Планирование стратегий в системе международного маркетинга

Решения, принимаемые предприятием в области развития деятельности на международных рынках, могут иметь стратегический и оперативный характер. К наиболее важным стратегическим решениям, определяющим все дальнейшие действия предприятия, относятся решения об участии в той или иной форме в международном разделении труда, о выборе рынков и способов проникновения на них, о стратегиях рыночного поведения предприятия на выбранном рынке. Подготовка и принятие этих решений связаны с разработкой комплексной программы международной рыночной деятельности предприятия, являющейся неотъемлемой частью его общей экономической стратегии. Формирование такой программы относится к функции планирования. Планирование в международном маркетинге представляет собой процесс разработки стратегических планов и комплексных маркетинговых программ (планов применения инструментов маркетинга).

Стратегическое планирование в международном маркетинге решает проблемы открытия новых возможностей и новых областей деятельности для предприятия в целом (в определении своего места на рынке и на каждом целевом сегменте этого рынка, в выявлении перспективной и неперспективной продукции из своей номенклатуры, в определении сбытовой политики для каждого вида продукции). Стратегические планы маркетинга должны описать исходную ситуацию, цели, стратегии в отношении продуктов, рынков и потенциала предприятия, важнейшие страновые рынки и продуктовые группы, методы внедрения на выбранные рынки, сроки реализации важнейших этапов по каждой из сформулированных комбинаций. В результате стратегического анализа для каждого целевого сегмента рынка должна быть определена стратегия 4-х Р (Product, Price, Place, Promotion - товарный комплекс, ценовая политика, места продаж и политика продвижения), или другими словами, должен быть разработан маркетинг-микс в отношении каждого из продуктово-страновых рынков.

В среднесрочном маркетинговом планировании или маркетинговом программировании находят выражение планирование отдельных инструментов маркетинг-микса.

Краткосрочные маркетинговые планы или оперативный маркетинг содержат уже детальные мероприятия с оценками затрат материальных, трудовых, финансовых ресурсов на их выполнение.

Таким образом, система маркетинговых планов в международной сфере включает стратегические, среднесрочные, программные и тактические операционные планы, взаимосвязь которых показана на рис.4.1.

 

Информация

 

 

Рис.4.1. Взаимосвязь маркетинговых планов

 

Процесс стратегического планирования после ситуационного анализа должен быть нацелен на установку корпоративных целей компании и на разработку стратегий их достижения. Стадии процесса стратегического планирования изображены на рис.4.2.

 

 

Рис.4.2. Этапы стратегического планирования в международном маркетинге

 

Стратегии (последовательность действий, связанная с существенными изменениями в текущей деятельности компании) должны быть подкреплены реальными расчетами, позволяющим оценить планируемые результаты применения той или иной стратегии. Умение применять основные инструменты стратегического маркетинга является чрезвычайно актуальной задачей для большинства российских предприятий, выходящих или планирующих выйти на международный рынок.

Международная маркетинговая стратегия - общая, достаточно долгосрочная (значимая и реализуемая на уровне всей компании), адаптирующая, или интеллектуальная, программа выработки соответствия товаров / услуг зарубежным целевым рынкам и затем удовлетворения задач компании и покупателей на этих рынках через посредство тщательной подстройки компонент соответствующего международного маркетинг-микса: товаров, цен, распределения и коммуникаций, которые формализуются в виде подпрограмм общей программы международной маркетинговой деятельности.

Классификация и анализ стратегий международного маркетинга представляют собой весьма трудоемкий процесс. Трудно привести к стройной системе все многообразие проявлений стратегической маркетинговой деятельности. Разные авторы вводят собственные классификации стратегий и предлагают свои классообразующие критерии. Так, Жанэ и Хэннесси предлагают две родовые (изначальные) классификации международных маркетинговых стратегий (рис. 4.3.):

- географическая детерменированность экспансии (внутринациональ-ная, региональная, многонациональная, глобальная);

- товарно-рыночная детерменированность (узкий товарный ряд /лока-льная ниша рынка - широкий товарный ряд/ глобальный сегмент рынка).

I. Географическая детерминированность

1.1. Внутринациональные стратегии в эпоху всеобщей интернационализации мирохозяйственных связей становятся редким, однако довольно распространенным на страновых рынках большого охвата явлением (США, России). В последнем случае все же появляется масса признаков международного маркетинга даже внутри национальных границ.

1.2. Стратегии региональной экспансии - это вариант присутствия какой-либо компании на некоторых “психологически близких” рынках, привлекательность вхождения на которые обусловлена ненужностью или минимальной адаптацией маркетинговых программ.

Например, Fiat, никогда не игравший сколь-либо серьезной роли в Северной Америке или Азии, обслуживает, помимо хорошо охваченного рынка Италии и некоторой доли европейского рынка, небольшую часть рынков Латинской Америки.

 

 

	Национальная	Региональная	Многонациональная	Глобальная
Географические детерминированность Узкий фокус “товар-рынок”
Товар-но-ры-ночная детер-мини-рован-ность
Широкий фокус “товар-рынок”

Рис.4.3. Плоскость сочетания родовых маркетинговых стратегий.

 

Источник: идея взята из Jeannet, J.-P., and Hennessey, H.D.Op.cit. P.253.Fig 8-2

- географическая детерменированность экспансии (внутринациональ-ная, региональная, многонациональная, глобальная);

- товарно-рыночная детерменированность (узкий товарный ряд /лока-льная ниша рынка - широкий товарный ряд/ глобальный сегмент рынка).

 

I. Географическая детерминированность

1.1. Внутринациональные стратегии в эпоху всеобщей интернационализации мирохозяйственных связей становятся редким, однако довольно распространенным на страновых рынках большого охвата явлением (США, России). В последнем случае все же появляется масса признаков международного маркетинга даже внутри национальных границ.

1.2. Стратегии региональной экспансии - это вариант присутствия какой-либо компании на некоторых “психологически близких” рынках, привлекательность вхождения на которые обусловлена ненужностью или минимальной адаптацией маркетинговых программ.

Например, Fiat, никогда не игравший сколь-либо серьезной роли в Северной Америке или Азии, обслуживает, помимо хорошо охваченного рынка Италии и некоторой доли европейского рынка, небольшую часть рынков Латинской Америки.

1.3. Многонациональная стратегия присуща многонациональным компаниям в силу их многонациональной организации и продолжающейся экспансии (расширения границ международного рынка). Примером может послужить любая из компаний, относящихся к многонациональным.

1.4. Глобальная стратегия - международная экспансия компании, в ходе которой компания на всех ее зарубежных целевых рынках использует стандартизированный маркетинг-микс с минимальными модификациями. Но такая стандартизация, вписываясь в рамки глобальной стратегии, не является ее непреложным требованием. Глобализация предполагает взаимосвязь и субординацию задач компании в целом и многих страново-ориентированных стратегий, детали которых находятся в ведении управления локальных дочерних компаний. Глобализация деятельности компании позволяет получать конкурентное преимущество как за счет повышения внутренней эффективности, например, когда издержки НИОКР по разработке инновационного товара распределяются на наибольший объем производства, так и за счет влияния “внешних” по отношению к фирме факторов (табл.4.1.).

 

Таблица 4.1

Ключевые факторы конкурентных преимуществ международной компании при использовании глобальной стратегии

Фактор	Пример влияния фактора
1. Взаимосвязь рыночных позиций	Многие международные компании демонстрируют свое нахож-дение (через учреждение, например, дочерних компаний) на рынках США, поскольку там сосредоточено до 1/2 объема производства многих отраслей. Демонстрацией успешной деятельности на таких рынках служит укрепление рыночных позиций компаний в других странах
2. Одинаковый состав потребителей	Вне зависимости от того, где физически находятся офисы банков компании Morgan Guaranty Trugt Company, основными его клиентами остаются самые большие международные компании. Главная отличительная черта глобальной стратегии - предоставление клиентам требуемых ими услуг в любом месте, где это необходимо. Тем самым клиентура становится постоянной
3. Одинаковый сос-тав конкурентов	Глобализация рыночной стратегии позволяет иметь обширную информацию о действиях конкурентов и более гибко и экономично на эти действия реагировать. Так, американская компания Kodak конкурирует в различных частях света с японскими Komatsu и Fuji
4. Сходство рыночных факторов	Схожие рыночные характеристики позволяют получить выигрыш от глобализации, заключающийся, в частности, в экономии по расходам на маркетинг
5. Существование градации рынков от лидеров до аутсайдеров	Негативный опыт, приобретаемый на рынках компаний, называемых аутсайдерами, позволяет скорректировать работу управления компании в целом и получить весьма позитивный суммарный результат

 

II. Товарно-рыночная детерминированность

Несмотря на стройность и обоснованность классификации международных маркетинговых стратегий в разрезе географической детерминированности, основой классификации стратегий маркетинга является ось взаимоотношений “товар-рынок” или “рынок-товар” (рис.4.3.) - детерминированность товарно-рыночная.

Вся совокупность стратегий в плоскости “товар-рынок” расположена между двумя противоположными стратегиями, реализуемыми, соответственно, двумя типами международных компаний.

2.1. Широко-ассортиментная компания, осуществляющая международный и национальный маркетинг обширной гаммы товаров, нацеленной на множество групп потребителей. Например, Procter & Gamble, Nestle практикуют широко-ассортиментную товарную стратегию. Однако следует помнить, что эти компании на самом деле разбиты на большое число стратегических бизнес-единиц или подразделений, которые работают с ограниченной гаммой товаров, нацеленной на ограниченный сегмент рынка, т.е. на этом уровне конкретная выбранная стратегия предстает более концентрированной.

2.2. Специализированная компания, осуществляющая международный и национальный маркетинг ограниченной гаммы товаров, нацеленной на однородную группу потребителей, распределенную по всему миру. Например, Швейцарский производитель часов Rolex располагает исторически сложившимся довольно узким товарным рядом с четко определенным сегментом рынка.

Любой международной компании, стремящейся к конкуренции в мировом масштабе, необходимо сочетать относительное конкурентное преимущество, совершенное владение ключевыми факторами успеха во взаимоотношении между целевым рынком и отличительную компетентность (рис.4.4.).

 

 

Рис.4.4. Условия обеспечения успеха международной компании при создании глобальных распределенных ниш рынка

К ключевым факторам успеха могут относиться достижения в области дистрибьюции, маркетинга в целом, НИОКР, снижения издержек производства и т.п.

Отличительная компетентность компании обеспечивается аккумулируемым опытом.

Относительно способа обеспечения конкуретного преимущества выделяют следующие типы конкурирующих компаний.

Локальная компания.

Многонациональная компания.

Глобальная компания.

Оценив картину возможных взаимодействий основных типов конкурентов мирового рынка на фоне принимаемых ими стратегических решений (табл.4.2), можно привести классификацию конкурентных стратегий рис.4.5. (авт.Дахрингер и Мюльбахер).

 

Таблица 4.2

Оценка стратегических возможностей компаний относительно различных конкурентов

	Многонациональная компания	Глобальная компания
Локальная компания	+ существенные ресурсы + значительный опыт + возможность разорить локальные компании, вовлекая их в расходы по НИОКР и маркетингу - невозможность одновременного охвата всех возможных рынков и сохранения в секрете особенностей стратегии	+ опыт, накопленный на других рынках + маркетинговая сила + всемирная известность - отсутствие первоначальных контактов с местной дистрибьюторской сетью
Многонаци-ональная компания	+ использование значительных ресурсов компании + организация производства непосредственно на целевых рынках через дочерние компании + использование дочерних маркетинговых компаний для дистрибьюции на целевых рынках; использование ценовой конкуренции	+ использование возможностей организации прибыльных связок и заимствований в сети своих дочерних компаний + перенос выигрыша на одном рынке для развития другого
Глобальная компания	+ использование возможностей организации прибыльных связок и заимствований в сети своих дочерних компаний, перенос выигрыша на одном рынке для развития другого	- вступив в конкурентную борьбу, компании могут зря растратить силы + существует принципиальная возможность субординации стратегии по странам, обеспечивающая общий выигрыш компании

 

1) базовые стратегии;

2) конфронтационные стратегии;

3) кооперационные стратегии;

4) инновационные стратегии.

К группе базовых стратегий относят:

- глобальную стратегию главной доли рынка;

- локальную стратегию главной доли рынка;

- стратегию глобальной ниши.

Глобальная стратегия главной доли рынка доступна международным компаниям-гигантам (например IBM, Phillips, Siemens). Условием реализации такой стратегии является уже существующая и занятая достаточно большая доля рынка, а также высокая степень стандартизации товара. Для уменьшения издержек и рисков такие компании часто практикуют стратегическое партнерство и организацию совместных венчурных предприятий. За счет такой международной кооперации удается входить на большинство рынков, распределять издержки и получать доступ к новым технологиям и опыту управления.

Локальные стратегии главной доли рынка разрабатываются крупными, но недоминирующими компаниями, чтобы избежать прямой конкуренции с доминирующими глобальными компаниями. Стратегия предполагает учет возможных конкурентных преимуществ компании на базисе конкретного национального рынка. Компании полагаются на национальные барьеры, существующие для их конкурентов.

Стратегия глобальной ниши практикуется недоминирующими на рынке как малыми, так и крупными компаниями. Это сконцентрированная, или сфокусированная, маркетинговая стратегия, в рамках которой компания старается угодить особым потребностям рынка, концентрируя свои усилия в той узкой сфере, в которой она располагает преимуществом отличительной компетенции. Сама рыночная ниша компании состоит из географически удаленных, но “маркетингово близких” рыночных сегментов, сочетание однородных характеристик которых, вкупе с возможностями компаниями, образует собственно “нишу”. Именно этот факт и обусловливает ее как “глобальную”.

К группе конфронтационных стратегий относят стратегии:

- фланговой атаки;

- фронтальной атаки;

- окружения;

- обхода (рис.4.5).

 

 

 

 

Рис.4.5. Классификация международных конкурентных маркетинговых стратегий

 

Фланговая атака - концентрированная маркетинговая стратегия, применяемая компаниями, которые либо объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для лобовой атаки, либо просто не хотят излишних затрат или приобретения на новом рынке отрицательного имиджа.

Географическая фланговая атака - действиям фирмы предшествует разведка географических территорий, где основные конкуренты компании представлены слабо или вовсе не представлены. После чего на эти рынки предлагаются товары по аналогии с предложениями указанных конкурентов, которые они делают на схожих рынках. Здесь компания экономит и на маркетинге, используя опыт конкурентов.

Сегментированная фланговая атака , в ходе которой компания входит на тот сегмент рынка, который еще не обслуживается ее конкурентами. Главное для проводящей фланговую атаку компании - спрогнозировать сдвиги спроса на рынке или найти необслуженный спрос раньше своего сильного конкурента.

Фронтальная атака присуща именно большим международным компаниям, располагающим существенными ресурсами и значительными конкурентными преимуществами. Существует четыре подвида фронтальных атак:

1) истинная фронтальная атака (pure frontal attack);

2) ограниченная фронтальная атака (limited frontal attack);

3) ценовая фронтальная атака (price-based frontal attack);

4) ценностная фронтальная атака (value-based frontal attack).

В случае истинной фронтальной атаки международная компания нацеливается на потребителей тех же географических рынков, что и ее основные конкуренты, ставя целью показать лучший вариант маркетинг-микса. С этой целью “выжимается” все возможное из всех компонент маркетинг-микса, включая не самую популярную сегодня ценовую конкуренцию.

Иногда, если такие явно агрессивные действия могут предстать слишком разорительными, выбирается несколько отличающийся вариант ограниченной фронтальной атаки, суть которого становится видна из следующей ситуации: “Американские производители пива могли бы, например, конкурировать с резидентными производителями пива в самой Германии, заключая эксклюзивные контракты на поставку американского пива в дорогие рестораны, расположенные в главных городах германии. Эта стратегия требует внимательного изучения вкусов и привычек немцев (вплоть до формы бутылки и торговой марки). Результатом в перспективе могло бы быть “индуцирование спроса” на это пиво и в сети розничной продажи (создание привычки к пиву за большие деньги и возможность удовлетворения потребности в этом пиве за меньшие деньги через супермаркет)”.

Ценовая фронтальная атакаоснована на наличии у компании товара с характеристиками, аналогичными товарам конкурентов, а также на возможностях временного установления относительно (разумеется, относительно конкурентов) низких цен. Источником ресурсов для подобной стратегии служат, как обычно, конкурентные преимущества компании в областях НИОКР, производства, маркетинга и менеджмента.

Наконец, ценностная фронтальная атака основана на потребительских отличиях товара “атакующей” компании от товаров конкурентов. Для достижения успеха эти отличия должны быть восприняты как решающие аргументы при совершении покупки при равной или даже более высокой цене как конечными потребителями, так и посредниками в сетях дистрибьюции.

Окружение, или окружение рынка (market encirclement), представляет собой такую конфронтационную стратегию, в рамках которой компания пытается атаковать своего важнейшего конкурента по всем возможным направлениям. В этом случае компания предлагает все доступные ей товарные ряды на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка.

Стратегия обходапредстает привлекательной для относительно небольших компаний, которые не способны выдержать конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рыночного места. Располагая необходимым маркетинговым опытом и ноу-хау, такая компания может выискать “выпавшие из поля зрения” доминирующих компаний или не представляющие для них жизненного интереса сегменты рынка. Известны два подвида этой стратегии.

Первый - товарный обход (product bypassing), заключающийся в разработке полностью новой версии традиционного товара или услуги - был применен, например, компанией Crown Cork & Seal, разработавшей (непосредственно под потребителя) новое упаковочное оборудование и начавшей его продавать “в пакете” вместе с ранее продававшимися ею же упаковочными материалами. Тем самым эта компания сразу обошла на хорошо известном ей рынке всех конкурентов, которые продолжали выпускать и продавать только одни упаковочные материалы.

Второй - географический обход (geographic bypassing), заключающийся в том, что недостаточно сильная компания концентрирует свои усилия на второстепенных рынках (находящихся, как правило, в развивающихся странах) - был применен, например, компанией Merloni Refrigerators, которой удалось подписать и выполнить выгодный большой контракт с правительством одной развивающейся страны на поставку холодильников (рефрижераторов).

 

Кооперативные стратегии

Малые и средние компании, которые имеют намерения и потенциальные возможности стать глобальными, часто располагают уникальными и перспективными ноу-хау, но их слабость заключается в отсутствии необходимых финансовых, а иногда производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях кооперационная стратегия предстает единственно возможной конкурентной стратегией. Создавая стратегический альянс, такая компания, по сути дела, подключает к своему бизнесу силу и возможности крупной компании. Такие стратегические альянсы могут создаваться компаниями-производителями с их поставщиками, дистрибьютерами и даже, при определенных маркетинговых интересах, с их конкурентами.

Инновационные стратегии

Инновационные стратегии (innovation strategy), как это видно из самого названия, имеют в своей основе эксплуатацию конкурентного преимущества международной, или интернационализирующейся, компании, базирующегося на принципиально новой технологии, товаре или их комбинации.

Крупные компании, даже такие, которые обоснованно можно называть глобальными, имеют перед собой альтернативу инновационных стратегий, а именно: быть технологическим лидером или последователем (techology leader versus follower). На принятие такого стратегического решения менеджментом компании влияет комплексная оценка рисков, ресурсов компании, текущей рыночной позиции и общего, принятого в компании, отношения к инновациям. Технологические лидеры обычно назначают высокие цены на инновационные товары, что возможно в силу завоеванной ими лояльности потребителя. Кроме того, они могут влиять на направления развития технологического прогресса, устанавливать отраслевые стандарты и извлекать прибыль в силу “эффекта кривой опыта”.

Инновационные стратегии весьма важны для молодых и малых российских компаний, специализирующихся в области высоких технологий, и требуют дальнейшего пристального изучения.

Как можно уже было заметить, представление классификаций международных маркетинговых стратегий дает пищу для размышлений и в то же время показывает, что каждая классификация относительно условна. Поэтому приведем здесь концептуальную структуру формирования стратегии компании (таб.4.3), основное назначение которой - служить некоторой формализующей основой при анализе и выработке конкретной международной (или внутренней) стратегии компании.

 

Таблица 4.3

Концептуальная основа для формулирования международной маркетинговой стратегии

Фаза 1	Стратегические измерения
	Окружающая среда	Организация	Ценности и ожидания
	Экономическая Социокультурная Политическая Технологическая Рынки Издержки Конкуренты Потребители Правительство	Ресурсы/ возможности Люди Маркетинг Финансы Производство Инжиринг НИОКР	Рост Размер Прибыльность Географические Экологические Эстетические Стиль Этика
Фаза 2	Стратегический процесс
	Ключевые предположения	Ключевые предположения	Ключевые предположения
	(А) Идентификация - (Б) Оценка - (В) Определение
	Шансы /опасности/ тренды	Сильные /слабые стороны	Относительная важность /уровень ожидания
	Альтернативы - Что возможно?
Фаза 3	Определение задач Что надо? Где и когда?
(А) Задачи товара/ рынка	Выигрыши потребителя Доля рынка Конкурентное положение	Технологическое положение Прибыльность/ рост География
(Б) Организационные задачи	Продажи Сбережения Окружающая среда Эстетика	Социальные Акционерные
Фаза 4	Разработка интегрированных планов и задач для:
	Человеческие ресурсы Маркетинг Финансы Производство	Инжиниринг НИОКР Социальная ответственность Контроль
Фаза 5	Ресурсное обеспечение планов и программ
Фаза 6	Контроль. Сравнение результатов внедрения с планами. Сравнение энвиронментальных, организационных и ценностных оценок с ключевыми предположениями
Фаза 7	Хронирование
Оценки и итоги	Бюджет	Прогнозирование, планирование и программирование
Прошлое	Настоящее	Следующий год	Будущее

Фаза 1. Здесь маркетолог имеет дело с тремя “измерениями” стратегии: окружающая среда международного бизнеса, организация и ценности и ожидания, то есть все то, ради чего планируется то или иное стратегическое решение.

В указанных трех измерениях маркетолог делает ключевые предположения, или вырабатывает рабочие гипотезы. Во-первых, для международного бизнеса очень важно определить реакцию окружающей среды на стратегические действия компании, то есть необходимо, учитывая ключевые предположения, провести оценку благоприятных возможностей, угроз и трендов. Причем, учитывая международный характер компании, следует сделать это на региональном, национальном и глобальном базисе. В этой фазе отбор стран (целевых рынков) должен проводиться с “фильтрацией”, которая с использованием “критериев фильтрации” позволяет сузить поле анализа. Такими критериями могут быть: время доставки, наличие тарифных и нетарифных барьеров и т.д.; наконец, обязательно следует принимать во внимание производственный потенциал компании. Возможно, что соседний рынок (скажем, Финляндия и Литва) полностью поглотит весь объем экспортной продукции. Сравнив возможности компании с окружающей средой целевого рынка, следует оценить, как будут выполнены ожидания и какие ценности будут достигнуты при реализации возможного варианта стратегии. Если позитивного результата нет, то следует изменить систему критериев и повторить отбор, исключив уже проверенные рынки, либо заняться контролируемыми маркетинговыми переменными компании и провести соответствующую адаптацию маркетинг-микса. В результате образуется список бизнес-альтернатив.

Фаза 2. Когда направление стратегического наступления известно (то есть на принципиально достижимые рынки), создается список задач и определяются те параметры, которых следует добиться.

Фаза 3. Задачи, специфицированные в измерении “товар-рынок”, сопоставляют с возможностями и ожиданиями компании и в результате определяют соответствующие изменения внутри компании.

Фаза 4. В известной степени это рутинная работа по составлению интегрированных в общую стратегию планов и программ, необходимых для достижения сформулированных выше стратегических задач. Однако маркетинг-план должен быть увязан также с программами компании по человеческим ресурсам, финансам, производству, инжинирингу, НИОКР, контролю и социальной ответственности.

Фаза 5. Закрепление за стратегической программой необходимых ресурсов.

Фаза 6. Внедрение (реализация) стратегической программы, включая контроль за этим внедрением с использованием как стандартного набора реакций на отклонения от штатного поведения программы, так и экстраординарных действий, связанных с серьезными поправками и даже изменениями в программе.

Фаза 7.Хронирование (или синхронизация) выполнения программы, определяющее связь прошлого, настоящего и будущего. Эта фаза, если рассматривать временные соотношения, не является замыкающей фазой процесса, а существует на всем его протяжении, что, собственно, и можно увидеть в табл.4.3.