Через оперативное управление.

Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления.

Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов и последующей их корректировкой.

Принципы организации:

- целенаправленность (во имя достижения общей цели);

- п-п эластичности (при определении задач и ответственности д.б. установлен оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и админитративными предписаниями);

- п-п устойчивости (от коренных изменений под влиянием внешней и внутренней среды);

- непрерывного совершенствования;

- прямой соподчиненности (любой работник д. иметь одного начальника);

- объема контроля (М-р в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа людей);

- ответственности руководителя за действия подчиненных;

- соразмерности ответственности данным полномочиям.

 

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. того количества работников, которым эффективно может управлять руководитель; Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек — на более низких.

2) установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Функция управления, называемая организацией, предполагает три основных действия, связанных с разделением и кооперацией труда:

1. Создание организационных структур.

2. Делегирование полномочий.

3. Организацию взаимодействий

 

 

2.Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньевуправления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении.

Звенья управленческой структуры различаются объемом пол­номочий, масштабами и характером решаемых задач, потребно­стью в информации.

Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья

Ø общего управления (дирекция);

Ø ли­нейного управления (органы руководства подразделениями ос­новной деятельности);

Ø функционального управления (на­пример, плановый отдел).

Между звеньями управленческой структуры осуществляется постоянное взаимодействие, и прежде всего административное. Его суть в том, что вышестоящие звенья управленческой структу­ры возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, пе­редают распоряжения, инструкции, координируют и контролиру­ют их выполнение.

Взаимодействие может быть прямым или косвенным.

Прямое основывается на контактах сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на от­сутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия.

Если при контактах между элементами управленческой струк­туры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредствен­ном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случа­ев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то - замес­тителей или низовых руководителей.

Другими формами взаимодействия являются информацион­ное, заключающееся в обмене сведениями, необходимыми для принятия решений, и техническое, сводящееся кучастию субъек­тов управленческой деятельности в различных организационных мероприятиях.

Формирование управленческой структуры связано с разделе­нием труда и его специализацией.

В результате горизонтальногоего разделения врамках органи­зации постоянно растет число обособившихся видов деятельно­сти. Необходимость их координации приводит к тому, что наряду с горизонтальным возникает и вертикальное разделение труда.В результате появляются субъекты, сконцентрированные исклю­чительно на выполнении управленческих функций.

Особенности управленческой структуры определяют следую­щие основные обстоятельства.

Во-первых, масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество видов деятель­ности организациях, больше подразделений, многочисленнее иразнообразнее связи между ними, а поэтому масштабнее и слож­нее управленческая структура.

Во-вторых, норма управляемости, то есть предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее сред­няя величина составляет 7-10, в том числе на высших «этажах» организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Конкретная величина нормы управляемости зависит от сле­дующих обстоятельств:

1) характера деятельности. Чем важнее и разнообразнее зада­чи, сложнее методы их решения, серьезнее последствия для орга­низации, тем норма управляемости ниже, и наоборот;

2) уровня знаний руководителя, способностей и квалифика­ции подчиненных, их заинтересованности в своей работе. Чем они значительнее, тем более высокой может быть норма управляемо­сти;

3) новизны и сложности проблем, количества неожиданных и неопределенных ситуаций, необходимости принимать оператив­ные решения; высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости;

4) стабильности самой управленческой структуры, наличия регламентов, конкретности постановки задач, совершенства мето­дов принятия решений, уровня технической оснащенности и обес­печенности вспомогательным персоналом, надежности коммуника­ций. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

5) состояния организационной культуры и морально-психоло­гического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемо­сти может быть также выше;

6) территориальной разбросанности исполнителей, оторван­ности их от руководства; если они значительны, норма управляе­мости должна быть сравнительно низкой;

7) величины полномочий, которыми наделены исполнители; чем они больше, тем выше может быть численность подчиненных под началом одного руководителя;

8) физических и психологических возможностей участников управленческого процесса (памяти, объема внимания, быстроты ре­акции и пр.). Чем они больше, тем выше норма управляемости.

Чем ниже норма управляемости, тем большее число подразделений будет в организации и, соответственно, сложнее ее управленческая структура.

Сама норма управляемости должна быть оптимальной. Если она излишне высо­ка, руководители не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в ре­зультате чего многие вопросы остаются нерешенными или решаются без их уча­стия.

В-третьих, управленческую структуру обусловливают техно­логические факторы. Так, в условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, когда не нужно постоянное присут­ствие человека, управленческая структура бывает гораздо более простой, чем там, где персонал занят выполнением сложных руч­ных операций.

В-четвертых, на структуру управления немалое влияние оказы­вают экономические факторы. В условиях ограниченности средств она будет проще.

В-пятых, управленческая структура не может не находиться под воздействием социальной структуры и межличностных от­ношений.

Так, если в организации недостает работников с необходимым уровнем образо­вания и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.

В-шестых, на управленческую структуру определенное влия­ние в некоторой степени оказывают естественные факторы -географические, или природно-климатические, например терри­ториальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности.

В-седьмых, структура управления организацией во многом оп­ределяется характером ее деятельности. Для производствен­ных фирм она может быть одной, для торгово-посреднических -другой, для научных - третьей.

Эффективным структурам управления свойственны: динамич­ность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабли­ваться к новым внешним и внутренним условиям (для этого управленческая структура должна иметь минимальное число уровней, а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее раз­витие).

Организационная структура управления — это форма разделения управленческого труда, закрепляющая определенные функции управ­ления за структурными подразделениями аппарата управления.

Организационной структуройнеобходимо понимать упо­рядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений орга­низации, обособившихся в результате внутреннего процесса раз­деления труда.

Подразделения объединяют официальные группы работников, ответственных за выполнение конкретного набора финансовых, производственных, управленческих и иных функций. Они разли­чаются своей ролью в организации, положением (статусом), чис­лом работающих, величиной материальных и финансовых ресур­сов, которыми могут оперировать.

Процесс формирования организационной структуры получил название департаментализации.

В ее основе могут лежать следую­щие принципы:

1) количественный - требует, чтобы подразделения состояли из оптимального числа работников, которые:

- необходимы для выполнения поставленной задачи,

- могут эффективно подчиняться одному руководителю. Этот принцип применяется в организациях, выполняющих наиболее простые виды деятельности;

2) временной - применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непре­рывных производствах) или так называемая вахтовая работа (эки­пажи судов и т. п.);

3) технологический - заключается в том, что в основу соз­дания подразделений производственных предприятий кладется завершенный технологический процесс (его относительно самостоятельная часть). Принцип применяется в основном при выделении цехов и участков;

4) профессиональный - используется обычно в научных уч­реждениях или учебных заведениях и состоит в том, что под общей крышей объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности;

5) функциональный(для большинства средних и крупных предприятий). Он предполагает, что выделение подразделений (их групп) происходит в соответствии с функциями,отражающи­ми основные направления и сферы деятельности, например произ­водство, финансы, сбыт, маркетинг и т. п.;

6) дивизиональный.В соответствии с ним различные подраз­деления организации (как правило, юридически самостоятельные предприятия) ориентируются на:

- работу в рамках одного региона (территориальный подход);

- обслуживание той или иной группы клиентов (рыночный подход);

- выпуск определенного вида изделий или услуг (продуктовый подход);

- попеременное освоение новинок или выпуск традиционных изделий (инновационный подход);

7) проектный- предполагает, что организация состоит из подразделений, решающих разовую задачу (проектов), которые после завершения работы прекращают свое существование;

8) матричный- означает, что в постоянных подразделениях для решения конкретных (обычно научно-технических) проблем создаются временные творческие (проектные) группы, исполь­зующие общую материальную и информационную базу;

9) программно-целевой- предусматривает создание в рамках организации подразделений для достижения крупных целей, часто не связанных с ее основной деятельностью (например, экологиче­ского оздоровления, компьютеризации и пр.);

10) фрагментарный- допускает существование в рамках ор­ганизации самостоятельных или полусамостоятельных исследова­тельских и проектных групп.

 

Организационные структуры, созданные в соответствии с пер­выми шестью принципами, получили название жестких, осталь­ные - мягких.

В то же время «чистых» структур сегодня не существует, и в лю­бой организации в разных сочетаниях встречаются все их типы иэлементы, но в разных сочетаниях. Это обеспечивает:

- успешную реализацию целей и стратегии;

- минимизацию затрат;

- увеличение маневренности и стратегической гибкости;

- динамичность развития.

 

 

При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как

Ø соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления,

Ø способность к трансформации,

Ø оперативность в передаче управляющего воздействия,

Ø оптимизация уровней управления,

Ø сбалансированность прав и полномочий,

Ø равномерность нагрузки на все звенья управления и сопряженность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации.

Ø специфика деятельности подразделений организации, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации.

 

3. Жесткие организационные структурыхарактеризуются тем, что в течение длительного времени в их рамках имеет место:

- постоянный состав подразделений или их отдельных частей;

- неизменность границ и связей.

Основными видами жестких структур являются функциональ­ная и дивизиональная. Рассмотрим их подробнее.

Функциональныйпринцип построения организации предпола­гает, что ее подразделения создаются в соответствии с основными направлениями деятельности (функциями) и затем могут объеди­няться вблоки.

1) Производственный(в широком смысле) блок включает:

- основные подразделения, связанные с созданием профиль­ной продукции (услуг);

- вспомогательные подразделения, обеспечивающие необхо­димые условия для нормального функционирования основ­ных (на предприятиях, например, это ремонтное хозяйство);

- подразделения, обслуживающие основные и вспомогатель­ные процессы (энергетический цех, склады, гараж);

- экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

2) Управленческийблок включает подразделения:

- предпроизводственные (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и пр.);

- информационные (библиотека, архив);

- сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых иссле­дований, сбыта, гарантийного обслуживания;

- административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел);

- совещательные (комитеты и комиссии, работающие над со­вершенствованием организации и технологии производства и управления).

3) Социальныйблок - оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.

Такая структура характерна для гигантов индустрии первой по­ловины XX в., сосредоточивавших под одной крышей все виды производств и добивавшихся победы в конкуренции за счет массо­вого выпуска дешевой продукции.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему ра­ботниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управ­ления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций..

Вместе с тем линейная структура управления имеет ряд минусов:

Ø недостаточная компетентность отдельных руководителей,

Ø келей­ность при принятии решений,

Ø кастовый подбор кадров и т.п.

Функциональная структура управления предполагает специали­зацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществ­ления этих функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители). Функциональная органи­зация управления базируется на горизонтальном разделении управ­ленческого труда, предполагающем деление большого объема рабо­ты на части.

Преимущества функционального управления заключаются в более компетентном решении специальных вопросов.

Главный недостаток функциональной структуры управления — снижение ответственно­сти исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания (подчас противоречивые) отнескольких менеджеров.

Комбинированные (линейно-функциональные) структуры управ­ления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линей­ного, так и функционального управления.

Специфика комбинирован­ных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компе­тентного решения им возникающих производственных и управленче­ских задач. На практике комбинированная организация управления реализуется посредством линейно-штабной организационной струк­туры управления и системы ограниченного функционализма.

В условиях линейно-штабной организации управле­ния за основу берется линейная структура управления, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные службы), в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицирован­ные решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после их утверждения руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряже­ния производственным подразделениям.

.Наряду с линейно-штабными к комбинированным системам от­носятся структуры ограниченного функционализма. В структуре ог­раниченного функционализма при руководителе тоже имеются штабные подразделения, включающие высококвалифицированных специалистов. Но эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения (приказы) нижестоящим звеньям. Однако круг таких распоряжений ограничен.

Основным преимуществом структуры ограниченного функцио­нализма является повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Однако это преимущест­во достигается путем усложнения связей в системе управления. Зве­нья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структу­ре, но количество связей между ними возрастает.

 

Современная фирма, и в первую очередь промышленная, пред­ставляет собой уже производственный комплекс, состоящий из связанных между собой предприятий оптимального размера (в среднем - 200 человек), обладающих значительной производст­венной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанных по­рой по всему миру.

В этих условиях структура каждого предприятия, входящего в комплекс, остается функциональной; сам же он построен по дивизиональному принципу(с лат. - разделение). Существует несколько вариантов такого рода структур.

1) Территориальная.Каждое предприятие, входящее в ком­плекс, специализируется на производстве полного набора продук­ции и услуг для нужд данного региона. Это обеспечивает эконо­мию средств за счет локализации коммерческих операций, лучше­го учета местных условий, близости к рынкам, возможности установления личных-контактов.

2) Продуктовая.Каждое из предприятий, входящих в органи­зацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продук­ции или услуг для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность лучше изучить рынок и добиться высо­кого качества продукции за счет максимальной специализации производства.

3) Рыночная.Предприятия ориентируются на производство продукции и услуг для тех или иных групп покупателей (по воз­расту, полу, социальному положению и пр.) или типов фирм, в со­вокупности образующих рынок.

4) Инновационная.Предполагает наличие в рамках организа­ции предприятий, занимающихся разработкой и освоением новых видов продукции, наряду с выпускающими прежнюю, вторжением в иные сферы деятельности. Таким образом, производимая ими продукция находится на разных стадиях жизненного цикла, что придает организации дополнительную внутреннюю устойчивость.

В рамках дивизиональной структуры между предприятиями существуют следующие виды связей.

Производственные:

1) технологические основываются на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изде­лия, передавая его полуфабрикат друг другу для последующей об­работки;

2) продуктовые предполагают, что имеет место обмензаконченными продуктами, которые предназначены для использо­вания не только внутри организации, но и на стороне.

финансовые реализуются либо через формирование внутри организации и последующее распределение между ее подразделе­ниями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль центра над их деятельностью.

В рамках административныхсвязей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, и задает ос­новные стандарты их деятельности.

Организации с дивизиональной структурой сегодня существу­ют, как правило, в форме акционерных образований, к разновидно­стям которых относятся:

- единая акционерная компания;

- система материнского и дочерних обществ;

- холдинговая компания, создаваемая для проведения согласо­ванной инвестиционной политики;

- трастовая компания со сложной неопределенной структурой;

- промышленно-финансовая группа, состоящая из самостоя­тельных компаний, связанных финансовыми обязательства­ми, перекрестным владением акциями, регулярными совеща­ниями руководителей, взаимным членством в директоратах.

4. Гибкие (адаптивные)организационные структуры легко видо­изменяются и приспосабливаются к новым условиям и задачам. Это облегчается:

- размытостью внешних и внутренних границ;

- неопределенностью состава подразделений и обязанностей работников;

- незначительной регламентацией деятельности;

- хорошо развитыми горизонтальными коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры станут преобла­дающими.

1. Проектная структураимеет в качестве основы работу по вы­полнению проекта, то есть какой-то разовойзадачи (например, проведение экспериментов, создание опытных образцов продук­ции, технологии и т. п., что всегда связано с риском неудачи и фи­нансовых потерь). Выполняющее проект подразделение представ­ляет собой временное образование, ликвидируемое после заверше­ния работ.

К достоинствам проектных структур относятся их специализа­ция имобильность, позволяющие достичь высокого качества вы­полнения работы.

Е то же время в течение всего срока реализации проекта ресур­сы, задействованные в нем, оказываются связанными, и даже в слу­чае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться. По за­вершении же работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

2. Матричная структурапредполагает, что временные рабочие группы, предназначенные для решения разовых задач, создаются в рамках постоянно существующего подразделения. В соответст­вии с этими задачами и происходит перераспределение материаль­ных и людских ресурсов, выделенных ему на выполнение совокуп­ного объема работ.

В результате повышается маневренность ресурсами, что осо­бенно ценно в условиях их дефицита. Например, один и тот же ра­ботник или единица оборудования могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам.

Чаще всего такого рода структуры находят применение в исследовательских и проектно-конструкторских организациях, особенно в рамках ВПК, где в условиях сжатых сроков и ограниченности ресурсов постоянно приходится решать новые не­ординарные научные и прикладные проблемы.

Департаментализация по матрично­му принципу - процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, связанные с созданием и использованием, непригодность для экстремальных ситуаций ограничивают применение матрич­ных структур на практике.

3. Программно-целевая структура.В ее основе лежат крупные стратегические цели, на которые ориентируются крупные много­профильные организации. В такую структуру объединяются от­дельные виды деятельности из существующих подразделений (илицеликом сами подразделения), подчиненные на определен­ный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе.

С проектной такую структуру роднит целевая ориентирован­ность на решение конкретной проблемы и временный характер су­ществования, а с матричной - отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений.

4. Адхократическая структура(лат. - специальный) состоит из относительно слабо связанных между собой групп спе­циалистов и незначительного количества вспомогательного персо­нала. Она свойственна прежде всего научным учреждениям и вне­дренческим фирмам.

5. Фрагментарная структураобъединяет самостоятельные це­левые группы (команды) узких специалистов, занимающихся ре­шением и внедрением в практику отдельных технических, произ­водственных, управленческих и иных проблем. Элементы фраг­ментарной структуры могут функционировать в рамках других структур.

Виды команд.

Во-первых, комитеты (временные - для решения уникальных проблем и постоянные - для регулярно возникающих).

Основными направлениями деятельности комитетов считаются:

- выработка рекомендаций по совершенствованию процесса и методов управления;

- координация работы нескольких равноправных подразделе­ний, если руководство ими по тем или иным причинам неце­лесообразно сосредоточивать в одних руках;

- принятие решений по сложным и непопулярным вопросам;

- привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразде­лениях;

- объединение так называемых разделенных полномочий, предполагающих, что решения по определенным вопросам могут приниматься только совместно всеми причастными к ним лицами.

Работа комитетов способствует повышению гибкости управле­ния, улучшению координации деятельности подразделений, ста­билизации внутренних отношений в коллективе, активизации лю­дей, развитию у них творчества, росту квалификации.

В то же время она требует больших затрат времени и средств, но решения зачастую оказываются компромиссными, а поэтому не­оптимальными.

Во-вторых, целевые группы, формирующиеся для решения не­отложных проблем организации, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. Члены этих групп разра­батывают и реализуют временные решения, призванные стабили­зировать положение, и составляют проект постоянных, однако са­ми их внедрением обычно не занимаются.

В-третьих, группы по совершенствованию технологических процессов, нацеленные на поиск путей повышения их эффектив­ности на стыках между подразделениями. Итогом их деятельности является повышение эффективности работы, сокращение непро­изводительных потерь ресурсов, укрепление внутриорганизаци-онных связей, приобретение людьми опыта и кругозора, необходи­мых для дальнейшего служебного роста.

В-четвертых, внутренние венчуры, представляющие собой ав­тономные в административном и хозяйственном отношении груп­пы, разрабатывающие и внедряющие образцы наукоемкой продук­ции под руководством авторов их проектов.

В-пятых, группы по совершенствованию деятельности под­разделений, занятые поиском и устранением помех нормальной работе, выявлением резервов повышения эффективности, органи­зацией и проведением связанных с этим мероприятий.

В-шестых, кружки качества, состоящие из рабочих, которые решают проблемы совершенствования техники, технологии, орга­низации производства, повышения качества непосредственно на своих местах.

Система управления по проекту применяется в тех организаци­ях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новых техники и технологии.

В целях форсиро­вания технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.д. Обычно такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или трансформируется.

Матричная структура управления тоже создается, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации экстраординар­ных целевыхпрограмм.

Эта структура базируется обычно на совме­щении линейной структуры управления и управления по проекту. Линейная организация управления сохраняется для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия: научным исследованиям, технологической подготовке, опытному производству, сбыту и т.п. Вместе с тем ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы, преодолевая внутриорганизационные барьеры и ликвидируя возможные противо­речия, возникающие в звеньях линейной структуры.

Минусы. Однако на практике матричная структура управления нередко порождает отношения двойного подчинения, так как один и тот же работник может получать различные указания от линейного руко­водителя и от руководителя проекта. Система управления по проек­ту и матричная структура управления не получили широкого рас­пространения в нашей стране.

Продуктовая организационная структура управления. Отличи­тельной особенностью этой организационной структуры является то, что все полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбытовой) должны отчитываться перед управляющим

Применение такой организационной структуры способствует уси­лению самостоятельности и ответственности руководителей продук­товых подразделений и позволяет им быстро реагировать на измене­ние условий конкуренции, технологии, покупательского спроса.

Недостатком этой структуры является увеличение затрат на управление, которое связано с дублированием одних и тех же видов управленческих работ в разных подразделениях.

5. Централизованные и децентрализованные организации имеют свои преимущества.

Централизованные организации - это организации, в которых высшее звено оставляет за собой право принимать большую часть важных решений.

Преимущества централизованной организации состоят в следующем:

- она улучшает контроль и координацию;

- позволяет, как правило, избегать ситуации, когда одни подраз­деления фирмы растут и развиваются за счет других подразделений;

- создает условия для более эффективного использования ком­петенции высшего звена управления.

Децентрализованные организации - это организации, в которых полномочия распределены в основном между нижестоящими уров­нями управления.

Преимущества этих организаций сводятся к сле­дующему:

- упрощается процесс принятия решений;

- повышается компетентность принимаемых решений;

- стимулируется инициатива;

- создаются благоприятные условия для карьерного роста.

 

Хорошо спланированная и организованная структура— залог процветания бизнеса. Она должна отвечать следующим принципам:

- обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подго­товкой;

- создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий, «ноу-хау» и др.;

- предусматривать систему справедливых и щедрых вознаграж­дений сотрудников за их вклад в развитие и расширение бизнеса;

- учитывать личную ответственность руководства и характер. «вертикальных» коммуникаций между управляющими менеджера­ми и трудовыми коллективами;

- способствовать развитию «горизонтальных» коммуникаций, взаимодействию всех сотрудников, занятых в организации;

- ограничивать рост непроизводительных расходов и управлен­ческого аппарата.

 

 

Развернуть

Открыть в широком формате