місце);

- за ресурсами (земля, основні засоби, оборотні засоби, трудовий

потенціал, енергія тощо);

- за етапами виробничого циклу (заготівлі і постачання – виробництво –

складування – реалізація);

за типом виробництва (масове – серійне –індивідуальне);

- за етапами життєвого циклу товару (розробка і вихід на ринок –

розвиток – зрілість – насичення і спад);

- за етапами життєвого циклу підрозділів підприємства (ство-рення –

ріст, розширення – зрілість – спад – реорганізація або стабілізація чи

банкрутство);

- за варіантами заходів по досягненню цілей підприємства (зниження

витрат по статтях, зростання якості і т.д.);

- за послідовністю заходів по досягненню цілей (закладення якісних

характеристик при проектуванні – формування якості в процесі

виробництва – підвищення якості засобами пакування тощо).

2. Декомпозиція з точки зору суб’єкта управління:

а) відповідно до етапів циклу управління:

- визначення цілей управління;

- проектування чи нормування;

- планування;

- організація виконання;

- стимулювання;

- облік;

- звітність;

- контроль;

- аналіз;

- регулювання;

б) відповідно до етапів економічного циклу:

б) врахування і використання при декомпонуванні головних

особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху,

здатність до синергії тощо);

в) ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента

оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному

середовищі;

г) орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей,

характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектичної

єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

Як приклад, покажемо основні варіанти декомпозиції складного

завдання (цілі, функції) при функціонально-цільовому аналізі. Такими

варіантами можуть бути наступні.

1. Декомпозиція з точки зору об’єкта управління відповідно до

виробничого процесу підприємства:

- за рівнями в організаційній структурі підприємства (об’єднання –

завод – цех – дільниця – бригада – робоче місце);

- за ресурсами (земля, основні засоби, оборотні засоби, трудовий

потенціал, енергія тощо);

- за етапами виробничого циклу (заготівлі і постачання – виробництво –

складування – реалізація);

за типом виробництва (масове – серійне –індивідуальне);

- за етапами життєвого циклу товару (розробка і вихід на ринок –

розвиток – зрілість – насичення і спад);

- за етапами життєвого циклу підрозділів підприємства (ство-рення –

ріст, розширення – зрілість – спад – реорганізація або стабілізація чи

банкрутство);

- за варіантами заходів по досягненню цілей підприємства (зниження

витрат по статтях, зростання якості і т.д.);

- за послідовністю заходів по досягненню цілей (закладення якісних

характеристик при проектуванні – формування якості в процесі

виробництва – підвищення якості засобами пакування тощо).

2. Декомпозиція з точки зору суб’єкта управління:

а) відповідно до етапів циклу управління:

- визначення цілей управління;

- проектування чи нормування;

- планування;

- організація виконання;

- стимулювання;

- облік;

- звітність;

- контроль;

- аналіз;

- регулювання;

б) відповідно до етапів економічного циклу:

- встановлення відхилень від нормативних показників;

- удосконалення нормативних показників;

- коректування виробництва;

в) відповідно до рівнів суб’єктів управління:

- виробничо-диспетчерський відділ об’єднання;

- виробничо-диспетчерський відділ заводу;

- виробничо-диспетчерський відділ цеху тощо.

Можливі і інші варіанти декомпозиції і відповідно діагностики

внутрішнього стану підприємства.

 

7. Особливості декомпонування корпоративної стратегії підприємства

Кожна конкретна стратегія компанії — це ухвалення її вищим

керівництвом напряму або способу діяльності для досягнення важливого

результату, що має довгострокові наслідки. Її формування життєво

необхідне у разі змін у зовнішньому середовищі компанії: насичення попиту,

радикального оновлення технології, несподіваної появи нових конкурентів,

змін соціальних і економічних умов тощо. Тому всі концепції і моделі

ефективного

управління

спрямовані

на

розв’язання

конкретних

організаційно-управлінських завдань. Жодна модель не зробить систему

управління ефективною, однак вона може більш-менш результативно

розв’язати конкретне управлінське завдання, яке постало перед

підприємством. Обирати модель необхідно на основі пізнання й осмислення

конкретних завдань підприємства.

Мистецтво управління полягає в поділі основного завдання на

підзавдання

і

контролюванні

узгодженості

цих

підзавдань,

їх

підпорядкованості основному, а також в недопущенні конфлікту цілей і

забезпеченні керованості бізнесу. Поділ управлінського завдання на

підзавдання є особливо важливим етапом управління, оскільки від нього

залежать організаційна структура, інші управлінські рішення. Він може бути

здійснений за вертикальним і горизонтальним підходами.

Вертикальне декомпонування загальних стратегій полягає у

виокремленні етапів, типів робіт. Наприклад, в маркетинговій програмі

розрізняють вивчення ринків, аналіз продажів, побудову прогнозу продажів

тощо. Часто такий підхід називають функціональним поділом.

Горизонтальне декомпонування загальних стратегій має на меті поділ

робіт з огляду на зовнішнього постачальника або споживача. Таке

сегментування діяльності компанії здійснюють поетапно і поелементно: за

результатами, ринками, продуктами, клієнтами, регіонами тощо.

Обидва підходи до декомпонування загальних стратегій підприємства

мають свої переваги і недоліки. Та загалом горизонтальний підхід

продуктивніший, оскільки він більш конкретний, ефективніше виявляє

проблеми, сприяє пошуку доцільних у певній ситуації рішень. Очевидно, що

для структурування різних частин організації можуть бути використані різні

підходи, адекватні завданням, які їм необхідно вирішувати.

- встановлення відхилень від нормативних показників;

- удосконалення нормативних показників;

- коректування виробництва;

в) відповідно до рівнів суб’єктів управління:

- виробничо-диспетчерський відділ об’єднання;

- виробничо-диспетчерський відділ заводу;

- виробничо-диспетчерський відділ цеху тощо.

Можливі і інші варіанти декомпозиції і відповідно діагностики

внутрішнього стану підприємства.

 

7. Особливості декомпонування корпоративної стратегії підприємства

Кожна конкретна стратегія компанії — це ухвалення її вищим

керівництвом напряму або способу діяльності для досягнення важливого

результату, що має довгострокові наслідки. Її формування життєво

необхідне у разі змін у зовнішньому середовищі компанії: насичення попиту,

радикального оновлення технології, несподіваної появи нових конкурентів,

змін соціальних і економічних умов тощо. Тому всі концепції і моделі

ефективного

управління

спрямовані

на

розв’язання

конкретних

організаційно-управлінських завдань. Жодна модель не зробить систему

управління ефективною, однак вона може більш-менш результативно

розв’язати конкретне управлінське завдання, яке постало перед

підприємством. Обирати модель необхідно на основі пізнання й осмислення

конкретних завдань підприємства.

Мистецтво управління полягає в поділі основного завдання на

підзавдання

і

контролюванні

узгодженості

цих

підзавдань,

їх

підпорядкованості основному, а також в недопущенні конфлікту цілей і

забезпеченні керованості бізнесу. Поділ управлінського завдання на

підзавдання є особливо важливим етапом управління, оскільки від нього

залежать організаційна структура, інші управлінські рішення. Він може бути

здійснений за вертикальним і горизонтальним підходами.

Вертикальне декомпонування загальних стратегій полягає у

виокремленні етапів, типів робіт. Наприклад, в маркетинговій програмі

розрізняють вивчення ринків, аналіз продажів, побудову прогнозу продажів

тощо. Часто такий підхід називають функціональним поділом.

Горизонтальне декомпонування загальних стратегій має на меті поділ

робіт з огляду на зовнішнього постачальника або споживача. Таке

сегментування діяльності компанії здійснюють поетапно і поелементно: за

результатами, ринками, продуктами, клієнтами, регіонами тощо.

Обидва підходи до декомпонування загальних стратегій підприємства

мають свої переваги і недоліки. Та загалом горизонтальний підхід

продуктивніший, оскільки він більш конкретний, ефективніше виявляє

проблеми, сприяє пошуку доцільних у певній ситуації рішень. Очевидно, що

для структурування різних частин організації можуть бути використані різні

підходи, адекватні завданням, які їм необхідно вирішувати.

Використання горизонтального або вертикального декомпонування

загальних стратегій не вимагає ухвалення організаційних рішень, створення

підрозділів, опису посадових обов’язків, чого вимагає процесний підхід до

декомпонування, використання якого дає змогу розв’язувати нові завдання

без докорінних перетворень. Бо нерідко достатньо невеликих коректив, щоб

підприємство знову відповідало вимогам, що виникають під впливом

різноманітних факторів зовнішнього середовища. Це підтверджує правило,

що організаційний дизайн (проектування, конструювання, поліпшення

структурних особливостей організації) існує не сам по собі, а для

розв’язання конкретних завдань, а перетворення без переслідування

конкретної економічної мети не мають ніякої цінності.

Важливу роль у формуванні стратегії відіграє її декомпонування за

різними ознаками і функціями, передусім за завданнями, які необхідно

виконати для її реалізації. Спершу з’ясовують завдання для підприємства

загалом, а потім — для окремих його підрозділів. Після постановки завдань

визначають їх пріоритетність, терміни виконання, розраховують ресурси, не

випускаючи з поля зору цілісної системи в діалектичних зв’язках її окремих

частин.

Стратегію, на відміну від плану, розробляють за умови невизначеності

зовнішнього середовища, коли важко визначити головну мету підприємства,

основні і локальні цілі управління ним (ЦУ), а також виробити для його

підрозділів критерії управління (КУ). Тому в структурі стратегії неможливо

досягти єдності цілей і критеріїв управління, за якої для досягнення кожної

конкретної мети визначають відповідне завдання, оскільки кожна конкретна

стратегія є однією з альтернативних. У цьому є певний позитивний ефект, бо

погляд на кожну загальну стратегію сприяє надійному обґрунтуванню

типових стратегій, якими можуть бути підприємницька, організаційна,

виробнича. Така класифікація дає змогу побачити особливості

декомпонування загальних стратегій.

 

8. Концепція підприємницьких стратегій

Необхідність декомпонування найкраще розкриває концепція системи

підприємницьких стратегій. Цільова спрямованість кожної стратегії

визначається орієнтовним обґрунтуванням мети управління — орієнтиром

управління (ОрУ), який у процесі розроблення й реалізації стратегії весь час

уточнюється, наближаючись до конкретної мети. Кожному ОрУ відповідає

певна стратегія, яка є інструментом досягнення цієї мети. Так формується

пара (ОрУ, Стратегія), аналогічна парі (ЦУ, КУ).

Місія компанії може бути розбита на ОрУ кількох рівнів, створюючи

при цьому «дерево орієнтирів» (аналогічно «дереву цілей»). Щоб обрати

стратегію, яка б відповідала місії компанії, необхідно подбати, щоб кожному

цільовому орієнтиру відповідала конкретна стратегія певного рівня,

сукупність яких утворить «дерево підприємницьких стратегій».

Підприємницька стратегія — стратегія, безпосередньо спрямована на

вирішення конкретних проблем підприємництва. Загалом підприємницьку

Використання горизонтального або вертикального декомпонування

загальних стратегій не вимагає ухвалення організаційних рішень, створення

підрозділів, опису посадових обов’язків, чого вимагає процесний підхід до

декомпонування, використання якого дає змогу розв’язувати нові завдання

без докорінних перетворень. Бо нерідко достатньо невеликих коректив, щоб

підприємство знову відповідало вимогам, що виникають під впливом

різноманітних факторів зовнішнього середовища. Це підтверджує правило,

що організаційний дизайн (проектування, конструювання, поліпшення

структурних особливостей організації) існує не сам по собі, а для

розв’язання конкретних завдань, а перетворення без переслідування

конкретної економічної мети не мають ніякої цінності.

Важливу роль у формуванні стратегії відіграє її декомпонування за

різними ознаками і функціями, передусім за завданнями, які необхідно

виконати для її реалізації. Спершу з’ясовують завдання для підприємства

загалом, а потім — для окремих його підрозділів. Після постановки завдань

визначають їх пріоритетність, терміни виконання, розраховують ресурси, не

випускаючи з поля зору цілісної системи в діалектичних зв’язках її окремих

частин.

Стратегію, на відміну від плану, розробляють за умови невизначеності

зовнішнього середовища, коли важко визначити головну мету підприємства,

основні і локальні цілі управління ним (ЦУ), а також виробити для його

підрозділів критерії управління (КУ). Тому в структурі стратегії неможливо

досягти єдності цілей і критеріїв управління, за якої для досягнення кожної

конкретної мети визначають відповідне завдання, оскільки кожна конкретна

стратегія є однією з альтернативних. У цьому є певний позитивний ефект, бо

погляд на кожну загальну стратегію сприяє надійному обґрунтуванню

типових стратегій, якими можуть бути підприємницька, організаційна,

виробнича. Така класифікація дає змогу побачити особливості

декомпонування загальних стратегій.

 

8. Концепція підприємницьких стратегій

Необхідність декомпонування найкраще розкриває концепція системи

підприємницьких стратегій. Цільова спрямованість кожної стратегії

визначається орієнтовним обґрунтуванням мети управління — орієнтиром

управління (ОрУ), який у процесі розроблення й реалізації стратегії весь час

уточнюється, наближаючись до конкретної мети. Кожному ОрУ відповідає

певна стратегія, яка є інструментом досягнення цієї мети. Так формується

пара (ОрУ, Стратегія), аналогічна парі (ЦУ, КУ).

Місія компанії може бути розбита на ОрУ кількох рівнів, створюючи

при цьому «дерево орієнтирів» (аналогічно «дереву цілей»). Щоб обрати

стратегію, яка б відповідала місії компанії, необхідно подбати, щоб кожному

цільовому орієнтиру відповідала конкретна стратегія певного рівня,

сукупність яких утворить «дерево підприємницьких стратегій».

Підприємницька стратегія — стратегія, безпосередньо спрямована на

вирішення конкретних проблем підприємництва. Загалом підприємницьку

стратегію компанії можна розглядати як органічне поєднання кількох

конкретних стратегій. Унаслідок цього стратегія компанії уособлює

системний підхід до розв’язання проблем її розвитку і функціонування, що

забезпечує збалансованість її діяльності й визначає головні напрями

досягнення перспектив.

Діловій

практиці

відомі

різноманітні

стратегічні

напрями,

найпоширенішими серед яких є: стратегії виробничої діяльності;

задоволення потреб; зростання; науково-технічного розвитку; маркетингові;

конкуренції на товарних ринках; конкуренції і кооперації при створенні

нової продукції й технології (нововведення). Ці типові стратегії

підприємства у сукупності мають утворювати цілісну систему з прямими і

зворотними зв’язками між її елементами. У такій системі на першому рівні

декомпонування загальної стратегії можливі 42 зв’язки. Ідеальна стратегія

підприємства формується шляхом компонування конкретних стратегій з

урахуванням десятків важливих зв’язків. У сформованій загальній стратегії

підприємства конкретні стратегії виявляють шляхом її декомпонування, що

здійснити значно простіше, ніж компонувати її.

Отже,

стратегічні

напрями

відповідають

першому

рівню

декомпонування місії і стратегії підприємства. Прийняті в кожному з них

альтернативи можуть бути диференційовані за певними параметрами

діяльності компанії, що є другим рівнем декомпонування. При цьому

стратегії першого рівня фігурують як цілі для стратегій другого рівня.

Формуючи стратегії, підприємства відбирають із наявних альтернатив

конкретні стратегії, які відповідають обраним ними ОрУ, конкретизуючи їх

відповідно до своїх особливостей. При цьому підприємства можуть

спрямовувати свої стратегічні зусилля не лише на ринкове середовище

(підприємницька стратегія), а й на внутрішнє середовище (виробнича

стратегія).

 

9. Концепція організаційних стратегій підприємства

Концепція

організаційних

стратегій

спрямовує

менеджмент

підприємства на організування його внутрішньої діяльності. Організаційна

стратегія — сукупність правил і методів, що реалізують системний підхід до

організації діяльності підприємства.

Такими можуть бути:

— правила, що визначають набір критеріїв для оцінювання результатів

поточної і майбутньої діяльності;

— правила (організаційні концепції), за якими формуються відносини і

їх

процедури

всередині

підприємства

(організаційна

культура),

проектуються організаційні структури управління;

— правила (оперативні прийоми), відповідно до яких підприємство

здійснює свою повсякденну діяльність.

На основі сукупності організаційних стратегій можна визначити об’єкт

управління (структуру підприємства), механізм і організаційні заходи

стратегію компанії можна розглядати як органічне поєднання кількох

конкретних стратегій. Унаслідок цього стратегія компанії уособлює

системний підхід до розв’язання проблем її розвитку і функціонування, що

забезпечує збалансованість її діяльності й визначає головні напрями

досягнення перспектив.

Діловій

практиці

відомі

різноманітні

стратегічні

напрями,

найпоширенішими серед яких є: стратегії виробничої діяльності;

задоволення потреб; зростання; науково-технічного розвитку; маркетингові;

конкуренції на товарних ринках; конкуренції і кооперації при створенні

нової продукції й технології (нововведення). Ці типові стратегії

підприємства у сукупності мають утворювати цілісну систему з прямими і

зворотними зв’язками між її елементами. У такій системі на першому рівні

декомпонування загальної стратегії можливі 42 зв’язки. Ідеальна стратегія

підприємства формується шляхом компонування конкретних стратегій з

урахуванням десятків важливих зв’язків. У сформованій загальній стратегії

підприємства конкретні стратегії виявляють шляхом її декомпонування, що

здійснити значно простіше, ніж компонувати її.

Отже,

стратегічні

напрями

відповідають

першому

рівню

декомпонування місії і стратегії підприємства. Прийняті в кожному з них

альтернативи можуть бути диференційовані за певними параметрами

діяльності компанії, що є другим рівнем декомпонування. При цьому

стратегії першого рівня фігурують як цілі для стратегій другого рівня.

Формуючи стратегії, підприємства відбирають із наявних альтернатив

конкретні стратегії, які відповідають обраним ними ОрУ, конкретизуючи їх

відповідно до своїх особливостей. При цьому підприємства можуть

спрямовувати свої стратегічні зусилля не лише на ринкове середовище

(підприємницька стратегія), а й на внутрішнє середовище (виробнича

стратегія).

 

9. Концепція організаційних стратегій підприємства

Концепція

організаційних

стратегій

спрямовує

менеджмент

підприємства на організування його внутрішньої діяльності. Організаційна

стратегія — сукупність правил і методів, що реалізують системний підхід до

організації діяльності підприємства.

Такими можуть бути:

— правила, що визначають набір критеріїв для оцінювання результатів

поточної і майбутньої діяльності;

— правила (організаційні концепції), за якими формуються відносини і

їх

процедури

всередині

підприємства

(організаційна

культура),

проектуються організаційні структури управління;

— правила (оперативні прийоми), відповідно до яких підприємство

здійснює свою повсякденну діяльність.

На основі сукупності організаційних стратегій можна визначити об’єкт

управління (структуру підприємства), механізм і організаційні заходи

управління. Створена в такий спосіб система організаційних стратегій

охоплює правила:

1) визначення структури спрямування діяльності компанії й оцінювання

її результатів, тобто правила визначення й узгодження пар категорій

управління (ОрУ, ЦУ), (ЦУ, КУ), (ОрУ, КУ);

2) визначення й організування управлінських впливів на фактори

управління (ФкУ) задля досягнення поставлених цілей, тобто правила

визначення й узгодження пар категорій (КУ, ФкУ), (ФкУ, ЦР), (ФкУ, ОрУ).

Сукупно 1 і 2 правила репрезентують метод формування механізмів

управління (МехУ);

3) організування управління компанією (ОргУ), тобто правила

визначення й узгодження сукупності категорій: суб’єкт управління (СбУ),

функції управління (ФУ), управлінські відносини між суб’єктами управління

(УО), програми управління (ПУ), технологія управління (ТУ), технічні

засоби управління (ТЗУ).

Усі ці правила мають здебільшого методичний характер, на практиці

вони втілюються у стандарти управління, регламенти, норми виробничої

діяльності, відносин.

 

10. Концепція виробничих стратегій

Виробнича організація є соціотехнічною системою, яка поєднує в собі

такі важливі елементи, як технічні засоби, технічні умови виробництва, його

людський чинник: працівники (індивіди), виробничі колективи (соціальні

групи).

Виробнича стратегія — стратегія, орієнтована на створення економічно

ефективної, гнучкої виробничої системи, адаптивної до можливих змін.

Найпоширеніші виробничі стратегії орієнтовані на підвищення якості

продукції, зниження витрат, впровадження високих технологій тощо.

Згідно із сучасною концепцією виробничих стратегій до їх складу також

входять:

— стратегія мотивації праці, що визначає пріоритети мотиваційних

комплексів внутрішньої, зовнішньої позитивної мотивації і зовнішньої

негативної мотивації. Вона орієнтує на формування адекватного

мотиваційного механізму;

— стратегія науково-технічного розвитку й організації праці, впливу

науково-технічного розвитку на потребу в трудових ресурсах;

— стратегія розвитку трудового потенціалу підприємств, формування

необхідних компетенцій тощо.

Кожну виробничу стратегію необхідно розглядати поряд із типовими

виробничими стратегіями, узгоджувати з ними. Адже, наприклад, стратегія

інноваційної перебудови виробництва, його техніко-технологічної бази,

автоматизації потребує відповідного розвитку компетенцій, кваліфікації

персоналу тощо.

 

управління. Створена в такий спосіб система організаційних стратегій

охоплює правила:

1) визначення структури спрямування діяльності компанії й оцінювання

її результатів, тобто правила визначення й узгодження пар категорій

управління (ОрУ, ЦУ), (ЦУ, КУ), (ОрУ, КУ);

2) визначення й організування управлінських впливів на фактори

управління (ФкУ) задля досягнення поставлених цілей, тобто правила

визначення й узгодження пар категорій (КУ, ФкУ), (ФкУ, ЦР), (ФкУ, ОрУ).

Сукупно 1 і 2 правила репрезентують метод формування механізмів

управління (МехУ);

3) організування управління компанією (ОргУ), тобто правила

визначення й узгодження сукупності категорій: суб’єкт управління (СбУ),

функції управління (ФУ), управлінські відносини між суб’єктами управління

(УО), програми управління (ПУ), технологія управління (ТУ), технічні

засоби управління (ТЗУ).

Усі ці правила мають здебільшого методичний характер, на практиці

вони втілюються у стандарти управління, регламенти, норми виробничої

діяльності, відносин.

 

10. Концепція виробничих стратегій

Виробнича організація є соціотехнічною системою, яка поєднує в собі

такі важливі елементи, як технічні засоби, технічні умови виробництва, його

людський чинник: працівники (індивіди), виробничі колективи (соціальні

групи).

Виробнича стратегія — стратегія, орієнтована на створення економічно

ефективної, гнучкої виробничої системи, адаптивної до можливих змін.

Найпоширеніші виробничі стратегії орієнтовані на підвищення якості

продукції, зниження витрат, впровадження високих технологій тощо.

Згідно із сучасною концепцією виробничих стратегій до їх складу також

входять:

— стратегія мотивації праці, що визначає пріоритети мотиваційних

комплексів внутрішньої, зовнішньої позитивної мотивації і зовнішньої

негативної мотивації. Вона орієнтує на формування адекватного

мотиваційного механізму;

— стратегія науково-технічного розвитку й організації праці, впливу

науково-технічного розвитку на потребу в трудових ресурсах;

— стратегія розвитку трудового потенціалу підприємств, формування

необхідних компетенцій тощо.

Кожну виробничу стратегію необхідно розглядати поряд із типовими

виробничими стратегіями, узгоджувати з ними. Адже, наприклад, стратегія

інноваційної перебудови виробництва, його техніко-технологічної бази,

автоматизації потребує відповідного розвитку компетенцій, кваліфікації

персоналу тощо.

 

11. Сучасні підходи до декомпонування корпоративної стратегії

підприємства

Корпоративна стратегія, як складна система, що являє собою певний

«стратегічний набір», має декілька різних концептуальних побудов на основі

своїх ключових підсистем, в основі яких лежать різні логіки чи принципи

декомпоновки (вихідної розбивки, аналізу) комплексу корпоративної

стратегії на складові її «стратегічного набору».

Основні логіки (підходи, принципи) побудови (чи декомпоновки)

корпоративної стратегії підприємства як певного «стратегічного набору»:

- логіка побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи

функціональних стратегій (декомпоновка, в основі якої лежить принцип

представлення стратегії як комплексу стратегій основних функціональних

напрямків діяльності підприємства);

- логіка первинного виділення провідної ключової стратегії-підсистеми

(наприклад, продуктово-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх

інших стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в

цілому;

- логіка побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи

стратегій окремих бізнесів підприємства (декомпоновка, в основі якої

лежить принцип представлення підприємства як системи його бізнесів і,

відповідно, його стратегії як системи стратегій цих бізнесів);

- ресурсний підхід (логіка) до побудови (декомпоновки) корпоративної

стратегії;

- логіка (концепція) створення (декомпоновки) корпоративної стратегії

на основі виділення стратегій основних елементів так званої «ключової

компетентності» підприємства.

 

Декомпонування корпоративної стратегії

за функціональним підходом.

3 функціональної точки зору, економічна стратегія підприємства – це

сукупність конкретних (визначених специфікою діяльності конкретного

підприємства)

елементарних

функціональних

взаємопов’язаних

і

взаємообумовлених стратегій (функціональних складових стратегії

підприємства), об’єднаних єдиною глобальною метою – створенням і

підтриманням високого рівня конкурентної переваги підприємства в

довгостроковому періоді. Тобто, економічна стратегія підприємства – це

функціональна система підприємства з забезпечення його конкурентної

переваги на перспективу.

Відтак декомпозиція корпоративної стратегії підприємства залежить від

функціональних аспектів комплексної господарської діяльності конкретного

підприємства. Зокрема, можна виділити і такий склад та конфігурацію

функціональних стратегій в стратегічному наборі підприємства: виробнича,

фінансова, маркетингова стратегії, стратегія НДДКР, стратегія управління

персоналом. В загальному, спрощено, декомпозицію КС підприємства за

функціональним підходом ілюструє наступний рисунок 12.6.

11. Сучасні підходи до декомпонування корпоративної стратегії

підприємства

Корпоративна стратегія, як складна система, що являє собою певний

«стратегічний набір», має декілька різних концептуальних побудов на основі

своїх ключових підсистем, в основі яких лежать різні логіки чи принципи

декомпоновки (вихідної розбивки, аналізу) комплексу корпоративної

стратегії на складові її «стратегічного набору».

Основні логіки (підходи, принципи) побудови (чи декомпоновки)

корпоративної стратегії підприємства як певного «стратегічного набору»:

- логіка побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи

функціональних стратегій (декомпоновка, в основі якої лежить принцип

представлення стратегії як комплексу стратегій основних функціональних

напрямків діяльності підприємства);

- логіка первинного виділення провідної ключової стратегії-підсистеми

(наприклад, продуктово-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх

інших стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в

цілому;

- логіка побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи

стратегій окремих бізнесів підприємства (декомпоновка, в основі якої

лежить принцип представлення підприємства як системи його бізнесів і,

відповідно, його стратегії як системи стратегій цих бізнесів);

- ресурсний підхід (логіка) до побудови (декомпоновки) корпоративної

стратегії;

- логіка (концепція) створення (декомпоновки) корпоративної стратегії

на основі виділення стратегій основних елементів так званої «ключової

компетентності» підприємства.

 

Декомпонування корпоративної стратегії

за функціональним підходом.

3 функціональної точки зору, економічна стратегія підприємства – це

сукупність конкретних (визначених специфікою діяльності конкретного

підприємства)

елементарних

функціональних

взаємопов’язаних

і

взаємообумовлених стратегій (функціональних складових стратегії

підприємства), об’єднаних єдиною глобальною метою – створенням і

підтриманням високого рівня конкурентної переваги підприємства в

довгостроковому періоді. Тобто, економічна стратегія підприємства – це

функціональна система підприємства з забезпечення його конкурентної

переваги на перспективу.

Відтак декомпозиція корпоративної стратегії підприємства залежить від

функціональних аспектів комплексної господарської діяльності конкретного

підприємства. Зокрема, можна виділити і такий склад та конфігурацію

функціональних стратегій в стратегічному наборі підприємства: виробнича,

фінансова, маркетингова стратегії, стратегія НДДКР, стратегія управління

персоналом. В загальному, спрощено, декомпозицію КС підприємства за

функціональним підходом ілюструє наступний рисунок 12.6.

 

Декомпонування корпоративної стратегії

за допомогою дерева структури

Основним методом (чи моделлю), що використовується при

декомпозиції корпоративної стратегії підприємства за підходом (принципом)

виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-

ринкової, товарно-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх інших

стратегій-підсистем, є «дерево структури та стратегічних альтернатив».

«Дерево структури та стратегічних альтернатив» дає уяву про

конкретний зміст стратегій-підсистем (у тому числі як бізнес-, так і

функціональних напрямків) підприємства як взаємопов’язаних елементів

його комплексної економічної корпоративної стратегії.

 

 

Декомпонування корпоративної стратегії

за допомогою дерева структури

Основним методом (чи моделлю), що використовується при

декомпозиції корпоративної стратегії підприємства за підходом (принципом)

виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-

ринкової, товарно-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх інших

стратегій-підсистем, є «дерево структури та стратегічних альтернатив».

«Дерево структури та стратегічних альтернатив» дає уяву про

конкретний зміст стратегій-підсистем (у тому числі як бізнес-, так і

функціональних напрямків) підприємства як взаємопов’язаних елементів

його комплексної економічної корпоративної стратегії.

 

Корпоративна місія

корпоративна (загальна) стратегія

Стратегічні цілі

Ділові (бізнес-) стратегії

Система цілей

Функціональних підрозділів

    та

Корпоративна місія

корпоративна (загальна) стратегія

Стратегічні цілі

Ділові (бізнес-) стратегії

Система цілей

Функціональних підрозділів

    та

Развернуть

Открыть в широком формате