Мотивация персонала.

Любой руководитель, чтобы эффективно функционировало предприятие (организация), применяет на практике принципы мотивации.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Различные теории мотивации разделяют на 2 категории:

-содержательные;

-процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. (Это работы Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга).

Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. (Это теория ожидания, справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Чтобы понять эти теории, рассмотрим понятия: потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Досих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей, но психологи в принципе классифицируют как первичные и вторичные.

Первичные потребности по своей природе физиологические и, как правило, врожденные (к воде, пище, дышать, спать и т.д.), заложенные генетически.

Вторичные по своей природе психологические (в успехе, уважение, привязанности и т.д.) осознаются с опытом. Они различаются больше, т.к. опыт различен.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Психологи определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную

направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на цели.

 

Рис. 9. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Когда человек достигает цели, его потребность оказывается либо удовлетворенной, либо нет.

Например, если ощущаете потребность в работе, это может побудить Вас достичь цели в виде получения рабочего места, обеспечивающего ее. Получив его, Вы можете обнаружить, что работа там не такая, как предполагали. Это может заставить работать с меньшим усердием, или искать другое место, где Ваша потребность будет удовлетворена.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируетсяу них с удовлетворением потребности и избегать такого, который ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон Результата.

Лоуренс и Лорш отмечают:

"В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, в следующий раз, человек встречаясь с какой-то проблемой, пытается разрешить ее уже апробированным способом. По прошествии времени, т.к. некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них".

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях цели организации.

У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности.

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что является эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Кроме того, предприятия, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

Разработаны принципы (правила) применения мотивации. Что нужно и не нужно делать для мотивации:

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ изменения и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока Вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнить работу качественно.

8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

10.Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Таким образом, в ходе анализа проблем мотивации следует ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности.

В проблемах о мотивации понятие "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:

внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности значимости выполненной работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово "вознаграждение". Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией.

Примеры внешних вознаграждений - заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов, страховки и т.д.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников.

В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. Рассмотрим подробнее эти теории мотивации.

Содержательные теории мотивации, в первую очередь, стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Наибольший вклад внесли: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и

Дэвид Мак-Клелланд.

Создавая свою теорию, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, которые более детализировано можно условно разделить на 5 групп (уровней):

1. физиологические - необходимые для выживания;

2. в безопасности и уверенности в будущем (в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем проявлением их - покупка страхового полиса или поиск работы с хорошими видами на пенсию);

3. социальные (иногда называют потребностями в причастности) -это понятие, включающее чувство принадлежности к чему- или кому-либо, чувство, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности или поддержки;

4. потребности в уважении - включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

5. потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Первые 2 уровня образуют первичные потребности; следующие три - вторичные потребности.

 

Рис. 10. Пирамида потребностей

Попытаемся увязать пирамиду потребностей Маслоу с основными теориями управления персоналом.

Таблица 2