САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ

Речь идет о рабочих группах, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Они обладают значительной самостоятельностью и имеют возможность выполнять функции управления.

К преимуществам самоуправляемых команд относятся:

• увеличение гибкости и развитие потенциала человеческого капитала;

• возрастание производительности и уменьшение потребности в узких специалистах;

• возникновение мощного синергетического эффекта;

• сокращение показателей невыхода на работу и опозданий;

• повышение уровня удовлетворения от труда.

Проблемы самоуправляемых команд:

1. Возникновение внутренних проблем имеет масштабные разрушительные последствия для организации.

2. Отбор в команду создает в коллективе конкуренцию и проблемы с определением критериев отбора и конкурсами.

3. Групповое единомыслие может поразить команду, так же как и любую другую группу.

4. Лояльное отношение к команде не означает устойчивой лояльности к организации.

5. Длительное время формирования и раскрытия возможностей.

6. Более высокие затраты на обучение.

7. Возможна психологическая усталость членов команды друг от друга в случае тяжелой и опасной работы.

Психологические основы формирования команд таковы:

1. Для формирования доверия членов команды друг к другу необходимо равенство:

• профессионализма (проверяется с помощью специальных испытаний);

• темперамента (точнее, силы характера).

2. Чтобы исключить возникновение психологической усталости членов команды друг от друга и обеспечить наиболее широкий диапазон решений в каждой конкретной ситуации, необходимы различия, прежде всего в следующих областях:

• тип мышления (пять чистых типов и несколько сопутствующих);

• жизненный опыт;

• методы в решении задач;

• подходы к проблемам и ситуациям;

• психоэмоциональные реакции.

3. Для поддержания равенства прав и ответственности в команде следует наблюдать за состоянием типов власти и влияния в команде, не допуская развития никаких других типов власти, кроме экспертной и, возможно, харизматической.

4. Необходимо соблюдать принцип равенства в распределении результата (материального и нематериального вознаграждения), в отношении руководства к членам команды и в смысловых заданиях в рамках командной работы.

 

3. Влияние организационной культуры на мотивацию трудовой деятельности.

 

Соломандина

 

Культура подобна таблетке, растворенной в воде: ты ее не видишь, но она действует.

 

Теории поля занимаются изучением этапа мотивационного ме­ханизма стимул — цель, определяя, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия (поле) стимулируют тру­довую деятельность работника и определяют цели, которые он ста­вит перед собой.

Попыткой заглянуть в глубинные социальные процессы форми­рования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания индивида стала концепция проф. Мичиганского универ­ситета Д. МакГрегора, получившая название теории Y. Согласно этой теории большинство людей вовсе не ненавидят работу, как утверждалось в теории X. Работать для них также естественно, как и. отдыхать. Поэтому не следует заставлять людей работать угрозами и принуждением. Нужно создать среду, благоприятствующую про­явлению человеком лучших своих качеств, в том числе и преданно­сти целям организации. Эта преданность и заинтересованность бу­дут проявляться в той степени, в какой работник увидит в реализа­ции общих целей способ удовлетворить свои потребности высшего порядка. В такой среде работники сами создадут себе стимулы, что­бы успешно решать цели организации.

Эта теория была продолжена теорией Z, разработанной проф. Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения япон­ского опыта мотивации персонала. Ее суть заключается в создании ситуации отождествления работником себя с нанявшей его фирмой. Этому способствуют: гарантия пожизненной занятости, дух коллек­тивизма и доверие как между работниками, так и руководству, по­ощрение частых и прямых связей посредством таких систем обще­ния, как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп (кружки качества и т.д.), спортивные встречи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное празднование памят­ных дат, единый статус работников и т.п. Японский служащий убе­жден, что является важным и необходимым лицом компании и ее судьба зависит от него, поэтому он много работает, использует, как правило, не более половины отпуска, заканчивает рабочий день не минута в минуту, а по завершении намеченного объема работ. Представляясь, японец обычно называет сначала фирму, в которой служит, а затем уже свое имя. Практика показывает высокую эф­фективность функционирования такого японского варианта поля.

Под полем пони­мается организационная культура, социальная среда обитания ин­дивида, которая складывается из множества взаимосвязанных фак­торов и в конечном итоге формирует его отношение к производст­ву, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п. Изменение па­раметров поля оказывает глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу. Работа на пред­приятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяя потреб­ности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве, сотрудничестве.

Основу теорий поля составляет представление о том, что мотив, будучи внутренним личностным побуждением к деятельности, представляет собой очень подвижное образование, находящееся под воздействием как объективных, так и в большей степени субъек­тивных факторов. При этом даже объективные факторы, проходя через восприятие индивидуума, могут многократно изменяться всего представлении в результате смены эмоций, настроений, ожида­ний и т. п.

Давайте вспомним концепцию экономического человека, согласно которой предполагалось, что человек, перед покупкой товара, должен узнать информацию о нем и сходных товарах в нескольких магазинах и выбрать оптимальный вариант цены-качества. Но данная концепция не получила экспериментального подтверждения. Концепция психологический человек.

В этих условиях неизмеримо возрастает роль поля, в котором формируются и происходят процессы соединения мотива со стиму­лов, а затем и выработки цели субъекта. Роль такого форми­рующего пространства при экономическом трудовом поведении индивидуума играет не что иное, как организационная культура предприятия, на котором он работает. Она может помогать и спо­собствовать многомерному раскрытию человеческих способностей в случае успешной социализации работника в эту культуру либо по­давлять его индивидуальность в результате принципиальной несо­вместимости. Общеизвестна истина: люди становятся такими пото­му что к ним так относятся. Они всегда взаимодействуют в контек­сте идей и представлений, закладываемых окружающей организационной средой, основу которой составляет культура. Следовательно, основные параметры организационной культуры, принятой в компании, будут основным формирующим и развивающим мотивационным фактором для персонала этой организации.

Компания как социальное поле, помимо отношений, закрепленных в должностных инструкциях и других документах, включает гораздо больше связей и взаимоотношений, не закрепляемых формальными нормами, а существующих как проявления субъективной культуры компании на ее глубинных уровнях, которые следует изучать и ока­зывать на них формирующее влияние.

Практически создание эффективно функционирующего поля мотивационного влияния требует решения следующих основных задач:

1) тщательного сбора и анализа информации (с использованием все­
го арсенала средств исследований) о состоянии мотивационных сфер
работников в данный момент времени, об их ценностях, предпочтениях,
ожиданиях, особенностях восприятия, установок, потребностях;

2) выбора объединяющих мотивационных факторов, способных
стать основой организационного поля и определяющих содержание
мотивационной системы компании;

3) разработки теоретических положений организационной куль­
туры на основе объединяющих мотивационных факторов; опреде­ления миссии, девиза, целей, ценностей, общей политики предпри­ятия, ее кодексов и имиджа;

4) внедрения поведенческой практики следования постулатам
поля, системы научения, мотивации и контроля в повседневной
деятельности;

5) использование методов поддержания заданных параметров
поля (методов подбора, продвижения, социализации, тренинга,
контроля, руководства, обучения и повышения квалификации);

6) анализа влияния поля на экономическую эффективность пред­
приятия, удовлетворенность его работников; оценки соответствия
культуры фирмы ее стратегии, корректировки параметров поля в на­
правлении его дальнейшего совершенствования.

Естественную границу объективной культуры, видимой глазом и включающей в себя инфраструктуру, здания, рабочее место и т.п.,

составляют территориальные пространственные границы компании. Взаимосвязанная сеть идей составляет идеальное измерение поля, границей которой является социальное сознание. Взаимосвязанные сети правил, норм, предписаний образуют нормативное измерение поля, его «регламентирующие» границы.

Социально-экономической границей поля является уровень разделяемости персоналом элементов и параметров культуры, представ­ленных в стратегии управления человеческими ресурсами компа­нии. При изучении этих глубинных слоев культурного поля мы пе­реходим от поверхностного объективного уровня к уровню субъек­тивной культуры, являющейся результатом восприятия работника­ми существующего в компании положения вещей и вынесения ему своей оценки. Основным параметром такой оценки является сте­пень удовлетворенности персонала различными сторонами процес­са трудовой жизнедеятельности в организации. На наш взгляд, к ним следует отнести удовлетворенность системой обучения и разви­тия персонала, материальным и нематериальным стимулированием, стилем лидерства, условиями труда, возможностями карьерного роста, социальным микроклиматом, коммуникациями и взаимодей­ствием в компании, а также оценку степени совпадения личных целей и ценностей работника с целями и ценностями организаци­онной культуры компании.

Духовная граница поля наиболее сложна для определения, так как формируется глубинными базовыми представлениями о природе че­ловека, добре и зле, истине и лжи, важности труда в жизни, вопросах семьи и саморазвития, правильности взаимоотношений индивида, группы и организации. Но и эту границу можно условно определить с помощью показателей восприятия, например через удовлетворен­ность характером взаимоотношений в коллективе, своим местом в жизни, степенью свободы и творчества в труде и т.п.