рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Планування маркетингу

Планування маркетингу - раздел Философия, ПРОМИСЛОВИЙ МАРКЕТИНГ Управління Маркетингом — Це Аналіз, Планування, Організа­ція, Реалізація Та К...

Управління маркетингом — це аналіз, планування, організа­ція, реалізація та контроль за здійсненням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення і підтримку взаємовигідних обмінів із цільовим ринком для досягнення конкретної мети підприємства.

Багато спеціалістів під управлінням маркетингом передбачають реалізацію ретельно продуманої інтегрованої політики підприємства на ринку, що забезпечує:

• цільову орієнтацію ринкової діяльності підприємства на забезпечення потреб суб'єктів промислового ринку;

• комплексність цієї діяльності, яка проявляється в чіткій послідовності — від задуму товару до його використання;

• урахування перспектив щодо вдосконалення товарного асортименту відповідно до потреб та умов використання. Основні завдання управління маркетингом:

• формування цілей промислового підприємства тавизначення шляхів їх досягнення:

— повернення капіталовкладень;

—одержання прибутку;

—вихід на новий ринок;

—збільшення частки підприємства на ринку;

—упровадження у виробництво нового товару тощо;

• формування організаційної структури маркетингу підприємства, визначення повноважень, відповідальності за реалізацію маркетингових заходів;

• аналіз ринку, попиту, конкуренції, поведінки споживачів тощо;

• розробка і реалізація маркетингових програм щодо створення та освоєння нових засобів виробництва;

• підготовка планів закупівель матеріально-технічних ре­сурсів;

• формування виробничого плану;

• визначення відповідних стимулів (моральних та матеріаль­них) для працівників з метою досягнення поставлених цілей.

В управлінні маркетинговою діяльністю виділяються стратегічне планування і планування програми маркетингу.

Маркетингове планування — це управлінський процес створення та підтримування відповідності між цілями фірми та її потенційними можливостями у процесі ринкової діяльності. Планувати маркетинг фірми - це значить розробляти чітку програму дій, яка дозволить керувати швидкістю, послідовністю і результатами змін з метою отримання бажаних результатів у визначений період.

Головні завдання маркетингового планування:

—приведення потенціалу фірми у відповідність із запитами споживачів вибраних цільових ринків;

—оптимальне об'єднання усіх видів і напрямків маркетингової діяльності фірми;

—визначення та обґрунтування переліку маркетингових дій;

—конкретизація маркетингових дій щодо того, хто їх буде виконувати, де, як і коли.

Головні принципи маркетингового планування:

— повнота і комплексність ( для прийняття рішень мають бути використані всі факти, події та ситуації у їх взаємозв'язку та відповідно до їхньої значущості);

— конкретність (планові величини мусять мати числовий вираз з достатньо

—чіткість (пристосування до змінних умов навколишнього середовища, уведенням нових ресурсів, використанням альтернативних варіантів тощо);

—неперервність (послідовність та узгодженість дій протягом тривалого часу);

—економічність (витрати та планування мають відповідати отриманому прибутку);

—якісність виконання планових функцій (зменшення перешкод щодо діяльності підприємства, оптимізація роботи, координація, систематизація тощо).

Залежно від тривалості (періоду, на який їх розробляють) плани маркетингу поділяють на короткострокові (річні), середньострокові (2-5 років) і перспективні (5-15 років).

Залежно від масштабів плани маркетингу поділяються на продуктові (для окремого продукту та групи продуктів фірми), для всього асортименту продукції фірми або на такі, що є частиною (розділом) загального бізнес-плану.

За методами розробки - на розроблені за принципом "знизу вгору" (на основі інформації, яка надається працівникам служби маркетингу іншими підрозділами фірми) та "згори вниз" (планова діяльність централізовано керується і контролюється).

За об'єктом - на корпоративні (загальнофірмові), дивізіонні (окремих підрозділів), бізнесові (окремих напрямків діяльності) та продуктові (окремих груп чи видів продукції).

За змістом планування - на оперативне (базується на покращенні позиції окремих продуктів фірми та збільшені обсягів продажу у поточному господарському році - функція продавців та керівників низових ланок), тактичне (має на меті прогнозування функціонування окремих продуктів чи ринків терміном 1-5 років - функція менеджерів середньої ланки), стратегічне (вищий рівень у маркетинговому плануванні, перспективне планування терміном на 5 - 10 років, має на меті пошук нових можливостей та продуктів).

Стратегічне планування є часткою стратегічного управління підприємством. Стратегічне планування маркетингу повинно одночасно відпрацьовуватися як з гори у низ, так і з низу у верх.

За предметом — на цільові (визначення загальних стратегічних, тактичних і оперативних цілей та обмежень), предметні (планування персоналу, інформації, реклами, фінансів та ін.), програмні (створення передумов реалізації засобів) та процесуальні (планування конкретних дій, наприклад, збуту продукції).

Підприємницька діяльність на промисловому ринку багато в чому залежить від розуміння значення стратегічного планування.

Маркетингове стратегічне планування - це процес створення і практичної реалізації генеральної програми дій підприємства.

Стратегічне планування має кілька пов'язаних рівнів:

—рівень галузі;

—рівень підприємництва;

—функціональний рівень.

Стратегічне планування на рівні підприємництва передбачає визначення цільових ринків, рівня попиту та споживчих мотивацій, розробку продуктової стратегії, визначення і передбачення необхідних ресурсів та їх розподіл між ринками для досягнення поставлених цілей.

Стратегічне планування на рівні галузі передбачає розробку конкурентної стратегії підприємництва на цільових ринках та координацію зусиль різних підрозділів підп­риємства (виробництва, маркетингу, фінансового, конструк­торсько-технологічного, кадрового) для досягнення загальних цілей.

Стратегічне планування на функціональному рівні передбачає планування короткострокової стратегії для реалізації стратегічних планів на перших двох рівнях.

Планування маркетингових стратегій — це процес, який передбачає аналіз маркетингового середовища і можливостей фірми, прийняття рішень щодо маркетингової діяльності та їх реалізацію. Планування маркетингу, як і планування взагалі, включає чотири фази: аналіз, планування, реалізацію і контроль.

На корпоративному рівні стратегічне планування містить кілька етапів: визначення місії (основної мети) компанії, стратегічний аудит, SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз), портфельний аналіз, мета якого — планування бізнес-портфеля, тобто видів діяльності і товарів, на яких спеціалізуватиметься фірма (стратегічна бізнес одиниця - СБО), визначення цілей і стратегій росту компанії (інтенсивний, інтегративний або диверсифікаційний ріст).

При цьому поняття СБО може охоплювати і підрозділ фірми, і один товар або навіть торгову марку. До того ж не обов'язково СБО має бути виділений в окремий підрозділ у структурі фірми. Для фірми, яка має диверсифіковану спрямованість, найчастіше СБО виокремлюються за товарним принципом. Наприклад, диверсифікована компанія включає такі стратегічні підрозділи: ремонт літаків, вирощування насіння соняшнику, льону, виробництво продуктів харчування.

На рівні стратегічних бізнес-одиниць (на бізнес-рівні) процес стратегічного планування починається із визначення бізнес-місії для конкретного господарського підрозділу, SWOT-аналізу бізнес-середовища, формулювання цілей і стратегій СБО - планів їх досягнення (рис. 11.1).

На рівні товару маркетингове планування передбачає встановлення цілей і стратегій щодо кожного конкретного товару.

Маркетингове стратегічне планування охоплює всі три рівні, від участі у визначенні місії, довгострокових цілей і рішень щодо комплексу маркетингу до контролю, з якого починається наступний цикл планування процесу.

Проте варто зазначити, що така чітка послідовність етапів процесу планування маркетингу, представлених на рис. 11.1 - від формулювання місії бізнесу до контролю результатів, на практиці не завжди має місце.

У диверсифікованій компанії стратегічне планування відбувається на всіх трьох рівнях, а в невеликих фірмах, сфера діяльності яких обмежується одним товарним ринком, стра­тегічне планування на рівні СБО і на рівні товару по суті об'єднуються в один рівень.

Рис. 11.1. Структура процесу маркетингового планування

Формулювання місії фірми

Процес стратегічного маркетингового планування починається з визначення місії фірми (корпоративної місії, місії бізнесу) — основної узагальненої довгострокової мети фірми, в якій задекларовано її призначення.

Місія - це спосіб чіткого визначення основних напрямів діяльності фірми. Вона передбачає:

—призначення: для чого існує цей бізнес? і Хто отримує від цього вигоду? При цьому перелічуються вигоди всіх учасників бізнесу — акціонерів, споживачів, партнерів, постачальників;

—стратегія — комерційна логіка бізнесу, яка передбачає визначення меж бізнесу (базового ринку) і конкурентних переваг фірми;

—норми поведінки, якими керується компанія у своїй діяльності;

—система цінностей компанії.

Приклади місій деяких фірм.

Місія ОДЕУ.

Підготовка професійних менеджерів, які мають стати лідерами процесу економічних перетворень в Україні.

Місія Банку.

Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг та отриманню на цій основі прибутку, що відповідає очікуванням акціонерів і є достатнім для розвитку банку та його персоналу.

Місія не змінюється щороку. Це справді довгострокова мета, своєрідний дороговказ у світі бізнесу для персоналу фірми. Проте місія може підлягати коригуванню внаслідок суттєвих змін ринку, технологій і навіть змінюватися в разі злиття, поглинання компаній, виходу фірми на нові ринки тощо.

Визначення цілей фірми

Місія визначає філософію фірми і має бути трансформована у конкретні стратегічні цілі фірми (корпоративну мету).

Так, місія банку "Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг..." трансформується у стратегічну мету "Досягти зростання рентабельності активів на 10% до 2003 р."

Далі стратегічні цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковані загальнофірмовим цілям, а маркетингова стратегія є складником стратегії фірми, яка формується на основі стратегічного аналізу маркетингового се­редовища (стратегічного аудиту).

Можна назвати кілька цілей, що має на меті будь-яка фірма.

• Прибуток. Класична економічна теорія визначає, що фірма намагатиметься довести до максимальної величини довгостроковий прибуток на вкладений капітал.

• Доход від продажу. Якщо прибуток достатній, фірма може підтримати чи збільшити рівень продажу навіть з мінімальною прибутковістю.

• Частка ринку. Фірма на власний розсуд може зберегти чи збільшити свою частку ринку. Частка ринку - показник доходу конкретної фірми стосовно загального доходу всіх фірм галузі від продажу.

• Вироби на продаж. Дохід від продажу може бути оман­ливим через інфляцію. Тому фірма може вибирати — збері­гати чи збільшувати кількість виробів, які вона продає.

• Виживання. Фірма, як правило, вибирає рішення, що вимагає «розумних" витрат замість дій, які потребують великих витрат, бо останнє може виявитися небезпечним у майбутньому, оскільки фірма мусить вижити сьогодні, щоб залишитись у бізнесі завтра.

• Соціальна відповідальність. Фірма намагається врівноважити суперечливі інтереси споживачів, службовців і акціонерів навіть за рахунок доходів.

Виходячи із цілей маркетингу, визначають маркетингову стратегію. Найбільш відомими маркетинговими стратегіями є такі:

1."Ціна-кількість" — орієнтація на помірні ціни та значні обсяги збуту, виробництво та збут великої кількості стандартизованої (масової) продукції на широкому ринку (недиференційований маркетинг) за рахунок використання добре опрацьованих технологій, які дозво­ляють знижувати витрати та ціни.

2."Стратегія переваг" — створення стабільної переваги над конкурентами за рахунок можливостей зміни технологій виробництва, розвитку сервісу та логістики, що дозволяє вести нецінову конкуренцію за рахунок товарів, які "помітні" на ринку завдяки своїм унікальним характеристикам (диференційований маркетинг).

Окрім двох основних, існує кілька модифікацій і перехідних форм маркетингових стратегій, зокрема:

— "я теж" — стратегія пристосування до поведінки конкурентів, параметрів їхньої продукції, цінової політики тощо;

—стратегія різкої відмінності (концентрований маркетинг)-орієнтація на специфічний сегмент ринку, пропозиція унікальних товарів, які докорінно відрізняються від товарів-конкурентів;

—стратегія кооперування - добір партнерів і встановлення договірних відносин з ними;

—"стій-іди" — стратегія, за якої активність фірми на різних ринках (наприклад, внутрішньому та зовнішньому) змінюється залежно від зміни кон'юнктури;

—стратегія творчої імітації - вдосконалення чужих винаходів.

Перш за все необхідно проаналізувати поточний стан і перспективність окремих видів діяльності на рівні підприємства в цілому і окремих товарів.

Іншими словами здійснити аналіз господарського і продуктового портфелю, оцінити перспективність окремих стратегічних бізнес одиниць (СБО) і товарів. Результати такої оцінки можливо використати для прийняття рішень відносно того, який напрямок діяльності треба підтримати чи максимально використавши на певному відрізку часу - ліквідувати.

В стратегічному плануванні маркетингу існує кілька аналітичних підходів, які дають можливість вирішувати рівень поточного стану окремих видів діяльності і перспектив їх розвитку.

Найважливішими із них є слідуючі:

1. Аналіз господарського і продуктового портфелю;

2.Ситуаційний аналіз;

3. Матриця Ансоффа.

4. PIMS-аналіз;

5. GAP-аналіз;

6. АВС-аналіз;

7. Маржинальний аналіз;

8. Аналіз господарського і продуктового портфелю.

1. Аналіз портфеля припускає використання різних методів.

Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.

Матриця "темпи росту ринку — ринкова доля" Бостонською консалтинговою групою побудована в такий спосіб. В матриці використовуються показники відносної ринкової долі (вісь ОХ) та темпів росту ринку (вісь 0У).

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях "зростання — частка ринку". Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей. При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: знак питання (важке дитя), зірка, дійна корова та собака.

"Знак питання" чи "Важкі діти" — це СБО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання рин­ку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії — інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних "важких дітей").

"Зірки" — СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають "зірки" — стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (зі зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

Рис. 11.2. Матриця "темпи росту ринку —ринкова доля"

"Дійні корови" — СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО — стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" — СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це — стратегія розвитку (яка використовується дуже зрідка для перспективних "собак"), за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації — поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.

Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги — простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як середня.

Згідно з результатами діагнозу організація може зіставити різні стратегії, які націлені на підтримку або поновлення збалансованості портфеля, оцінити фінансові потреби та по­тенціал рентабельності. Таким чином, використання портфе­льного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.

Другим методом аналізу СБО є матриця привабливості конкурентоспроможності.

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією "Дженерал Електрік" у співпраці з консультативною компанією "McKinsey", яку називають матриця "привабливість - конкурентоспроможність". Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис 11.3

Рис. 11.3. Матриця портфельного аналізу . "McKinsey" "привабливість - конкурентоспроможність"

Основними показниками (індикаторами), що використо­вуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:

—масштаб ринку;

—темпи зростання;

—можливість нецінової конкуренції;

—рівень цін;

—прибутковість;

—технологічний рівень;

—державне регулювання;

—чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність СБО визначається за такими по­казниками:

—відносна частка ринку;

—темп зростання;

—прихильність покупців;

—прибутковість;

—ефективність розподілу;

—технологічний потенціал;

—гнучкість;

—організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов:

—рівень кожної конкурентної переваги задається не абст­рактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

—якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;

—бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

—за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і кон­курентну позицію організації на цьому ринку.

Модель "McKinsey" включає в розгляд істотно більше да­них, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку транс­формувався в даній моделі в багатофакторне поняття «приваб­ливість ринку (галузі)", а чинник частки ринку - у стратегічне положення (конкурентні позиції) СБО. Причому фахівці "McKinsey" вважають, що чинники, які визначають приваб­ливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квад­ратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СБО у матриці «зростання - частка ринку":

—Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспро­можність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієн­тація - продовження діяльності без інвестицій, як це вла­стиво для категорії "собак".

—Зона В (висока привабливість ринку — слабка конку­рентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія - інвестування або вихід з ринку.

—Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспро­можність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

—Зона D (низька привабливість - сильна конкурентоспро­можність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

2. Ситуаційний аналіз.

Ситуаційний аналіз чи SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі (Weakness) сторони внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

Цей аналіз може здійснюватись як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу (див табл. 11.1).

Таблиця 11.1

Матриця SWOT - аналізу.

  Можливості 1 … Загрози 1 …
Сильні сторони … Поле "СіМ" (Сила і можливості) Поле "СіЗ" (Сила і загрози)
Слабкі сторони … Поле "СлМ" (Слабкість та Можливості) Поле "СлЗ" (Слабкість та Загрози)

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі підприємство повинно прогнозувати можливості, загрози, сильні та слабкі сторони. Результати прогнозу використовуються в подальшому при розробці стратегічних планів та планів маркетингу.

3. Матриця Ансоффа.

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого аме­риканського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємст­ва в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за вибору на­прямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтер­натив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), роз­витку ринку, диверсифікації (рис. 11.4).

  Старий ринок Новий ринок
Старий товар Вдосконалення діяльності (1) Стратегія розвитку ринку(З)
Новий товар Товарна експансія (2) Диверсифікація (4)

Рис. 11.4. Можливі стратегії зростання по товарах/ринках

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

А) Стратегії вдосконалення діяльності. За вибору даної стратегії підприємству потрібно звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

— розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувач і в товару, спонукання покупців до більш час­того використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару:

—збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стиму­люючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сер­вісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використову­ється на стадії зрілості життєвого циклу товару:

—придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів:

—захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу:

—раціоналізація ринку фокусування на рентабельних рин­кових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підви­щення селективності продажу.

Б) Товарна експансія - стратегія розробки нових/вдоскона­лення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підпри­ємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ри­нку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

—додання споживчих характеристик товару. Скажемо, нарівні з телевізорами проводяться відеодвійки;

—розширення товарної номенклатури і асортименту про­дукції, що випускається. Наприклад, підприємство спеціалізується по випуску сільськогосподарських машин (тракторів, комбайнів). Крім того, він може придбати виробництво доповнюючих товарів, скажемо плугів, культиваторів або отримувати їх за договором і перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна по­літика підприємства і сегментація ринку.

В) Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія направлена на пошук нових ринків/нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується за­вдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі прибутковіша. Однак вийти напряму на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони "чужі", зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

—освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

—вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах. Стратегія розвитку ринку спирається в основному на си­стему збуту продукції і ноу-хау в області маркетингу.

Г) Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових ви­дів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, що працюють на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорого коштує.

Варіанти стратегій диверсифікації:

—концентрична (вертикальна) диверсифікація;

—горизонтальна диверсифікація;

—конгломератна диверсифікація.

Концентрична (вертикальна) диверсифікація передбачає, що фірма починає виготовляти нові товари, які технологічно або комерційне пов'язані з наявними товарами (виготовлення клеїв взуттєвим підприємством, деталей і вузлів — підприємством, яке виготовляє устаткування, тощо). З одного боку, ця стратегія дає можливість забезпечити гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів, стабільність взаємодії різних ланок виробництва, з іншого — негативно позначається на стані підприємства в разі несприятливих змін у зовнішньому середовищі. Саме ця обставина пояснює тенденцію щодо зниження рівня концентрації диверсифікації, оскільки найчастіше вигідніше купити товари, ніж виготовляти їх власними силами.

Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які призначені для наявних клієнтів фірми, але не пов'язані з наявними товарами технологічно, наприклад вищий навчальний заклад починає видавати навчальну літературу; підприємство, яке надає ремонтні послуги ресторанам швидкого харчування, розпочинає виробництво меблів для цих ресторанів. Обираючи стратегію горизонтальної диверсифікації, фірма отримує певні переваги, пов'язані з можливістю досягти ефекту синергії.

Конгломеративна диверсифікація передбачає освоєння нових видів діяльності, які не пов'язані з наявними ані технологічно, ані комерційне. Мотивами, які обумовлюють вибір стратегії диверсифікації як стратегії росту, є можливість збалансувати грошові потоки. Так, фірма може придбати іншу фірму, конкурентні позиції якої здатні забезпечити стабільні грошові потоки. Інший мотив — можливість зменшення ризику, пов'язаного із залежністю від однієї товарної лінії і раціональнішого використання фінансових ресурсів, зменшення сумарних податкових платежів (у разі, якщо в новій сфері бізнесу діють інші, сприятливіші режими оподаткування).

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд при­чин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізом потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Власне саме проблема керованості великих компаній і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свідчить, що імовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для нового товару на старому ринку - 33%; для старого товару на новому ринку - 20%; для нового товару на новому ринку - 5% .

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу до­стоїнствами матриці Ансоффа є простота і наочність показу можливих стратегій, а недоліками - одностороння орієнтація на зростання, врахування всього двох, хоч і найважливіших, чинників (товар - ринок).

4. Діловий комплексний аналіз (PIMS).

Однією з найзмістовніших баз даних про великі промислові фірми і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS (вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізовується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі, який має в своєму розпорядженні великий емпіричний матеріал про досвід функціонування понад 3000 фірм. Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична посилка проекту PIMS, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного положення, визначається загальними для всіх виробництв факторами. Внаслідок аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, які в сукупності на 110% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських організацій.

В умовах економіки України вивчення моделі PIMS має пізнавальний характер, оскільки цей метод стратегічного аналізу розроблено для високорозвинутих ринків і видів бізнесу.

5. GAP-аналіз — аналіз стратегічного розриву (прогалини), що дає змогу встановити відхилення між очікуваними і реальними показниками діяльності підприємства.

Аналіз розриву (прогалини) — ефективний метод стратегічного аналізу, який дає можливість встановити наявність розриву між ціля­ми підприємства та його можливостями і, за наявності такого розри­ву, запропонувати методи його "заповнення" (рис. 11.5.).

Рис. 11.5. Аналіз розриву

Розглянемо етапи процесу аналізу розриву:

—визначення певних стратегічних цілей підприємства;

—визначення реальних можливостей підприємства на момент дослідження і на перспективу; розрахунок конкретних показників стратегічного плану, які відповідають цілям підприємства;

—розробка спеціальних програм і тактичних дій, необхідних для заповнення розриву.

Істотною перевагою цього методу є визначення кількісних параметрів результативності стратегій діяльності підприємства.

6. ABC - аналіз - це метод, що дає змогу розподілити сукупність об'єктів (продуктів, клієнтів, постачальників) відповідно до обраних критеріїв (прибуток, товарообіг, витрати) та три групи - А, В, С, з метою концентрації ресурсів на критичні меншості, залишаючи поза увагою тривіальну більшість.

7. Маржинальний аналіз - метод мікроекономічного аналізу, який передбачає розподіл загальної суми витрат на виробництво і збут продукції відповідно до їхньої залежності від обсягу продукції на постійні (які не залежать від обсягу продукції) і змінні (прямо пропорційні обсягам виробництва продукції) витрати.

Після використання приведених аналітичних методів аналізу формується стратегія організації.

Вибрана стратегія маркетингу - найважливіша передумова розробки маркетингової програми, тобто конкретних дій з реалізації маркетингової стратегії. Програму складають з окремих елементів комплексу маркетинг-мікс, які добирають для кожного продукту фірми.

Маркетингове планування дозволяє визначити:

—тенденції в розвитку потреб даного виду продукції і змінений цін на нього;

—можливості обсягів збуту продукції з врахуванням кон'юнктури ринку;

—доцільність внесення змін в структуру виробництва і асортимент випускаємої продукції;

—параметри продукції, які необхідно вдосконалювати в відповідності з потребами споживачів;

—необхідність розробки нових видів продукції;

—які види продукції і в яких обсягах будуть продаватись;

—найбільш раціональну форму товарообігу;

—шляхи покращення реклами випускаємо! продукції;

—заходи по покращенню сервісного обслуговування і таке інше.

Тактичне планування маркетингу - це ядро реалізації стратегічних планів. До нього належить планування фінансування та інвестицій, збуту, закупівель, персоналу та результатів, які має отримати фірма протягом наступних 2-5 років.

Основними завданнями тактичного планування маркетингу є:

—визначення додаткових, особливих чи узагальнених цілей, які сприятимуть реалізації стратегії маркетингу;

—визначення засобів, які допомагатимуть досягненню поставлених цілей;

—розробка бюджету, планування витрат для конкретних маркетингових програм (рекламування, вивчення ринку, створення нової продукції, розподіл тощо);

—реалізація конкретних маркетингових програм;

—контроль за результатами маркетингу та визначенням його ефективності;

—коригування тактики маркетингу.

Тактичні плани маркетингу входять як складова до бізнес-планів фірм. Бізнес-план - це документ, в якому обґрунтовується реальність запропонованої справи з погляду умов ринку і можливостей фірми. В бізнес-плані розробляється схема розвитку подій, визначаються джерела фінансування. Однією із головних цілей бізнес-плану саме і є пошук інвестицій.

Бізнес-план складається з кількох розділів. Першим є резюме — стисле висвітлення змісту інших розділів бізнес-плану.

Другий розділ - характеристика сфери діяльності фірми та її продуктів. У цьому розділі визначається стан та перспективи розвитку сфери, що вній функціонує фірма, можливості впровадження нової чи модифікації існуючої продукції, аналізується поведінка споживачів, ринки, чинники, які впливають на рівень бізнесового ризику, показники економічного та фінансового плану, характеристика виробничої та матеріально-технічної бази, господарських зв'язків тощо.

У третьому розділі бізнес-плану (аналіз та дослідження ринку) висвітлюються факти, які підтверджують те, що фірма має власну частку ринку, а її продукт може бути проданий, незважаючи на конкуренцію.

У четвертому розділі (маркетингова програма) визначається, що фірма буде виробляти і продавати, за якою ціною і як саме. План маркетингу для товару складається з слідуючи розділів:

—анотація (план основних тез);

—SWOT - аналіз;

—цільові ринки фірми;

—цілі маркетингу;

—маркетингова стратегія;

—комплекс маркетингових заходів;

—бюджет маркетингу;

—контроль плану маркетингу.

П'ятий розділ (план виробництва та операцій) має на меті обґрунтування реальності виробництва продукції належної якості, в необхідній кількості та в необхідний час.

У шостому розділі (менеджмент) подається характеристика провідних менеджерів, аналізується схема організаційної будови фірми, завдання та функції персоналу, система оплати праці.

У сьомому розділі бізнес-плану подається часовий розклад окремих заходів, що потрібні для їхнього взаємоузгодження (створення і вдосконалення продукції, маркетингові дослідження ринку, здійснення продажу продукції фірми, інших виробничих операцій).

У восьмому розділі бізнес-плану розглядаються можливі ризики та проблеми, на які може натрапити фірма у наступних періодах своєї діяльності.

Найбільш трудомістким та найвідповідальнішим є дев'ятий розділ бізнес-плану (фінансовий план). Його основна мета - визначити фінансовий потенціал фірми і потреби в інвестуванні.

Крім того, у фінансовому плані розробляють прогноз прибутків (збитків), проекти руху грошей, джерел засобів і напрямків їх використання, плановий баланс, а також розраховують основні фінансові показники (коефіцієнти та співвідношення).

 

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

ПРОМИСЛОВИЙ МАРКЕТИНГ

ПРОМИСЛОВИЙ МАРКЕТИНГ... Тем а Сутність завдання та концепції промислового маркетингу Предмет та сутність промислового...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Планування маркетингу

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Предмет та сутність промислового маркетингу
Значення маркетингової діяльності для будь-якої органі­зації, що діє в умовах ринкової економіки, важко переоцінити, оскільки від вирішення життєво важливої проблеми - забезпечен­ня розробки і реал

Функції та концепції промислового маркетингу
Відповідно до принципової методології маркетингу як рин­кової концепції управління і збуту існує універсальний підхід до класифікації маркетингових функцій, який полягає у виділенні чотирьох блоків

Тема 2. Промислові товари. Ринок промислових товарів та особливості маркетингової діяльності
2.1. Характеристика товарів промислового призначення(ТПП) Умовно товари поділяють на споживчі та промислового призначення. Товари промислового призначення — це ре

Класифікація та характеристика промислових ринків
Ринок - система товарно-грошових відносин, що виника­ють між покупцем і продавцем, яка включає механізм вільного ціноутворення, вільне підприємництво, що здійснюється на ос­нові економічної самості

Основні відмінності між ринками товарів промислової продукції та товарів кінцевих споживачів
Займаючись промисловим маркетингом, фірма дещо інакше будує свою діяльність, ніж на споживчому ринку, що обумовлено як природою ринків, так і призначенням викори­стання товару. Основні відмінності

Особливості попиту промислових підприємств
В системі ринкових відносин напрямки розвитку вироб­ництва і торгівлі визначає споживач, який купує товари і тим са­мим показує виробнику, що потрібно виробляти і продавати. То­му, щоб ефективно ді

Форми і методи вивчення попиту споживачів
При співробітництві з організаціями-споживачами не­обхідно моделювати їх споживацьку поведінку, яка обумовлена впливом різноманітних факторів зовнішнього і внутрішнього се­редовища, вони поділяютьс

Процес закупівлі промислових товарів
Процес прийняття рішень про придбання ТПП складається із ряду етапів. Можна виділити 8 етапів у процесі прийняття рішень про покупку залежно від ситуації здійснення промислових за­купівель.

Прогнозування попиту на ТПП та визначення місткості ринку
Важливим завданням дослідження ринку є оцінка та аналіз ринкового попиту на товар, з яким підприємство вихо­дить на цільовий ринок. Ринковий попит виражається тією кількістю товару, яка була або бу

Сегментування ринку, вибір цільового сегмента та позиціонування товарів промислового призначення
Сегментування промислового ринку виключає: — виокремлення певної кількості покупців, що мають аналогічну реакцію на комплекс маркетингових засобів підприємства, тобто однаково сприймають п

Конкуренція на сучасному ринку промислової продукції та її дослідження
Конкуренція — притаманне товарному виробництву змаган­ня між окремими господарськими суб'єктами (конкурентами), заінтересованими у більш вигідних умовах виробництва і збуту товарів, а також у задов

Конкуренція на сучасному ринку промислової продукції та її дослідження
Конкуренція — притаманне товарному виробництву змаган­ня між окремими господарськими суб'єктами (конкурентами), заінтересованими у більш вигідних умовах виробництва і збуту товарів, а також у задов

Прогноз товарного ринку.Методи прогнозування збуту
Крім аналізу загальноекономічної кон'юнктури конкретно­го товарного ринку, предметом маркетингових досліджень є про­гнозування майбутнього розвитку ринку. Прогноз товарного ринку — це об'є

Некількісні методи прогнозування збуту
1. Журі керівників вищої ланки: експертна оцінка майбутніх обсягів збуту керівниками служб маркетингу, фінансів, виробництва, закупівель підприємства. 2. Об'єднана оцінка прогнозу збуту то

Роль матеріально-технічного постачання
Важливе місце в складі бізнес-плану підприємства займає план матеріально-технічного постачання. Під матеріально-технічним постачанням (МТП) підприємства розуміється процес закупівлі матеріально-тех

Планування матеріально-технічного постачання
Важливе значення в закупівельній діяльності має плануван­ня матеріально - технічного постачання, яке є обґрунтуванням для приймання рішення про закупівлю ресурсів. План матеріально-технічного поста

Організація маркетингової діяльності
Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах. Саме в цих підрозділах мусять здійснюватися усі планові, оперативні і контрольні функції маркетингово

Контроль, аналіз та ефективність маркетингової діяльності
Контроль - це процес визначення, оцінки та інформування про ідентичність або про відхилення дійсних параметрів від заданих (планових). У маркетинговій діяльності він охоплює контроль досягнення ціл

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги