Во Франции

Введение

Миф о бюрократии, который я хотел развеять, стал кошмаром, и от­ныне создается впечатление, что даже среди образованных людей мы видим стремление не к анализу, а к изгнанию бесов через самоуправление у самых продвинутых и через участие в управлении у менее решительных.

Перечитывая свой труд в этом новом контексте, я замечаю, насколько, при своей кажущейся актуальности, он находится (как уже находился тог­да) в противоречии с принятым мнением.

В 1960-х гг. мои работы вызывали шок, так как настоятельно демонстри­ровали то, что видеть отказывались: как сковывает любое действие людей необходимость прибегать к организациям, состоящим из человеческих су­ществ. Их находили пессимистичными, жестокими и антиидеалистичными.

В 1970-х гг. их найдут, скорее, оптимистическими... Причина тому по­нятна: все институции угнетают и ненавистны; больше не испытываю осо­бого желания задерживаться на анализе и разбираться, каким образом и до

Источник Crozier M. Le Phenomene bureaucratique: Essai sur les tendances bureaucratiques des systemes d'organization modernes et sur leurs relations en France avec le systeme social et culturel. 2 ed. Paris, 1971. Пер. с фр. И.К. Масалкова.

/. Французская эмпирическая социология

какой степени они могут быть препятствием для свободы человека. Нас же интересуют только выводы. А мои выводы кажутся теперь ужасно простыми, почти наивными. Вместо того чтобы винить во всем кары небесные, они фактически апеллируют к ответственности самого читателя <...>

Мы чересчур легко перекладываем причину своих затруднений на абстракт­ные "пугала", такие, как прогресс, техника, бюрократия. Но не технические достижения или организационные формы повинны в этом. Это сами люди, кото­рые осознанно либо неосознанно принимают участие в их разработке. И это вполне подходит нам как обоснование надежды и придания законности всякой борьбе, направленной на изменение. Если виноваты именно люди, тогда у них есть возможность научиться быть другими, тогда стоит их убеждать. Я решусь высказать, быть может, даже крамольную мысль о том, что негодование с пози­ций благородства, эти пылкие разоблачения и это мистическое рвение, в кото­рых молодые поколения на время могут потерять рассудок, представляют в на­стоящий момент наибольший риск бюрократической регрессии <...>

Именно этой уверенностью и тем особым опытом, через который я ее приобрел, я инстинктивно хотел поделиться при написании " Феномена бю­рократии ". Разумеется, в мою задачу входило описать в более научном стиле особенности и пороки бюрократии, при этом понять их механизмы и предло­жить более обобщенную теорию. Но, быть может, в еще большей степени я стремился дать моим читателям возможность почувствовать, что эти пороч­ные иррациональные факты, которые каждый переносит болезненно и стре­мится от них избавиться путем как можно более скорого перебрасывания их в сферу проклятий и активного протеста, являются фактами естественными, объяснимыми, относительно простыми и поддающимися позитивному рас­смотрению, в рамках которого возможны вмешательство и коррекция.

Поэтому я посвятил столько времени — это заняло третью часть книги — изложению результатов двух исследований, которые были взяты мной за от­правную точку, и детальной проработке всего хода аналитического процесса.

В отношении теории, которую я извлек из своих исследований органи­заций, где распространен порок бюрократии, напрашиваются некоторые комментарии, которые я попробую сделать в более живом стиле, для более активного вовлечения читателя в процесс чтения.

В самом деле, бюрократия в том смысле, как ее понимают широкие массы (это характерная для организации атмосфера рутины, жесткости, при­нуждения и безответственности, в отношении которых слышно больше все­го жалоб), вовсе не является прообразом будущего и не имеет тенденции к Увеличению, особенно при концентрации предприятий¹, но несет в себе парализующее наследие прошлого, где преобладала узкая и ограниченная Концепция в отношении средств сотрудничества между людьми.

Она лишь только увеличивается (как это нередко наблюдается в современной Ранции), когда при новых концентрациях намереваются использовать модели управ-^ения, прежде проявившие свою несостоятельность в меньших организациях.

Хрестоматия

Ведь никакая организация никогда не могла и никогда не сможет фун­кционировать как машина. Ее результативность зависит от способности со­ставляющего ее человеческого сообщества к координации своей деятельнос­ти рациональным образом. В свою очередь, эта способность зависит от тех­нической развитости, но также и иногда особенно от того, как люди могут вести между собой эту игру в сотрудничество.

Такая игра не является игрой гармоничной. Она может рассматриваться в равной степени и как конфликтная игра, и как игра в сотрудничество. Эмпирический анализ доказывает, что она подчинена проблемами власти — не власти в политическом и более или менее мифическом смысле как наи­высшей целостности, которую, быть может, однажды удастся ухватить, а тем отношениям, которые все поддерживают между собой, чтобы знать, кто в проигрыше, кто в выигрыше, кто лидирует, кто на кого оказывает влияние, кто от кого зависит, кто кем манипулирует и в какой степени.

Представляется, что урок, который можно будет извлечь из моих соци­ологических исследований, состоит в раскрытии того факта, что в своих отношениях с кем-то другим — даже находящимся на самой низкой сту­пеньке — власть каждого индивида находится в зависимости от непредви­денности его поступков и от контроля, который им осуществляется над источником неопределенности, важной для реализации общих задач. Отсюда вытекает эта непреодолимая тенденция стать необходимым, держать в сек­рете особые приемчики, сохранять видимость неопределенности, недоступ­ности для всех остальных, иррациональности того, что лежит в основе сво­ей власти. Отсюда эта комплексная, или по-другому непонятная борьба ин­дивидов, групп и кланов за повышение значимости именно их типа экспер­тизы, а не организации в целом.

По этой причине организация не состоит лишь из прав и обязанностей этой прекрасной машины в лице бюрократии — как, впрочем, и не из экс­плуатации рабочей силы хозяином или техноструктурой и ее сопротивления этой эксплуатации. Она представляет собой комплексную совокупность пе­ресекающихся и независимых друг от друга игр, в ходе которых индивиды, имеющие на руках часто очень разные козыри, стараются максимально уве­личить свой выигрыш, соблюдая навязанные окружением неписаные пра­вила игры, извлекая систематическую выгоду из всех своих преимуществ и стремясь уменьшить преимущества других. Эти игры крайне неуравнове­шенны; но ни один из игроков в том, что его касается, никак не лишен своего шанса. А диспропорции проявляются в значительно большей степени между играми, чем внутри игры. Целое держится лишь за счет раздроблен­ности и значительной дозы неясности. Отсюда непреодолимая тенденция к развитию, поддержанию либо воссозданию барьеров в коммуникации воп­реки непрестанным усилиям руководства. Отсюда же рутинерство и негиб­кость, неэффективность организаций, внешне кажущихся устроенными наиболее рационально.

/. Французская эмпирическая социология

Некоторые организации все же являются более эффективными и в це­лом можно сказать, что современные организации — исключая временную тенденцию к неразберихе и регрессии — шаг за шагом повышают свою эф­фективность, становясь намного более эффективными, чем организации, существовавшие сто лет назад. Отчего? Потому что им удалось, более или менее сознательным образом, выработать такие модели игры, при которых участники, продолжающие, естественно, искать свою выгоду, имели бы заинтересованность в коммуникации. Речь не идет об отмене базовых власт­ных отношений — это задача нереальная и не приносящая результатов, — а, напротив, об их признании, чтобы сделать их регулируемыми и заставить стороны вступить в прямые переговоры, т.е. в коммуникацию.

Однако такие "игры" требуют более ясных и непосредственных челове­ческих отношений, подвергающих намного большей проверке тех, кто в них участвует, что хорошо заметно при рассмотрении всех экспериментов по децентрализации, вплоть до самоуправления. Эти опыты создают психо­логическое напряжение, преодолеть которое непросто тем, кто получает выгоду (так и тем, кто является жертвами).

Для того чтобы здесь смогли произойти реальные изменения, для того чтобы бюрократия смогла исчезнуть или как минимум ослабнуть, необхо­димо, следовательно, чтобы люди приобретали новые способности: индиви­дуальную способность каждого противостоять напряженностям, коллектив­ную способность организовывать и поддерживать "игры", основывающиеся на большем обмене и меньших запретах.

Именно здесь происходит вмешательство культурного измерения. Харак­теристики национального общества, передающиеся через семейные модели, модели социализации и воспитания, беспрестанно подкрепляемые опытом общественной жизни, коренным образом воздействуют на возможное разви­тие этих способностей. Следовательно, они составляют определенное жесткое ограничение, исключительно сильно противостоящее всем изменениям.

Третья и заключительная часть "Феномена бюрократии "посвящена это­му культурному измерению. По своей сути она сильно отличается от преды­дущих. На сей раз речь идет о попытке интерпретации, а не об анализе или теории.

Обсуждение двух моих случаев показало значимость данного культур­ного контекста. Конечно, я мог дать очень разумное и удовлетворительное толкование фактов, которые наблюдал сквозь развитие этой рационалис­тичной теории организации, некоторые элементы которой здесь только что были изложены. Но я отмечал, что те же самые факты могли истолковывать­ся иным (но не противоречивым) образом, учитывая оказываемое им со­противление во французской культурной модели. Следовательно, мне захо­телось возобновить упражнение, увидеть то, что можно получить от иного образа рассуждения, и попытаться установить элементы более общей теории на основе взаимодополняемости двух подходов.

Хрестоматия

Но читатель, менее интересующийся теоретической спекуляцией, най­дет главным образом именно здесь, в третьей части, непосредственные рас­суждения, которые показались, по крайней мере в то время, провоцирую­щими в отношении сегодняшнего французского общества, модели его орга­низации и его стиля действия. Бюрократия "по-французски" представляет разумное решение проблем, связанных с нашими инстинктивными реак­циями: боязни оказаться лицом к лицу с нашей абсолютистской концепци­ей власти и с нашим отвращением к принятию вместо нее малейших отно­шений зависимости.

Часть I. Исследование парижского Агентства

Социальное участие служащих и их интеграция в организацию

Негативная солидарность персонала и развитие профсоюзной деятельности.

Наемные служащие — женщины, как мы увидели, не идентифицируют себя с какой-либо госслужбой, не испытывают никакого интереса к целям и функционированию организации, к которой они принадлежат, и чув­ствуют себя совершенно покинутыми. Поскольку эта моральная изоляция не может быть компенсирована теплой атмосферой дружбы — ее может дать лишь принадлежность к сплоченной и диверсифицированной группе, то они на деле предоставлены сами себе, имея единственную поддержку в виде своей небольшой трудовой группы.

В то же время эта заброшенность составляет лишь одну из сторон того положения, в котором находятся служащие. Мы должны признать суще­ствование, на более углубленном уровне, очень мощной групповой соли­дарности внутри персонала. Эта солидарность является только негативной. Она может выражаться против Агентства, против дирекции и прежде всего против профессиональных союзов, но в то же время никогда не имеет кон­структивной перспективы.

Мы уже цитировали горькие, однако очень типичные слова одной из служащих о своем руководстве: "Это люди, отделенные от нас письменными столами ". Учреждение в своих институциональных характеристиках являет­ся для служащих вечным сюжетом кулуарных бесед, насмешек и невеселых шуток, однако они необходимы для поддержания негативной солидарности и как минимум морального духа, который эта солидарность приносит. От­ражение этой темы нам удалось выявить в наших интервью. Многие из на­ших собеседниц, даже будучи относительно удовлетворенными, своими выражениями и тоном голоса передали нам немного этой горькой иронии. Говоря о коммерческом успехе Агентства, одна из них — женщина у>*^е зрелого возраста, рассудительного вида и совершенно невозмутимая, без

/. Французская эмпирическая социология

обиняков заявляет анкетеру: "В сравнении с прочими службами министер­ства — это штрафной батальон,исправительная колония для тех,кто сделал что-то не так..."

К профсоюзам в основном испытывается такое же презрение¹. Большин­ство сотрудниц (60% проинтервьюированных) заявляют, что они необходи­мы, но при этом большая часть из них проявляет сдержанность и добавляет малоприятные комментарии. Так, одна давно здесь работающая респектабель­ная и уважаемая дама выразилась весьма эмоционально: "Они слишком много занимаются своими делами, а нам уделяют недостаточное внимание."

Убежденные сторонницы профсоюзов встречаются достаточно редко и часто выражают критику. К примеру, одна из них, изложив нам немало убедительных доводов в пользу своего участия в профсоюзе, добавляет: "Нас защищают мужчины, которые не понимают наши проблемы со всей точнос­тью и не всегда входят в наше положение."

Общее чувство отрицательной солидарности было отлично проявлено во время стачки, имевшей место в предшествующем году, ровно за восемь месяцев до опросной кампании. Эта стачка была не результатом частного конфликта внутри Агентства, а следствием всеобщей забастовки в государ­ственных службах, показательно и эффективно развернутой во всей Фран­ции, так что служащие парижского предприятия не брали на себя эту ини­циативу. Но, конечно же, они воспользовались этим случаем с большим рвением, чтобы самым резким образом показать свое недовольство. В этом отношении показательно то, что спустя восемь месяцев после стачки, заба­стовщицы — служащие парижского учреждения — говорили о ней так, как будто она относилась только к Агентству; они совершенно забыли о том, что следовали всеобщему призыву и вспоминали лишь о своих собственных претензиях.

Руководители Агентства в министерстве обнаруживали склонность рас­сматривать забастовку как дело профсоюзов; для них, следующих старым стереотипам, забастовщики были "горячими головами", "обманутыми" проф­союзными вдохновителями. Анализ проведенных нами интервью позволил внести опровергающую ясность в такие утверждения. К нашему собственно­му удивлению, результаты статистического анализа отличались не меньшей двусмысленностью. Простейшие перекрестные сравнения по двум перемен­ным позволили констатировать, что сотрудницы, бастовавшие до конца, были прежде всего руководителями групп (есть одно исключение), затем — хорошо адаптированными в своей работе и, наконец, теми, у которых было наибольшее число сильных товарищеских связей с коллегами². Все те, кто

¹ На протяжении последних сорока лет синдикализм был очень силен среди служа­
щих того министерства, к которому относится Агентство. Разумеется, в самом Агент­
стве он был слабее по причине преобладания в нем женского персонала.

² Статистически значимо на уровне 0,01.

Хрестоматия

были "профсоюзными активистами", очевидно, бастовали, но, как нам пред­ставляется, здесь нет никакой связи между более или менее благосклонны­ми комментариями опрошенных работниц касательно профсоюзов и их уча­стием в забастовке. Следовательно, забастовщицы были не "горячими голо­вами", а, напротив, наиболее ответственными и трудолюбивыми сотрудни­цами. Это открытие подкреплялось другим распределением, которое мы смогли произвести на основе выявленных нами при опросе суждений начальников отделов по отношению к проинтервьюированным служащим. В нашем при­мере 79% сотрудниц, определяемых своим непосредственным руководством как "исключительные", участвовали в забастовке до конца, против 33% среди тех, кого считали просто "хорошими работниками", и 20% среди "по­средственных".

Профсоюзы остались относительно удовлетворены результатами стачки, но из наших интервью следует, что сами служащие были крайне разочарованы. Это большое событие в жизни Агентства, постоянно упоминавшееся в течение года, в итоге не принесло никаких сдвигов в конструктивном смысле.

Отношения власти

На сегодняшний день персонал парижского отделения Агентства пред­ставляется нам слабодифференцированной массой, практически безразлич­ной к делам своей организации, совершенно не отождествляющей себя с ее целями и задачами и не проявляющей никакой солидарности, если не счи­тать несколько взрывов враждебности, и испытывающей, как правило, от­рицательные чувства по отношению к администрации.

Дирекция Агентства не остается в неведении о существовании этого неприятного явления, хотя официально пока еще старается его отрицать. Предпринимаются всяческие попытки найти ему легкое объяснение, этим сбрасывая с себя ответственность на младший руководящий состав. В той мере, в какой члены дирекции способны вынести за скобки влияние самой природы выполняемых трудовых заданий, которые они сочли бы превалиру­ющими, они полагают, что не лучшее состояние морального духа служащих объясняется главным образом неуклюжестью младшего руководящего со­става, его неспособностью установить хорошие человеческие отношения на нижнем уровне управления. Кроме того, они считают, что изменить эту ситуацию почти столь же сложно, как и улучшить условия труда, ибо по причине стесненности в средствах Агентство не может нанимать кадры вы­сокого уровня для низшего руководящего звена <...>

В случае с Агентством расхождения в восприятии реальности, когда си­туация видится руководителями одним образом, а младшим руководящим составом и служащими — другим, являются просто поразительными.

Результаты исследования вовсе не подтвердили существование той на­пряженности, которая существовала в воображении дирекции. Отношения между младшим руководящим составом и сотрудницами являются, по край-

/. Французская эмпирическая социология

ней мере на поверхностный взгляд, самыми теплыми. Во всяком случае, создалось впечатление, что сотрудницы совершенно не обеспокоены этими отношениями. ...В наших интервью мы задали несколько приведенных ниже вопросов: "Что вы думаете о своих непосредственных начальниках?", "Защи­щают ли они ваши интересы?", "Можно ли довериться своему начальству?"

Первый из этих вопросов был обобщенным, два других — более специ­фичными, но, в любом случае, никакой из них не относился непосред­ственно лишь к кому-то одному из младшего руководящего состава. Вопро­сы были направлены скорее на отражение проблем функционирования, чем проблем личности. Они были восприняты очень хорошо и принесли множе­ство комментариев, обильных и весьма многозначительных, но в то же время, и это стало для нас неожиданностью, в целом эти высказывания были лишены всякого эмоционального и даже личностного оттенка <...>

В ответ на вопрос: "А вас они защищают?" — одна сотрудница добавля­ет: "Начальство нас защищает в той мере, в которой это защищает их са­мих; иначе они скорее стали бы нас давить. Наш начальник отдела, он очень субъективен... Насколько они далеки от некоторых, настолько же они близки к другим'. В конечном счете, отношения не такие уж и плохие. Мы достаточ­но свободны, и я лично с ними не чувствую себя стесненной... С нами никогда не говорят на тему работы, они убеждены в том, что не смогут от нас ничему научиться, хотя в их интересах... "

Ясно, что эта сотрудница, очень критичная к начальнику своего отде­ла, является в то же время трезвомыслящей и достаточно терпимой <...>

В комментариях мы находим три большие темы:

1) младший руководящий состав не отличается большой тактичностью в человеческих отношениях; они не знают, как следует вести себя с женщинами;

2) они не любят брать на себя ответственность;

3) они не особо компетентны, не очень хорошо знают, как организо­вывать вверенный им отдел.

<...> Создается впечатление, что служащие чувствуют себя нормально рядом с низшим руководящим составом, перехлесты и изъяны которого они охотно критикуют, но при этом они не вызывают у них ни уважения, ни Ужаса. Это суждение подтверждается анализом частных характеристик тех слу­жащих, которые жалуются на своих начальников. Если бы отношения данно­го типа были для них очень важными, то недовольные своим начальством служащие непременно назвали бы ряд общих черт, свидетельствующих о том, что их моральное состояние или возможности адаптации от этого страдают <...>

Прочие линии размежевания гораздо более значимы. Чувства, испыты­ваемые к руководящему составу, представляются имеющими значение лишь

' Мы замечаем здесь переход от единственного числа ко множественному. После Проявления своих личностных чувств участницы опроса немедленно возвращаются к •обобщенным безличностным выражениям.

Хрестоматия

для самых молодых сотрудниц, и в особенности для тех из них, которые принадлежат к более высокой социальной среде. Для таких участниц опроса сложные отношения с непосредственным начальником всегда ассоцииру­ются с очень плохим моральным состоянием¹.

Итак, можно считать, что в Агентстве властные отношения на низшем уровне (т.е. те, которые предполагают общение руководителя и подчиненно­го лицом к лицу) просты и теплы, от них не исходит никаких затруднений и не создается напряженность. В противовес этому комментарии опрошен­ных работниц касательно высшего руководящего состава, т.е. начальников отделений, второго эшелона руководства, оказываются исключительно пер­сонифицированными и несут значительную эмоциональную нагрузку. Этот совершенно неожиданный феномен достоин того, чтобы над ним пораз­мыслить, поскольку он направляет внимание на болевую точку функцио­нирования таких административных организаций, как Агентство.

В ходе интервью мы задали один-единственный вопрос: "Что вы дума­ете о своих высших руководителях?"

44% сотрудниц отказались на него отвечать, заявляя, что никогда не контактировали с "большим начальником", и что вследствие этого они не могут выносить никаких приемлемых суждений. И напротив, 28% немед­ленно отреагировали самыми оживленными комментариями, как то: "Они слишком жестки", "Когда им что-то говорят, они не хотят ничего слы­шать."

Многие участницы опроса совершенно открыто давали понять, что ис­пытывают страх перед высшим руководством: "Я его увидела однажды, что­бы взять отпуск по болезни; он мне внушает страх; он меня парализует."

Рядом с этой частью работниц, настроенных резко критически, мы на­шли небольшую группу (9% от выборки), которую можно характеризовать как умеренно критическую, и вторую группу в 20% — это те, кто оказыва­ется настроенным скорее благосклонно.

В конечном счете, очаг иерархических напряженностей нам видится не как результат всех властных отношений лицом к лицу, которые поддержи­ваются между служащими и их непосредственными начальниками, а как результат менее прямых и более опосредованных отношений между служа­щими и высшим руководящим составом. Вопреки установившимся пред­ставлениям, почти не видится наличие следов отношений зависимости (и их сопровождающих эмоциональных всплесков) между исполнителями и

¹ Проработавшие достаточно долго сотрудницы проявляют примерно одинаковое отношение к начальству, какой бы ни была та социальная среда, к которой они принадлежат. Но среди недавно пришедших наблюдается такая картина: чем выше их социальная среда, тем больше их критика в адрес руководящего состава совпадает У них и с неблагосклонным отношением к труду, дисциплине и госслужбе (все эти отношения статистически значимы на уровне 0,01).

/. Французская эмпирическая социология

маленьким штабом из руководителей, с которым они имеют дело на протя­жении всего дня внутри своего подразделения в сотню человек. Напротив, на уровне подразделения из тысячи человек служащие кажутся обременен­ными непомерными трудностями для создания удовлетворительных отно­шений с начальником отделения, ответственным за всех, и от этого выгля­дит немало страдающими.

Мы уже описали полувоенный характер иерархической пирамиды с на­чальником отделения на вершине и главами отделов и инспекторами в сере­дине пирамиды. В то же время мы уже обращали внимание на почти полное отсутствие штабного персонала. Для принятия всех необходимых решений по управлению деятельностью сотрудников, которые прорабатываются, на­помним, в самых мельчайших деталях, начальник отделения имеет рядом с собой лишь двух начальников основных отделов. Решения, которые они вместе должны принимать, касаются в одинаковой степени реализуемых целей и используемых средств, согласованности между отделами и с повседневной жизнью сотрудников этих отделов, перенесения сроков некоторых опера­ций, когда трудовая нагрузка слишком велика, всех проблем дисциплины и в целом всех проблем, связанных с персоналом.

Поставленные в такое положение, начальники отделений и их помощ­ники не имеют ни возможности, ни желания делегировать свою ответствен­ность. Они сами принимают решения по множеству совсем малозначитель­ных вопросов, например: разрешение отлучиться с работы, которое нужно дать сотруднице по случаю похорон, или выговор в адрес сотрудницы, сде­лавшей в работе над текстом слишком много ошибок. Поскольку сами они не могут располагать в достаточной степени необходимой информацией по всем проблемам, им необходимо обращаться за помощью к начальникам отделов за ее получением. Но начальники отделов реально не находятся в положении, позволяющем давать такую информацию, которой можно было бы безоговорочно доверять. В действительности в рамках одного отделения насчитывается до десяти начальников отделов, и каждый управляет служба­ми где-то параллельными и немного сходными. В силу такой ситуации они находятся в конкуренции между собой за распределение весьма ограничен­ных ресурсов организации. Между собой они не имеют никаких отношений взаимозависимости, а значит, и никакого положительного общего интере­са, и, в конечном счете, они могут рассматривать себя только как конку­рентов. Следовательно, имеет место стечение обстоятельств, чтобы поста­раться представить в выгодном для них свете ту информацию, которую они Должны давать своему начальнику отделения.

Далее, опыт показывает, что давление конкуренции является таким, ^Что никому не удается от него ускользать, и что все начальники отделений Искажают предоставляемую ими информацию, получая максимум ресурсов ^и благосклонности к своей персоне, поскольку это те ресурсы и та благо-

Хрестоматия

склонность, которые позволяют им поставить работу в своих службах без лишних проблем и не давать своим коллегам себя обойти. В то же время они будут создавать давление с целью помешать начальнику отделения попытаться преодолеть изоляцию вокруг себя, входя в более тесные отно­шения с тем или другим из них. Всякое подобное усилие незамедлительно влечет с их стороны обвинения в фаворитизме и, как правило, заканчива­ется неудачей.

Если начальник отделения обречен, в силу всего этого, на обладание лишь искаженной информацией и изоляцию от повседневных вопросов тру­довой жизни, которые ему полагается решать, его решения рискуют слиш­ком часто оказываться безличными, основанными в гораздо большей сте­пени на букве распорядка, чем на серьезной оценке фактов и последствий возможных решений. Единственное исключение из этого духа рутины появ­ляется, когда начальник отделения преуспел в организации собственной сети информантов, что ведет, как правило, к серьезным конфликтам с руководящими работниками и со служащими, к конфликтам, в основе ко­торых лежит обвинение в фаворитизме — к чему данная среда крайне чув­ствительна.

Учитывая давление и напряженность, развивающиеся после подобной постановки дела, можно меньше удивляться тому открытию, что служащие перекладывают ответственность за свои трудности на начальников отделе­ний и остаются благожелательными и терпимыми к своим непосредствен­ным руководителям, начальникам отделов и инспекторам. Первый эшелон руководящего состава находится в исключительном положении, чтобы за­ручиться хорошим расположением исполнителей, с которыми его члены должны, не забудем это, жить в постоянном контакте; они могут перекла­дывать ответственность за проведение всех непопулярных мер на начальни­ков отделений и настаивать на том, что, в свою очередь, они делают все возможное, чтобы защитить своих служащих от суровости обезличенной си­стемы, рутинной и бесчеловечной. Можно констатировать, впрочем, что единственный вопрос из заданных служащим об их непосредственном на­чальстве звучал так: "Защищают ли вас ваши начальники ?" Ответы выявили значительный разброс позиций. Сотрудницы на деле не особенно полагают­ся на своих руководителей: 44% из них полагают, что знать здесь истину достаточно сложно, и только 12% заявляют о своем полном доверии руко­водителям. Среди отрицательных вариантов ответа такие, как "конечно же, он нас никогда не защищает", оказываются гораздо более многозначитель­ными, чем просто "он суров".

Эти отношения между руководителями и подчиненными не могут, од­нако, быть хорошо поняты на основе анализа только лишь мнения служа­щих. Значит, чтобы расширить поле нашего исследования, необходимо в него включить сферу среднего руководства.

/. Французская эмпирическая социология