рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Раздел Философия
/
ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Реферат Курсовая Конспект

Выберите учебное заведение

ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА - раздел Философия, Министерство Образования И Науки Рф Государственное Образовательное ...

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ»

Псковский филиал

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

А.А. Минина

ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА:

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ

ДЛЯ СТУДЕНТОВ НАПРАВЛЕНИЯ 080200.62 «МЕНЕДЖМЕНТ»

Санкт-Петербург

Одобрены на заседании кафедры менеджмента, протокол № от .

Теория менеджмента: организационное поведение. Конспекты лекций. – Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУСЭ, 2013. – 130 с.

Конспекты лекций описывают закономерности организационного поведения на организационном, групповом и индивидуальном уровнях. Подробно рассмотрены вопросы организационной культуры, приверженности и идентификации, групповых процессов, лидерства и власти, делегирования полномочий и командообразования, влияния личностных свойств на организационное поведение. Даны рекомендации по самоменеджменту.

Пособие предназначено для студентов направления 080200.62 «Менеджмент».

Автор: канд. психол. наук А.А. Минина

Рецензент:

2013 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предмет и задачи курса

1 раздел «Введение в организационное поведение»

1.1. Сущность организационного поведения и эффективность организации

1.2. Модели организационного поведения

2 раздел «Организационная эффективность»

2.1. Моделирование организации

2.2. Организационная культура

2.3. Характеристика человеческого капитала в России

2.4. Сопротивление изменениям

2.5. Приверженность и идентификация в организации

2.6. Организационное общение

3 раздел «Групповая эффективность»

3.1. ГРУППА: понятие, виды, характеристики, динамика, межгрупповое взаимодействие

3.2. Лидерство и власть

3.3. Команды

4 раздел «Индивидуальная эффективность»

4.1. Влияние личностных свойств на организационное поведение

4.2. Самоменеджмент

Предмет и задачи курса

Раздел «Организационное поведение» является составной частью дисциплины «Теория менеджмента (история управленческой мысли, теория организации,… «Организационное поведение» описывает закономерности поведения людей и групп в… Представленные конспекты лекций описывают закономерности организационного поведения на трех уровнях: организационном,…

Лекция 1. Сущность организационного поведения и эффективность организаций

Основные понятия:объективные и субъективные показатели эффективности организации, организационное поведение, поле организационного поведения, природа человека и природа организации, подходы, ориентированные на результат, человеческий капитал, системный и ситуационный подходы.

План лекции

1. Показатели эффективности организации и их связь с организационным поведением (далее - ОП)

2. Сущность и характерные особенности ОП

3. Взаимосвязь ОП с другими науками

4. Поле ОП

5. Концепции поведения: основные идеи

6. Базисные подходы в ОП

Вступление

Все ли поступки людей на работе являются абсолютно рациональными? А почему люди ведут себя именно так? Может ли менеджер изменять поведение людей в организации для повышения ее эффективности? На все эти вопросы отвечает отрасль науки – организационное поведение (ОП). Рассмотрим ОП как отрасль знаний. Самостоятельно изучите историю ОП, используя:

Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – 2-е изд. – М.: Флинта:МПСИ, 2002. – 648 с.

Основная часть

1. Показатели эффективности организации и их связь с ОП

Эффективность деятельности определяется по показателям двух блоков: объективные (экономические) и субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические). Экономические: результативность, производительность, продуктивность, рентабельность, экологичность, энергоёмкость. Субъективные: трудовая, духовная и общественная активность сотрудников; удовлетворенность трудовой деятельностью, относительная стабильность организации, сработанность организации. Часть из них краткосрочные: продуктивность, качество, гибкость, удовлетворенность, часть – среднесрочные: конкурентоспособсность и развитие. В целом они обеспечивают долгосрочный показатель эффективность – выживаемость.

Объективные и субъективные факторы взаимосвязаны, например, сплоченность обеспечивает производительность, продуктивность труда, уровень трудовой и общественной активности и текучесть кадров.

2. Сущность и характерные особенности ОП

ОП – наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования полученных знаний для формирования нужных поведенческих моделей и, следовательно, повышения эффективности организации.

Цели ОП: систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях; объяснение причин поступков; предсказание поведения работника; овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

Характеристики ОП: междисциплинарный характер, системность, востребованность практиками, высокий уровень представленности этического компонента.

3. Взаимосвязь ОП с другими науками представлена в табл.1

4. Поле ОП

Различные силы, формирующие природу организации, классифицируются по четырем направлениям – люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда.

Люди (индивиды и группы) по степени ответственности и творчества могут быть разделены на капитал, ресурсы, персонал и кадры.

Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и группами, определяет рамки и формы власти, лидерства и влияния в организации, схему соподчинения и взаимодействия, отношения сотрудничества или соперничества.

Технологии как материальные ресурсы существенно влияют на трудовые отношения; работа на каждом рабочем месте также имеет свою психологическую характеристику.

Внешняя среда прямо и косвенно влияет на все факторы внутренней среды и ОП.

Таблица 1.

Взаимосвязь ОП с другими науками

Поведенческие науки	Включаемые компоненты	Единица изучения
Психология	познание, личность, мотивация, обучение, принятие решений индивидом, удовлетворенность работой, планирование, нормирование, оценка и измерение результатов работы, способности, адаптация и возрастные изменения, характеристики работы, стресс на работе	личность
Социальная психология	Изменения в поведении, изменение ценностей и установок, коммуникация, принятие групповых решений, эффективность лидерства, групповая и межгрупповая динамика	группа
Социология	Групповая и межгрупповая динамика, социальные роли, коммуникация, статус, власть, нормы, конфликт	Группа
Формальные организационные теории, бюрократия, организационные изменения, организационная культура	Организация
Антропология	Влияние культуры стран, религии, общечеловеческие ценности, символы, обычаи, образцы различных групп, кросс-культурный анализ	Группа
Организационная культура, внутренняя среда организации	Организация
Политические науки	Стратегическое планирование, внутриорганизационная политика, коалиции, власть, конфликт, контроль	Организация

В настоящее время растет непредсказуемость изменений и сложность взаимодействия факторов внешней среды: экономические, политические, социально-демографические, экологические, технологические, ресурсные факторы, факторы мирового рынка и форс-мажорные обстоятельства.

5. Концепции поведения: основные идеи

Несмотря на многообразие, гибкость и кажущуюся непредсказуемость ОП разработаны концепции, относящиеся к поведению людей. ОП основано на ряде базисных идей относительно природы человека и природы организаций.

Природу человека характеризуют: индивидуальные особенности, восприятие, целостность, мотивация, стремление к соучастию и ценность личности.

Природу организации определяется социальной системой, взаимными интересами человека и организации, этическими принципами, иерархией, стремлением к конкурированию с другими организациями, ценностью психологической общности работников.

6. Базисные подходы в ОП

Подход	Содержание
Ориентированный на человеческий капитал	Поддерживаются рост и развитие работника
Ситуационный	Для достижения нужного результата при различных обстоятельствахакцент делается на различных аспектах поведения
Ориентированный на результат	Программы ОП оцениваются по их результатам
Системный	Все части организационного взаимодействия увязаны в систему

Примерные вопросы к студентам

1) В чём важность изучения ОП?

2) Является ли ОП манипулированием людьми? Обоснуйте ответ

3) В чём сходство и различие природы организации и природы человека?

4) Какой подход в ОП Вам кажется наиболее целесообразным? Обоснуйте свой ответ.

Заключение

1) Эффективность организации обеспечивается поведением людей в организации

2) ОП – междисциплинарная наука, изучающая поведение людей: описывает и объясняет причины поведения, позволяет его предсказать и управлять им

3) Силы, определяющие ОП, относятся к внешней и внутренней среде (люди, технологии, организационная структура). Внешняя среда определяет ОП опосредованно, преломляясь через все составляющие внутренней среды.

4) В истории развития науки сформировались 4 основных (базисных) подхода к предмету изучения ОП: ориентированный на человеческие ресурсы (поддерживающий), ориентированный на результат, ситуационный и системный.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

1. Басенко В.П., Жуков Б.М. , Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Уч.пособие. – М.: Академия естествознания, 2009. Дата обращения 08.06.2012 http://www.rae.ru/monographs/46-1510

2. Занковский, А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов. -2-е изд.
М.: Флинта; М.: МПСИ, 2002. - 648 с.

3. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с.

4. Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с.

Лекция 2. Модели организационного поведения

Основные понятия:система ОП; элементы ОП, модели ОП: авторитарная, опекающая, поддерживающая, коллегиальная, развивающая.

План лекции

1. Система ОП

2. Элементы ОП

3. Типология моделей ОП и тенденции их развития

4. Современные проблемы управления ОП

Вступление

Эта лекция посвящена рассмотрению системы и элементов ОП, а также моделей ОП и современных проблем управления ОП. Система и элементы ОП являются ключевым вопросом для понимания того, чем именно детерминировано ОП, и чем именно менеджеру предстоит управлять

Содержание элементов ОП может иметь свою специфику, что и образует определенные модели ОП, которые эффективны в различных условиях. Подробное изучение моделей ОП предлагается провести самостоятельно. Особенное внимание рекомендуется обратить на таблицы, характеризующие модели и характеризующие видение (философию) различных моделей, приведенные в учебном пособии А.И.Кочетковой.

Основная часть

1. Система ОП включает в себя базовый, силовой уровни, уровни общих организационных, тактических и операционных задач, виртуальный уровень. Характеристика уровней в табл.2.

Таблица 2.

Система организационного поведения

Уровень	Наименование уровня	Содержание уровня
Базовый (миссия организации, определяющая ее существование на длительный период)	Философия управления людьми и организационного поведения для высшего руководителя и топ- менеджмента	Управленческая философия руководителя высшего звена — заповеди; его ценности относительно способа существования и достижения целей организации, взаимоотношений людей; его видение организации как системы; задачи и цели руководителя и организации. Идентификация поведенческих факторов, влияющих на достижение целей организации
Силовой (стратегический) уровень формальной организации	Видение, влияние и лидерство в организации	Система формальных отношений в организации; законы ее создания и функционирования, формы и методы влияния и лидерства; неформальные взаимоотношения в организации и их взаимосвязь с формальными взаимоотношениями; административные методы управления как нормы организации и демотивирующая система (дисциплинарная); структура организации; правила делегирования полномочий и ответственности; психологические основы стиля управления руководителя высшего звена и управляющих других уровней
Уровень общих организационных среднесрочных задач и менеджеров среднего звена (внутренняя среда организации)	Организационная (корпоративная) культура	Система организационных ценностей, в том числе "вечных", определяющих существование организации: единство, уважение, взаимопомощь, творчество, преданность (лояльность, патриотизм), ответственность; правила, традиции и обычаи ведения дел в организации; традиции неформального общения, творческого роста, этикет; праздники и др.
Уровень общих организационных средне - срочных задач и менеджеров среднего звена (внешняя среда организации)	Социальные факторы внешней среды (этика бизнеса и социальная ответственность организации)	Система ценностей, определяющая существование организации в обществе, нормы и правила этичного и социально ответственного поведения; мероприятия, позволяющие организации выполнить свой социальный долг; формы и правила общения с партнерами по бизнесу, клиентами и потребителями; отношение к закону и др.
Уровень тактических задач (психологическая оболочка организации)	Качество и насыщенность трудовой жизни	Системы ценностей, правила, процедуры, показатели изменения отношения к труду, развития творчества и ответственности у работников организации; ритмичность и интенсивность труда, сложность и система чередования заданий, связь между затраченными усилиями и полученным результатом; нематериальная поддержка развивающих трудовых систем
Уровень тактических задач организации (общий инструментарий)	Технология ОП: личностная и групповая динамика, управленческие технологии, коммуникации и технологии принятия решений (частная организационная философия)	Системы ценностей, нормы и правила, процедуры и традиции организации в областях тактического руководства, ее коммуникационных систем, процесса принятия и реализации управленческих решений; применимость или запрет на применение отдельных технологий и методов управления; качественная оценка эффективности применяемого инструментария; модели и способы принятия решений (формально-логический и/или интуитивный)
Уровень операционных задач организации (психологическая оболочка)	Мотивация труда	Психологические особенности современного российского работника и их влияние на мотивацию труда; современные системы мотивации, связывающие психологическое соответствие личности, работы, должности с результатом труда, стимулирующие творчество и повышенную ответственность; материальные и нематериальные системы мотивации труда, постоянная модернизация имеющихся систем мотивации, формирование самонастраивающейся мотивационной среды в организации; переход к командной работе (если этого требуют цели организации
Уровень операционных задач организации (конкретный инструментарий)	Система управления человеческим капиталом организации	Совокупность инструментов, методов, правил и норм управления человеческим капиталом организации; функциональные обязанности службы управления человеческим капиталом, навыки и способности, которые должны быть у управляющих человеческим капиталом организации; инструментарий мониторинга состояния внутренней и внешней среды организации с точки зрения подходов ОП, инструменты коррекции внезапных изменений ситуации
Виртуальный уровень	Показатели эффективности системы ОП	Качественные и количественные показатели состояния внутренней среды организации и се изменений, оценочные показатели в системе ОП

Вопросы для обратной связи:

1) Приведите примеры проявления / содержания каждого уровня (из своей университетской практики или опыта работы)

2) Как узнать о содержании каждого уровня в организации?

2. Элементы ОП:

Философия – теоретическая модель руководителя, отражающая его представления как человека и управляющего о способе достижения организационной цели - миссии и возможных результатах, включает статические и динамические элементы.

Видение – расширенное понимание миссии и вех-целей, вместе с философией образует «костяк» организации.

Организационная культура - слепок формальной организации, вместе с которой образует «нервную систему» организации, соединяя отдельные части в единое целое. Организационная культура определяет стиль руководства, тип коммуникативной системы, качество трудовой жизни в организации. Совокупность знаний и инструментов, заложенных в культуру, позволяет мотивировать работников к достижению организационных целей. Уровень мотивации зависит во многом от неявных внутренних установок сотрудников, ситуационных факторов и элементов организационной системы.

3. Типология моделей ОП и тенденции их развития

Модели ОП – это системы убеждений, которые определяют действия руководителей в конкретной организации.

Базовые модели разработал Мак Грегор: люди типа Х уклоняются от работы, люди типа У при обеспечении менеджерами надлежащих условий берут на себя ответственность за достижение организационных целей

Эволюционный ряд практических методов руководства людьми за последние 100 лет образует 4 модели (парадигмы) ОП (таблица 3).

Таблица 3.

Характеристика моделей ОП

показатель	модель
авторитарная	опекающая	поддерживающая	коллегиальная
Базис модели	власть	экономические ресурсы	руководство	Партнерство
Ориентация руководства	полномочия	деньги	поддержка	Работа в команде
Ориентация работников	подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответственное поведение
Психол. результат для работника	Зависимость от непосредственного начальника	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисциплина
Удовлетворены потребности в	Безопасности и физиологические	Безопасности	Статусе и признании	Самореализации
Участие в трудовом процессе	минимально	Пассивное сотрудничество	Пробужденные стимулы	Умеренный энтузиазм

Тенденции развития моделей:

- к применению новых моделей,

- модификация моделей,

- переход к многослойным моделям,

- изменение моделей сопровождается качественным скачком в удовлетворении потребностей работников,

- расширяется использование поддерживающей и коллегиальной моделей,

- трансграничное управление поднимает проблему сочетания моделей.

Таблица 4.

Эволюция моделей ОП

№	Типичные модели	Новые модели	Особенности эволюции
	Авторитарная	Авторитарная с командной корпоративной культурой	Формирование моделей поведения, в которых у людей в равной степени активизированы самостоятельность и добровольное подчинение целям организации (например, специальные подразделения)
	Опекающая	Без изменений	Возможно появление фактически не развивающихся организаций крайне малого размера с теплым семейным морально-психологическим климатом
	Поддерживающая	Без изменений	Поведенческая модель, основанная на функциональной организационной структуре Из нее изъяты адаптивные (органические) составляющие, осмысленный, хорошо отлаженный механизм со средним уровнем инициативы, дисциплины и самоуправления, ориентация на решение задач и среднюю динамику развития
	Коллегиальная	Без изменений	Авторитарная модель с делегированными коллективу аналитическими, экспертными и инновационными (частично) функциями ("Мы тут посоветовались, и я решил")
	Развивающая	Фанк-система	Самоуправляемое динамичное, самоподстраивающееся образование с адаптивной (органической) структурой (аналогичное команде спортсменов, экипажу космического корабля и т.д.), аналог — самообучающиеся организации. Модель основана на динамичном целевом развитии потенциала работника, а затем — организации и бизнеса в целом
	Гармонизирующая	Фрактальная система	Каждый человек — прообраз (матрица) организации, в которой он работает; способен развиться в систему отношений, а затем и в новую автономную систему. Основа модели — холистисское развитие личности. Пример — китайские организации

4. Современные проблемы управления ОП:

- отставание развития моделей от темпов изменения бизнес - условий,

- психологическая неустойчивость людей,

- слабость линейных полномочий в организации в сочетании с завышенным уровнем делегирования,

- иждивенчество, потеря смысла труда, кризис мотивации, феномен имитационной деятельности,

- неоправданное стремление руководства к созданию матричных структур,

- потеря навыков идеологической и пропагандистской работы,

- необходимость развития аксидентальных способностей,

- применение манипулирования и других жестких методов психологического воздействия,

- склонность малых фирм к корпоративному разрастанию.

Примерные вопросы к студентам

1. Философия и видение представляют собой абстрактные понятия. Как донести их содержание до работников? Почему философия и видение включены в систему ОП? Приведите пример организационного видения, о котором вы читали или слышали.

2. Как проявляется каждый из уровней системы ОП в разных моделях ОП?

Заключение

1) Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы ОП,фундамент которой образуют убеждения, ценности, особенности и намерения тех людей в организации, которые принимают основополагающие решения относительно ее существования и развития, а также руководителей, управляющих ею в данное время.

2) Четыре модели (парадигмы) ОП - авторитарная, опекающая, поддерживающая и коллегиальная (ранние модели, такие, как феодальная и рабовладельческая, опускаются) - образуют эволюционный ряд практических методов управления людьми, применявшихся в течение последних 100 лет. Хотя в конкретный период доминировала какая-либо одна из них, организации использовали все рассматриваемые модели.

3) Авторитарная модель,основанная на власти, доминировала в эпоху Промышленной революции. В рамках этой модели руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.

4) В 1930-х гг совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств различных государств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась опекающая модель ОП.В условиях высокой изменчивости условий рынка труда защищенность по-прежнему является наивысшим приоритетом для множества работников.

5) Поддерживающая модель ОПбазируется на принципе поддерживающих взаимоотношенийЛайкерта. Он утверждает, что управление и другие организационные процессы должны обеспечивать каждому члену организации, обладающему собственными опытом, значимостью, ожиданиями, ощущение поддержки и сохранение чувства собственного достоинства и значимости

6) Коллегиальнаямодель относится к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Первоначально эта модель включала понятие команды. Она получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях.

7) В настоящее время актуальными проблемамиколлективов организаций являются кризис мотивации, негативная трансформация представлений практических работников о современной трудовой деятельности, необходимость развития у них новых групп способностей, применение манипулирования и других жестких психологических методов как основных методов влияния на работников, предрасположенность малых организаций к корпоративному разрастанию, что в большинстве случаев приводит к их полному разрушению

Учебно-методическое и информационное обеспечение

2. Карнышев А.Д. Корпоративный психологический капитал и востребованность исследований как главный ресурс практического значения экономической… 3. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное… 4. Моргунов Е.Б. ПСИХОЛОГИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ: АДАПТИВНОСТЬ, ОБУЧАЕМОСТЬ, КРЕАТИВНОСТЬ...ЧТО НА ОЧЕРЕДИ?! // Управление…

План лекции

a. Сущность организационного дизайна

b. Пирамида организационного программирования

c. Схема моделирования

Вступление

Процесс моделирования ОПявляется основной целью изучения ОП вообще. Организационный дизайн или моделирование ОП вытекает из первичного процесса моделирования организации. На прошлой лекции мы изучили модели ОП, самостоятельно вы изучили характеристики моделей, включая условия их эффективности. Следовательно, понимаете, что реализуемая в организации модель может не соответствовать внешним и внутренним условиям существования организации и требует смены. Как выбрать модель? Как наметить стратегию изменений? Этому посвящена настоящая лекция.

Для проведения практических занятий по теме необходимо самостоятельно предварительно провести анкетирование (см. практикум).

Основная часть

1) Сущность организационного дизайна

Необходимость свободного целевого моделирования вытекает из следующих целей и особенностей существования организаций:

1. Модель ОП (МОП) зависит от этапа жизненного цикла, на которой находится организация. С переходом к новому этапу модель должна измениться.

2. Модель зависит от стиля управления и личной философии управляющего. Ее необходимо сначала адаптировать к стоящей во главе компании личности, затем модель должна меняться в соответствии с изменениями личности.

3. МОП зависит от уровня развития коллектива организации. Ее следует, во-первых, изначально адаптировать к тому сочетанному типу занятых, который сложился или формируется в организации, а во-вторых, менять при изменениях типа занятых.

4. Модель зависит от стратегической цели и миссии организации, она должна быть адаптивной к изменяющимся целям.

5. МОП зависит также от внешней среды организации и должна развиваться вместе с ней.

6. Модель может быть полностью адаптивной. Ее основой в данном случае будет служить развивающая базовая МОП.

7. Модель может состоять из неизменяемой концептуальной части и сменных идеологий. Это потребует создания глубинной корпоративной философии на основе целей и подходящих для их достижения базовых моделей.

8. МОП может быть и статичной, если не изменяются ее цели и задачи.

9. Позитивный управленческий эффект, который получит организация и ее руководитель в случае освоения процесса моделирования ОП:

• возможность плавно и "мягко" переводить систему из одного состояния в другое;

• психологически устойчивый персонал;

• возможности адаптации и развития;

• устойчивый уровень эффективности трудового процесса;

• возможность разделения полномочий и ответственности.

10. Негативный управленческий эффект при освоении моделирования:

• большой объем исходной информации и необходимость масштабного системного анализа;

• значительные усилия по созданию базовых моделей и первичному их внедрению в жизнь компании;

• временное недовольство людей организации;

• возможна текучесть кадров;

• рост конфликтов в первоначальный период построения МОП и др.

Несмотря на наличие негативных составляющих процесса моделирования, его освоение дает управляющему главное — свободу принятия и реализации управленческих решений с запрограммированным и корректируемым эффектом в режиме разделения обязанностей и в отсутствие конфликтов.

2) Пирамида организационного программирования

МИССИЯ (ЗАЧЕМ?)

ЦЕЛИ

СТРАТЕГИЯ

ФУНКЦИИ (ЧТО?)

Закрепление функций за организационными звеньями (ЧТО? КТО?)

Положение об организационной структуре (КТО? ЧТО?)

Положение о функциональных подразделениях (КТО? ЧТО?)

Должностные инструкции (КТО? ЧТО? КАКИМИ СРЕДСТВАМИ? ПРАВА? ОТВЕТСТВЕННОСТЬ?)

ПРОФЕССИОГРАММА (КТО МОЖЕТ?)

МИССИЯ – обобщающая идея, формирующая предназначение организации в обществе; главная цель существования организации. На ее основе определяются конкретные цели организации.

Классификация целей организации:

Критерий классификации	Группы целей
Срок действия	Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
Содержание	Экономические, социальные, организационные, научные, технические, политические
Функциональная структура	Маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные
Среда	Внутренние, внешние
Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, прочие
Измеримость	Количественные, качественные
Иерархия	Организаций, подразделений
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся), разовые

Требования к целеполаганию – цели должны быть: конкретными и измеримыми, иметь временную характеристику, достижимыми, эффективными, взаимно поддерживающими.

Значение миссии:

- обеспечивает направления и ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях;

- придаёт организации определенность и индивидуальность,

- влияет на имидж организации.

Классификация миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, национальная идея, рекламная акция.

3) Схема моделирования ОП

Базовая схема процесса моделирования ОПвыглядит следующим образом:

1-й этап — исследование этапа развития организации; состояния человеческого капитала; требований внешней и внутренней среды; типа и формы текущей стратегии; целей, ценностей и других составляющих корпоративной (организационной) культуры на нынешнем этапе развития. Перечень проблем для исследования: этап развития организации, определяемый по количественным и качественным показателям; степень готовности организации к изменениям; центральная стратегия компании; тип и структура корпоративной культуры; структура человеческого капитала организации; соотношение рыночной стоимости труда и реальной ценности единицы человеческого капитала; принцип Парето для работников в организации; настоящее и будущее в качествах человеческого капитала; ресурсы (потенциал) имеющегося человеческого капитала.

2-й этап — описание исходной модели ОП и ее составляющих. Перечень проблем для исследования: тип модели ОП, к которому относится исследованный вами человеческий капитал сейчас. Какую модель необходимо создать для этих людей с целью повышения качества и эффективности их работы? Каковы основные соотношения целей, ценностей и установок человека и организации; уровень разделяемости ценностей в организации?

Форма существования ценности в организации предполагает вербальное выражение, выражение в виде политической или административной линии, события культурной жизни или спорта, неформальных, но традиционных установок, кодексов и правил, системы мотиваторов и демотиваторов и др. Для наиболее точного описания параметров отдельной модели необходимо определить ценности, имеющиеся у основных групп или статистических представителей персонала, а также в организации в целом, по мнению персонала. Для этой цели можно применить оценочные таблицы (см., например. Кочеткова С. 202-213).

3-й этап— выбор параметров будущей модели ОП (согласно центральной стратегии организации) и определение следующего этапа развития организации; будущего необходимого состояния человеческого капитала организаций; будущих требований внешней и внутренней среды; типа и формы будущей стратегии; целей, ценностей и других составляющих корпоративной (организационной) культуры на следующем этапе развития. Этот этап включает в себя три стадии: 1) формулирование центральной стратегии организации, принятой управленческим блоком;2) используя полученный портрет работника и результаты предыдущих исследований, необходимо составить следующую таблицу, описывающую имеющуюся и желаемую в будущем модели ОП, формируемые исходя из центральной стратегии организации:

№	Существующие ценности организации	Ценности людей	Будущие ценности организации	Будущие ценности людей	Инструменты изменения или перевода ценностей

3) необходимо определить, какие ценности будущей модели ОП уже существуют в организации, а какие придется формировать; естественные (принимаемые большинством работников) и искусственные (временно чуждые) ценности. Степень искусственности ценности определяется ее наличием на нынешнем этапе существования организации и степенью ее разделяемости работниками; 4) найти приемлемые, имеющие идеологическую и пропагандистскую значимость формулировки для выражения ценностей, и другие (невербальные) инструменты, с помощью которых новые ценности будут внедряться в корпоративную культуру организации, формируя новую модель ОП.

В результате выполнения работ этого этапа должна получиться гибридная модельОП, созданная специально в соответствии с центральной стратегией организации.

4-й этап — выработка механизмов перевода нынешней модели в будущую форму;

5-й этап — перевод модели в необходимое состояние (идеологическая работа). Одним из самых действенных механизмов работы с моделями организационного поведения является общая корпоративная философия. В качестве информационной базы можно использовать примерные модели общей корпоративной философии, присущие отдельным моделям ОП.

6-й этап — внедрение нового состояния модели ОП с помощью организационных подсистем и инструментов (врастание модели в быт компании), выбор инструментария для вживления модели в организационную культуру компании. Этот выбор определяется, в частности, классификацией занятых, моделей ОП, корпоративных культур и другими инструментами.

Примерные вопросы к студентам

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ:

- приведите примеры личных и организационных целей (места работы, университета) каждой группы по каждому критерию классификации;

- сформулируйте 2-3 личные или организационные цели, соответствующие требованиям к целеполаганию;

- сформулируйте возможные миссии вашего вуза / сети магазинов «Лента» / администрации области;

- пройдите «путь» организационного программирования от миссии вуза до профессиограммы ППС.

Заключение

1) Моделирование ОП – основная цель изучения ОП.

2) Моделирование ОП вытекает из организационного программирования.

3) Выбор модели зависит, прежде всего, от философии ОП и миссии организации.

4) В процессе моделирования ОП важную роль играет анализ и формирование ценностей сотрудников.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

2. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с. 3. Лапин Н. И. Проблема ценностей в исследованиях В. А. Ядова и его коллег//… 4. Пригожин А.И. Качество целей // Общественные науки и современность. – 2010. - №№ 1, 2. – С. 126 - 139.

План лекции

1) Сущность, функции, характеристики и свойства организационной культуры.

2) Субкультуры организации

3) Классификации организационных культур

4) Воздействие на организационную культуру

Вступление

Предыдущую лекцию закончили выводом: «В процессе моделирования ОП важную роль играет анализ и формирование ценностей сотрудников». В свою очередь ценности сотрудников являются основой организационной культуры, влияющей на все процессы, происходящие в организации. Настоящая лекция посвящена вопросам сущности, классификации и, главное, воздействия на культуру таким образом, чтобы она позволяла реализовать выбранную модель ОП.

Для проведения практических занятий необходимо провести предварительное анкетирование (в соответствии с практикумом), а также ознакомиться с конкретными мероприятиями и типами лидеров, позволяющими перейти к выбранному типу культуры.

Дл более полного понимания роли организационной культуры рекомендуется самостоятельно изучить вопросы о соотношении культуры, нравственных норм и мотивации сотрудников, представленных в современных статьях (см. уч-мет. и инф. обеспечение).

Основная часть

1) Сущность, функции и характеристики организационной культуры

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – это набор наиболее важных предположений, принимаемый членами организации и получающих выражение в заявляемых организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентиры передаются через символьные средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. (Организационная культура – это то, что управляет поведением людей, когда рядом нет руководства.) По сути – это душа организации, выполняющая следующие функции:

- выражает индивидуальность организации,

- является носителем корпоративного здравого смысла,

- является психологическим гарантом стабильности социальной системы организации,

- способствует формированию коллективной преданности организации.

Характеристики ОК охватывают идентификацию; структуру, власть и влияние (лидерство); поддержку и заботу; мотивацию; индивидуальную ценность и свободу; управление конфликтами; творчество и развитие; координацию деятельности; интеграцию; управленческое обеспечение; управление рисками.

Шайн представил ОК в виде трёхуровневой пирамиды:

- видимые внешние факторы (технологии, образцы поведения) – легко наблюдать, трудно интерпретировать;

- разделяемые ценности (конечные и оперантные) принимаются подсознательно и бездоказательно, трансформируются из мнения (лидера) о проблеме, согласуясь с которым группой были предприняты действия и получены результаты; затрагивают внутренние отношения группы, вопросы религии, морали, этики;

- базовые положения затрагивают скрытые положения о природе реальности, человека, отношений, деятельности.

Свойства ОК: неоднородность, системность, сила, адаптивность, динамичность, иерархичность.

2) Субкультуры организации

Субкультура — совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации. Классификация организационных субкультур может проводиться по разным основаниям:

1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:

«передовую субкультуру» — как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;
«неконфликтующую субкультуру», где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;
«контркультуру» — носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Среди организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией;
субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

субкультуру топ-менеджмента компании;
субкультуру руководителей среднего звена;
субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Методы воздействия на субкультуры варьируют от «мягких» (усиление контактов между носителями разных культур с целью устранения противоречий) до «жёстких» (перевод или увольнение сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры»).

3) Классификации организационных культур

3.1. Классификация видов культуры, основанная на власти, роли, заданиях и личности (Хэнди)

Культура власти — культура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние на сотрудников. В культуре власти в руках центральной, доминирующей в организации фигуры сосредоточены все властные полномочия. Сотрудники организации реализуют предписываемую центром политику, интерпретируя новые ситуации так, как это сделал бы руководитель. Культура власти существует преимущественно в небольших фирмах, в которых основную ответственность несут их учредители. Формальных правил немного, в организации действуют неявные, в то же время жесткие кодексы поведения и труда. В ней полагаются не на поиск решения в процессе обсуждения, а на выбор руководителя. Такие организации отличаются быстрой реакцией на изменение ситуации. Они склонны к экспериментам, так как в них отсутствует длительная процедура согласования. Однако по мере роста организации контроль за ее деятельностью со стороны лидера ослабевает. Если он не осознает происшедших изменений и по-прежнему стремится вникать во все детали, система принятия решений начинает давать сбои, реакция на происходящие перемены замедляется.

Культура роли — культура, в которой деятельность сотрудников организации определяется четкими и подробными описаниями должностных обязанностей и другими формальными требованиями, четко указывающими на ожидания руководства. К типичным характеристикам культуры роли относятся составленные менеджерами четкие и подробные описания работ и процедур. Отбор сотрудников в такую организацию осуществляется с учетом определенных требований. Взаимодействие работников или отделов определяется установленными процедурами. Если принятым правилам следуют все части организации, координация их деятельности обычно не вызывает затруднений. Положение индивида в организации определяет его властные полномочия и возможности влияния на других людей. Культура роли наиболее адекватна стабильной предсказуемой среде, когда особую ценность приобретают накопленный опыт и знания. Обычно культура роли формируется в местных органах власти и общественных организациях, исповедующих равный подход ко всем сотрудникам. Нередко ролевая культура культивируется и в крупных компаниях, однако при возрастании изменчивости среды ее эффективность снижается.

Культура задачи — культура, в которой основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач или реализации проектов. Акцент делается на объединении ресурсов и сотрудников для выполнения работы и на степени участия в достижении цели. Сотрудники оценивают друг друга по вкладу, который они могут внести в выполнение задания, и при необходимости ожидают помощи от коллег. Обычно они работают в командах, позволяющих продуктивно использовать различные сочетания навыков для достижения общей цели. Наличие власти обычно обусловлено опытом: выполнением определенной части задания будет руководить сотрудник, наиболее компетентный в данном вопросе. Организации с хорошо развитой культурой задачи отличаются повышенной приспособляемостью к изменениям внешней среды, так как команды имеют возможность быстро переключаться на осуществление новых проектов. Культура заданий наиболее адекватна высокотехнологичным организациям, таким, как исследовательские лаборатории, финансовые и консультационные компании. В этой культуре весьма проблематично осуществление контроля, поэтому .ресурсы могут использоваться неэффективно. Кроме того, здесь (в сравнении с культурой роли) затруднено приобретение работниками новых профессиональных или технических знаний, так как нередко они слишком быстро переключаются с выполнения одного проекта на другой.

Культура личности — культура, в которой на деятельность сотрудников существенно влияют пожелания индивидов — членов организации. В центре такой культуры находится личность, которой призваны служить все структуры или системы организации. Вероятно, наиболее близко к ней подошли профессиональные или художественные организации, нацеленные на удовлетворение интересов "звезд", а не на достижение корпоративных целей. Кроме того, на основе принципов данной культуры проводятся эксперименты в коммунальной или кооперативной сфере, когда работа организации направлена на удовлетворение потребностей ее членов, а не на насыщение внешнего рынка. Полная форма культуры личности встречается весьма редко, но многие индивиды с технической специализацией в традиционных организациях, преследующих, прежде всего, личные интересы или интересы профессии, стремятся именно к такому типу среды. Адекватная форма организации просто облегчает удовлетворение их интересов.

3.2. Бюрократическая, органическая, предпринимательская, партисипативная типы

Характеристика	Органическая	Бюрократическая	Предпринимательская	Партисипативная
Организация направляется	Согласием с общей идеей	Сильным руководством	Свободной инициативой	Всесторонним обсуждением
Проблемы решаются на основе	Изначального согласия с целями и задачами	Четкого, сосредоточенного продумывания	Индивидуального творчества	Открытого взаимодействия
Лидерство основано на	Разделяемых взглядах на направления общего развития	Власти и положении	Наличия авторитета и признания	Содействии контактам и сотрудничеству
С проблемами справляются с помощью	Непридавания им значения и отказа обсуждения	Укрепления руководства и следования правилам	Поиска новых творческих подходов	Напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа	Осуществляется при минимальном вмешательстве в нее руководства	Зависит от неизменности курса и активности руководства	Выполняется и видоизменяется каждым по своему	Постоянно перепроверяется для большего совершенства
Руководство	Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	Определяет лидеров и возможные направления развития	Дает людям возможность делать то, что они считают нужным	Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Управление	Обучающее	Принуждающее	Нацеливающее	Доверяющее
Функции и ответственность	Реализуются с почти автоматической точностью	Предписываются и закрепляются	Получаются такими, какими их делают люди	Разделяются и сменяются по необходимости
Структура	Фрагментарная	Иерархическая	Матричная	Сетевая
Коммуникации	Ограничены и несущественны	Формальны и подчиняются правилам	Меняются интенсивно и непредсказуемо	Открыты и насыщены
Перспектива	Коллективная	Групповая	Личная	Организации
Мотивация	Вознаграждение	Уклонение от ударов, вознаграждение	Сотрудничество, вознаграждение	Актуальность, перспективность
Развитие	Выживание	Согласие	Сплоченность	Преобразования
Желания и интересы отдельных людей	Оцениваются по степени их согласованности с интересами организации	Подчиняются интересам организации	Считаются более важными, чем интересы организации	Согласуются с интересами организации путем договоренности
Разногласия и конфликты	Отражают факт расхождения с общими целями и задачами	Угрожают стабильности организации и мешают работе	Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	Считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Информация и данные	Расцениваются как совместное знание, которое им нужно выносить вовне	Контролируются и доступ к ним ограничен	Используются для индивидуальных достижений	Оцениваются и распределяются открыто

3.3.Классификация Камерона и Куинна

Основу классификации составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей, образующих 2 измерения:

1 измерение – от гибкости, дискретности, динамизма и пластичности до стабильности, порядка, контроля, долговечности

2 измерение – от организационной сплоченности и согласованности (внутренняя ориентация, интеграция, единство) до организационной разобщенности и независимости (внешняя ориентация, дифференциация, соперничество)

4 вида культур и положенных в их основу ценностей нужны для эффективности разных организаций

Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей масса общего. организации похожи на большие семьи, их лидеры или главы воспринимаются как воспитатели и даже родители. Организация сохраняется благодаря преданности, традициям, высокой обязательности. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение чрезвычайной сплоченности коллектива и моральному климату. Успех оценивается в терминах доброты чувств к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура– очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддержание планомерной деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и получении показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура– динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующим элементов организации является преданность экспериментированию и инновациям. Подчёркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех определяется производством / предоставлением уникальных и новых продуктов и (или) услуг, лидерством на этом рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура– организация ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они требовательны. организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

4) Воздействие на организационную культуру

Как и любое адаптивное образование, организационная культура развивается. Процесс развития ОК принято разбивать на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение.

Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации и т. п. На формирование организационной культуры, ее содержание и характерные особенности особенно существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды: организационные и личные цели лидера; его управленческая культура; деловая среда в целом и отрасли в частности; образцы национальной культуры.

Кроме того, следует отметить влияние таких внутренних факторов, как: миссия и цели организации; стратегия; характер и содержание работы; квалификация, образование, общий уровень развития работников.

Помимо этого на корпоративную культуру влияют такие факторы внешней среды, как общие экономические условия; классовые, этнические, расовые различия.

Шайн выделяет пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование ОК.

Первичные факторы: точки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников из организации

Вторичные факторы: структура организации; система передачи информации и организационные процедуры; внешнее и внутреннее оформление помещения, в котором расположена организация; мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Изменениякорпоративной культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому такой процесс является для организации сложным и зачастую болезненным. Чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Из опыта следуют пять причин, требующих такого изменения:

• среда подвергается фундаментальным изменениям, а культурные ценности компании всегда, занимали важное место в ее жизни;

• конкурентоспособность высока, а внешняя среда быстро изменяется;

• компания находится в затруднительном положении;

- компания намеревается расширяться — стать корпоративным гигантом;

• компания растет слишком быстро.

Методы изменения культуры организации аналогичны методам поддержания культуры и включают изменения:

• объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• стиля управления при возникновении кризисной или конфликтной ситуации;

• ролей и направленности программ обучения;

• критерия стимулирования;

• акцентов в кадровой политике;

• организационной символики и обрядности.

На стадии реализации выбранной стратегии значительные усилия тратятся на приведение культуры в соответствии стратегии. Оценку этого соответствия Шварц и Дэвис предложили производить по двум параметрам:

- степень важности каждой задачи для обеспечения успеха выбранной стратегии;

- совместимость задачи с тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Совместимость стратегии и культуры

Можно выделить четыре подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и корпоративной культуры:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернативных вариантов "обхода" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

3) предпринимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она соответствовала выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий значительных затрат времени и ресурсов.

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Примерные вопросы к студентам

1) В чём заключается важность знания субкультур организации?

2) Проведите параллели между видами культур различных классификаций

3) Определите культуру Вашей организации (места работы, учёбы) по различным классификациям

Заключение

1) Системой обеспечения и поддержки управленческих функций в организации является организационная культура.

2) Организационная культура представляет собой набор наиболее важных положений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный и глубинный.

3) Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп к контркультур. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Существует "парадокс силы" корпоративной культуры: с одной стороны, чем культура сильнее, тем организация считается более эффективной, с другой — чем культура сильнее, тем ей сложнее измениться в соответствии с потребностями организации.

4) Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Все подпроцессы являются многомерными, состоящими из ряда процедур и использующими множество методов.

5) Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации (моделирование ролей и обучение персонала), критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

6) Изменение организационной культуры является противоположным действием по отношению к ее поддержанию.

7) Изучение влияния культуры на организационную эффективностьсвязано с выбором подхода и переменных.

8) Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, препятствующая эффективному осуществлению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; предпринимается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией, стратегия подстраивается под существующую культуру.

Учебно-методическое и информационное обеспечение(указывается литература, программное обеспечение, Интернет ресурсы)

1) Басенко В.П., Жуков Б.М. , Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Уч.пособие. – М.: Академия естествознания, 2009. Дата обращения 08.06.2012 http://www.rae.ru/monographs/46-1510

2) Вагин А.В. Корпоративные ценности в зеркале специфики деятельности сотрудников предприятия // Экономическая психология: актуальные теоретические и прикладные проблемы: Материалы шестой научно-практической конференции г. Иркутск, 22-23 июня 2005 г./ Под общ. ред. проф. Карнышева А.Д. С.64-69 http://ecsocman.hse.ru/data/2011/01/19/1214869299/2005.pdf дата обращения 14.03.2012

3) Вторушина А. В. Структурный анализ рыночной культуры (на примере деятельности предприятий розничной торговли г. Магадана) // Экономическая социология, 2010. Т.11. № 1. С. 57–83 дата обращения 24.01.2012

http://ecsoc.hse.ru/data/2010/01/30/1234590663/ecsoc_t11_n1.pdf#page=57

4) Долженко Р. А. Особенности взаимосвязи системы трудовой мотивации персонала и организационной культуры коммерческих банков Алтайского края // Экономическая социология, 2010. Т.11. № 5. С. 84–107 http://ecsoc.hse.ru/data/2010/11/29/1234589824/ecsoc_t11_n5.pdf#page=84

дата обращения 24.01.2012

5) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с.

6) Купрейченко А.Б., Молодых Е.Н. Оценки организационной культуры у сотрудников с различным отношением к соблюдению нравственных норм делового поведения // ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 1. С. 24–38. www.orgpsyjournal.hse.ru дата обращения 14.03.2012

7) Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. – 1997. – №4. – С. 55-65

8) Липатов С.А. Организационные представления: постановка проблемы // Мир психологии. – 2004. – № 3. – С. 116-122.

9) Липатов С.А. Организационная культура: социальное познание в организационном контексте // Мир психологии. – 1999. – № 3. – С. 106-112

10) Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Бритов А.В. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление. 2004. № 5-6(33). С. 152-162. http://ecsocman.hse.ru/data/725/903/1231/152-162.pdf Дата обращения 24.01.2012

11) Плотников М.В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах // Общественные науки и современность. 2006. № 3. С. 132-148. Дата обращения 24.01.2012 http://ecsocman.hse.ru/data/2010/12/13/1214862054/Plotnikov.pdf

12) Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с.

13) Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 624 с.

14) Чибисова О.В. Субкультура: подходы к определению понятия // Вопросы культурологи, 2005. - № 10. – С. 16-20.

Лекция 3 «Характеристика человеческого капитала в России»

Основные понятия: индивидуализм - коллективизм, дистанция власти, стремление к избеганию неопределенности, маскулинность - феминность, долгосрочность ориентации.

План лекции

1) Национальные особенности россиян и их причины

2) Модель Хофстида

Вступление

Известно, что знаменитые японские "кружки качества" не получили развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, в Японии… Ответ на вопрос об особенностях национальных культур дают различные модели,… В настоящее время в периодической печати довольно много статей (см. уч-метод. и инф. обеспечение), посвященных…

Примерные вопросы к студентам

1. О каждом народе есть стереотипные мнения: немцы - аккуратны, японцы - трудолюбивы, русские - ? С каким мнением вы (не) согласны? Обоснуйте свой ответ.

2. Каковы причины (исторические, географические и т.п. предпосылки) появления определенных особенностей россиян?

3. Почему супергибкость названа и положительной, и отрицательной чертой?

4. Дайте характеристику россиян по аспектам, характеризующим менеджеров, специалистов и организации в целом в соответствии с моделью Хофстида.

5. Проанализируйте негативные черты психологического портрета российского работника и определите, насколько они характерны для людей вашей организации.

6. Проанализируйте позитивные черты психологического портрета российского работника и определите, насколько они характерны для людей вашей организации.

Основная часть – материалы к дискуссии

1) Национальные особенности россиян и их причины

1.1. На основании всестороннего анализа Льюис делает следующие выводы о чертах, присущих россиянам.

К основным факторам, сформировавшим русские ценности и коренные убеждения, относятся, по мнению Льюиса, необъятные просторы России и ее суровый климат. Они сформировали такие характерные черты, как коллективизм; подозрительность к иностранцам; привычка к неравномерным темпам работы; упорство; пессимизм.

Авторитарный режим в течение многих столетий привел к появлению пассивности (апатии); коррупции; пренебрежительного отношения к законам; откровенности только наедине друг с другом; недоверию к официальным новостям и доверие к слухам.

1.2. Кочеткова А.И. и соавт. (1997-1999 годы исследования) выявили негативные и позитивные черты психологического портрета российского работника.

Негативные: искаженное трудовое сознание (иждивенчество и потеря смысла труда); гипертрофированное самомнение; наличие в психике элементов МДС; лень; пренебрежение трудовой моралью и этикой; неспособность принимать стратегически важные решения и нести за них ответственность; пассивность; супергибкость; зависимость от мнений окружающих.

Позитивные: активизированное антикризисное сознание; коллективизм и взаимопомощь; навыки автономной психокоррекции; творчество; наличие духовных ценностей; умение полагаться только на себя и склонность к риску; супергибкость; стремление к комфортному морально-психологическому климату в организации.

2) Модель Хофстида

ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота выражения подчиненными своего несогласия	Низкая	Высокая
Предпочтение стиля управления	Директивный	Демократичный
Восприятие неравенства	Неравенство людей	Неравенство ролей
Отношение к руководителям	Подчиненные рассматривают руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами типа	Подчиненные рассматривают руководителей в качестве таких же, как они сами, людей
Доступность руководства	Высшее руководство недоступно	Высшие руководители доступны
Отношение к праву	Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву	В организации право первенствует по отношению к силе
Структура организации	Многоуровневая, тенденция к централизации	Плоская, тенденция к децентрализации
Размер управленческого аппарата	Большое количество управленцев-контролеров	Управляющий состав малочисленен
Дифференциация заработной платы	Большая	Небольшая
Квалификация работников низшего уровня	Низкая	Высокая
Статус рабочих и служащих	«Белые воротнички» выше по статусу «синих»	Рабочие и служащие равны по статусу

ИНДИВИДУАЛИЗМ-КОЛЛЕКТИВИЗМ

Параметры культуры	Индивидуалистическая культура организации	Коллективистская культура организации
Вмешательство в личную жизнь	Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь	Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел
Влияние организации на самочувствие сотрудников	Слабое	Сильное
Защита интересов	Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы	Сотрудники ожидают, что организация будет защищать их интересы
Функционирование организации	Индивидуальная инициатива каждого члена организации	Чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе	Внутри или вне организации на основе компетенции	Исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация	Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность и индивидов и групп	Руководство использует традиционные формы
Социальные связи	Дистанционность	Сплоченность

СТРЕМЛЕНИЕ К ИЗБЕГАНИЮ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени	Готовность персонала жить настоящим днем	У работников большая тревога за будущее
Предпочитаемый размер организации	Работники предпочитают небольшие орг-ции	Работники предпочитают крупные орг
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодежь	Средний и пожилой
Мотивация на достижение цели	Устойчивая	Низкая
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь успеха
Готовность к риску	Большая	Слабая
Предпочитаемый тип карьеры	Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста	Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца
Квалификация руководителя	Руководитель не является специалистом в сфере управления	Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления
Отношение к конфликтам	Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние	Конфликты в организации нежелательны
Конкуренция между работниками	Нормальное и продуктивное явление	Соперничество не приветствуется
Готовность к компромиссу с оппонентами	Высокая	Низкая
Готовность к неопределенности в работе	Высокая	Низкая

МУЖЕСТВЕННОСТЬ-ЖЕНСТВЕННОСТЬ

Параметры культуры	«Мужская» культура организации	«Женская» культура организации
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать, может заниматься воспитанием детей
Доминирование	Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Различие между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная ценность	Успех	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работать, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материальные условия	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха	Сочувствие неудачникам
Принятие решений	Логика	Интуиция

Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов
(степень проявления: В – высокая, Н – низкая, Б – большая, С – средняя, М – малая)
ДВ – дистанция власти; НН – неприятие неопределенности; И-К – индивидуализм – коллективизм; М-А-Ж – маскулинность – андрогинность – женственность; ДО – длительность ориентации)

Страна, регион	ДВ	НН	И-К	М-А-Ж	ДО
Австрия	М	С	И	М	С
Великобритания	М	С	И	М	В
Венесуэла	Б	В	К	М	С
Греция	Б	В	К	А	С
Германия	М	С	И	М	С
Голландия	М	С	И	Ж	В
Гонконг	Б	Н	К	М	Н
Западная Африка	Б	С	К	Ж	Н
Италия	С	В	И	М	С
Индонезия	Б	Н	К	Ж	Н
Канада	М	Н	И	А	В
Китай	Б	С	К	Ж	В
Мексика	Б	В	К	М	С
Норвегия	М	С	И	Ж	С
Россия	Б	В	К	Ж	Н
Сингапур	Б	Н	К	А	В
США	М	Н	И	М	Н
Франция	Б	В	И	Ж	С
Финляндия	М	С	И	Ж	С
Швеция	М	Н	И	Ж	С
Япония	С	В	К	М	В

Заключение

1. Психология хозяйствования на определенной территории налагает неизгладимый отпечаток па поведение в процессе труда.

2. Для правильного выбора или моделирования систем ОП необходимо изучить психологический портрет российских работников.

3. Проблемы российского трудового менталитета определяются полярностью черт психологического портрета российского работника.

4. Российские работники имеют значительный потенциал личностного и организационного развития

Учебно-методическое и информационное обеспечение

2) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с. 3) Лебедева Н.М. Базовые ценности русских на рубеже ХХI века //… 4) Лебедева Н.М. Россия и Китай: опыт сопоставления // Общественные науки и современность, 2010. - № 3. – С. 37-49.…

План лекции

1.Этапы управления изменениями ОП 2. Причины, формы сопротивления 3. Стратегии и методы преодоления сопротивления

Вступление

Управление ОП, особенно в случаях необходимости изменения ОК, предполагает наличие каких-либо изменений в жизни организации. Любое изменение порождает сопротивление, поскольку нарушает привычный образ жизни организации, ее «гомеостаз».

Настоящая лекция посвящена вопросам организационных изменений и сопровождающего их сопротивления. Выбор стратегии и методов преодоления сопротивления будет также обсуждаться в ходе семинара – дискуссии, который требует предварительного самостоятельного изучения достоинств и недостатков различных стратегий и методов, а также опыта преодоления сопротивления, изложенного в предложенной литературе и интернете. Кроме того, необходимо ознакомиться с кадровым аудитом и формированием уникального кадрового потенциала, направленных на формирование сил поддержки изменений (см. Кочеткова А.И., 2003)

Основная часть

1. Этапы управления изменениями ОП

1) Работа по управлению изменениями начинается с определения совокупности конфликтов в организации, а также методов их разрешения. Конфликты могут быть с / без участия руководителя, во-первых, с доминированием в содержании вопросов деятельности или вопросов отношений, во-вторых.

Конфликтогенность зависит от готовности коллектива к изменениям, взаимного восприятия руководителя и коллектива, а также особенностей организационной культуры.

Ценностные конфликты характерны коллективам с высокой степенью готовности к изменениям, хорошим взаимодействием и взаимным позитивным отношением к руководителю. Однако коллективу требуется умение руководителя сформулировать приемлемые для коллектива образ будущего, цели и ценности. Поэтому руководитель может участвовать в конфликтах, имеющих содержанием образ будущего, в том числе в качестве инициатора.

Функционально-ролевые конфликты возникают по причине недостатка педагогических навыков руководителя и трудностях в освоении новых профессиональных ролей работниками и / или руководителем. То есть отсутствует профессиональная готовность к переменам, руководитель может восприниматься враждебно. Необходимо переводить конфликты в планы профессионального развития. Главное для руководителя – не вступая в конфликты с подчиненными, инструктировать их и организовывать процесс повышения профессиональной компетенции.

Ориентационные конфликты возникают в случае отсутствия у работников желания изменяться. Руководителю необходимо повысить уровень мотивации работников, для чего необходимо использовать убеждение, в том числе через активное использование конфликтов – дискуссий. В противном случае придётся удалять «идейных противников».

Коммуникативные конфликты возникают в ситуации неприятия друг друга руководителем и коллективом, неизбежно ведут к провалу программы изменений, если не удаётся разрешить ситуацию. Поскольку коммуникативные конфликты являются смесью функционально-ролевых и ориентационных конфликтов, необходимо применять соответствующие методы воздействия в зависимости от того, что превалирует в данный момент.

Особенности организационной культуры (выраженность адаптивности и консерватизма), влияющие на конфликтогенность организации, позволяют определить базовые инструменты управления изменениями.

Фрактальная организация, абсолютно консервативная с своей адаптивности, предполагает использование следующих базовых инструментов: управление идеологией, целеполаганием, ценностями, методами решения задач, коммуникациями между группами.

Предпринимательская (адаптивная) культура – управление целеполаганием, коммуникациями, бизнес-процессами, разделением и организацией труда.

Бюрократическая (консервативная) культура – управление идеологией, ценностями, нормами, управление целями, методами и процессами власти.

Анархия, не ориентированная ни на консерватизм, ни на адаптивность, требует уничтожения или трансформации через авторитаризм.

Поддерживающая модель со средними значениями адаптивности и консерватизма предполагает полное системное управление на базе стратегического управления.

2) Посредничество и переориентация внимания предполагает проведение анализа проблем с привлечением внешних экспертов, обратной связи и т.п.

3) Диагностика и осознание проблем на всех уровнях требует обеспечить высокую степень участия сотрудников всех уровней в процессе диагностики.

4) Нахождение нового решения требует получить его поддержку сотрудниками организации

Теория поля сил Курта Левина: есть множество сил, которые противодействуют осуществлению изменений в организации; есть множество сил, которые подталкивают осуществление этих изменений. Когда эти силы полностью сбалансированы, организация находится в состоянии интертности, и в ней никаких изменений не происходит. Чтобы организация менялась, менеджеры должны отыскать способы 1) увеличения сил, способствующих изменениям, 2) снижения сопротивления, 2) одновременной реализации двух процессов. Считается, что преодоление сопротивления более приоритетно.

5) С помощью экспертизы выявить возможные негативные последствия изменений и провести корректировку их внедрения

6) Мотивировать людей на принятие проводимых изменений

Процесс мобилизации включает в себя фазу агитации, фазу профессионального роста и фазу интеграции.

2. Причины, формы сопротивления

Индивидуальный и групповой уровень сопротивления. Активные и пассивные, скрытые и открытые формы сопротивления. Рационально-логические, эмоциональные и социальные формы сопротивления.

Причины сопротивления: психофизиологические, социально-психологические.

Социально-психологические: страх любой этиологии (изменение в статусе и влиянии, в базе используемых ресурсов, ответственность за прошлое); восприятие изменений как покушения на устои и ценности; МДС; низкое качество информации; негативное отношение к руководителю или инициатору перемен; лень; несогласие с методами проведения перемен; манипуляции / психологические игры

3. Стратегии и методы преодоления сопротивления

Выбор стратегии зависит от временного горизонта, а также профессиональной, психологической и технической готовности персонала к изменениям в организации.

Принудительная стратегия – использование силы, процесс дорогостоящий, нежелательный, рискованный; используется только в условиях острого дефицита времени.

Стратегия адаптивных изменений – изменения путем незначительных перемен в течение длительного времени, инициированных и руководимых рядовыми сотрудниками, имеющими мотивацию к внедрению изменений. Суть – разрешение конфликтов путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Эффективна при ясной прогнозируемой внешней среде и достаточном временном горизонте.

Управление кризисной ситуацией – восприятие ситуации как угрожающей выживанию организации ведет к смене сопротивления на поддержку. Задача администрации - предупреждение паники. Возобновление сопротивления – первый признак выхода из кризиса.

Управление сопротивлением или метод «аккордеона» - использование принудительной и адаптивной стратегии в зависимости от срочности: при нарастании срочности (окончания срока, отведенного на изменение) приближаемся к принудительной стратегии, с уменьшением срочности – к адаптивной. В целом процесс изменений подразделяется на этапе с говоренным сроком исполнения, что и определяет срочность и, следовательно, стратегию.

Методы преодоления сопротивления:

Метод	Рекомендуется	Преимущества	Недостатки
Образование и передача информации	При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или ее неточном анализе	Может помочь получить согласие людей, когда их убедят	Может понадобиться много времени, если в процесс вовлечено много людей
Вовлечение работников в принятие решений	В ситуациях, где не инициаторы обладают всей информацией о новшествах и где другие работники имеют значительные возможности для сопротивления	Может помочь людям осознать необходимость перемен и получить обязательство помогать этому	Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен
Облегчение и поддержка	Когда сопротивление вызвано страхом перед личными проблемами	Оптимальная тактика для решения личных проблем сотрудников	Может отнять много времени и все равно не помочь
Переговоры	Когда один или группа явно проигрывают при изменениях и поэтому могут оказать ожесточенное сопротивление	Можно сравнительно легко избежать основного сопротивления	Во многих случаях может стоить слишком дорого; может настроить других добиваться согласия переговорами
Кооптация	Когда другие методы неэффективны или неосуществимы	Может помочь найти поддержку в проведении перемен	Может создать проблемы в случае распознавания
Маневрирование Манипуляция	Когда другие методы неэффективны или слишком дороги	Может помочь сравнительно быстро и недорого решить проблемы сопротивления	Инициаторы могут лишиться доверия
Принуждение	Когда необходима высокая скорость и инициаторы обладают значительной властью	Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Может создать негативные чувства к инициаторам

Примерные вопросы к студентам

1. Какие конфликты в коллективе говорят о большей готовности к изменениям?

2. Какие методы преодоления сопротивления больше соответствуют рационально-логическим формам сопротивления? Эмоциональным? Социальным?

Заключение

1. Процесс изменений включает несколько этапов, на каждом из которых необходимо учитывать ОП.

2. Любое изменение порождает сопротивление, прежде всего, из-за различного рола опасений и конфликта ценностей.

3. Сопротивление изменениям может привести к их провалу, поэтому заранее необходимо в соответствии с теорией поля сил К. Левина продумать стратегию и методы преодоления сопротивления и усиления привлекательности изменений.

4. Выбор стратегии зависит от временного горизонта и готовности персонала к изменениям.

5. Оптимальными методами преодоления сопротивления являются образование и передача информации, участие сотрудников в принятии решений, облегчение и поддержка. Переговоры могут быть чересчур дороги, а манипуляция, кооптация и принуждение используются только в крайних случаях и имеют негативные социально-психологические последствия.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

2) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с. 3) Мартынова А.В. Фасилитация как технология организационного развития и… 4) Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004. – 432…

План лекции

1. Приверженность и идентификация: сходство и различия

2. Польза и негативные последствия идентификации

3. Закономерности идентификации

4. Практические рекомендации по управлению процессом идентификации

Вступление

Проблемам лояльности посвящены многочисленные публикации отечественных исследователей Липатова С.А. и Доминяк В.; зарубежные исследования наиболее… Самостоятельная работа включает в себя сбор материала по схеме… Пониманию сущности приверженности и идентификации, закономерностям управления ими посвящена настоящая лекция.

Основная часть

1. Приверженность и идентификация: сходство и различия

Ценности сотрудников влияют на формирование аттитюдов, отражающих чувства человека по отношению к чему-либо. Аттитюд – оценочное суждение относительно объектов, людей, событий; в отличии от ценностей более динамичное, имеет специализированную направленность, в меньшей мере содержит этический компонент правильности или желательности.

Наиболее существенное влияние на организационное поведение имеют три аттитюда: удовлетворенность трудом, вовлеченность в работу, приверженность организации. Перечисленные аттитюды взаимосвязаны между собой, однако не влияют друг на друга прямо. Приверженность организации имеет максимальное влияние на эффективность организации.

Приверженность / лояльность / обязательство описывает, насколько люди чувствуют свою принадлежность организации или ее подразделениям. Выделяют аффективную или эмоциональную приверженность, вынужденную (ориентированную на последствия) и нормативную (ориентированную на чувство долга, взаимные обязательства и т.п.). Развившаяся приверженность как положительное отношение к организации достаточно стабильна, то есть изменяется плавно и медленно.

Идентификация или отождествление имеет свои объекты (организация, подразделение, профессия и т.п.) и уровни:

- когнитивный – отнесение себя к какой-либо категории, группе;

-оценочный–воспринимаемая оценка членства в группе со стороны общества;

- аффективный равен аффективной лояльности – эмоциональная привязанность к группе;

- поведенческий– принятие и участие групповых ритуалов, обычаев, обрядов.

В отличии от приверженности идентификация изменяется скачкообразно и зависит от контекста, например: если предложить студентам разделиться на юношей и девушек, то объектом идентификации будет половая принадлежность; если на студентов колледжей и институтов, то – вуз или колледж. Когнитивная идентификация предшествует формированию других уровней идентификации и всех типов лояльности.

2. Польза и негативные последствия идентификации

Положительные последствия развившейся приверженности касаются и сотрудников, и организации. Сотрудники, приверженные организации, реже испытывают стресс, чувствуют себя более уверенными, удовлетворенными и здоровыми. Они реже отсутствуют на работе, реже увольняются, работают более продуктивно, прилагая больше усилий, демонстрируют надролевое поведение и не злоупотребляют возможностями организации в личных интересах, что ведет к повышению эффективности организации в целом.

Надролевое поведение – способы поведения сотрудников, которые: 1) сотрудник демонстрирует добровольно; 2) организация непосредственно их не поощряет и не порицает их отсутствие; 3) выходят за пределы трудового договора и должностной инструкции; 4) долгосрочно служат организации. Надролевое поведение может касаться организации (например, ведение общественной работы по формированию позитивного имиджа организации), группы (помощь коллегам в работе), профессии (самостоятельное повышение квалификации за свой счет по своей инициативе).

Важным является то, что в наибольшей степени положительные последствия проявляются в случае формирования эмоциональной приверженности, в меньшей мере при нормативной приверженности. Вынужденная или ориентированная на последствия приверженность коррелирует только с низким уровнем текучести. Поэтому важно уметь определять не только уровень сформированности приверженности в целом, но и ее типов; уметь формировать аффективную приверженность.

Негативные последствия

1) Чрезмерно сильная идентификация с организацией угрожает здоровью, Я-концепции и системе отношений человека (семья, друзья…) вследствие перенапряжения из-за чрезмерных усилий на работе; идентификации с организацией / профессией с низким статусом или негативным авторитетом (например, ассинизатор), изменением объекта идентификации (поглощение) или изменений вместе с объектом идентификации.

2) Конфликтная идентификация

3) Идентификация с нелегитимными нормами

4) Снижение уровня инноваций в организации

3. Закономерности идентификации / лояльности – несколько направлений исследований:

1) Взаимосвязь с другими аттитюдами и показателями эффективности организации: идентификация, особенно с рабочей группой, положительно коррелирует с вовлеченностью в работу, отрицательно – с намерением уволиться; продуктивность связана с приверженностью руководителю и т.п.

2) Подвижность идентификации: это динамичный процесс, зависящий от контекста

3) Динамика лояльности: до поступления на работу по мере формирования решения и накопления знаний об организации формируется потенциальная или предварительная лояльность; с момента входа в организацию она снижается за счет расхождений идеальной и реальной картин, но формируется и растёт воспринятая лояльность, основанная на реальном опыте пребывания в организации. Итоговая или суммарная лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности в каждый момент времени.

4) Идентификация во время слияний и поглощений. Идентификация с организацией после слияния зависит от уровнем идентификации с организацией до слияния, статуса организации, различий между организациями, воспринимаемого постоянства своей организации, воспринимаемой легитимности и воспринимаемой проницаемости границ между организациями

4. Практические рекомендации по управлению процессом идентификации

К сожалению, мало исследований формирования идентификации и несколько подходов по стимулированию приверженности, но они не являются практикоориентированными. В целом на формирование приверженности влияют мероприятия, которые делают работу более разнообразной и интересной, рабочее место – комфортным, а также используют теорию обмена. Идентификацию формируют мероприятия, повышающие престиж организации, положительно выделяющие ее из ряда других.

По сути модель можно представить следующим образом: воспринимаемое единство между Я и организацией ведет к формированию идентификации, которая в свою очередт повышает чувство самоценности и, следовательно, формирует аффективную приверженность. Вынужденную или ориентированную на последствия приверженность формируют воспринимаемые затраты на изменения. Потребность во взаимодействии, взаимовлиянии, обоюдности формирует нормативное обязательство. Влияние мероприятий на сотрудников зависит от интерпретации ими этих мероприятий. Мы не можем напрямую влиять на чувства сотрудников, но можем влиять на интерпретацию мероприятий, предлагая свой взгляд на эти события.

Идентификация – это процесс или состояние интериоризации сотрудниками организационной идентичности. Идентичность организации - передаваемый и воспринимаемый вовне и внутри имидж организации.

Степень идентификации определяется привлекательностью внешнего и внутреннего имиджа, которая формируется на основе убеждений сотрудников относительно восприятия организации внешней средой и восприятия ими как основных и постоянных свойств и атрибутов организации. Поэтому влиять на формирование идентичности можно через создание и поддержание позитивного имиджа организации.

Схема самообследования организации для оптимизации имиджа

1. Как сотрудники воспринимают организацию?

Каждый сотрудник отвечает на следующие вопросы:

- опишите одним словом роль организации,

- кто является клиентом и что является продуктом?

Анализируется однозначность / многозначность ответов, на основе чего формируется вывод о высоком / низком уровне идентификации.

2. Как организация сообщает о своих целях?

Оцените уровень культуры внешней и внутренней коммуникации, степень соответствия между поведением организации и ожиданиями клиентов.

3. К каким целевым группам мы хотим обращаться?

Составьте списки внутренних (служащие, собственники, их семьи и т.д.) и внешних клиентов, оцените их значимость.

4. Каким образом узнать, как организацию воспринимают целевые группы?

Оцените значимость источников, обсудите стратегии наиболее полного использования источников.

5. Какие СМИ оказывают влияние на целевые группы (внутренних и внешних клиентов)?

6. Какие СМИ использует организация?

Перечислите поддающиеся контролю (свой сайт в Интернете и т.д.) и не поддающиеся контролю СМИ. Найдите несоответствие с ответом предыдущего этапа и предложите способы передачи информации.

7. Кто отслеживает возникающие трудности в имидже?

На имидж влияют: 1) специалист по связям с общественностью и те, кто обеспечивает связь организации и целевых групп; 2) контекст – разница между тем, что организация провозглашает и что делает; 3) временной фактор – скорость реагирования на изменения потребностей, предпочтений, желаний целевых групп.

8. Кто в организации реально заботится о развитии идентификации и имиджа? Какие мероприятии им можно рекомендовать?

Стимулируют идентификацию:

- открытое и честное информирование о своих целях и ценностях с фиксацией в доступной форме (например, в форме образца);

- отбор и формирование гомогенности в отношении ценностей и мнения о том, какой должна быть организационная культура;

- проектирование работ таким образом, чтобы они удовлетворяли потребности сотрудников в автономии, целостности, значимости и многообразии;

- честные и прозрачные процедуры продвижения, поощрения, увольнения и развитие персонала, особенно важны: честные объявления о приёме, справедливое оценивание кандидатов, реалистичные трудовые пробы, развитие персонала, помощь в трудоустройстве уволенным;

- формирование и развитие горизонтальных связей; развитие культуры обжалования.

Примерные вопросы к студентам

1) В чём сходство и отличие приверженности и идентификации?

2) Приведите примеры из своего опыта позитивных и негативных последствий идентификации

3) Предложите такую интерпретацию различных практик УЧР (курсов повышения квалификации, аттестации, адаптации персонала), которая формирует нормативную / аффективную / вынужденную лояльность.

4) Предложите мероприятия по формированию привереженности студентов своему вузу, идентификации со своей группой.

Заключение

1) Приверженность и идентификация – аттитюды, имеющие общий компонент - аффективный и разную динамику: приверженность формируется и изменяется медленно и плавно, идентификация – скачкообразно и резко в зависимости от контекста.

2) Позитивные последствия приверженности и идентификации позволяют организации существенно повысить уровень своей эффективности за счет надролевого поведения, продуктивности, ответственности, дисциплинированности и большей кадровой стабильности.

3) Приверженность формируют и укрепляют мероприятия, делающие работу более интересной и разнообразной, условия работы более комфортными; идентификацию формируют мероприятия, направленные на улучшение имиджа организации, формирование идентичности.

4) На формирование приверженности и идентификации большое влияние оказывает интерпретация любых событий / мероприятий / практик УЧР, поэтому менеджеру важно уметь правильно «подавать» информацию своим подчиненным.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

2) Егоров В.Г., Сонин К.И. Диктаторы и визири: экономическая теория лояльности и компетентности // Общественные науки и современность, 2008. - № 2.… 3) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное… 4) Липатов С.А. Проблема организационной приверженности и идентификации с точки зрения социальной психологии / Мир…

Лекция 6 «Организационное общение».

Основные понятия: внеорганизационные (внутрисекторальные и внесекторальные: кооперативная и генеральная) и внутриорганизационные контакт-группы; вертикальные (восходящие и нисходящие) и горизонтальные информационные потоки.

План лекции

1. Понятие об управленческом общении

2. Информационные потоки в организации, пути их оптимизации

Вступление

Изучение организационного общения включает в себя и структуру коммуникативного взаимодействия, и приёмов оптимизации общения (обратная связь,… Самостоятельно полезно ознакомиться с информацией об общении как стороне…

Основная часть

1. Понятие об управленческом общении

Одним из важных аспектов организационного общения является управленческое общение. Оно занимает от двух третей до трех четвертей времени менеджера. При этом коммуникативные сети менеджмента очень разнообразны. Так, коммуникативные сети топ-менеджмента включают в себя:

1) Внеорганизационные контакт-группы

1.1) Внутрисекторальные: связанные с производством (поставщики, клиенты…), связанные с оказанием услуг (реклама, медиа…), связанные с рынком (конкуренты, кооперативные партнеры)

1.2) Внесекторальные: кооперативные (лица из государственных органов власти и управления), генеральная внесекторальная группа (церковь, армия, полиция, масс-медиа, просители…)

2) Внутриорганизационные контакт-группы: персонал, работающий в непосредственном окружении (секретари, ассистенты…), равные по статусу лица (коллеги по совету директоров…), менеджеры, штатные сотрудники, кооперативные партнеры (франчайзинг…)

Содержание общения со всеми контакт-группами составляют следующие типы коммуникативной активности; организация деятельности, интевьюирование персонала, планирование, обработка информации, решение проблем, управление конфликтами, консультирование, разработка стратегии, инструктирование, различные приобретения, принятие решений, реклама, создание условий и соглашений. Эти типы коммуникаций являются основой исполнения функций менеджера и, следовательно, их эффективное «исполнение» является ПВК менеджера. То есть коммуникативная культура в значительной степени обуславливает эффективность управленческих действий. Коммуникативная культура включает в себя владение коммуникативными техниками, определенные ценности и искусство применять имеющиеся техники в нетипичных ситуациях.

Нет единого мнения о соотношении управления и общения. Общение рассматривается как условие управленческой деятельностью или как ее компонент. Но главное в том, что управленческое общение – особый вид общения, целью и результатом которого является решение специфических управленческих задач.

Классификация управленческого общения: формальные и неформальные виды, индивидуальные и групповые виды.

2. Информационные потоки в организации, пути их оптимизации

Пути передачи информации, обеспечивающей существование социальной системы, внутри которой они двигаются – информационные потоки. Каждый вид (вертикальный и горизонтальный) имеет свои социально-психологические особенности:

1) Горизонтальный поток между сотрудниками одного уровня иерархии – чаще неформальный, эффективный (до 90% сведений сохраняются без искажения). Для интенсификации необходимо создавать команды, рабочие группы, ротацию кадров по горизонтали и т.п.

2) Вертикальный поток между сотрудниками разных уровней иерархии подразделяется на нисходящий и восходящий

2.1) нисходящие информационные потоки – могут быть формальными и неформальными, эффективность падает пропорционально числу передаточных уровней: каждое звено «забирает» до 50% информации в связи с наличием коммуникативных барьеров. Неэффективный поток ведет к депривации потребности в уважении и признании, порождает слухи, вызывает чувство неуверенности, ведет к демотивации. Эффективный поток повышает производительность труда на 10-30%, для этого: осознавать важность информирования, осознавать и искоренять неправильные установки сознания, правильно строить сами сообщения, развивать память, формировать обратную связь, уменьшать количество передаточных звеньев.

2.2) восходящие потоки редко неформальные, искажение до 90!, а это – ресурс для повышения эффективности организации, ее инновационного развития. Для улучшения потока используется «политика открытых дверей» и «выведение управления за пределы кабинета». Главное правило – конфиденциальность.

Примерные вопросы к студентам

1) Что такое управленческое общение?

2) В чем важность организационного общения?

3) Каким образом, изменяя организационное общение, можно повысить эффективность управления и организации в целом?

Заключение

1. Организационное общение –способ формирования не только деятельности, но и ценностей, стратегий, культуры организации.

2. Коммуникативная культура в значительной степени обуславливает эффективность управленческих действий.

3. Управленческое общение – особый вид общения, целью и результатом которого является решение специфических управленческих задач.

4. Ресурс повышения эффективности организации кроется в интенсификации горизонтального информационного потока; оптимизации нисходящего потока, формировании и анализе информации восходящего потока.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

2) Зарецкая, Е.Н. Деловое общение: Учебник: В 2 т. – М.: Дело, 2002. 3) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное… 4) Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004. – 432…

План лекции

1. Понятие о группе и классификация групп

2. Влияние группы на эффективность работы и принятие решений

3. Характеристики группы

4. Динамика группы

5. Межгрупповое взаимодействие

Вступление

То, что группа существенно влияет на ОП сотрудников было доказано еще экспериментами Мэйо. Для того, чтобы эффективно управлять ОП, необходимо знать… Самостоятельно предлагается подробно изучить подходы к исследованию…

Основная часть

1. Понятие о группе и классификация групп

Группа –комбинация двух и более людей, взаимодействующих друг с другом для достижения определенных целей.

Классификация:

1) По размеру: малая (с непосредственным взаимодействием всех членов) и большая.

2) По составу: гомо- и гетерогенная

3) По структуре: функциональные, политические, социально-психологические, социально-демографические, поведенческие, мотивационные

4) По характеру внутренних связей: формальные и неформальные

5) По статусу: официальные и неофициальные

6) По сроку существования: временные и постоянные (условно)

7) По степени свободы вхождения в группу, участия в ее работе: открытые, закрытые

8) По внутреннему разделению труда: с полной взаимозаменяемостью работников, с ограниченной взаимозаменяемостью, с глубоким разделением труда

9) По значению членства: референтные и группы членства

10) По функции: ориентированные на достижение цели, на совместные интересы

11) По эмоциональной близости: первичные, вторичные

12) Ответственные и эмоциональные группы

Мотивы вступления в группы: 1) достижение цели, 2) мотив аффилиации, 3) обеспечение безопасности, 4) уважение, 5) усиление власти, 6) общение.

Хотя члены как коллективистских, так и индивидуалистических обществ объединяются для совместного выполнения дела, люди в индивидуалистических культурах чаще входят в рабочие группы, но при этом они меньше преданы им.

2. Влияние группы на эффективность работы и принятие решений

Примерные вопросы к студентамВсегда ли эффективно работать в группе? «На миру и смерть красна», «У семи нянек дитя без глазу», «Одна голова - хорошо, а две – лучше». Насколько соответствуют истине поговорки, касающиеся групповой работы? Объясните их смысл. Каковы недостатки и преимущества групповой работы?

Преимущества работы в группе: 1) увеличивается результативность, 2) появляется возможность интегрировать ЗУНы членов группы, 3) повышается гибкость, оперативность, качество принимаемых решений, 4) группа способствует индивидуальному развитию, 5) группа позволяет распределять во времени выполнение различных видов работ, что увеличивает скорость достижения результата.

Недостатки: 1) стремление к частным групповым целям, 2) поляризация интересов, 3) потери времени, 4) доминирование одного из членов группы и эскалация участия, 5) разделение ответственности ведет к уходу от ответственности.

Влияние группы на эффективность работы двояка:

1) Присутствие других людей. Социальная фасилитация – процесс, происходящий, когда присутствие других людей делает более вероятной доминантную реакцию и ведет к более совершенному выполнению задачи в хорошо освоенных заданиях и ухудшает выполнение неосвоенных задач.

2) Включение в групповую работу. Эффект социальной лености (расслабленности) Рингельманна – производительность падает по мере увеличения количества числа членов группы (зависит от культуры). Эксперимента Джексона и Вильямса: при решении простых задач производительность ухудшается при групповой оценке, возрастает - при индивидуальной оценке: при решении сложных задач – наоборот: производительность ухудшается при индивидуальной оценке, возрастает - при групповой оценке.

3. Характеристики группы

1) Размер и состав: желательно нечетное количество; 5 человек – для достижения консенсуса, 11-13 – для множества вариантов, например при разработке новых вариантов.

Большие группы лучше выполняют аддитивные и дизъюнктивные задачи, малые – конъюнктивные. Аддитивные задачи – такой вид работ, когда каждый член группы выполняет одинаковые обязанности, т.о. продуктивность группы определяется суммарным вкладом ее членов. Дизъюнктивные задачи – такой вид работ, когда продукт деятельности группы отбирается на основе работы только одного члена группы, т.о. продуктивность группы определяется работой наиболее успешного ее члена. Конъюнктивные задачи – такой вид работ, когда успех достигается, только если все члены группы действуют успешно, т.о. продуктивность группы ограничена деятельностью наименее успешного члена группы.

Неоднородные группы особенно успешно справляются с решением дизъюнктивных задач и задач, требующих новшеств, гибкости, адаптивности; но хуже – с конъюнктивными, требующими коммуникаций и сплоченности высокого уровня.

2) Статусная иерархия – ранжирование членов группы в соответствии с их властью и влиянием на остальных членов группы. Статус – соотносительное положение (позиция) индивида или группы в социальной системы, определяемая по признакам специфичным для данной системы. Исследование Кейса (на студентах) демонстрирует лёгкость и согласованность определения статусной иерархии в группе. Эксперимент Уайта (повара и официантки) показывает тяжесть статусного конфликта.

Функции статуса: статусный символ используется в качестве вознаграждения, как мотиватор, как средство, повышающее предсказуемость / стабильность общения. Статусные символы могут быть причиной искажения коммуникации в разных культурах.

3) Роли – набор ожидаемых поведенческих паттернов, приписываемых индивиду, занимающему определенную позицию в социальной группе. Может быть внутри- и межличностный ролевой конфликт. Лёгкость усвоения ролей демонстрирует эксперимент Зимбардо: студенты – «заключенные» и «охранники». Исследование Кейеса показало, что в ситуации неопределенности люди склонны играть «старые» роли – выпускники на вечере встреч через 10 лет после окончания школы.

4) Нормы – исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием их включения в определенное социальное целое. Нормы способствуют выживанию группы, повышают предсказуемость поведения, снижают вероятность появления межличностных конфликтов, выражают основные ценности и цели группы, определяют ключевые моменты групповой идентичности.

Формирование норм определяется открытыми заявлениями членов группы (особенно лидеров), критическими событиями в истории группы, прошлым опытом членов группы.

5) Санкции используются для нивелирования поведения и деятельности членов группы, не отвечающих статусу, роли, нормам.

6) Лидерство требует от человека личных жертв, поэтому группа вознаграждает их социальном статусом и деньгами. Стремящиеся к лидерству, как правило, честолюбивы, энергичны и мужского пола. Стремление к лидерству усиливается, когда 1) «наверху» высвобождается вакантное место, 2) люди оказываются «в нужное время в нужном месте», 3) обладая личными связями. Эффективность лидерства и его стиль зависят от того, насколько личные качества человека и его стиль совпадают с потребностями группы. Трансформирующее лидерство – лидерство, изменяющее мотивацию, взгляды и поведение последователей, создающее таким образом наилучшие условия для достижения целей группы.

7) Групповые процессы (основные): групповое давление с помощью групповых санкций и конформность, которую демонстрирует эксперимент Эшо (2 карточки с 1 и с 3 линиями, 35% демонстрируют конформное поведение). Деиндивидуализация – процесс утраты осознания личной идентичности, ведущий к поведению, не соответствующему его ценностям, но соответствующему ценностям группы.

8) Сплоченность не равна совместимости. Совместимость показывает, что данный состав возможен, сплочённость – состав не просто возможен, а интегрирован наилучшим образом для достижения целей: максимальное разделение групповых ценностей и особая степень развития отношений. Сплоченность (по Петровскому) : совпадение эмоциональных привязанностей, ценностных ориентаций, обусловленных процессом совместной деятельности, полная включенность в совместную деятельность.

Рекомендации по управлению группой, способствующие повышению сплоченности: распределяйте ролевые позиции в соответствии с потенциальными возможностями людей; обозначайте место и значение каждого члена группы в решении общей задачи; ставьте общую цель так, чтобы каждый воспринимал ее как личную; грамотные должностные инструкции; пусть группа постоянно квалифицирует свою деятельность; при благоприятном климате имитируйте кризис (помощь социальных психологов); коллективное принятие решений (авторство – группе и поощрение каждому по вкладу); постоянные критерии оценки; коллективный и публичный разбор противоречий; поддержка главных ценностей: уважение к каждому, оценка по вкладу, ориентация на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных особенностей; предоставляйте членам группы самостоятельность; поощряйте инициативу, исключив практику поиска виновного, но внедрив практику поиска ошибок и путей их устранения; повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого; обратная связь о достижениях каждого; «адвокат дьявола»; отделяйте усилия по генерированию идей от их оценки; выслушивание начинайте с самых низших рангов.

9) Конфликтность – см. психологию сервиса

10) Эффективность работы = потенциальная эффективность членов рабочей группы + преимущества работы в группе – потери и просчёты в работе.

Групповая дискуссия часто склоняет членов группы к мнению большинства. Групповая поляризация проявляется в таком эффекте групповой дискуссии, когда члены группы принимают более радикальные решения, чем первоначально хотела группа по 2 причинам: члены группы воспринимают больше аргументов и могут пытаться создать более благоприятное мнение о себе, усвоив более радикальную версию позиции группы.

Меньшинству в группе сложнее оказывать влияние; для убедительности они должны обладать качественными аргументами, более достоверно их излагать, и у публики должна быть мотивация найти правильный ответ.

Групповые дискуссии эффективны, если члены группы ориентированы на решение задачи и не слишком увлечены межличностными отношениями. Кроме того, лидеры должны поощрять альтернативные мнения, должны существовать четкие процедуры оценки всех предложений и учета мнений всех сторон. Эти характеристики снижают вероятность появления «группомыслия» – стиль принятия групповых решений, характеризующийся сильным желанием членов группы прийти к согласию, а не выработать альтернативные точки зрения, позиции и критически оценить их.

В продуктивных группах личности членов групп хорошо соответствуют требованиям выполняемых задач; люди делятся друг с другом полезной информацией.

4. Динамика группы

1) Группа – конгломерат: ранее незнакомые люди оказываются на одном пространстве в одно время, отношения и взаимодействия поверхностны и ситуативны.

2) Группа – ассоциация: люди приняли статус группы, формируется структура, начинается единая жизнедеятельность на основе общих целей; появляются неформальные лидеры и конфликты относительно целей, ценностей, взаимоотношений, норм.

3) Группа – кооперация: реальная и успешно действующая структура, высокий уровень групповой подготовленности и сотрудничества.

4) Группа – автономия характеризуется высоким внутренним единством, высоким уровнем идентификации членов с группой. Происходят процессы обособления, эталонизации, внутренней слитности и спаянности.

5) Группа – коллектив характеризуется конструктивным и позитивным межгрупповым общением и взаимодействием, коллективистической направленностью. Напротив группа – корпорация противопоставляет себя другим группам, осуществляет свои цели любой ценой, в том числе за счёт других групп, характеризуется «групповым эгоизмом» и групповым индивидуализмом.

5. Межгрупповое взаимодействие

Межгрупповые отношения - совокупность социально-психологических явлений, характеризующих субъективное восприятие многообразных связей, возникающих между социальными группами. Межгрупповые взаимодействия – это реальный процесс контактирования между двумя или несколькими группами.

Межгрупповые отношения представляют собой незримые психологические особенности восприятия и чувств и суждений, проявляющихся во взаимодействиях между группами. Отличительной особенностью межгрупповых отношений является субъективность, пристрастность межгруппового восприятия и оценивания, которая проявляется в таких феноменах, как ингрупповой фаворитизм и внешнегрупповая дискриминация.

Ингрупповой фаворитизм – приверженность в своих оценках группе.

Внешнегрупповая дискриминация – нивелирование в своих оценках значимости других групп. Два данных феномена характерны в большей или меньшей степени всем межгрупповым отношениям. Естественным образом существование таких феноменов в отношениях, создает предпосылки к конфликтному межгрупповому взаимодействию. Минимальная выраженность ингруппового фаворитизма и внешнегрупповой дискриминации, позволяет осуществляться кооперативной форме взаимодействия.

В межгрупповом взаимодействии практически всеми западными социальными психологами постулируется неизбежность враждебности в межгрупповых взаимодействиях. В объяснении того, почему существует ингрупповой фаворитизм и внешнегрупповая дискриминация, приводящие к агрессии в межгрупповом взаимодействии существует три основных подхода.

Психоаналитический подход.

З. Фрейд считает, что межгрупповые отношения индивиды строят по типу отношений, которые у них были в семье, характеризуемые З. Фрейдом как взаимосвязь любви и ненависти, которые одновременно испытывает ребенок (мальчик) по отношению к отцу, стремясь, с одной стороны, быть похожим на него, идентифицируя себя с ним, а с другой — испытывая ненависть и агрессивность, связанные с сексуальным соперничеством. В процессе социализации эти двойственные чувства проецируются индивидом на социальное окружение в форме идентификации со «своей» группой и особенно с ее лидерами и враждебности по отношению к представителям других групп. И. Берковитц в продолжение психоаналитической традиции продемонстрировал в своих исследованиях феномен генерализации агрессии: демонстрация испытуемым фильмов со сценами жестокости приводит к усилению проявлении агрессивности в отношении представителей других групп, сходных с теми, кто выступал в роли источника фрустрации или был жертвой демонстрируемых актов жестокости. Эти исследования получили широкую известность и оказали значительное влияние на общественную жизнь стран Западной Европы и США.

Ситуационный подход.

С принципиально иных теоретических позиций подходит к проблеме межгрупповых конфликтов М.Шериф. Истоки межгрупповой враждебности он видит в объективном конфликте целей и интересов различных групп, неизбежно возникающем в ситуации конкурентного взаимодействия представителей этих групп. Если организовать между группами большое количество взаимодействий, то межгрупповые отношения будут носить более благоприятный характер, однако сам взаимодействие не должно быть конфликтным.

Когнитивный подход.

Г.Тэджфела и Д.Тернера объясняет феномены внутригруппового фаворитизма и внешне-групповой дискриминации как результат серии когнитивных процессов, связанных с установлением сходства и различий между представителями различных социальных групп. Процессы происходят поэтапно:

- осознание принадлежности к группе;

- социальная идентификация — процесс отнесения индивидом себя к тем или иным социальным категориям, субъективное переживание им своей групповой социальной принадлежности. На данном этапе каждый член группе оценивает, то насколько позитивно для него находиться конкретной группе, чем позитивнее оценка, тем сильнее возможные эффекты внешне-групповой агрессии

- социальное сравнение — процесс соотнесения качественных признаков различных социальных групп, результатом которого является установление различий между ними. Если человек, видит больше позитивных признаков в своей группе, тем сильнее он переживает в дальнейшем ингрупповой фаворитизм.

Внутригрупповой фаворитизм и внешнегрупповая дискриминация являются заключительным звеном в серии когнитивных процессов, их неизбежность диктуется потребностью человека в позитивной социальной принадлежности, ведь группа была оценена в предыдущих процессах как выгодная для нахождения в ней. Так, С.Уорчел считает, что для улучшения межгрупповых отношений важна не просто смена конкурентного взаимодействия на кооперативное, но устранение или уменьшение воспринимаемых различий между группами и максимизация сходства между представителями разных групп, позволяющего им воспринимать себя как членов одной группы.

Примерные вопросы к студентам

1) Приведите примеры формальных и неформальных групп в организациях

2) Могут ли люди не принадлежать ни одно из групп? Обоснуйте свой ответ.

3) В каких условиях нужно создавать рабочие группы для выполнения задания? Перечислите характеристики заданий и групп, эффективных для выполнения заданий повышенной сложности.

4) Как проявляется групповая динамика в организационном поведении?

5) Почему ряд ученых считает, что межгрупповая враждебность неизбежна?

Заключение

1) Скопления людей приобретают черты групп, когда их члены взаимозависимы, есть общая идентичность и структура. Образование групп неизбежно, поскольку они позволяют более полно удовлетворять многие витальные потребности людей.

2) Групповая работа имеет достоинства и недостатки, которые можно нивелировать, правильно организовав групповую работу.

3) В продуктивных группах личности членов групп хорошо соответствуют требованиям выполняемых задач; делятся друг с другом полезной информацией; ориентированы на решение задач больше, чем на поддержание взаимоотношений.

4) При постановке задач перед группой необходимо учитывать ее динамику.

5) Межгрупповая враждебность неизбежна, если лидерами не поощряется кооперативная ориентация, акцент в восприятии делается на различиях, а не сходствах.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

2. Бороздина, Г.В. Психология делового общения: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 295 с. 3. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие.… 4. Деловое общение: Учебное пособие / Авт.-сост. И.Н. Кузнецов. – М.: «Дашков и К», 2006. - 528 с.

План лекции

1) Понятие о власти и ее основания

2) Понятие о лидерстве и руководстве

3) Теории лидерства

Вступление

Изучение групп невозможно без рассмотрения лидерства как одной из характеристик. В советский период лидерство изучалось только на уровне группы, а не организации, поскольку идеология того времени предполагала, что руководители страны, партии, организации выдвигаются только из числа лидеров. Однако эти понятия (лидерство и руководство) не тождественны друг другу. В идеале каждый руководитель – лидер, но на практике руководитель и лидер (неформальный) могут быть разными людьми. На вопрос «Как стать лидером для повышения эффективности руководства?» отвечает данная лекция.

В рамках структурного подхода к лидерству разрабатывается актуальный в настоящее время вопрос трансформирующего лидерства, который рекомендуется изучить более тщательно в процессе самостоятельной работы в соответствии с прилагаемым списком литературы.

Основная часть

1) Понятие о власти и ее основания

Организационная власть – это процесс использования различных организационных средств для изменения целей поведения сотрудников в заданном направлении, даже в том случае, когда это противоречит их интересам, желаниям или убеждениям.

С психологической точки зрения власть рассматривается как межличностное взаимодействие на основе ассиметрии отношений между людьми. Субъект власти обладает ресурсами удовлетворения потребностей объекта власти, при этом объект власти в этих ресурсах ограничен или не имеет их. Исчезновение потребности или нахождение других источников ее удовлетворения ведет к избавлению от власти.

Основания власти:

1. Власть поощрения и власть наказания: личностная и внеличностная.

2. Легитимная власть: власть должности, власть взаимности, власть справедливости, власть ответственности и зависимости (моральных обязательств).

3. Экспертная и референтная связь: положительная и отрицательная формы

4. Информационная власть: прямая и косвенная

Таким образом основания власти можно разделить на личностные (экспертная и референтная связь) и организационные (легитимная, информационная, поощрения и принуждения). Преимущественное использование оснований формирует персонократический и органократический типы власти.

2) Понятие о лидерстве и руководстве

Лидерство – социально-психологическая характеристика поведения определенных членов группы; руководство – социальная характеристика отношений в группе. Формальный лидер тождественен руководителю, неформальный использует преимущественно персонократический тип власти, не являясь официально назначенным. Важно, чтобы руководитель не противостоял лидеру, поскольку это может разрушить организацию.

Функции лидера: постановка целей, нахождение недостающих ресурсов, мотивация, соорганизация, формирование организационной культуры.

Лидеры появляются при незавершенности организационной структуры, в меняющихся условиях внешней и внутренней среды, при изменении членского состава. Но есть ситуации, препятствующие появлению лидеров – заменители лидерства.

Заменители лидерства

Характеристики	Обычно нейтрализуют
Эмоциональное лидерство	Инструментальное лидерство
ПОДЧИНЕННЫХ
Способности, опыт, подготовка		*
Самостоятельность	*	*
Профессионализм	*	*
Индифферентность к организационным вознаграждениям	*	*
ЗАДАНИЯ
Строго определенное и рутинное		*
Методологически инвариантное		*
Обеспечивает собственную обратную связь в отношении достигнутых результатов		*
Даёт чувство удовлетворения	*
ОРГАНИЗАЦИИ
Формализация (подробно расписанные планы, цели и сферы ответственности)		*
Отсутствие гибкости (жёсткие, фиксированные правила и процедуры)		*
Конкретизированная и активная консультативная и кадровая работа		*
Тесно сплоченные, спаянные рабочие группы	*	*
Лидер не может влиять на распределение вознаграждений	*	*
Большая дистанция между начальником и подчиненными	*	*

3) Теории лидерства

1. Структурный / характерологический подход к лидерству (теории черт) предполагает: для того, чтобы стать лидером, необходим определенный набор личностных черт. например, Беннис выделил 4 группы лидерских качеств: 1) управление вниманием за счет ясности представлений; 2) управление значимостью за счет внушения своих представлений; 3) управление доверием за счет последовательности; 4) управление собой на основе позитивного мышления.

Трансформирующее лидерство предполагает способность лидера преобразовывать группу, ее цели, ценности, поведение… Такой лидер обладает харизмой, умеет проводить интеллектуальную стимуляцию членов группы, формировать воодушевляющую мотивацию и осуществлять индивидуальный подход.

Теории черт популярны, но эффективны для прогноза успешности только для конкретной должности и организации.

2. Поведенческий подход акцентируется на отличии поведения лидеров. Наиболее известна управленческая решетка Блейка-Моутона, являющаяся двухфакторной моделью лидерского поведения. По сочетанию выраженности (от 1 до 9) внимания к производственному процессу (достижение организационных целей) и к сотрудникам (удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей) выделяют 5 крайних позиций:

1) 1.1. «Страх перед бедностью»

2) 1.9. «Дом отдыха»

3) 9.1. «Авторитет – подчинение»

4) 5.5. «Организация»

5) 9.9. «Команда»

3. Ситуационный подход справедливо указывает, что разные стили эффективны в разных ситуациях

РМ – теория лидерства Мисуми, также двухфакторная модель: р – performance / деятельность, m – maintenance / поддержка). В отличии от Блейка – Моутона Мисуми разработал опросник, выявляющий результат влияния руководителя на подчиненных и необходимую траекторию изменения своего стиля.

Модель Фидлера определяет поведение лидера тремя переменными: взаимоотношения между руководителем и подчиненными, степень структурированности задачи, сила позиционной власти лидера (возможность применять поощрение и наказание). По их выраженности выделяют ситуации среднего, высокого и низкого управленческого контроля. В ситуации среднего управленческого контроля эффективны лидеры, ориентированные на взаимоотношения; в ситуациях низкого и высокого – на выполнение задач. Недостатками модели являются трудности объективной модели переменных и недоучет характеристик подчиненных.

Ситуационная теория Херси – Бланшара предлагает выбирать стиль руководства в соответствии с профессиональной и психологической зрелостью членов группы. Профессиональная зрелость – наличие профессиональных знаний, навыков, умений, позволяющих выполнить работу на уровне ожидаемых стандартов. Психологическая зрелость – желание выполнить работу, уверенность в своих силах, ответственность за результаты. Комбинируя ориентацию на людей и задачу выделено 4 стиля:

1. Директивный (указающий) стиль – максимальная ориентация на задачу, а не людей, подробное иснтруктирование и контроль каждого действия; используется для профессионально и психологически незрелых групп или сотрудников.

2. Поддерживающий стиль – максимальная ориентация и на людей, и на задачу; руководитель добивается максимальных результатов, используя высокую мотивацию сотрудников; для психологически зрелых и незрелых профессионально групп или сотрудников.

3. Участвующий стиль – максимальное внимание к людям, совместное принятие решений, при этом лидер выступает только в качестве модератора и координатора; для профессионально зрелых и незрелых психологически.

4. Делегирующий стиль – лидер малоактивен, осуществляет минимальное руководство и поддержку; для зрелых психологически и профессионально.

Нормативная модель Врума – Йеттона – Яго предлагает для выбора стиля принятия решения соблюсти набор последовательных правил. Модель создана для того, чтобы диагностировать наиболее адекватный имеющейся проблемной ситуации стиль принятия решения. Диагностика ситуации проводится по специально сформулированным вопросам, исходя из требований к качеству решений, степени одобрения и приверженности ведомых принятому решению и времени.

Стили АI и АII представляют собой решения, соответствующие авторитарному типу лидерства, ни один из них не предполагает реального участия подчиненных в процессе принятия решения. В первом случае руководитель принимает решение самостоятельно, используя ту информацию, которой располагает. Во втором случае перед тем, как принять решение единолично, он запрашивает информацию у подчиненных, при этом может сообщать или не сообщать о цели запроса.

Стили КI и КII оцениваются как консультативные. Их отличие состоит в том, что лидер консультируется с каждым подчиненным индивидуально (КI) или с создаваемой им проблемной группой (КII). Однако принимаемое им решение может отражать или не отражать мнение подчиненных. В отличие от АII лидеры не просто запрашивают информацию - сотрудники предлагают и оценивают альтернативные решения.

ГII – групповой или партисипативный стиль, который предполагает вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Изложив группе проблему, лидер стремится к принятию согласованного решения и принимает то решение, которое выбрала группа.

Примерные вопросы к студентам

1) Могут ли организации существовать без власти? Обоснуйте ответ.

2) Какой тип власти более эффективен: персонократический или органократический? Обоснуйте ответ.

3) Чем отличаются лидерство и руководство?

4) От чего зависит стиль лидерства?

5) Каковы достоинства и недостатки подходов к лидерству.

Заключение

1. Организационная власть – инструмент обеспечения главенства любых целей в рамках наличных ресурсов организации – представляет собой межличностное взаимодействие, основанное на ассиметрии между людьми в ресурсах удовлетворения их потребностей.

2. Основания власти могут быть личностными и организационными, что формирует персонократический и органократический тип власти.

3. Лидерство является психологической характеристикой члена группы; лидером становятся. Руководство – социальная характеристика, руководителя назначают. Для эффективного функционирования организации необходимо, чтобы лидер и руководитель находились в согласии. Если создать определенные условия (заменители лидерства) можно избежать появления неформальных лидеров.

4. Существует три основных подхода к рассмотрению сущности лидерства: структурный, поведенческий и ситуационный.

5. Структурный подход позволяет прогнозировать успешность человека в роли лидера на основе результатов психодиагностики, однако только для конкретной должности и конкретной организации.

6. Поведенческий подход описывает особенности поведения лидеров.

7. Ситуационный подход позволяет выбирать наиболее эффективный стиль лидерства в зависимости от характеристик ситуации.

Учебно-методическое и информационное обеспечение(указывается литература, программное обеспечение, Интернет ресурсы)

2) Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – 2-е изд. – М.: Флинта:МПСИ, 2002. – 648 с.

3) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с.

4) Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.

5) Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с.

6) Хеллер, Ф. Лидерство / Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С.227-239.

7) Штроо В.А., Меланьина А.А. Референтные отношения в группе как фактор организационных изменений // Вопросы психологии. 2005. № 3. С. 70-83.

Лекция 3 «Команды»

Основные понятия:делегирование; управленческие, функциональные, проектные команды; тактические, творческие, проблемные команды; самоуправляемые команды. команды, управляемые лидером.

План лекции

1) Индивидуальное и групповое делегирование (команды).

2) Общая характеристика команд и их классификация

3) Условия эффективной командной работы и критерии успешной команды.

4) Психологические аспекты командообразования.

5) Управление командой.

Вступление

Формирование команд как варианта групповой работы является мощным ресурсом повышения эффективности организации. Команда как «двигатель прогресса» возможна только в случае делегирования руководителем своих полномочий. Подробно о различиях самоуправляемых команд и команд, управляемых лидером – самостоятельно см. А.И. Кочеткова Гл.7 «Формирование команд и управление ими».

Основная часть

1) Индивидуальное и групповое делегирование (команды).

Органические организации в сравнении с механистическими более эффективны в условиях динамичной внешней среды, предполагающей постоянные организационные изменения. Органической организации особенно характерен процесс делегирования.

«Кто не эффективно делегирует, тот не эффективно управляет»

Преимущества делегирования;

1. Максимальная разгрузка руководителя, снижение его временных затрат.

2. Стимулирование профессионального роста сотрудников, творческого потенциала коллектива; повышение отдачи сотрудников.

3. Повышение гибкости реагирования на условия рынка.

4. Создание возможности для быстрых, компетентных решений.

Делегирование – это непрерывный комплексный процесс, включающий делегирование задач, полномочий и ответственности; сдерживается недостаточной компетентностью подчиненных.

Типы сотрудников в отношении делегирования: требующие детального инструктирования, самостоятельные, беспокойные исполнители, плохо воспринимающие задачи.

Делегируют: рутинную и подготовительную работу, специализированную деятельность и частные вопросы. Нельзя делегировать окончательное решение, контроль результатов, задачи особой важности и высокой степени риска, мотивацию сотрудников, необычные и срочные дела, конфиденциальные дела.

Правила делегирования:

1. Делегировать непосредственно и заблаговременно.

2. Не вмешиваться в ход решения.

3. Делегировать, объясняя смысл и цель.

4. Договаривайтесь о контроле промежуточных результатов (сроки и формы).

5. Обеспечьте доступ к информации и ресурсам.

6. Не делегировать одну задачу параллельно двум и более исполнителям.

Групповое делегирование предполагает формирование команды.

2) Общая характеристика команд и их классификация.

Различия между группой и командой

Параметр	Рабочая группа	Команда
Лидер	Ярко выражен	Лидерство поделено между членами команды
Ответственность	Личная	Личная и взаимная групповая
Миссия	Совпадает с организационной	Собственная
Оценка эффективности	Косвенная	Непосредственная по произведенному продукту
Работники	Одного уровня иерархии	Разных (всех) уровней иерархии и подразделений
Цели	Определены руководством, могут не разделяться всеми	Разделяются всеми членами команды
Стиль руководства	Авторитарный, либеральный	Демократический, основанный на партнёрстве с лидером
Продукт	Простой или сложный стандартизированный	Сложный, созданный для конкретного клиента
Сотрудники	Тип Х и типа У	Типа У
Распределение обязанностей	Возможны дублирование функций или функциональная неполноценность	Полноценное ролевой наполнение (профессиональное и психологическое)
Уровень межличн. конфл-ти	Высокий	Низкий
Форма оплаты	Индивидуальное вознаграждение	Групповое вознаграждение
Эффективный тип поведения	Человек - функция	Человек-партнер
В центре внимания	Высокие индивидуальные показатели	Высокие групповые показатели

Команда эффективна в следующих ситуациях:

1. решения задач творческого характера (создание нового товара / услуги, модификация продукта и т.п.);

2. когда организация готова строить работу на основе создания бизнес-процессов, особенно в сфере услуг, где необходимость связи с клиентом и соответствия его запросам выражены наиболее ярко;

3. создания команды руководителей или при руководителе для принятий сложных комплексных решений (разработка миссии, стратегии развития, разрешение кризиса…).

Недостатки командной работы: большие затраты времени на обсуждение и принятие решений; риск принятия компромиссного решения – не самого эффективного.

Типы команд: управленческая, функциональная, целевая, по оперативному решению сложных ситуаций, по реорганизации процессов; кросс-функциональные, интактные.

Жизненный цикл команды: формирование, смятение, нормирование, выполнение работы, расформирование.

3) Условия эффективной командной работы и критерии успешной команды.

Основные условия эффективной командной работы:

1. Поддерживающее окружение: всемерная помощь руководства, благоприятная организационная культура, противодействие завышенным ожиданиям на первоначальном этапе.

2. Квалификации и чёткое осознание ролей членами команды.

3. Миссия команды реализуется и командой, и руководством организации.

4. Командное вознаграждение: материальное и моральное, включая право отбора новых членов и право давать рекомендации руководителю; ценное для членов группы; воспринимается как заслуженное; побуждает к выполнению общих задач; баланс вознаграждения личного вклада в команду и инициативы каждого.

5. Приверженность избранному направлению.

6. Достаточное количество времени.

7. Защита представителем топ-менеджмента.

8. Учёт повышенной чувствительности команды вследствие её комплексности и высокой динамики.

9. обеспечение позитивной обратной связи и признание.

Критерии успешной команды: взаимодополняющие навыки, умения, возможности и роли; значимые задачи; осознание новых прав; постоянные командные взаимодействия; «свой язык»; максимальное использование потенциала членов команды без привлечения внешних ресурсов; точность и применимость полученного результата; четкость работы команды и соблюдение всеми членами норм и правил; экономическая эффективность решений; творчество и нестандартное мышление; удовольствие от работы в команде и желание по-прежнему работать в ней. Перечень критериев может быть дополнен.

4) Психологические аспекты командообразования.

Иногда команды возникают спонтанно в организациях с соответствующей организационной культурой. Обычно команды создают, затрачивая усилия и средства.

Этапы создания команды:

1. Проектирование команды: определение миссии, количества людей и взаимоотношений между ними; формирование состава команды (взаимодополняющих друг друга по ролям и компетенциям). Учитываются: роль на основе психологических особенностей личности (см. модель Бельбина), возможность принятия личностью организационной культуры, профессиональная компетентность, психологическая и психофизиологическая совместимость членов команды.

2. Развитие команды идет в соответствии с этапами жизненного цикла команды:

2.1. На этапе «притирки » руководителю необходимо использовать авторитарный стиль, распределяя роли, обязанности, устанавливая нормы и правила командной работы; выдвигать и доводить цели, организовывать работы, отдавая только необходимые распоряжения; знакомить людей друг с другом, наблюдая за каждым и выясняя его потенциал; организовывать обучение и помогать в развитии.

2.2. На этапе «ближнего боя» руководителю необходимо, соблюдая нейтралитет, управлять эмоциями людей, разрешать споры, пресекать ссоры; устанавливать порядок обмена мнениями, выявлять противоречивые идеи; сформировать с командой новые нормы межличностных отношений; использовать коллегиальный и демократический стили управления; уточнять личные интересы людей, помогая скорректировать им личные роли; пресекать попытки перехватить лидерство.

2.3. На этапе «согласия и гармонии» руководитель постепенно делегирует команде целеполагание, переходя от демократии к невмешательству; поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество; концентрировать внимание на конечной эффективности и качестве деятельности; определить регламент отношений команды и руководителя – создателя; осуществлять для команды представительские функции во внешней среде и противостоять закрытости команды.

2.4. На этапе «зрелости» команды руководитель переходит к стилю невмешательства; для повышения эффективности командной деятельности поддерживает процесс принятия решений в режиме единого мнения с акцентом на управление качеством; заботится о развитии потенциала членов команды, развитии отношений команды с материнской организацией (беседы о целях, ценностях, поддержка инициатив в пределах интересов материнской организации, ограничение самоуправления, пресекание попыток переворота или отделения).

2.5. На этапе «разрушения» команды проводятся беседы с участниками команды с обсуждение их опыта командной работы, причин достигнутых успехов, выявления неудач и использованных способов преодоления их последствий.

Модель Бельбина

Роль	Функции в команде	Качества	Слабые места
Координатор	Контроль и организация процессов в команде, оптимальное использование имеющихся ресурсов	Уверенный в себе, хороший руководитель, ставит цели, стимулирует команду к нахождению решений, развита способность доверять своим сотрудникам и делегировать им свои полномочия	Иногда может пнипулировать сотрудниками, имеет тенденцию загружать их своими личными вопросами
Инспиратор (вечный двигатель)	Структурирует процессы в команде, дискуссии, результаты работы	динамичный, эффективно работает в условиях нехватки времени, обладает достаточной решительностью и волей для преодоления трудностей	Может спровоцировать конфликт, не достаточно учитывает чувства других людей
Креатор, генератор идей	Вносит новые идеи, предложения, стратегии, ищет решения	Креативный, обладает богатым воображением, неординарным мышлением, способен эффективно решать проблемы	Игнорирует формальную сторону работы, имеет тенденцию концентрироваться на личных интересах
Стратег – аналитик	Анализирует и исследует идеи / предложения на предмет их воплотимости и практической пользы для команды	Обладает трезвым критическим, стратегическим мышлением, привык учитывать разные возможности, хорошие аналитические / оценочные способности	Недостаточно развита способность вдохновлять членов команды, мало рвения в работе
Практик	Переводит общие концепции в конкретные рабочие планы и систематически придерживается их	Дисциплинированный, надежный, консервативный, квалифицированный, воплощает идеи в конкретных акциях	Недостаточно гибкий, сдержанно реагирует на нововведения
Член команды	Помогает своим сотрудникам эффективно работать, улучшает коммуникацию и пределяет командный дух	Кооперативный, восприимчивый, чуткий, дипломатичный, умеет прислушиваться, способен снять напряженность	Нерешительный в критических ситуациях
Менеджер по внешним ресурсам	Исследует потенциальные источники ресурсов за пределами команды, завязывает нужные контакты	Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабельный, умеет усматривать новые возможности, завязывать контакты	Слишком оптимистичен, легко теряет интерес, как только проходит первый энтузиазм
Исполнитель	Работает без ошибок и упущений, обеспечивает достижение оптимальных результатов	Тщательный, добросовестный, пугливый, умеет увидеть ошибки и упущения, укладывается в сроки	Постоянно чем-то озабочен, неохотно делегирует и принимает поручения

1) Координатор может успешно реализовать свои способности в позиции руководителя. Вне этой должности он так же сможет успешно структурировать работу и, несомненно, внесет большой вклад в формирование оптимального рабочего климата. Кроме того, координаторы способны поддерживать и усиливать сильные стороны других сотрудников.

2) Инспираторы лучше всего работают в команде сотрудников с одинаковым статусом. Будучи руководителями, они должны уделять особое внимание контролю и координации, что предполагает систематичность и последовательность. А это требует от них большой самодисциплины.

3) Креаторы, будучи руководителями должны, с одной стороны, уметь учитывать идеи команды, с другой стороны, не подавлять креативность сотрудников, загружая их формальными поручениями. Креаторы становятся инициаторами новых идей и взглядов, скорее находясь вне руководящей должности.

4) Стратег-аналитик соединяет в себе критическое мышление, продуктивность и практические действия. Будучи руководителями, они должны стараться не подавлять сотрудников своими доводами. Для них важно уметь прислушиваться к их мнению, не становясь при этом скептиками или циниками.

5) Сильная сторона практиков в том, что они умеют хорошо концентрироваться на поставленной цели, практических аспектах и конкретных действиях.

6) Члены команды могут иметь различные функции в зависимости от их роли в коллективе. В руководящей позиции их основной целью становится развитие других сотрудников. Вне ее – это чаще всего «помощники» на заднем плане.

7) Менеджер по внешним ресурсам является связующим звеном между командой и „внешним миром». Он не только привносит новые идеи и информацию, но и следит, чтобы работа команды ориентировалась и сочеталась с различными внешними факторами.

8) Исполнители, особенно те, кто находится в руководящей позиции, должны следить за слаженной работой сотрудников и разумным делегированием полномочий.

5) Управление командой.

Инструментарий формирования и сплочения команд:

- выработка и анализ единых целей;

- совершенствование процессов командной работы;

- развитие навыков межличностной коммуникации;

- освоение технологии управления конфликтами;

- развитие навыков «распределенного» лидерства;

- экстремальные виды спорта;

- задания «зоны смерти» («необитаемый остров» и т.п.);

- освоение методик анализа коммуникативной деятельности.

Формы: специальные сессии в рабочей обстановке и вне ее с помощью тренинговых компаний и учебных центров.

Примерные вопросы к студентам

1) Объясните и аргументируйте тезис «Формирование команд психологически связано не с силой, а с доверием».

2) Приведите примеры заданий для разных типов команд.

3) Объясните, используя (например) модель Херси-Бланшара, изменение используемого стиля руководителя на разных этапах жизненного цикла команд.

4) В каких ситуациях необходимо создавать команды?

Заключение

1. Кто не эффективно делегирует, тот не эффективно управляет. Команда как мощный ресурс развития организации эффективна только при делегировании.

2. Командообразование включает в себя ряд последовательных этапов: анализ задачи, подбор людей и проектирование взаимоотношений. Содержание этапов определяется типами команд, выделенными в зависимости от типа решаемых задач. Тактические команды выполняют чётко составленный план. Проблемные разрешают проблемы, возникающие в процессе деятельности. Творческие команды создают что-либо.

3. Формирование состава команды включает: определение целей работы команд, типа проектной команды (тактические, проблемные, творческие) и соответствующего типу набора требований к характеристикам и взаимоотношениям участников; определение количества участников, требования к их «тематическим» компетентностям; определение возможных ролей кандидатов в команде; определение окончательного состава участников, дополняющих друг друга по компетентностям и ролям.

4. Эффективность выполнения функций (ролей) зависит от психологических характеристик членов команды.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

2) Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – 2-е изд. – М.:… 3) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное… 4) Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004. – 432…

План лекции

1. Источники различий в характеристиках личности. Модели личности. Основные переменные, влияющие на индивидуальное поведение.

2. Закономерности и феномены восприятия.

3. Ценности и аттитюды работников организации.

4. Управление индивидуальным поведением.

Вступление

Первая часть раздела посвящена изучению личности: индивидных свойств личности, познавательных психических процессов, эмоциональных состояний,… Влияние на ОП индивидуально-психологических свойств личности (темперамент,…

Основная часть

Личность (персона, личина). Первоначально слово обозначало маску актера во время театрального выступления, что акцентирует наше внимание на включенности в понятие внешнего социального образа человека, определенной жизненной роли. В настоящее время личность понимается как системное качество человека, приобретаемое им в деятельности и общении, и характеризующее его со стороны включенности в общественные социальные отношения. Человек – биосоциальное существо: индивид (биологическая сущность) и личность (социальная сущность). Становление личности происходит в течение всей жизни в процессе социализации – двухстороннего процесса взаимовлияния, приспособления, изменения личности и общества.

Личность имеет общие и уникальные черты. Источниками различий выступают уровни нравственного развития человеческих цивилизаций и природно-географическая среда, в свою очередь определяющие особенности наследственного и социально-культурного факторов. Наследственный и врожденный фактор детерминирует особенности физиологии ВНД, анатомо-физиологические особенности и задатки, темперамент. Социально-культурный фактор проявляется через семью, трудовую деятельность, социальную принадлежность, общение, культуру, науку, СМИ, жизненный опыт, самовоспитание и Я-образ.

Модель личности

БИОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
		ТЕМПЕРАМЕНТ
	Моторный, перцептивный стили, стили мышления, когнитивные стили – СТИЛЬ ПОЗНАНИЯ
Эмоциональный, мотивационный, защитный стили, стили поведения и деятельности		Стили операций и действий
ХАРАКТЕР		СПОСОБНОСТИ
		Стили жизни
СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ

Основные переменные, влияющие на индивидуальное поведение:

1) Внешняя окружающая среда, действующая прямо и косвенно, преломляясь через внутреннюю организационную и особенности личности, - совокупность политических, природно-климатических, правовых, научно-технических, коммуникативных и экономических условий.

2) Внутренняя организационная среда – совокупность организационных условий трудовой совместной деятельности человека. Наиболее существенными и значимыми факторами являются: организационные политика, структура, культура, система поощрений и наказаний, организация труда, роли работника, рабочая группа, организационный статус, лидерство и ресурсы организации.

3) Ценностные ориентации и установки

4) Способности, в том числе к обучению, и компетенции

5) Характер, восприятие и мотивация

6) Образ ситуации

В настоящее время выделяют 5 основных групп качеств личности, названных «большой пятёркой»: О – открытость опыту, С – сознательность, Е – экстраверсия, А – доброжелательность, Н – нейротизм. Психологи считают, что индивидуальные оценки по шкале «большой пятёрки» остаются стабильными после 30 лет. Современные работы посвящены изучению взаимосвязи между факторами «большой пятёрки» и показателями трудовой деятельности. Так, например, обнаружено, что добросовестность и экстраверсия в высокой степени прогностические признаки успешной работы агентов по торговле недвижимостью, продавцов и работников команды; нейротизм отрицательный прогностический признак для менеджеров по финансам. Исходя из результатов таких исследований, строятся личностные профили, показывающие отсутствие или наличие каких-либо качеств личности, высоко коррелириующих с успешностью выполнения определенных профессиональных обязанностей.

2. Закономерности и феномены восприятия.

Закономерности и феномена восприятия: селективность, апперцепция, эффект стереотипизации, эффект ореола, эффект Кулешова, эффект новизны и первичности, эффект контраста, фундаментальная ошибка атрибуции, атрибуция в пользу собственного я, когнитивный диссонанс, эскалация приверженности.

Социальное познание – процесс концентрации, восприятия, обдумывания и запоминания человеком социальных событий и других людей. Целями социального познания являются: желание поддержать представление о себе, достигнуть точного понимания и съэкономить когнитивные ресурсы.

Последняя цель доминирует над второй в случаях возбуждения, хорошего настроения, нехватки времени, в сложных случаях, у людей с высокой потребностью в структуре и в моменты спада в соответствии с суточным ритмом. Люди с высокими уровнями потребности в контроле или познании, а также в неожиданных ситуациях, ситуации зависимости от других, в плохом настроении и при достаточности когнитивных ресурсов предпочитают достигнуть точного понимания.

Экономия когнитивных ресурсов достигается за счет использования стратегий упрощения: стратегии подтверждения ожиданий (самоисполняющиеся пророчества), ссылок на личность (фундаментальная ошибка атрибуции) и когнитивных эвристик (репрезентативности, доступности, зацепки и подгонки).

Стратегии достижения точного понимания используют две теории: соответствующего вывода и ковариационная. Первая теория определяет вероятность и силу личностной диспозиции (намеренное поведение, последствия можно было предвидеть, вследствие свободного выбора, даже вопреки противодействию). Вторая теория выясняет причины поведения лица, анализируя сходство, исключительность и постоянство анализируемого поведения.

Цель управления представлением о себе служит достижению успеха и положительной оценки своей социальной жизни. Когнитивные стратегии улучшения и защиты своего «Я» включают: социальное сравнение (восходящее и нисходящее), атрибуцию в пользу своего «Я», преувеличение значимости своих сильных и преуменьшение значимости слабых сторон, вера в контроль ситуации (только для интерналов). Особенно важна эта цель для людей с высоким самоуважением, в ситуациях угрозы самоуважению, для представителей индивидуалистических культур. Люди со средним и низким уровнем самоуважения также хотят положительно относиться к себе, но сосредоточены на защите имеющегося уровня самоуважения и не используют смелых действий / мыслей.

Самопрезентация или управление впечатлением о себе – процесс, посредством которого мы стараемся контролировать впечатление, возникающее у других людей о нас с целью: получения от других каких-либо имеющихся у них и дефицитных у нас ресурсов, помощи в конструировании и поддержании позитивного образа «Я» через отраженную оценку, относительно гладкого протекания взаимодействия с другими людьми. используемые стратегии:

1) Представление себя симпатичным (женщины чаще прибегают к этой стратегии): вербальное и невербальное выражение симпатии к другим, подчеркивание сходства, забота о физической привлекательности и демонстрация скромности.

2) Представление себя компетентным: демонстрация компетентности, декларирование компетентности, атрибуты компетентности, оправдание неудач и заявления о препятствиях к достижению цели.

3) Декларация высокого статуса и власти (чаще – мужчины): демонстрация артефактов статуса и власти, расточительное потребление материальных ресурсов, объединение себя с людьми высокого статуса и власти, невербальное сообщение о своем статусе и власти, даже агрессивное поведение.

3. Ценности и аттитюды работников организации.

Ценностные ориентации закреплены жизненным опытом и проявляются в мыслях, чувствах и действиях. Совокупность устоявшихся ценностных ориентаций образует систему личностных координат, обеспечивающих определенный тип поведения и деятельности. В силу этого ЦО регулируют поведение человека, даже когда не осознаются.

Ценности – базовые представления о том, что определенные идеи, цели, институты, формы поведения являются индивидуально или социально предпочтительнее иных целей, идей, институтов, форм поведения. Индивидуальные ценности формируются в процессе интериоризации социальных ценностей, при этом решающую роль играет референтная для индивида малая группа. Столкновение с новыми ценностными системами, противоречия с реальной жизнью приводят к формированию «многослойных» ценностных систем, в которых декларируемые ценности в значительной степени расходятся с действительными.

Деятельность организации предполагает ценностный компонент в форме наличия явных или скрытых (чаще) ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать работники не по принуждению, а выбирая такое поведение как достойное и корректное (само собой разумеющееся). Большинство работников сталкивается со следующими ценностными альтернативами: власть, закон, работа, результат, возраст, образование, равенство людей, отношение к риску, помощь другим, поощрение и наказание, удовольствие.

Ценности лежат в основе множества организационных процессов, влияя на поведение работников и эффективность организации в целом. Ценности связаны с аттитюдами, которые отражают чувства человека по отношению к чему-либо; это оценочное суждение в сравнении с ценностями более динамично и изменчиво, более специализировано и без ярко выраженного аспекта правильности или желательности. Среди аттитюдов, связанных с организационным поведением, выделяют три основных: удовлетворенность трудом, вовлеченность в работу, приверженность организации. Люди стремятся к достижению консистентности (соответствия) между различными аттитюдами и стараются устранять серьезные противоречия между ними (когнитивный диссонанс). Стремление к снижению диссонанса определяется важностью элементов, вступивших в диссонанс, степенью контроля над элементами, выгодами, которые сулит оправдание или придание большей значимости одному из элементов. Рабочее место значительно чаще, чем любое другое, становится источником когнитивного диссонанса. НО! Аттитюды чаще выводятся из прошлого опыта взаимодействия по ассоциации и используются для объяснения и рационализации уже сделанного. То есть, людям проще находить объяснение уже сделанного, чем делать то, что они считают должным и нужным.

4. Управление индивидуальным поведением.

Управление поведением человека возможно двумя путями: научение определенному поведению и через усвоение соответствующих ценностей, вызывающих нужное поведение.

Научение поведению состоялось, если есть опыт и стойкие изменения. Основные подходы к научению поведению рассматриваются в рамках бихевиоризма и теории социального научения.

Бихевиоризм: классическое (S – R) и оперантное (R – S) обучение. Основные процессы оперантного обуславливания:

1. Подкрепление: позитивное, негативное, наказание, затузание.

2. Расписание: постоянное, с фиксированным или переменным интервалом / соотношением.

3. Формирование: последовательное приближение, конечное поведение.

В рамках бихевиоризма рассматриваются этапы построения инструкций: определение цели, выделение первоначальной ответной реакции, усиление, программирование. используемые технологии обучения: консультации, упражнения и тренинги, игры и моделирование, решение задач и кейсы, интерактивное видео и т.п.

Поэтапное обучение предполагает провоцирование желательного поведения или обучение с опорой на внешние средства. 5 шагов модификации: точно определите цель, зафиксируйте существующее состояние, выберите привлекательное поощрение, определите промежуточные ориентиры, ведите записи достижений.

Социальное научение включает в себя следующие процессы:

- наблюдение за другими,

- взаимодействие личностных факторов и обстоятельств,

- процессы: внимание к действиям модели, удерживание, воспроизведение, мотивация,

- скрытое, прямое и самопроизвольное подкрепление.

Модели: «сверстник» (схожесть), «взрослый» (осведомленность, престиж / статус, возможность контроля и подкрепления), СМИ.

Улучшение социального научения проводится в следующих напрвлениях:

1. развитие самооценки (собственные результаты, опыт других, социальные убеждения, психологическая обратная связь): использование моделей «сверстников», использование их как консультантов, работа в малых группах, поощрение вербализации, обратная связь, постановка реальных целей, оценка «взрослого»;

2. развитие саморегулирования: 1) самонаблюдение – отбор образцов по времени и событию, проверочные листы, шкалы оценки и вербализация, 2) самоосуждение - тренировка, сравнение и реалистичность задач, 3) самореагирование – личное или обсуловленное средой: организация и преобразование (план), поиск информации, организация окружающей среды, постановка условий самому себе, повтор и запоминание, поиск социальнйо поддержки, обзор записей (управление показателями труда) и т.п.

Когнитивный подход к усвоению ценностей предполагает, что моральные суждения индивида зависят от уровня развития его мышления. 3 стадии в развитии морали:

1. доконвенциональная: Наказание и повиновение, Ориентация на полезность действия,

2. конвенциональная: Межличностное согласование, Ориентация на закон и порядок,

3. постконвенциональная: Общественное соглашение, Универсальные нравственные принципы.

Методы влияния на усвоение ценностей:

1. воспитание черт характера (схемы подкрепления и подбор иллюстративного материала),

2. нравственное воспитание (обсуждение моральных дилемм, ролевые игры, создание справедливого сообщества),

3. объединенный подход.

Примерные вопросы к студентам

1. Какие качества личности в наибольшей степени оказывают влияние на организационное поведение?

2. Что в человеке в большей степени «от рождения», а что «от среды»?

3. Какие процедуры УЧР и каким образом позволяют диагностировать и учесть влияние индивидуальных свойств на организационное поведение?

4. Приведите примеры проявления феноменов восприятия

5. Приведите примеры проявления стратегий упрощения в социальном познании

6. Приведите примеры тактик самопрезентации

7. Проведите анализ пропуска занятий студентом с точки зрения ковариационной модели

8. С какими ценностными альтернативами Вы сталкиваетесь в учебной деятельности?

9. Как, используя теорию научения, можно обучить плаванию через провоцирование нужного поведения и с опорой на внешние средства?

10. Как помочь отстающему студенту, используя теорию социального научения?

11. Как сформировать ценность доброты у ребенка?

Заключение

1. Индивидуальные свойства оказывают влияние на проявляемое организационное поведение. Наибольшее влияние оказывают мотивация, способности и компетентность, восприятие и образ ситуации, характер и ценности сотрудника.

2. Влияние индивидных свойств личности (пол, возраст, темперамент) на организационное поведение в наименьшей степени поддаётся коррекции.

3. Феномены восприятия, специфика социального познания и ценности в существенной степени влияют на формируемый образ ситуации, детерминирующий выбор поведенческой альтернативы. Соответствие личных и организационных ценностей позволяет ожидать от сотрудника «нужного» поведения без применения специальных методов воздействия на него.

4. Ценности коррелируют с аттитюдами, которые являются более гибкими и специализированными в сравнении с ними, выражают чувства по отношению к чему-либо. основными аттитюдами, связанными с трудовой деятельностью являются приверженность, вовлеченность в работу и удовлетворенность трудом.

5. Управление индивидуальным организационным поведением возможно через его модификацию, улучшение социального научения и формирование «нужных» ценностей.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

2) Бессокирная Г.П. Динамика ценностей и мотивов труда рабочих // Социологические исследования. - Февраль 2010. - № 2. - C. 56-63. 3) Витковская О.И. Некоторые особенности стиля межличностного взаимодействия… 4) Гапанович-Кайдалов Н.В. Психологические особенности общения руководителя с подчинёнными различных типов…

План лекции

1. Управление временем: целеполагание, планирование, оптимизация операций, борьба с прерывателями и поглотителями.

2. Концепция стресса Г. Селье. Модель психологического стресса.

3. Психокоррекционная работа со стрессом.

Вступление

Организационное поведение руководителя является одним из сильнейших факторов формирования организационной культуры. Управленческая деятельность требует от менеджера определенных личностных качеств, профессиональных компетенций и умения управлять не только деятельностью и поведением сотрудников, но и своим собственным. В представленном материале вопросы, касающиеся управления временем и управления собой в стрессовых ситуациях, которыми изобилует профессиональная деятельность.

Самостоятельно необходимо изучить рациональные, эмоциональные, поведенческие теории стресса; физические, биохимические, физиологические, психологические методы преодоления стресса. Большой самостоятельной работы потребует также отработка навыков тайм-менеджмента и управления стрессом в повседневных ситуациях. Методическую помощь в этих вопросах окажут труды Г.А.Архангельского и материалы, размещенные на тематических сайтах http://www.stressov.net и http://www.no-stress.ru.

Основная часть

В современном индустриальном обществе для многих людей время, точнее его нехватка, становится большой проблемой. В отличие от остальных ресурсов бизнеса (материальных, финансовых и людских), которые можно накапливать, покупать, брать в кредит или обменивать, со временем эти операции невозможны. Поэтому иногда у человека много времени, а порой его отчаянно не хватает. В последнее время управление временем (тайм-менеджмент) стало предметом анализа специалистов в области бизнеса и управления. Приняв за аксиому положение, что человек пока не научился напрямую воздействовать на время, специалисты по тайм-менеджменту рекомендуют, во-первых, научиться уменьшать потери времени, а во-вторых, максимально продуктивно использовать его полезную часть. Согласно результатам опросов предпринимателей, руководителей, специалистов все причины нехватки времени можно свести к четырем основным: 1) сотрудник берет на себя лишние дела, без которых можно обойтись; 2) руководитель не поручил другим то, что можно было делегировать; 3) выбрано неэффективное направление деятельности; 4) стремление отложить «на завтра» то, что можно сделать сегодня.

Итак, рассмотрим первую причину нехватки времени — стремление взвалить на себя мелкие ненужные дела, отнимающие время. Внешней, логически обоснованной причиной такого поведения может быть стремление держать ситуацию под контролем. Если же мы заглянем глубже, то, возможно, обнаружим вторую причину — недоверие по отношению к своим работникам или коллегам. Она может быть основной, но еще глубже может лежать страх, что в случае ослабления личного контроля над событиями что-то пойдет не так, как следовало, что в результате может закончиться катастрофой. Но и это не единственная причина. Возможно, что истинными, подсознательными источниками сверхзанятости являются следующие:

- желание показать свою «сверх»- загруженность другим людям (родным, близким или собственным подчиненным);

- стремление заполнить внутреннюю пустоту и придать осмысленность своему существованию;

- неумение отказать другим людям.

Вторая причина потерь времени — это неумение делегировать полномочия. Предназначение руководителя — решать стратегические вопросы, которые слишком важны, чтобы их можно было кому-то доверить. Кроме того, руководитель должен оставить за собой часть функций контроля и мотивирования подчиненных. Все остальные дела можно делегировать кому-то из подчиненных. Определяющими здесь является два фактора: важность дела и длительность его исполнения. Если какое-то мелкое дело, занимающее больше 15 минут, можно кому-то поручить — сделайте это! Для того, чтобы найти исполнителя и объяснить, что и как нужно сделать, требуется от 10 до 15 минут. Соответственно, если дело слишком мелкое, целесообразно сделать его самому.

Третья причина временных потерь — неумение выбрать главное среди множества альтернатив. В этом случае помощь может оказать «принцип Парето». Итальянский экономист Вильфредо Парето (1848-1923) предложил свой подход к оценке производительности труда, согласно которому человек работает с переменной эффективностью. По его мнению, люди выполняют примерно 80% работы, затрачивая на это 20% времени, в то время как остальные 4/5 своего времени они тратят гораздо менее эффективно, так что 80% затраченного времени дают только 20% нужных результатов.

Осталось сделать следующий логический шаг и рассортировать все ваши дела и начинания по двум «ящикам»: в один положить то, что дает 80% успеха при минимальных затратах, а во второй поместить хлопотные и малополезные занятия, которые отнимают уйму времени, но в итоге приносят лишь 20% дохода. Один из возможных подходов к разделению дел на действительно эффективные и те, что только крадут время бизнесмена, приведен в таблице.

Критерии разделения дел в соответствии с принципом В. Парето

Эффективность 20%	Эффективность 80%
Дела, которые навязывают нам другие люди	Дела, которые способствуют достижению наших собственных целей
То, что мы делаем через силу и кое- как	То, что доставляет нам удовольствие
Деятельность, во время которой нас часто прерывают	Непрерывная деятельность в течение 1-1,5 часов
Действия и навыки, которые мы плохо освоили	Деятельность, в которой мы ощущаем себя профессионалами
Деятельность в компании с некомпетентными или немотивированными людьми	Работа в команде с мотивированными и квалифицированными коллегами
Любая работа, производимая в спешке и суете	Неспешная, продуманная деятельность с чувством, с толком, с расстановкой

Поэтому, чтобы не тратить свою жизнь попусту, необходимо периодически спрашивать себя: «Чем я занимаюсь в настоящее время? Тем делом, которое принесет мне 80% успеха при минимуме затрат, или же той нудной и малоэффективной работой, которая отнимет 80% времени, а в итоге даст только 20% результата?» Правда, тогда возникает вопрос: «А кто же будет выполнять за нас малоэффективную работу?». На этот вопрос имеется два ответа.

1. Самое лучшее - стараться действовать только эффективным способом. Например, можно раз за разом обходить несговорчивых клиентов, теряя время и нервы, а можно установить себе правило: при втором отказе переключаться на нового потенциального покупателя, оставляя «за бортом» неперспективных персон. Можно самому выискивать ошибки в деловом письме, а можно просто включить соответствующую опцию в компьютере. Это первое следствие из принципа Парето: «Ищите наиболее эффективные пути к цели и не увязайте в рутине».

2. «Делегируйте малоэффективные дела другим людям». Как мы уже писали, если хорошенько подумать, то окажется, что большую часть дел мы можем перепоручить другим людям, чтобы высвободить время и усилия для более важных дел. Раньше большинство российских автолюбителей из-за отсутствия доступного автосервиса сами ремонтировали свои машины. Но и сейчас некоторые люди тратят время, копаясь в моторе, в то время как их час стоит гораздо больше часа автомеханика. На работе можно делегировать часть дел подчиненным, экспертам или консультантам, дома — членам своей семьи или фирмам, специализирующимся на бытовом обслуживании граждан. Только в этом случае у Вас будет возможность сосредоточиться на таких делах, которые за 20% своего времени позволяют достичь 80% результатов.

Четвертая причина нехватки времени — привычка откладывать дела «на завтра», а потом приходить в ужас от огромной горы скопившихся за неделю срочных дел. При планировании и реализации времени хорошие результаты дает применение так называемого «директ-принципа», который в интерпретации специалиста по тайм-менеджменту Лотара Зайверта звучит так: «Если не сейчас, то когда?» Необходимость его применения связана с тем, что, во-первых, из-за нехватки времени, а во-вторых, из-за недостаточной мотивации часто накапливается куча не сделанных вовремя дел и невыполненных обязательств. Вся эта гора заданий и поручений постепенно накапливается в деловом ежедневнике, на рабочем столе или в оперативной памяти, вызывая состояние стресса и ощущение невозможности справиться с ситуацией. В этом хламе важных и не очень дел можно с трудом отличить стратегические дела от рутинных и случайных, и человек хватается то за одно, то за другое «срочное дело», не выполняя качественно ни одно из них.

Чтобы выйти из этого тупика, рассмотрим две стратегии:

1) отложить в надежде, что они как-то «рассосутся» сами собой;

2) немедленно начать выполнять или отказаться от их выполнения.

В первом случае (когда дела откладываются «на потом») в голове накапливается список дел (так называемый «мыслительный мусор»), который периодически всплывает из памяти, отвлекая от главного. Кроме того, увеличиваются шансы что-то забыть или сделать не вовремя из-за наличия большого числа заданий. Человеку приходится, как минимум, дважды приступать к одному и тому же делу: первый раз — когда он получает задание, а второй — когда приходится вспоминать, в чем его суть.

Если же приступить к выполнению дела сразу, то сознание становится свободным от мелких заданий, которые создают барьеры на пути творчества. В этом случае человек делает все вовремя и сводит к минимуму шансы забыть что-то важное. Он экономит время, так как постановка задания и решение проблемы происходят последовательно и все исходные данные находятся у него в голове. Но, естественно, невозможно и не нужно все дела выполнять немедленно. От некоторых лучше немедленно отказаться!

Как же определить, какую стратегию лучше выбрать?

Если предполагаемая работа займет от 5 до 15 минут времени, то лучше выполнить ее сразу, не тратя время на сомнения и «раскачку». Если выполнение работы займет от 15 до 30 минут, то нужно постараться найти в своем расписании другие подобные типы работ и сгруппировать их в один блок, который следует поместить в удобный период дня. «Оптом» мелкие дела решаются быстрее, так как уменьшается время на перерывы, и они не отвлекают от крупных и длительных дел.

Если предполагаемое дело занимает от 30 минут до 3 часов, то, прежде чем его выполнять, подумайте:

а) можно ли без него вообще обойтись;

б) можно ли его делегировать кому-то другому.

Если дело требует от 3 до 6 часов (весь рабочий день), то нужно определить, насколько оно необходимо для достижения стратегической цели, и нельзя ли добиться тех же результатов иными, более эффективными методами (вспомните правило Парето). Может быть, стоит потратить полчаса на поиски других, более удачных путей решения проблем, чем сразу хвататься за работу?

Управление временемвключает в себя несколько взаимосвязанных последовательных этапов. Первый этап – определение целей. Если Вы не определите цель Вашей жизни, хотя бы на ближайшие 10 лет, Вы будете работать на осуществление чужих целей, то есть жить по чужой воле. Четкое определение своих целей позволяет сформировать свое понимание успеха, запланировать действия, ведущие к нему, и отказаться от действий, поглощающих Ваше время и работающих на чужие, а не собственные цели. Формулировки целей должны быть позитивными, краткими и конкретными, например: заработать миллион долларов США, создать свой бизнес с доходом 100000 рублей в месяц, стать здоровым, создать семью и т.д. Для начала цели можно определить в каждой основной сфере жизни: финансы, работа, частная сфера (физическое состояние, эмоциональное состояние, духовная жизнь, интересы) и сфера отношений (супруг(а) / любимый человек, дети, родственники, друзья). Затем необходимо ранжировать сформулированные цели и задать их критерии в качественном и количественном отношении. Например, для одного критерием здоровья является отсутствие болезней, для другого – жизнерадостность, а для третьего – красота. Помочь с описанием критериев может анализ исполняемых Вами ролей (сына, внука, студента, племянника, дяди, сотрудника, автолюбителя, пешехода, покупателя и т.д.) и возникающих образов, образцов поведения (родителей, учителей, друзей и т.д.).

Второй этап управления временем – оптимизация процессов и процедур.Деятельность, направленная на достижение цели, состоит из процессов, которые в свою очередь можно разложить на процедуры, а последние – на задачи. Например, для цели «здоровье» характерны следующие процессы: поддержание физического здоровья, поддержание психологического здоровья, поддержание работоспособности, профилактические меры. В процессе поддержания физического здоровья можно использовать следующие процедуры: зарядка, массаж, бег, водные процедуры. Бег можно разложить на задачи: одевание, перемещение, собственно бег, возвращение, душ, переодевание. В планах обычно описываются процедуры, задачи определяют то, как мы выполняем определенную функцию. Выделив и описав процедуры мы можем оптимизировать их. Для этого необходимо разложить процедуру на этапы, определить время каждого этапа, проблемы и причины проблем каждого этапа и возможные пути их решения. В результате мы получаем новую усовершенствованную процедуру, которая при доведении ее до автоматизма позволяет существенно экономить время. Кроме того, работа с процедурами позволяет понять реальные процессы деятельности, увязать процессы с целями, определить границы процессов и процедур, определить точки контроля (тайминга).

Третий этап управления временем – планирование.Планирование времени позволяет избежать неэффективного его расходования. Время - ресурс крайне ограниченный: при средней продолжительности в 65 лет количество часов бодрствования за всю жизнь составляет всего 379600 ((65Х365Х24)/3Х2). Миллионеров времени нет!!!

При планировании времени необходимо учесть следующие свойства внимания:

- сознание соответствует фокусу внимания, может успешно работать только с одним объектом (документом, делом, мыслью…);

- предсознание соответствует области ближнего внимания, позволяет держать в поле зрения еще 5-9 объектов (7±2);

- подсознание соответствует области дальнего сознания и содержит огромное количество объектов.

В день перед человеком может стоять до 70 задач, следовательно, для эффективного их выполнения необходимо создать систему перемещения задач из одной области в другую. Прежде всего, в связи с ограниченностью времени и большим количеством дел необходимо отсеять неважные (не работающие на Ваши цели) и сосредоточиться на важных (ведущих к достижению целей). Помимо уже описанного выше принципа Парето можно воспользоваться и другими вариантами определения важности задач:

1) Принцип президента США Д. Эйзенхауэра, классифицирующий все дела по степени важности и срочности:

- важные и срочные дела нужно сделать немедленно, хотя нужно стараться жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные;

- важные и несрочные – самые «обиженные», часто откладываемые дела, связанные с собственным развитием, обучением и т.п.;

- неважные и срочные часто маскируются под первую категорию, создавая атмосферу аврала и суматохи – их необходимо делегировать;

- неважные и несрочные или «корзина для мусора» должны финансироваться по остаточному принципу, но поскольку часто они приятны и интересны, то с них часто начинают рабочий день, бесполезно тратя на них лучшие рабочие часы.

2) Стивен Р. Кови конкретизирует принцип Эйзенхауэра, придав ему следующий вид

Дела:	Срочные	Несрочные
Важные	Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящими» сроками исполнения	Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Создание связей Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил
Неважные	Некоторые телефонные звонки, прерыватели Некоторая корреспонденция, сообщения Некоторые заседания Распространенные виды деятельности Предстоящие неотложные дела	Мелочи, отнимающие время Корреспонденция Звонки Пустая трата времени (например, ожидание) Праздное времяпровождение

Следуя принципу «чем больше, тем лучше», мы стараемся уместить во времени, которым обладаем, максимальное количество дел. Но какая разница, сколько мы успеем сделать, если то, что мы сделаем – не то, что действительно важно? При составлении недельного списка дел, определив время для обязательных дел, нужно обязательно выделить время на важные и несрочные дела. А неважные «финансировать» по остаточному принципу.

3) АВС – анализ, основанный на приоритетности, а не важности и срочности может быть более полезен при наличии определенных целей. К группе А относят дела, максимально работающие на достижение цели, позволяющие достичь нужного эффекта более быстрыми темпами. К группе В относят дела со средним уровнем эффективности в отношении достижения цели, и к группе С – низкоэффективные или неэффективные. Принципы планирования соответственно предполагают приоритетное выделение времени на дела группы А, затем группы В, и отказ от дел группы С.

При составлении планов необходимо придерживаться следующих принципов:

- регулярность планирования: расписан должен быть каждый час и даже каждая минута, чтобы в любой момент времени иметь полезное занятие;

- реалистичность планирования – отказ от иллюзорных «витаний в облаках», «запас» времени (1 час в день или полдня в неделю) на непредвиденные дела, который в случае не востребованности можно потратить на важные, но несрочные дела;

- гибкость планирования – насыщайте план альтернативными действиями, чтобы в непредвиденных случаях его можно было изменить;

- письменная форма – без письменного плана даже похожий на предыдущий день невозможно упорядочить, структурировать и оптимизировать;

- установление приоритетов – наиболее важные дела должны быть выделены, и ми должно выделяться максимальное время;

- нормирование работы – работа занимает столько времени, сколько на нее отведено, оптимизируйте процедуры, разработайте на их основе личные стандарты и учитывайте их при разработке времени;

- определение критериев выполнения – критерии могут быть определены самостоятельно или другими людьми, в последнем случае необхоимо точно выяснить, каков критерий, по которому работа будет признана выполненной, то есть что в действительности от Вас хотят;

- рациональность дробления задач – каждый этап должен иметь свое промежуточное завершение, чтобы не нужно было к нему возвращаться; кроме того, необходимо группировать сходные задачи;

- последовательность – планы должны предусматривать начало новой работы только тогда, когда закончена предыдущая (или ее обособленный блок);

- делегирование – необходимо с самого начала установить, какую работу нужно выполнять лично, а какую – перепоручить другим;

- разнообразие – чередование разнообразной деятельности помогает избавиться от усталости и одновременно способствует достижению целей;

- согласование планов – для того, чтобы планы были более выполнимыми их нужно согласовывать с намерениями и позициями других людей.

2. Концепция стресса Г. Селье. Модель психологического стресса.

Термин «стресс» (от англ. stress - напряжение, давление) заимствован из техники, где он означает внешнюю силу, приложенную к объекту и вызывающую его напряженность, то есть изменение структуры.

В физиологию термин «стресс» ввел Ганс Селье, обозначив им неспецифическую реакцию организма в ответ на любое (чаще неблагоприятное) воздействие. Теория стресса Г.Селье заключается в 4-х положениях:

1) Все биологические организмы имеют врожденные механизмы поддержания внутреннего равновесия – гомеостаза.

2) Стрессоры нарушают это равновесие, на что организм реагирует неспецифической (независимой от вида стрессора) защитно-приспособительной реакцией.

3) Развитие стресса и приспособление к нему проходит три стадии:

- стадии тревоги при появлении стрессора сопровождается мобилизацией резервов, включением защитных механизмов; на этой стадии большинство стрессов разрешается;

- на стадии сопротивления продолжающемуся действию стрессора происходит расходование адаптационных резервов;

- на стадии истощения сопротивляемость организма временно или необратимо снижается.

4) Организм имеет ограниченные резервы адаптационных возможностей, их истощение может быть необратимым, что ведет к потере здоровья и быстрому старению.

Негативные последствия стресса называются дистрессом.

Психологическим стрессом называют высокую степень психологического напряжения, оказывающую сильное отрицательное влияние на деятельность человека, его самочувствие и отношения с окружающими. Стрессовая ситуация и поведение в ней человека характеризуется следующими особенностями:

- преобладающими стресс-факторами являются психологические, главным образом, профессиональные и семейные, среди которых важнейшее место занимают деструктивные, конфликтные взаимоотношения;

- фактор не является стрессогенным сам по себе, а становится таким в процессе оценки его конкретным человеком;

- возможные реакции человека на стрессовую ситуацию можно разделить на три группы: 1) сознательное овладение ситуацией, преобразование ее (coping - поведение); 2) импульсивная, ухудшающая отношения с другими и не разрешающая ситуацию разрядка негативных эмоций; 3) (обычно неосознаваемый) уход из ситуации, защита от негативных чувств, связанных с ней.

Модель психологического стресса, демонстрирующая вышеперечисленные особенности, представлена ниже.

Конструктивное поведение в стрессовой ситуации сопровождается позитивными изменениями в ситуации, улучшением взаимоотношений с вовлеченными в нее людьми (Δ S > 0); позитивными личностными приращениями: самопознание, полезный опыт, повышение самоуважения, уверенность (Δ Р > 0); увеличением, коррекцией своего поведенческого репертуара (Δ R > 0).

Уход от решения проблемы или импульсивное реагирование ведут к ухудшению ситуации и отношений (Δ S < 0); понижению или неустойчивости самооценки, самоуважения, уверенности (Δ Р < 0); примитивизации поведения (Δ R < 0).

ЛИЧНОСТЬ (P)

Δ P

- личностные особенности

- когнитивные процессы

- знания, опыт

Δ S

ОЦЕНКА

возможности

преодоления

S СИТУАЦИЯ событие

ОЦЕНКА

Угроза есть

угрозы и

Реакция

УГРОЗЫ

ЭМОЦИИ

выбор

своего

ответа

из R

Угрозы нет

Δ R

Обычное

повседневное

поведение

Условные обозначения:

S (stimulus) – ситуация, стимул; R (reaction) – имеющийся поведенческий репертуар, r – конкретная реакция, P (person) – личность.

Рассмотрим модель психологического стресса подробнее.

В качестве стресс-факторов могут выступать как факторы ситуации, так и неадекватные по отношению к ситуации личностные установки. Сила воздействия стресс-факторов обычно связана с их неожиданностью, невозможностью их контролировать, непредсказуемостью срока действия. Сравните, например, силу неприятных ощущений от шума, производимого дрелью в соседней квартире, на который Вы не можете воздействовать, и от того же шума дрели, но находящейся в Ваших руках, действие которой Вы контролируете. Каждый человек в большей степени чувствителен к каким-то конкретным стрессорам, выявление и осмысление которых помогает ему стать более стрессоустойчивым через изменение свое отношения к ним.

Большинство стрессовых чувств, эмоций являются вариациями страха и гнева разного уровня интенсивности, что связано с двумя типами биологических реакций на опасность в животном мире: «убегать» или «драться». Вариациями страха выступают тревожность, беспокойство, чувство вины и самоедство, страх конкретных событий и явлений (фобии), чувство беспомощности, безысходности и т.д. Вариации гнева: раздражительность, обида, зависть, злость, месть, ненависть и т.п.

В каждой ситуации человек сознательно или бессознательно реализует некую потребность. Стресс-факторы вносят в реализацию потребности сбой, препятствуя удовлетворению потребности. Таким образом, стрессогенным является не само по себе событие (ситуация или личностная особенность), а связанное с ним препятствие для реализации потребности. Чем значимее фрустрируемая потребность, тем сильнее выражено влияние стресс-фактора. Стресс-фактор может угрожать одной или нескольким потребностям одновременно, кроме того, один и тот же стресс-фактор у разных людей может фрустрировать разные потребности. Например, ссора с родителями может блокировать удовлетворение потребности в безопасности, в удовлетворении витальных потребностей (еда, крыша над головой, одежда и т.п.), в самоуважении, в любви и привязанности, или все одновременно.

По характеру индивидуальных реакций людей на стресс-факторы выделяют людей с низким порогом стресса и, следовательно, высокой уязвимостью (тип А) и высоким порогом стресса и меньшей уязвимостью (тип В).

Тип А характеризуется склонностью к конкуренции, борьбе, высоким уровнем притязаний, стремлением всегда показывать наилучший результат, завышенными требованиями и нетерпеливостью по отношению к окружающим. Даже при объективно небольших интенсивностях стресс-факторов показатели его самочувствия снижаются. Этот тип также называют коронарным, поскольку постоянное напряжение ведет к склонности страдать от сердечно-сосудистых заболеваний. Поскольку представители типа А раньше типа В реагируют на стресс-факторы в связи с большей чувствительностью к ним, они чаще занимают руководящие должности, требующие «постоянно быть начеку».

Тип В склонен к компромиссу, терпимости по отношению к другим, спокойнее реагирует на проигрыш, склонен приспосабливаться к ситуации, а не «плыть против течения».

Негативные эмоции, вызванные стрессором, повышают вероятность импульсивных деструктивных реакций, которые закрепляясь, становятся автоматическими. Человек становится ведомым (объектом воздействия), а ведущим (драйвером – от англ. «шофер, водитель») становится эмоция. Наиболее частыми автоматическими деструктивными реакциями являются:

- агрессия, критика (из эго-состояния «Родитель»);

неоправданные уступки, обида и жалость к себе (регрессия), обесценивание ситуации, зацикливание на негативных чувствах (из эго-состояния «Ребенок»).

Конструктивную ситуацию на стрессор представляет выход из драйверного поведения: поведение становится обдуманным, учитывающим всестороннюю информацию, не подверженным негативному влиянию эмоций. Человек становится субъектом, конструктивно влияющим на ситуацию, проясняющим ее и свои взаимоотношения с людьми в нее вовлеченными, то есть действует из эго-состояния «Взрослый».

Негативные последствия стресса довольно разнообразны. Прежде всего, они проявляются в нежелательных психофизиологических реакциях. Если действие стрессора затягивается ситуация может привести развитию психосоматического заболевания. Характер соматических нарушений в данном случае обусловливается особенностями организма человека по принципу «слабого звена»: у одного человека на фоне длительных нервно-эмоциональных перегрузок развивается артериальная гипертензия, у другого — нарушения желудочно-кишечного тракта, у третьего — снижается иммунитет и т. д.

Типичным для стресса также является постоянное мышечное напряжение и наличие «мышечных зажимов» в области шеи и плечевом поясе, а также остеохондроз шейного отдела позвоночника, что с точки зрения психоаналитической медицины интерпретируется как следствие гиперответственности и накопления груза неразрешенных проблем. Помимо изменений в психомоторной сфере человека, стресс на поведенческом уровне проявляется также в изменении привычного образа жизни, в профессиональных нарушениях и нарушении социально-ролевых функций.

Нарушения режима дня могут выражаться в сокращении сна, смещении рабочих циклов на ночное время, отказе от полезных привычек и замене их на неадекватные способы компенсации стресса. Профессиональные нарушения могут выражаться в увеличении числа ошибок при выполнении привычных действий на работе, хронической нехватке времени, низкой продуктивности профессиональной деятельности.

Нарушения социально-ролевых функций при стрессе выражаются в уменьшении времени, которое уделяется на общение с близкими и друзьями, повышении конфликтности, появлении различных признаков антисоциального поведения. При этом человек, находящийся в длительном стрессе, меньше учитывает социальные нормы и стандарты, что иногда может проявляться в потере внимания к своему внешнему виду. Не обладая адекватными навыками релаксации, человек для снятия напряжения может прибегать к алкоголю, перееданию, сексу, азартным играм и экстремальным развлечениям.

Неадекватные попытки компенсировать стресс выражаются в более интенсивном употреблении алкоголя, повышении ежедневных норм курения, избыточном приеме пищи и т. д. Проведенные исследования показывают, что такие способы компенсации психологического дискомфорта присущи отечественной культуре в целом и очень сходно проявляются у предпринимателей, бухгалтеров и даже студентов, испытывающих экзаменационный стресс. Неадекватные методы снятия стресса в основном характерны для людей, ищущих во внешней среде причины своих проблем и стрессов, причем в большей мере это относится к стремлению таких людей использовать алкоголь в качестве «универсального антистрессорного метода». Полученные данные показывают выраженную корреляцию между частотой применения алкогольных напитков и выкуриваемых сигарет, а также между едой и телевизором. Таким образом, выявляются «парные» привычки адаптационного плана, одна из которых может приводить к алкоголизации и болезням легких, а другая — к появлению избыточного веса. Еще одним следствием стресса являются серьезные нарушения сферы семейных отношений.

3. Психокоррекционная работа со стрессом.

Условно приёмы работы со стрессом в режиме «здесь и теперь» можно разделить на три группы в соответствии с временной осью развития стрессовой ситуации во времени. Тогда под стрессоустойчивым поведением понимаем такое поведение, которое позволяет субъекту 1) войти в стрессовую ситуацию подготовленным к ней, в рабочем состоянии (фаза «до»); 2) максимально сохранить рабочее состояние в самой стрессовой ситуации (фаза «во время»); 3) сбросить возможное психическое напряжение, удалить «загрязнение» психики после выхода из ситуации (фаза «после»).

Вхождение в рабочее состояние включает приведение в порядок себя и приведение в порядок ситуации. Алгоритм улучшения своего состояния (входа в рабочее состояние) состоит из трех последовательных шагов:

1. Определение того, что происходит в психике человека при его вхождении в стрессовую ситуацию. Для этого необходимо вспомнить свои ощущения, чувства, мысли на подходе к стрессовой ситуации, например, перед ответом на экзамене или неприятным разговором с начальником.

2. Выражение этих предвестников стресса в терминах управляемых переменных, то есть их четкое осознание, конкретизация.

3. Изменение этих переменных, управление ими через заполнение сознания позитивными словами, мыслями, образами, ощущениями. Изменение характеристик управляемых переменных может быть пространственное, временное, модальное (зрительные, звуковые, осязаемые, обонятельные и другие характеристики). Например, можно услышать слова начальника под какую-нибудь мелодию, или «пощупав» языком свой спазм в горле определить его консистенцию, шершавость и т.д., и выплюнуть его.

Таким образом, у человека появляется инструмент для контроля своего состояния и его изменения в лучшую сторону.

Кроме того, для входа в рабочее состояние полезно использовать элементы аутотренинга. Например, можно создать свою «Молитву победителя», подобрав слова, фразы, тон, жесты, громкость и т.д., которые в наибольшей степени позволяют Вам настроиться на рабочий лад.

Неспецифическим вариантом входа в рабочее состояние является снятие «мышечного панциря», основанное на идеях основателя телесно-ориентированной терапии Вильгельма Райха. Идея состоит в следующем:

- спонтанное творческое поведение, при котором человек испытывает удовольствие от собственного существования, связано со свободным движением энергии по телу;

- мышечная скованность, зажатость ведет к застою энергии в теле и сопровождается состоянием тревожности;

- мышечный панцирь ведет свое происхождение от психологических защит, являясь их закреплением в тех или иных мышечных напряжениях;

- образовавшиеся мышечные блоки подавляют, искажают чувства человека, препятствуют его свободному, уверенному , творческому проявлению;

- снятие мышечных блоков способствует освобождению чувств, их свободному выражению, хорошему, уверенному самочувствию.

Снять «мышечный панцирь» позволяют дыхательные техники, некоторые физические упражнения (например, бокс с воображаемым партнером), контраст мышечного напряжения – расслабления.

Управление предстоящей человеку ситуацией возможно с помощью алгоритма позитивной терапии, позволяющей с другой стороны взглянуть на ситуацию, для чего необходимо:

- дать ситуации полезное название;

- определить, какие способности Вы сможете в ней потренировать, и как это сделать;

- определить, какие позитивные качества имеют участники ситуации, чему они и ситуация в целом могут Вас научить;

- представить, что ситуация уже завершилась, и что Вы благодарны за это: кому, за что, и что можете сказать в благодарность каждому из участников ситуации?

Фаза «во время» требует от человека применения техник снятия эмоционального напряжения, актуализации приёмов конструктивной защиты, конструктивного принятия и высказывания критики, а также на основе позитивного взгляда на ситуацию выработки выполнимых продуктивных решений по улучшению ситуации.

Фаза «после» предполагает переход человека из эмоционально напряженного в спокойное состояние, в котором возможен конструктивный анализ происходящего. Этот процесс состоит из трех стадий:

1) Первоначальное уменьшение эмоционального напряжения с помощью различных способов самоочистки: отреагирования (рассказать о стрессовой ситуации другому человеку, сделать энергоемкое физическое упражнение), ритуалов (сменить одежду, умыться, смотреть на горящую свечу, «сжигающую» психическое загрязнение) и т.д.

2) Переход в диссоциированное по отношению к стрессовой ситуации позицию (позицию наблюдателя) с помощью следующих приемов: рассказать о ситуации от имени третьего лица, представить себя смотрящим видеофильм о ситуации с возможностью перемотки, изменения цветности, яркости, громкости, крупного и панорамного плана, сценария и т.д.

3) Конструктивный анализ ситуации с приращением позитивного опыта: снова используем методику позитивного взгляда на ситуацию с акцентом на рассмотрение ситуации как учителя.

Психологи считают, что наибольшей стрессоустойчивостью обладают люди, чьи цели и способы реализации равномерно распределены по четырем основным сферам жизни: тело, деятельность, фантазии и контакты.

Сфера «Тело» включает все, связанное с телом, внешним видом, здоровьем и т.п.: спорт, забота о красоте, поддержание здоровья и т.д. К сфере «Деятельность» относятся разного рода занятия (на работе, по дому…), стремление к успеху, карьере, социальному престижу; а также обдумывание этого. Сфера «Контакты» включает дружеские, семейные и прочие привязанности, приверженность традициям, озабоченность мнением о себе других людей. К сфере «Фантазии» относится все, связанное с воображением: интерес к философии, литературе, искусству, религии; духовность, вопросы смысла жизни и т.д.

Негармоничное распределение энергии является стрессогенным фактором. Так, человек сосредоточенный только на работе подвергает себя серьезному риску, поскольку любая неприятность на работе из-за не выраженности остальных сфер будет восприниматься как катастрофа; а столкновение его, например, с вопросами смысла жизни может носить разрушительный для его психики характер. Поэтому важно распределять энергию по всем четырем сферам равномерно, расширяя жизненные цели.

Примерные вопросы к студентам

1. Как связано с потребностями человека управление временем и управление стрессом?

2. Перечислите главные причины нехватки времени.

3. Из каких этапов состоит управление временем?

4. Какие методы снижения стресса Вы используете наиболее часто?

5. Какие методы снижения дистресса используются в экстренной ситуации?

6. Что такое стрессоустойчивость и как повысить ее уровень?

Заключение

1) Главными причинами нехватки времени являются неумение правильно расставить приоритеты и выполнение неважных дел, неумение делегировать полномочия, привычка откладывать выполнение.

2) Управление временем включает в себя определение целей, оптимизацию процессов и процедур, планирование.

3) Стресс как неспецифическая реакция организма на любое воздействие в своем развити проходит три стадии: тревоги, сопротивления, истощения.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

2) Анализ приоритетов по Эйзенхауэру. http://www.dist-cons.ru/modules/uv/Time3/text3_2.html 3) Архангельский Г. А. Введение в организацию времени.… 4) Архангельский Г. А. Скорая тайм-менеджерская помощь. http://www.improvement.ru/2skoraya.shtm

Развернуть

Открыть в широком формате

– Конец работы –

Используемые теги: Теория, менеджмента0.038

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Лекция №1.Теоретические и методологические основы финансового менеджмента. Лекция рассчитана на 4 часа. 1.Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов. Условия реализации финансового менеджмента
Лекция Теоретические и методологические основы финансового менеджмента Лекция рассчитана на часа... Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов Условия реализации финансового...

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з дисципліни Менеджмент. Поняття та зміст менеджменту. Поняття та сутність менеджменту
з дисципліни Менеджмент... ЗМІСТ... Модуль Змістовний модуль Поняття та зміст менеджменту Поняття та сутність менеджменту Зовнішнє та внутрішнє середовище...

Особенности понятия о менеджменте. Определение менеджмента. Организация – причина, по которой обуславливает существование менеджмента
рассматриваются типа организаций... Формальная группа людей деятельность которых сознательно координируется... Менеджмент предполагает управление не только формальными но и неформальными организациями которые образуются и...

Курсовая работа по менеджменту Реформы менеджмента в России с 1965 до нашего времени
Но историю любой страны можно оценивать и как череду событий, происходящих в экономике. Не исключение и история России, которую можно рассматривать как ряд… Цель работы – выявить особенности перехода к рыночным отношениям в России. Объектом исследования является Россия, как…

Конспект лекций по курсу Основы менеджмента 1. Сущность и признаки менеджмента как особого рода деятельности
Тема... Менеджмент и менеджер сущность и содержание Сущность и признаки менеджмента как особого рода деятельности...

Методические рекомендации по написанию курсовых работ по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальностей 080507.65 «Менеджмент организации»
Методические рекомендации по написанию курсовых работ по дисциплине... Рекомендовано к изданию кафедрой менеджмента ИММиФ...

Теория циклов. Классическая теория циклов
Теория циклов... Классическая теория циклов... Основой классической теории циклов стало предположение о том что все вокруг подвержено циклам рождение жизнь и...

Кейнсианская, монетариская теория и теория рациональных ожиданий
Рекомендации кейнсианской теории принимали в Соединенных Штатах администрации и демократов, и республиканцев. Иных взглядов придерживался лауреат… Но экономическая мысль не стоит на месте, спустя некоторое время Роберт… Приведены основные отличия и сходства. Сходства и различия. Сравним кейнсианскую теорию и монетаризм, показав их в…

теория человеческих потребностей и ее применение в менеджменте
Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнять определенную работу – метод «кнута и пряника». Под «пряником» понималось… Деньги считаются единственным мотивирующим фактором. Согласно этому люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для…

0.03

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?

Подпишитесь на Нашу рассылку

Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail

Новости и инфо для студентов

Свежие новости
Актуальные обзоры событий
Студенческая жизнь

Соответствующий теме материал

Похожее
По категориям
По работам

Теория химического строения органических соединений. Электронная природа химических связей. Предпосылки теории строения. Теория химического строения. Изомерия Органические вещества в своем составе наряду с другими элементами всегда содержат углерод. Изучение соединений углерода — их строения, химических… Из всех химических элементов только углерод образует такое большое число… По образованию оксида углерода (IУ) при горении или по обугливанию вещества при нагревании легко установить…
Теория анархии и теория правового государства применительно к России Границы, в пределах которых каждый может двигаться без вреда для других, определяются законом, подобно тому как граница двух полей определяется… История нашей страны – это история мучительного искания. Многие русские мыслители пытались глобально осмыслить историю их глубоко любимой Родины.Из этого получались мысли о…
ТЕОРИЯ ЭКСПЕРИМЕНТА В ОМД КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО КУРСУ «ТЕОРИЯ ЭКСПЕРИМЕНТА» ДОНБАССКИЙ государственный... технический университет... В М ДАНЬКО...
Наука и искусство менеджмента. Виды менеджмента Возникновение этой школы связано с Анри Файоля... Файоль неоднократно подчеркивал что никакого противоречия между его теорией и... Принципы управления...
ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Кемеровский институт филиал РГТЭУ... Кафедра менеджмента...