З дисципліни Основи управління виробництвом та менеджмент

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ГОРЛІВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ КОЛЕДЖ

 

ТЕОРЕТИЧНИЙ ПОСІБНИК

з дисципліни

«Основи управління виробництвом та менеджмент»

 

м.Горлівка, 2011

 

Теоретичний посібник з дисципліни «Основи управління виробництвом та менеджмент». Розробив викладач: Т.В.Кучеренко – Горлівка: ГМК, 2011. – 151с.

 

 

Викладені теоретичні основи навчального матеріалу з курсу «Основи управління виробництвом та менеджмент» у вигляді тематичних лекцій відповідно робочій навчальній програмі дисципліни за денною формою навчання.

Призначений для використання при організації аудиторного навчального процесу та самостійному опрацюванні програмного матеріалу студентами спеціальності 5.05050302 «Технологія обробки матеріалів на верстатах і автоматичних лініях» денної форми навчання.

 

 

Ухвалено до використання на засіданні комісії циклу фахової підготовки за галуззю знань «Економіка і підприємництво».

Протокол №____2_ 2011.10.05

Голова ц/к ________________ Н.В. Горбатовська

зміст

ВСТУП
Модуль 1 Елементи організації і процесу управління
Тема 1 Елементи організації і процесу управління (лекція 1/заняття1).
1.1.1 Поняття менеджменту, його зміст і загальна термінологія
1.1.2 Менеджмент як вид професійної діяльності
1.1.3 Виникнення та розвиток менеджменту (самостійне опрацювання).
Тема 2 Функції управління (лекція 2/ заняття 2)
2.1 Сутність планування як функції управління.
2.2 Сутність функції організації
2.3 Поняття і сутність мотивації
2.4 Поняття та процес контролю
2.5 Організаційні відношення в управлінні (самостійне опрацювання)
Модуль 2 Методи управління.
Тема 3 Методи управління (лекція 3/ заняття 3).
3.1 Сутність та класифікація методів управління
3.2 Економічні методи менеджменту
3.3 Адміністративні методи менеджменту
3.4 Соціально-психологічні методи менеджменту
3.5 Психолого-педагогічні основи професійної діяльності (самостійне опрацювання).
Тема 4 Інформація та комунікації в управлінні (лекція 3/ заняття 3).
4.1 Процес комунікації.
4.2 Міжособистісні та організаційні комунікації
4.3 Управління комунікаційними процесами.
Блок 2 ТЕОРІЯ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
Модуль 3. Процеси прийняття рішень в менеджменті.
Тема 5 Процеси прийняття рішень в менеджменті
5.1 Основи теорії прийняття рішень.
5.2 Принципи та етапи процесу прийняття рішень (самостійне опрацювання).
5.3 Методи творчого пошуку альтернатив.
Модуль 4 Методи прийняття раціональних рішень.
Тема 6 Методи рпийняття раціональних рішень (лекція 5/ заняття 6).
6.1 Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень.
6.2 Інструменти обґрунтування управлінських рішень.
6.3 Обґрунтування рішень в умовах невизначеності.
6.4 Моделювання. Методи прогнозування (самостійне опрацювання).
Блок 3 Особливості структури управління і менеджмент в умовах ринкових відносин
Модуль 5 Форми підприємств і управління ними.
Тема 7 Форми підприємств і управління ними (лекція 6/ заняття 8).
7.1 Організація як об’єкт управління
7.2. Внутрішнє середовище організації
7.3 Зовнішнє середовище організації
7.4 Види організацій в Україні (самостійне опрацювання)
Тема 8 Організаційні структури управління підприємством (лекція 7/ заняття 9).
8.1 Основи організаційного проектування.
8.2 Типи організаційних структур управління.
8.3 Методи побудови та вдосконалення організаційних структур (самостійне опрацювання)
Блок 4 КЕРІВНИЦТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ.
Модуль 6 Ефективний стиль керівництва
Тема 9 Вимоги до керівника та ефективний стиль керівництва (лекція 8/ заняття 11).
9.1 Керівництво в організації
9.2 Поведінкові теорії лідерства.
9.3 Стилі керівництва (самостійне опрацювання).
9.4 Ситуаційні теорії лідерства.
Модуль 7 Управління первинним виробничим колективом
Тема 10 Управління первинним виробничим колективом (лекція 9/ заняття 12).
10.1 Види колективів.
10.2 Стадії розвитку колективу
10.3 Як створити ефективний колектив?
10.4 Поняття груп і їх значення.
10.5 Адаптація персоналу.
10.6 Оцінювання роботи персоналу підприємства (самостійне опрацювання).
Модуль 8 Управлінська документація і документація з обліку праці
Тема 11 Управлінська документація і документація з обліку праці (лекція 10/ заняття 13)
11.1 Класифікація документації в установі.
11.2 Управлінська документація та її призначення.
11.3 Документація з обліку праці.
11.4 Удосконалення документаційного забезпечення управлінської діяльності
Блок 5 Забезпечення ефективної діялдьності організації
Модуль 9 Організація управлінської праці
Тема 12 Організація упралінської праці (лекція 11/ заняття 15).
12.1 Поняття організації управлінської праці.
12.2 Організація робочого місця в апараті управління.
12.3 Механізація й автоматизація управлінської праці.
12.4 Економічне і професійне навчання управлінських працівників (самостійне опрацювання).
Модуль 10 Дослідження системи управління
Тема 13 Дослідження системи управління (лекція 12/ заняття 16).
13.1 Методологія й науково-категоріальний апарат досліджень систем керування.
13.2 Загальнонаукові й специфічні методи дослідження систем керування
13.3 Дослідження функціональних підсистем керування
ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

 

ВСТУП

 

 

Складні пройеси становлення ринкових відносин в Україні мають свої особливості на рівні підприємства, становище якого у ринковій економіці докорінно змінюється. Будучи економічно самостійним і повністю відповідаючи за результати своєї діяльності, підприємство повинно сформувати таку систему менеджменту, яка забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентоздатність і стійке становище на ринку.

В умовах ринкової економіки досягнення успіху в конкурентній боротьбі залежить від якості управління, а ефективне вирішення стратегічних і тактичних завдань організації потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів. Оперативна адаптація організації до змін ринкового середовища можлива на базі професіоналізації управління, яка передбачає, насамперед, необхідність підготовки управлінських кадрів, здатних реалізувати сучасні підходи в менеджменті.

Цей теоретичний посібник покликаний допомогти студентам сформувати ґрунтовні знання щодо основ управління, його структури, методів прийняття управлінських рішень та забезпечення ефективності діяльності підприємства. Крім того, він є суттєвою підмогою для підготовки до семінарських занять, самостійної роботи, виконання завдань поточно-модульного і підсумкового контролю.

З точки зору кредитно-модульної організації навчального процесу, всі 13 тем укрупнені в 5 блоків змістовних модулів:

МПН02.10.01 Загальнотеоретичні основи управління,

МПН02.10.02 Теорія прийняття управлінських рішень,

МПН02.10.03 Особливості структури управління і менеджмент в умовах ринкових відносин,

МПН02.10.04 Керівництво в організації,

МПН02.10.05 Забезпечення ефективної діяльності організації.

Блок 1 «Загальнотеоретичні основи управління»

 

 

Модуль 1 Елементи організації і процесу управління

 

 

Тема 1 Елементи організації і процесу управління (лекція 1/заняття1).

 

 

1.1.1 Поняття менеджменту, його зміст і загальна термінологія

1.1.2 Менеджмент як вид професійної діяльності

1.1.3 Виникнення та розвиток менеджменту (самостійне опрацювання).

 

 

1.1.1 Поняття менеджменту, його зміст і загальна термінологія.

 

 

Важко дати єдине абсолютно чітке та повне визначення поняття «менеджмент». Функції, сфери, рівні менеджменту та ситуації у яких вони реалізуються значно різняться між собою.

Етимологічно менеджмент походить від латинського слова “manus” – рука. Початково це слово означало вміння дбайливо вести домашнє господарство, майстерно володіти засобами праці, вправно працювати. З появою багатьох видів роботи, з поглибленням спеціалізації виникла потреба в діяльності, яка пов’язувала в єдине ціле роботу багатьох окремих виконавців.

Сучасний Оксфордський словник англійської мови тлумачить поняття "менеджмент" не однозначно, а саме:

1) менеджмент - це спосіб, манера спілкування з людьми;

2) менеджмент - це вміння та адміністративні навички організовувати ефективну роботу апарату організації;

3) менеджмент - це влада та мистецтво керування;

4) менеджмент - це органи управління, адміністративні одиниці, підрозділи.

Поміж менеджерів-практиків та вчених ще й досі не існує єдності поглядів щодо сутності менеджменту:

1) перші вважають, що менеджмент - це професія, що орієнтована на практичне використання. Головне тут - реальний результат, який забезпечується накопиченим досвідом менеджера;

2) другі вважають, що менеджмент - це процес досягнення мети організації за допомогою інших людей. Тому, головне для менеджера - це мистецтво спілкування з людьми та керування ними;

3) треті вважають, що менеджмент - процес прийняття раціональних рішень. Тому, головне завдання менеджера - це пошук оптимальних управлінських рішень за допомогою математичних моделей та на основі використання системи наукових знань.

У широкому розумінні менеджмент - це вміння досягати поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей (рис. 1.1).

 

 

Рисунок 1.1- Основні складові та сфери менеджменту

 

У діяльності всіх менеджерів, незалежно від функції, яку вони виконують, посади, яку вони обіймають, галузі, у якій вони працюють, є дещо спільне. Саме це спільне, загальне для діяльності всіх менеджерів і становить фундамент науки менеджменту, складає її основи, які і є предметом вивчення курсу “ОУВ і менеджмент” як навчальної дисципліни.

При цьому слід зауважити, що знань теоретичних основ управління замало для забезпечення ефективного функціонування тієї або іншої організації. “Той, хто ставить діагноз за книгою, або намагається управляти, вивчивши напам’ять принципи менеджменту, рідко коли досягає успіху”.

Відомо, що за всіх інших рівних умов кінцевий результат діяльності різних керівників не однаковий. Спроби пояснити це науковими методами результатів не дають і дати не можуть. В управлінській діяльності завжди присутнє дещо таке, що не піддається кількісному аналізу і що прийнято називати мистецтвом управління. Проте, це не означає, що управління здійснюється спонтанно, стихійно, що менеджер покладається тільки на вдачу, інтуїцію, власний досвід. Мистецтво управління саме і є вмінням менеджера-практика пристосувати досягнення науки управління до:

- особливостей власного характеру;

- особливостей підлеглих;

- особливостей відповідної сфери бізнесу.

Таким чином, наука та мистецтво менеджменту не виключають, а доповнюють одне одного. Мистецтво менеджменту завжди спирається на наукові знання, які покладено в його основу.

 

 

1.1.2 Менеджмент як вид професійної діяльності

 

 

Менеджмент часто розглядають і як вид професійної діяльності. З цієї точки зору для розуміння сутності менеджменту важливо знати, хто такі менеджери і чим їх діяльність відрізняється від діяльності інших категорій робітників.

Директор, керівник групи, начальник, завідувач тощо - всі ці слова позначають посади. Люди, які обіймають ці посади можуть бути об’єднані загальним поняттям «менеджер», оскільки можна визначити наступні спільні для них ознаки діяльності:

1) менеджер має хоча б одного підлеглого;

2) менеджер управляє частиною або всією організацією, в якій він працює;

3) менеджер отримує певні повноваження та приймає в їх межах рішення, що матимуть наслідки для інших співробітників організації.

Тобто, менеджер – це людина, яка займає постійну керуючу посаду, наділена повноваженнями і приймає в їх межах рішення за певними видами діяльності організації.

Будь-яку організацію можна розглядати як систему взаємозв’язаних у єдине ціле окремих елементів. Одночасно організація є і частиною (елементом) системи більш високого порядку - зовнішнього середовища.

У відповідності до цього розрізняють наступні сфери менеджменту (рис. 1.3)

 

 

Рисунок 1.3 - Співвідношення сфер і рівнів менеджменту

 

Менеджер може: 1) керувати будь-якою з них (або її частиною); 2) керувати кількома одразу; 3) керувати всією організацією в цілому.

В залежності від того, скількома компонентами (сферами) організації управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту:

вищий середній нижчий

До вищого рівня відноситься невелика група основних керівників організації - президент (директор), віце-президенти (заступники), виконавчий директор.

На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій, напрямків досліджень та розробок тощо.

Середній рівень менеджменту (керівники виробничих та функціональних підрозділів) розробляє та реалізує оперативні плани із впровадження рішень, які були прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо.

Менеджери нижчого рівня (керівники секторів, груп, майстри, бригадири тощо) координують діяльність операційних виконавців.

Вищі керівники організації опрацьовують стратегію, середні розробляють плани її реалізації, а нижчі - відповідають за конкретну роботу, яка виконується у відповідності до цих планів.

Численні дослідження у західних країнах стосовно якостей, необхідних успішному менеджеру, дозволяють лише приблизно визначити основні з них:

1) технічні здібності (здатність кваліфіковано, зі знанням справи виконувати роботу на своїй ділянці, технічні прийоми конкретної діяльності);

2) аналітичні здібності ( здатність ідентифікувати ключові фактори тієї або іншої ситуації, визначати їх взаємодію і ті з них, що вимагають найбільшої уваги);

3) діагностичні здібності ( здатність діагностувати проблеми організації, тобто визначати їх симптоми та причини виникнення);

4) здатність взаємодіяти з людьми ( здатність налагоджувати контакти та будувати стосунки із співробітниками організації);

5) концептуальні здібності ( здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки в організації, шляхи координації діяльності окремих частин організації, досягнення поставлених цілей найбільш продуктивним способом).

Зазначені якості необхідні на різних рівнях управління організацією у різному ступені (рис. 1.4).

 

 

Рисунок 1.4 - Якості, необхідні менеджеру

 

1.1.3Виникнення та розвиток менеджменту (самостійне опрацювання)

 

 

Хоча організації як форма об’єднання людей для досягнення спільної мети існують не одне тисячоліття, але до середини ХІХ століття практично ніхто не замислювався над тим, як управляти нею системно. Ідея про те, що організацією можна управляти на науковій основі почала формуватися саме у середині 19 століття. Причиною тому були зміни, які внесла промислова революція у виробничий процес та середовище функціонування організацій.

Остаточно ідея управління як наукової дисципліни, професії та галузі досліджень сформувалася у США. Це пояснюється такими обставинами:

1) досягнення успіхів у бізнесі в США визначалося компетентністю та здібностями будь-якого громадянина, незалежно від його походження, національності, статусу тощо;

2) підтримка урядом США системи освіти сприяла зростанню кількості людей, здатних виконувати різні ролі в бізнесі, в тому числі й в управлінні;

3) незначне регулювання бізнесу з боку уряду США сприяло виникненню великих компаній, управляти якими без формалізованих засобів було неможливо.

На відміну від інших наук розвиток управлінської думки не був системою знань, які накопичувалися послідовно. Навпаки, на першому етапі (до середини ХХ століття) наука управління розвивалася одразу за кількома відносно самостійним напрямкам (або, як кажуть, підходам до управління), кожний з яких концентрував увагу на різних аспектах менеджменту (рис. 1.5).

 

 

Рисунок 1.5 - Еволюція управлінської думки

 

Вирізняють три ранні підходи до менеджменту: класичний підхід; поведінковий підхід; кількісний підхід.

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи:

а) школу наукового управління;

б) адміністративну школу (класичну теорію організації).

Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (операційних виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Засновниками школи були Ф. Тейлор («Принципи наукового управління»,1911р.), Френк та Ліліан Гілбрет, Генрі Форд, Генрі Гантт.

Здобутки школи наукового управління:

1) обґрунтоване нормування праці, включаючи необхідність відпочинку та перерв (реалістичних завдань);

2) доведення необхідності відбору робітників для виконання певних операцій, а також їх навчання;

3) впровадження практики стимулювання кращих результатів робітників-виконавців;

4) відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання робіт.

Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися вирізнити загальні характеристики та закономірності управління організацією загалом. Метою їх досліджень було визначення універсальних принципів управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Здобутки адміністративної школи:

1) детальне дослідження основних функцій управління;

2) опрацювання принципів побудови структури організації та управління працівниками.

Недоліки адміністративної школи:

1) помилковість пошуків універсальних принципів управління;

2) ігнорування соціальних аспектів управління.

“Універсальні принципи управління” сформулював А. Файоль (рис. 1.6). М. Вебер сформулював “концепцію ідеальної бюрократії” (рис. 1.7).

 

Принципи управління Анрі Файоля   1. Розподіл загальної роботи в організації на складові її частини. 2. Повноваження та відповідальність. Ці категорії "тримають одна одну". "Де надаються повноваження, там виникає і відповідальність". 3. Дисципліна. Дотримання досягнутих угод між організацією та її робітниками. 4. Єдиноначальність. Кожний робітник в організації повинен мати одного і тільки одного начальника. 5. Єдність керівництва. Всі операції в організації, які мають одну мету, повинні виконуватись під керівництвом одного начальника. 6. Підпорядкованість індивідуальних інтересів спільним. Цілі організації повинні домінувати над цілями окремих робітників або груп. 7. Винагорода. Система оплати повинна бути справедливою, стимулювати діяльність, а її розміри не повинні опускатися нижче розумного рівня. 8. Централізація. Ступінь концентрації влади на вищому рівні управління. 9. Ієрархія (скалярний ланцюг). "Ланцюг" начальників від вищого до нижчого рівня. 10. Порядок. "Усьому своє місце і все на своєму місці". 11. Справедливість. Відданість персоналу організації повинна поєднуватися з правосуддям керівництва організації. 12. Стабільність перебування на посаді. Організація повинна сприяти довгостроковим стосункам зі своїми робітниками. 13. Ініціатива. "Здатність самостійно обмірковувати та виконувати план". 14. Корпоративний дух. Результат гармонії та єдності персоналу організації.

 

 

Рис. 2.2. “Універсальні принципи управління” А. Файоля

 

Рисунок 1.6 Принципи управління А.Файоля

 

	Характеристика моделі ідеальної бюрократії Макса Вебера   1. Високий ступінь розподілу праці. 2. Чітка управлінська ієрархія. 3. Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи. 4. Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до окремих робітників). 5. Підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.

 

 

Рисунок 1.7 - “Концепція ідеальної бюрократії” М.Вебера

 

Поведінкова (неокласична) теорія (підхід) менеджменту.

Класична школа менеджменту визнавала значення людського фактора в управлінні, проте приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання праці, встановлення формальних відносин між керівниками та підлеглими тощо).

Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичних теорії. Тому їх часто об’єднують загальною назвою «неокласична теорія менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому сприяли досягнення промислової психології (Хьюго Мюнстерберг «Психологія та промислова ефективність», 1912; Ліліан Гілбрет «Психологія управління», 1914; результати Хоторнських експериментів Елтона Мейо).

Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет, Ренсіс Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерік Герцберг та інші.

Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:

а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної психології працівників організації. Їх зусилля були зосереджені у сфері поведінки індивідуума в організації, на його мотивації.

б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

В загальних рисах основна мета обох шкіл полягає у підвищенні ефективності організації шляхом підвищення ефективності використання її людських ресурсів.

Кількісний підхід (школа науки управління). Теоретики цієї школи розглядали управління як систему математичних моделей та процесів.

В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться математична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв’язків.

Інтереси представників кількісної школи майже повністю пов’язані із застосуванням математики в управлінні.

Основний внесок цієї школи в теорію управління - спрощення управлінської реальності за допомогою математичних моделей.

Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищення ефективності управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з точки зору вузького погляду на багатомірність управління.

Зазначені недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються інтегрованими підходами до управління (процесний, системний, ситуаційний).

1. Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у певній послідовності. Кожна функція управління, в свою чергу, складається із взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій.

Об’єктом досліджень процесного підходу є безперервний процес виконання взаємопов’язаних функцій управління організацією.

2.

Системний підхід розглядає що організацію як систему у єдності частин, з яких вона складається, та зв’язків із її зовнішнім середовищем. Такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління. Схематично системний підхід до управління можна представити так:

 

Об’єктом досліджень системного підходу є елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

3. Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні змінюватися залежно від ситуації.

Сутність ситуаційного підходу можна краще усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного мислення.

Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

 

 

Контрольні питання:

 

1. Розкрийте зміст менеджменту.

2. Хто такий менеджер?

3. Які якості повинен мати успішний менеджер?

4. Які виділяють рівні управління?

5. Що таке сфера управління?

6. Охарактеризуйте ранні теорії управління.

7. Охарактеризуйте інтегровані теорії управління.

Тема 2. Функції управління (лекція 2/ заняття 2).

 

 

2.1 Сутність планування як функції управління.

2.2 Сутність функції організації

2.3 Поняття і сутність мотивації

2.4 Поняття та процес контролю

2.5 Організаційні відношення в управлінні (самостійне опрацювання)

 

 

2.1 Сутність планування як функції управління.

 

 

Щоб спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікується. Для цього необхідно:

1) сформулювати цілі, до яких прагне організація;

2) визначити шляхи досягнення встановлених цілей;

3) на підставі цього поставити задачі перед підрозділами організації та конкретними виконавцями.

Все це у сукупності і характеризує у широкому розумінні сутність функції планування. Планування – процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових питання:

1) де організація знаходиться у даний момент (теперішній стан)?

2) чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?

3) як організації потрапити звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?

Планування є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування.

Мета планування полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.

Схематично процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів (рис. 2.1):

1. Встановлення цілей діяльності організації.

2. Розробка стратегії діяльності організації (шляхів досягнення цілей).

3. Надання стратегії конкретної форми (впровадження стратегії у конкретні дії організації). Цей етап здійснюється шляхом розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

 

Рисунок 2.1. Послідовність виконання основних етапів планування

 

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:

1) за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани;

2) за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткострокові;

3) за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.

Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того:

- що конкретно треба зробити,

- хто повинен це зробити,

- як це має бути зроблено.

Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.

Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).

Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

 

 

2.2 Сутність функції організації

 

 

В процесі вивчення цієї теми важливо усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.

Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.

Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності):

а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо);

в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження;

г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові;

д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Це наочно підтверджує рис. 2.2, на якому представлено діапазони можливих рішень в межах організаційної діяльності.

Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

 

 

Рисунок 2.2. Діапазони рішень в процесі організаційної діяльності

 

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами:

1) ступінь складності;

2) ступінь формалізації;

3) ступінь централізації.

Складність - кількість виразних ознак організації. Чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління та кількість підрозділів на одному рівні, тим складніше координувати діяльність організації.

Ступінь формалізації - ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників. Чим більше правил та регуляторів в організації, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою.

Децентралізація - передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі.

 

 

2.3 Поняття і сутність мотивації

 

 

Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися до мети, керівник має не тільки спланувати і організувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:

1. усвідомлення того, що спонукає працівника до праці;

2. розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.

Потреби поділяють на: - потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними… - потреби другого роду (вторинні), які носять соціально - психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні…

Рисунок 6.1. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень

 

Загальна характеристика наведених груп методів:

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші.

Широко використовуються на практиці метод платіжної матриці і "дерево рішень".

Методи математичного програмування. Математичне програмування – розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління), щоб забезпечити максимум (мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

 

6.2. Інструменти обґрунтування управлінських рішень

 

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи.

Основними умовами застосування методу платіжної матриці є:

· наявність кількох альтернатив вирішення проблеми;

· наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи;

· можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

В концепції платіжної матриці ключовим є поняття "очікуваного ефекту". Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність настання кожної з них. В методі платіжної матриці критично важливим є точна оцінка ймовірностей виникнення ситуації в процесі реалізації альтернатив.

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми (рис. 6.2).

Компоненти графіку “дерева рішень”:

1) три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самої задачі:

а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перераховані всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;

б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій;

в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації;

Рисунок 6.2. Графік "дерева рішення" у задачі інвестування коштів фірми

 

 

2) три компоненти:

а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій;

б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій;

в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея методу "дерева рішень" полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):

а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева;

б) порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи.

Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь.

Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, для прийняття послідовних рішень.

 

6.3. Обґрунтування рішень в умовах невизначеності

 

Теоретико-ігрові методи. В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обґрунтування рішень в умовах невизначеності використовують:

1) методи теорії статистичних рішень (ігри з природою);

2) методи теорії ігор.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які невідомі або носять випадковий характер.

В задачах теорії статистичних рішень вже існує оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. Проте зовсім невідомо, який із станів природи реально виникатиме. Для розв’язання таких задач використовуються наступні критерії (табл. 6.1):

 

Таблиця 6.1 Критерії теорії статистичних рішень

 

 

1. Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно критерію песимізму для кожної стратегії існує найгірший з можливих результатів. Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізованому виді можна представити так: max ( min Rij ).

2. Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих: max ( max Rij ).

3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт l, який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує: max[l ( max Rij ) + ( 1- l )( min Rij)].

4. Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія обиралася, виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:

n

max ( SRij * Pj ),

j=1

де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).

5. Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю передбачає:

- побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою: bij = max Rij - min Rij;

- вибір кращої стратегії за формулою: min ( max bij ).

 

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника.

Організації звичайно мають цілі, які суперечать цілям інших організацій-конкурентів. Тому робота менеджерів часто полягає у виборі рішення з урахуванням дій конкурентів. Для вирішення таких проблем призначені методи теорії ігор.

Теорія ігор - це розділ прикладної математики, який вивчає моделі і методи прийняття оптимальних рішень в умовах конфлікту.

Під конфліктом розуміється така ситуація, в якій зіштовхуються інтереси двох або більше сторін, що переслідують різні (суперечні) цілі. При цьому кожне рішення має прийматися в розрахунку на розумного противника, який намагається зашкодити іншому учаснику гри досягти успіху.

Основну задачу теорії ігор можна сформулювати так: визначити, яку стратегію має застосувати розумний гравець у конфлікті з розумним противником, щоб гарантувати кожному з них виграш, причому відхилення будь-кого з гравців від оптимальної стратегії може тільки зменшити його виграш.

Центральне місце в теорії ігор займають парні ігри з нульовою сумою, тобто ігри, в яких:

- приймають участь тільки дві сторони;

- одна сторона виграє рівно стільки, скільки програє інша.

Такий рівноважний виграш, на який мають право розрахувати обидві сторони, якщо вони будуть додержуватися своїх оптимальних стратегій, називається ціною гри. Розв’язати парну гру з нульовою сумою означає знайти пару оптимальних стратегій (одну для першого гравця, іншу – для другого) і ціну гри.

Дві компанії Y і Z з метою збільшення обсягів продажу продукції розробили наступні альтернативні стратегії:

Компанія Y : - Y1 (зменшення ціни продукції);

- Y2 (підвищення якості продукції);

- Y3 (пропозиція вигідніших умов продажу).

Компанія Z : - Z1 (збільшення витрат на рекламу);

- Z2 (відкриття нових дистриб’юторських центрів);

- Z3 (збільшення кількості торгових агентів).

Вибір пари стратегій Yi i Zj визначає результат гри, який позначимо як Aij і вважатимемо його виграшем компанії Y. Тепер результати гри для кожної пари стратегій Y i Z можна записати у вигляді матриці, у якій m рядків та n стовпців. Рядки відповідають стратегіям компанії Y, а стовпці - стратегіям компанії Z:

 

Стратегії Y	Стратегії Z
Z1	Z2	Z3
Y1	А11	А12	А13
Y2	А21	А22	А23
Y3	А31	А32	А33

 

Така таблиця називається платіжною матрицею гри. Якщо гра записана у такому вигляді, це означає, що вона приведена до нормальної форми.

Для розв’язання гри розраховують верхню і нижню ціну гри та обчислюють сідлову точку.

Нижню і верхню ціну гри знаходимо керуючись принципом обережності, згідно якого у грі потрібно поводити себе так, щоб за найгірших для тебе діях суперника отримати найкращий результат (критерій песимізму).

Нижня ціна гри (яку прийнято позначати a) розраховується шляхом визначення мінімального значення Aij по кожному рядку платіжної матриці (стратегії гравця Y) і вибору з-поміж них максимального значення, тобто:

 

a = max ( min Aij ).

 

Верхня ціна гри (яку прийнято позначати b) розраховується шляхом визначення максимального значення Aij по кожному стовпцю платіжної матриці гри (стратегії гравця Z) і вибору з-поміж них мінімального значення, тобто:

b = min ( max Aij ).

 

Якщо нижня ціна гри дорівнює верхній (a = b), то така гра має сідлову точку і вирішується в чистих стратегіях. Сідлова точка – елемент платіжної матриці гри, який є мінімальним у своєму рядку і одночасно максимальним у своєму стовпці.

Чисті стратегії – це пара стратегій (одна - для першого гравця, а друга - для другого гравця), які перехрещуються в сідловій точці. Сідлова точка в цьому випадку і визначає ціну гри.

Ігри, які не мають сідлової точки, на практиці зустрічаються частіше. У цьому випадку рішення знаходиться в межах змішаних стратегій. Знайти рішення гри без сідлової точки означає визначення такої стратегії, яка передбачає використання кількох чистих стратегій.

Експертні методи прийняття рішень застосовуються у випадках, коли для прийняття управлінських рішень неможливо використовувати кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи:

1) метод простого ранжування;

2) метод вагових коефіцієнтів.

Метод простого ранжування (надання переваги) полягає у тому, що кожний експерт позначає ознаки у порядку надання переваги. Цифрою 1 позначається найбільш важлива ознака, цифрою 2 - наступна за ступенем важливості і т.д.

 

Оцінки ознак (a_ij ) кожного експерта, зводяться в таблицю такого виду:

 

Ознаки	Експерти
		...	m
x1	a11	a12	...	a1m
x2	a21	a22	...	a2m
...	...	...	...	...
xn	an1	an2	...	anm

 

Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне значення S_i за і-тою ознакою за формулою:

,

де a_ij – порядок надання переваги і-тій ознаці j-им експертом;

j - номер експерта;

і - номер ознаки;

m - кількість експертів.

Чим меншим є значення S_i , тим вагомішою є ця ознака.

 

Метод вагових коефіцієнтів (оцінювання) полягає у наданні всім ознакам вагових коефіцієнтів. Воно може здійснюватися двома способами:

1) усім ознакам призначають вагові коефіцієнти так, щоб сума всіх коефіцієнтів дорівнювала 1 або 10, або100;

2) найважливішій з усіх ознак призначають ваговий коефіцієнт, який дорівнює певному фіксованому числу, а решті ознак – коефіцієнти, які дорівнюють часткам цього числа.

Узагальнену думку експертів S_i за і-ою ознакою розраховують за формулою:

,

де a_ij - ваговий коефіцієнт, який призначив j-ий експерт і-ій ознаці;

j - номер експерта;

і - номер ознаки;

m - кількість експертів, які оцінюють і-ту ознаку.

Чим більшою є величина S_i, тим більш вагомою є ця ознака.

 

 

6.4Моделювання. Методи прогнозування (самостійне опрацювання).

 

З огляду на ієрархічну природу виникнення і розвитку ситуацій, з метою адекватного відображення функціонування виробничої організації необхідне формування набору ієрархічно пов'язаних моделей управлінських ситуацій. При формуванні системи моделей можна використовувати три види стратегій. Стратегія «знизу нагору» допускає моделювання процесів виникнення ситуацій, починаючи з нижнього рівня виробничої технології, тобто розробку моделей най-простіших окремих технологічних процесів з наступним їхнім ув'язуванням і переходом до моделювання більш високих рівнів ви-робничої ієрархії. Стратегія «зверху вниз» вимагає, насамперед, формування моделей ситуацій вищого рівня керування, а лише потім їхнього розукрупнення і деталізації до рівня окремих технологічних процесів. Третя стратегія формування моделей допускає одночасне створення комплексу моделей як зверху, так і знизу. Вона вимагає особливої уваги до понятійної єдності і спільності моделей усіх рівнів ієрархії. Методи прогнозування

До недавнього часу (середини 80-х років минулого століття) існувало декілька загальновизнаних методів прогнозування тимчасових рядів:

• Економетричні

• Регресійні

Методи Бокса-дженкінса (ARIMA, ARMA)

Проте, починаючи з кінця 80-х років, в науковій літературі були опубліковані ряд статей з нейромережевої тематики, в яких був приведений ефективний алгоритм навчання нейронних мереж і доведена можливість їх використання для найширшого кола завдань.

Ці статті відродили інтерес до нейромереж в науковому співтоваристві і останні дуже скоро почали широко використовуватися при дослідженнях в самих різних областях науки від експериментальної фізики і хімії до економіки.

Методи Хольта і Брауна

В середині минулого століття Хольт запропонував вдосконалений метод експоненціального згладжування, згодом названий його ім'ям. У запропонованому алгоритмі значення рівня і тенденції згладжуються за допомогою експоненціального згладжування. Причому параметри згладжування у них різні.

 

 

Тут перше рівняння описує згладжений ряд загального рівня.

Друге рівняння служить для оцінки тенденції.

Третє рівняння визначає прогноз на p відліків за часом вперед.

Постійні згладжування в методі Хольта ідеологічно грають ту ж роль, що і постійна в простому експоненціальному згладжуванні. Підбираються вони, наприклад, шляхом перебору по цих параметрах з якимсь кроком. Можна використовувати і менш складні в сенсі кількості обчислень алгоритми. Головне, що завжди можна підібрати таку пару параметрів, яка дає велику точність моделі на тестовому наборі і потім використовувати цю пару параметрів при реальному прогнозуванні.

Метод Вінтерса

Хоча описаний вище метод Хольта (метод двохпараметричного експоненціального згладжування) і не є зовсім простим (щодо "наївних" моделей і моделей, заснованих на усереднюванні), він не дозволяє враховувати сезонні коливання при прогнозуванні. Кажучи акуратніше, цей метод не може їх "бачити" в передісторії. Існує розширення методу Хольта до трьохпараметричного експоненціального згладжування. Цей алгоритм називається методом Вінтерса. При цьому робиться спроба врахувати сезонні складові даних. Система рівнянь, що описують метод Вінтерса виглядає таким чином:

 

Дріб в першому рівнянні служить для виключення сезонності з Y(t). Після виключення сезонності алгоритм працює з "чистими" даними, в яких немає сезонних коливань. З'являються вони вже в самому фінальному прогнозі, коли "чистий" прогноз, порахований майже по методу Хольта умножається на сезонний коефіцієнт.

Регресійні методи прогнозування

Разом з описаними вище методами, заснованими на експоненціальному згладжуванні, вже достатньо довгий час для прогнозування використовуються регресійні алгоритми. Коротко суть алгоритмів такого класу можна описати так. Існує прогнозована змінна Y (залежна змінна) і відібраний заздалегідь комплект змінних, від яких вона залежить, - X1, X2 ..., XN (незалежні змінні). Природа незалежних змінних може бути різною. Наприклад, якщо припустити, що Y - рівень попиту на деякий продукт в наступному місяці, то незалежними змінними можуть бути рівень попиту на цей же продукт в минулий і позаминулий місяці, витрати на рекламу, рівень платоспроможності населення, економічна обстановка, діяльність конкурентів і багато що інше. Головне - уміти формалізувати всі зовнішні чинники, від яких може залежати рівень попиту в числовій формі.

Модель множинної регресії в загальному випадку описується виразом

 

 

Методи Бокса-Дженкінса (ARIMA)

В середині 90-х років минулого століття був розроблений принципово новий і достатньо могутній клас алгоритмів для прогнозування тимчасових рядів. Велику частину роботи по дослідженню методології і перевірці моделей була проведена двома статистиками, Г.Е.П. Боксом (G.E.P. Box) і Г.М. Дженкинсом (G.M. Jenkins). З тих пір побудова подібних моделей і отримання на їх основі прогнозів іноді називатися методами Бокса-Дженкінса. В це сімейство входить декілька алгоритмів, найвідомішим і використовуваним з них є алгоритм ARIMA. Він вбудований практично в будь-який спеціалізований пакет для прогнозування. У класичному варіанті ARIMA не використовуються незалежні змінні. Моделі спираються тільки на інформацію, що міститься в передісторії прогнозованих рядів, що обмежує можливості алгоритму. В даний час в науковій літературі часто згадуються варіанти моделей ARIMA, що дозволяють враховувати незалежні змінні. У даній доповіді вони розглядатись не будуть, обмежимось тільки загальновідомим класичним варіантом. На відміну від розглянутих раніше методик прогнозування тимчасових рядів, в методології ARIMA не передбачається якої-небудь чіткої моделі для прогнозування даної тимчасової серії. Задається лише загальний клас моделей, що описують часовий ряд і що дозволяють якось виражати поточне значення змінної через її попередні значення. Потім алгоритм, підстроюючи внутрішні параметри, сам вибирає найбільш відповідну модель прогнозування. Як вже наголошувалося вище, існує ціла ієрархія моделей Бокса-Дженкінса. Логічно її можна визначити так

 

AR(p)+MA(q)→ARMA(p,q)→ARMA(p,q)(P,Q)→ARIMA(p,q,r)(P,Q,R)→...

 

Контрольні питання:

 

1. Назвіть кількісні методи обґрунтування управлінських рішень.

2. В чому особливість якісних методів обґрунтування управлінських рішень?

3. Що таке платіжна матриця?

4. В чому зміст методу «дерево рішень»?

5. Охарактеризуйте методи теорії статистичних рішень.

6. В чому зміст теорії ігор?

7. Назвіть основні методи моделювання та прогнозування при прийнятті управлінських рішень.

 

Блок 3 Особливості структури управління і менеджмент в умовах ринкових відносин

 

Модуль 5 Форми підприємств і управління ними.

 

Тема 7 Форми підприємств і управління ними (лекція 6/ заняття 8).

 

 

7.1 Організація як об’єкт управління

7.2. Внутрішнє середовище організації

7.3. Зовнішнє середовище організації

7.4 Види організацій в Україні (самостійне опрацювання)

 

7.1. Організація як об’єкт управління

 

За визначенням Честера Бернарда: “Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей”.

Всі організації мають загальні для них характеристики.

1) всі організації використовують чотири види ресурсів (рис. 7.1):

· людські ресурси;

· фінансові ресурси;

· фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);

· інформаційні ресурси.

 

 

Рисунок 7.1. Загальна системна модель організації

2) будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що будь-яка реально існуюча організація є відкритою системою.

3) всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні поділити роботу між собою.

Поділ загальної роботи в організації на її складові частини називається горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо).

Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок цього об’єктивно виникає потреба у так званому вертикальному поділі праці, тобто у відокремленні діяльності із координації дій від самих дій, що координуються.

Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні і становить сутність управління організацією.

У широкому розумінні менеджмент - це вміння досягати поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

4) всі організації мають структуру (сукупність підрозділів та зв’язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність реалізувати своє призначення.

Глобальною метою діяльності будь-якої організації - є досягнення успіху. Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:

а) виживання, тобто можливість існування якомога довше;

б) результативність та ефективність.

Щоб бути успішною впродовж тривалого часу, вижити та досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною.

За словами П. Дракера:

- результативність є наслідком того, що робляться потрібні слушні речі (doing the right things);

- ефективність є наслідком того, що вірно (правильно) створюються ці самі речі (doing things right).

Перше і друге є однаково важливим. Якщо мета організації обрана правильно, це означає, що діяльність організації задовольняє певну важливу, реально існуючу потребу (створюються речі, на які є попит). Результативність у такому розуміння - це щось невідчутне, непомітне. Ефективність, навпаки, можна вимірювати, передати кількісно. Ефективність організації має назву продуктивності і вимірюється як співвідношення вартісної оцінки усіх виходів з організації та вартісної оцінки усіх входів в організацію.

7.2. Внутрішнє середовище організації.

 

Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори усередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні, в основному, є результатом управлінських рішень. Це не означає, що внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом.

Основні внутрішні змінні, які вимагають уваги керівництва, це цілі, структура, завдання, технологія й люди.

ЦІЛІ

Будь-яка система керування - насамперед цілеспрямована система, що має ієрархічну будову й організована для досягнення цілей організації, які прийнято називати цілями функціонування.

Цілі виражають результат, до якого покликані прагнути працівники, що об'єдналися в організацію, для спільної праці, або той стан, до якого вони мають намір прийти в результаті спільної діяльності.

Система цілей організації.

Дотримання перерахованих вимог по суті задає цілям організації системний характер, що припускає їхню певну класифікацію.

1. По ступені важливості для організації мети розділяються на стратегічні й тактичні.

2. Виходячи з періоду часу, необхідного для їхньої реалізації, цілі розділяються на довгострокові (понад п'ять років), середньострокові (від року до п'яти років) і короткострокові (до одного року).

3. За змістом цілі діляться на технологічні, економічні, виробничі, адміністративні, маркетингові, науково-технічні, соціальні.

4. За формою вираження цілі характеризуються кількісними показниками й описуються якісно.

5. За рівнем, до якого вони ставляться, цілі діляться на загальні й специфічні.

Процес установлення цілей залежно від особливостей організації може відбуватися як централізовано, так і децентралізовано. У першому випадку забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у рамках організації, але для нижчих рівнів керування вони виявляться нав'язаними, а тому може виникнути опір виконавців у справі їхньої реалізації. У другому випадку ці проблеми знімаються, але виникають складності, пов'язані з координацією цілей, напрямком їх у єдине русло. Децентралізоване встановлення цілей може здійснюватися подвійно: зверху вниз, як конкретизація на нижчих рівнях керування цілей, сформованих на верхні; і знизу нагору, як узагальнення верхніми рівнями всієї палітри цілей, обраних нижчестоящими. Але в кожному разі всі ці палітри направляються й контролюються вищим керівництвом організації.

Постійні зміни в зовнішнім і внутрішнім середовищі організації приводять до того, що цілі доводиться відповідним чином коректувати або переглядати.

У результаті в організації складається певна система цілей, а також механізм її постійного відновлення. У рамках цієї системи мети звичайно перебувають у певних відносинах друг до друга.

Цілі можна постійно ранжувати по таких підставах, як внесок у реалізацію місії організації; по можливості їхнього досягнення в заданий строк в умовах обмеженості ресурсів; по величині вигоди, що отримана в процесі їхньої реалізації; по числу попутно розв'язуваних проблем, або навпаки - виникаючих несприятливих наслідків.

Ранжируются цілі шляхом перемножування обумовлених на основі експертних оцінок самостійних рангів кожної з них і їхнього внеску у відсотках або в частках одиниці в підсумковий результат, а потім розташування в порядку убування отриманих балів.

На основі цілей організація формулює завдання, які повинні бути вирішені в процесі їхнього досягнення. Завдання більше конкретні й володіють не тільки якісними, але й кількісними, просторовими й тимчасовими характеристиками.

СТРУКТУРА

Ефективне функціонування організації і її підрозділів неможливо без постійної їхньої координації, що входить до завдання системи керування - сукупності форм за допомогою яких на практиці реалізується процес керування.

Структура організації – це логічне взаємовідношення рівнів керування й функціональних областей, побудовані в такій формі, що дозволяє найбільше ефективно досягати цілей організації.

Зосередимо увагу на двох основних концепціях, що мають відношення до структури: спеціалізований поділ праці й сфера контролю.

Спеціалізований поділ праці. У більшості сучасних організацій поділ праці зовсім не означає випадкового розподілу робіт між людьми. Характерною рисою є спеціалізований поділ праці – закріплення роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний виконати її краще всіх з погляду організації як єдиного цілого.

Объ’єм керування. Навмисний вертикальний поділ праці в організації дає в результаті ієрархію управлінських рівнів. Центральною характеристикою цієї ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Число осіб, підлеглих одному керівникові, являє собою сферу контролю. Якщо одному керівникові підкоряється досить велика кількість людей, то сфера контролю широка, котра дає в результаті плоску структуру керування. Якщо сфера контролю вузька, тобто кожному керівникові підкоряється мало людей, можна говорити про багаторівневу структуру керування. У цілому більші організації із плоскою структурою мають менше рівнів керування, чим організації порівнянного розміру з багаторівневою структурою.

Організаційна структура - це одночасно спосіб і форма об'єднання людей для здійснення загальних для них виробничих і управлінських цілей. Виходячи із цього, у менеджменті розрізняють виробничі структури фірм і структури систем керування цими фірмами.

Структура за допомогою певної сукупності відносин і зв'язків усередині колективу фірми забезпечує „сцепление" всіх складових її частин, стійке існування й стабільне функціонування.

Організаційна структура будь-якої фірми складається із трьох частин або елементів:

виконавці (підрозділу, люди);

функції виконавців;

управлінські організаційні відносини між виконавцями, що забезпечують погодженість і цілеспрямованість їхнього спільного функціонування.

Організаційна структура фірм документально фіксується в графічних схемах структури, штатних розкладах персоналу, положеннях про підрозділи апарата керування, посадових інструкціях окремих виконавців.

Найважливіші характеристики організаційних структур:

- кількість ланок;

- ієрархічність: число щаблів або рівнів;

- характер розподілу повноважень і відповідальності по вертикалі й горизонталі структури системи керування.

Критерії оцінки раціональності організаційних структур:

- відповідність обсягу виконуваних управлінських робіт числу їхніх виконавців;

- і зосередження на кожному щаблі керування (ланці) об'єктивно необхідних функцій і прав для їхньої реалізації;

- відсутність паралелізму й дублювання функцій;

- оптимальне сполучення централізації й децентралізації виконавців, функцій, прав;

- дотримання норм керованості, тобто числа виконавців, що виходять на один координатора їхньої діяльності;

- ступінь надійності, оперативності, гнучкості, адаптивності, економічності, ефективності виробництва й керування, самостійності й відповідальності виконавців за результати справи.

ЗАВДАННЯ. Завдання -це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, що повинна бути виконана заздалегідь установленим способом у заздалегідь установлений термін.

Характеристики завдань. Завдання організації традиційно діляться на три категорії: це робота з людьми, предметами (машинами, сировиною, інструментами), інформацією.

ТЕХНОЛОГІЯ

Технологія – спосіб перетворення сировини – будь те люди, інформація або фізичні матеріали – у необхідні продукти або послуги.

Технологія – сполучення кваліфікаційних навичок, устаткування, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації або людях.

Класифікація технологій.

1.Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляє тільки одне або мала серія однакових виробів. Часто такий виріб виготовляє для певного покупця по його специфікаціях або є досвідченим зразком.

2.Масове або крупносерийное виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, які ідентичні один одному або дуже схожі. Такий тип виробництва характеризується механізацією, використанням стандартних деталей і конвеєрним способом зборки.

3.Безперервне виробництво використає автоматизоване устаткування, що працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового по характеристиках продукту в більших обсягах. (переробка нафти, металургія, робота електростанцій).

ЛЮДИ. Існує три основних аспекта людської змінної в ситуаційному підході до керування:

- поводження окремих людей,

- поводження людей у групах,

- характер поводження керівника, функціонування менеджера в ролі лідера і його вплив на поводження окремих людей і груп.

Як поводиться людина в суспільстві й на роботі є слідством складного сполучення індивідуальних характеристик особистості й зовнішнього середовища.

Фактори, що впливають на індивідуальне поводження й успішність діяльності.

- Розумові й фізичні здатності;

- Схильність, обдарованість (тісно зв'язані зі здатністю. Це - наявний потенціал людини відносно виконання якої-небудь конкретної роботи. Будучи результатом сполучення як уроджених якостей, так і придбаного досвіду, схильність, обдарованість стають як би атлантом, що відкривається в певній області).

- Потреби. Потреба є внутрішній стан психологічного або фізіологічного відчуття недостатності чого-небудь. З погляду керування необхідно, щоб організація прагнула створювати ситуації ,у яких задоволення потреби працівника вело б до реалізації цілей організації.

- Очікування. Ґрунтуючись на минулому досвіді й оцінці поточної ситуації, люди формують очікування щодо результатів свого поводження. Свідомо або підсвідомо, вони вирішують, наскільки ймовірно або наскільки нереальне здійснення чогось значимого для них. Ці очікування значно впливають на їхнє сьогоднішнє поводження.

- Сприйняття. Сприйняття сильно впливає на очікування й ан всі інші аспекти поводження. Сприйняття- інтелектуальне усвідомлення стимулів, одержуваних від відчуттів. Сприйняття дуже важливо, тому що саме воно визначає, що таке «реальність» для конкретного індивідуума. Люди реагують не на те, що дійсно відбувається в їхньому оточенні, а на те, що вони сприймають як що дійсно відбувається. Сприйняття визначає - чи випробовує людина потреба і які його очікування в даній ситуації. Те, що відбувається в дійсності, впливає на поводження тільки в тій мері, у який це сприймається самою людиною. Так, якщо керівництво хоче, щоб працівники прагнули до досягнення мети організації, воно не може обмежуватися створенням умов, що заохочують працівників до цього. Керівництво повинне також повідомити працівникам, що бажане поводження приведе до задоволення їхніх індивідуальних потреб. Доти, поки працівники не сприймуть цього й не повірять керівництву, вони не будуть поводитися відповідним чином.

- Відношення. Точка зору. Відношення - те, що подобається, і те, що не подобається, ворожість або прихильність до предметів ,людям, групам або до будь-яких сприйманих аспектів навколишньої нас середовища. Відносини формують наше необ'єктивне сприйняття навколишнього середовища, і тим самим впливає на поводження.

- Цінності. У той час як відношення є конкретним переконанням або почуттям у переломленні до тих або інших аспектів навколишнього середовища, цінності – це загальні переконання, віра із приводу того, що добре, а що погано, або що байдуже в житті. Цінність завжди припускає суб'єктивне ранжирування по важливості, якості або визнанню чогось благом. Цінності, як і багато інших індивідуальних характеристик, здобувається за допомогою навчання.

- фізичне оточення (робітниче середовище)

- групи й групові норми..

- Лідерство.

Всі організації є відкритими системами. Внутрішні змінні звичайно називають социотехническими підсистемами, тому що вони мають соціальний компонент (людей) і технічний компонент (інші внутрішні змінні).

 

7.3. Зовнішнє середовище організації.

 

Один зі способів визначення оточення й полегшення обліку її впливу на організацію складається в поділі зовнішніх факторів на дві основних групи: середовище прямого й непрямого впливу.

До середовища прямого впливу відносять: постачальників, конкурентів, покупців, державу.

Під середовищем непрямого впливу розуміються фактори, які можуть не робити прямого негайного впливу на операції, але проте позначаються на них. До цих факторів відносять стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні й політичні зміни ,вплив групових інтересів і істотні для організації події в інших країнах.

Характеристики зовнішнього середовища.

Взаємозв'язок факторів зовнішнього середовища – це рівень чинності, з якої зміна одного фактору впливає на інші фактори. Так само, як зміна будь-який внутрішньої змінної може позначатися на інші, зміна одного фактору оточення може обумовити зміна інших.

Складність зовнішнього середовища – число факторів ан які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіативності кожного фактору. Організації, що працюють у нескладному середовищі, мають перевагу: їм доводиться мати справа всього з декількома категоріями даних, необхідних для прийняття рішень. У менш складному оточенні потрібна й менш складна організаційна структура. Оскільки різні організації функціонують у різних середовищах, ситуаційний підхід затверджує. Що не існує й найкращої організаційної структури.

Рухливість зовнішнього середовища – це швидкість, з якої відбуваються зміни в оточенні організації. З огляду на складність функціонування в умовах высокоподвижной середовища, організація або її підрозділи повинні опиратися на більше різноманітну інформацію ,щоб приймати ефективні рішення щодо своїх внутрішніх змінних. Це робить прийняття рішень більше важким процесом.

Невизначеність зовнішнього середовища – відносна кількість інформації про зовнішнє середовище й упевненість у її точності.

 

7.4 Види організацій в Україні (самостійне опрацювання).

 

Види підприємств. Для забезпечення ефективного господарювання за ринкових умов, кваліфікованого управління підприємствами винятково важливою є їхня чітка й повна класифікація за певними ознаками.

Достатньо повну класифікацію підприємств можна скласти, користуючись такими ознаками:

1) мета та характер діяльності;

2) форма власності;

3) національна належність капіталу;

4) правовий статус і форма господарювання;

5) галузево-функціональний вид діяльності;

6) технологічна й територіальна цілісність;

7) розмір за кількістю працівників

 

Діяльність переважної більшості підприємств має комерційний характер з одержанням прибутку. До некомерційних належать здебільшого доброчинні, освітянські, медичні, наукові та інші організації невиробничої сфери народного господарства.

Приватними є підприємства, що належать окремим громадянам на правах приватної власності та з правом найму робочої сили. До цього виду відносять також ті індивідуальні та сімейні підприємства, які базуються на приватній власності, але тільки на особистій праці (праці членів сім'ї).

Колективне — це таке підприємство, що ґрунтується на власності його трудового колективу, а також кооперативу, іншого статутного товариства або громадської організації.

Комунальне — підприємство, яке засноване на засадах власності відповідної територіальної громади.

Державними є підприємства, засновані на державній власності.

 

Таблиця 7.1 КЛАСИФІКАЦІЯ ПІДПРИЄМСТВ (ФІРМ)

 

Класифікаційні ознаки	Види підприємств ( фірм)
Мета й характер діяльності	• Комерційні • Некомерційні
Форма власності майна	• Приватні • Колективні • Комунальні • Державні (в т. ч. казенні)
Національна належність капіталу	• Національні • Закордонні • Змішані (спільні)
Правовий статус і форма господарювання	• Одноосібні • Кооперативні • Орендні • Господарські товариства
Галузево-функціональний вид діяльності	• Промислові • Сільськогосподарські • Будівельні • Транспортні • Торгові • Виробничо-торгові • Торгово-посередницькі •Інноваційно-впроваджувальні • Лізингові • Банківські • Страхові • Туристичні тощо
Технологічна (територіальна) цілісність і ступінь підпорядкування	• Головні (материнські) • Дочірні • Асоційовані • Філії
Розмір за кількістю працівників	• Великі (надвеликі) • Середні • Малі (дрібні) • Мікропідприємства

 

До державних належать також так звані казенні підприємства, тобто підприємства, які не підлягають приватизації. Рішення про перетворення державного підприємства на казенне приймає Кабінет Міністрів України за однією з таких умов:

а) підприємство провадить виробничу або іншу діяльність, яка відповідно до чинного законодавства може здійснюватись тільки державним підприємством;

б) головним споживачем продукції підприємства (понад 50 відсотків) є держава;

в) підприємство є суб'єктом природних монополій.

• За національною належністю капіталу заведено розрізняти підприємства (фірми): національні — капітал належить підприємцям своєї країни;

закордонні — капітал є власністю іноземних підприємців повністю або в тій частині, що забезпечує їм необхідний контроль; такі підприємства створюються у формі філій або дочірніх фірм і реєструються в країні місцезнаходження;

змішані — капітал належить підприємцям двох або кількох країн; їхня реєстрація здійснюється в країні одного із засновників такого підприємства; якщо метою створення змішаного підприємства є спільна підприємницька діяльність, то його називають спільним.

• Найбільш важливою є класифікація підприємств (фірм) за правовим статусом і формою господарювання. Одноосібне підприємство є власністю однієї особи або родини; воно несе відповідальність за свої зобов'язання всім майном (капіталом). Таке підприємство може бути зареєстроване як самостійне або як філія іншого підприємства (фірми). Форму одноосібних підприємств мають переважно малі за кількістю працівників фірми.

Кооперативні підприємства (кооперативи) — добровільні об'єднання громадян з метою спільного ведення господарської або іншої діяльності. Характерною їхньою ознакою є особиста участь кожного у спільній діяльності, використання власного або орендованого майна. В економіці України функціонують два основні типи кооперативів: виробничі й споживчі. У перспективі можна очікувати великого поширення кооперативів також і в інших сферах діяльності — науковій, фінансовій, страховій тощо.

У державному секторі економіки однією з форм підприємництва є орендні підприємства. Оренда полягає в тимчасовому (на договірних засадах) володінні й користуванні майном, необхідним орендатору для здійснення підприємницької діяльності. Об'єктами оренди можуть бути цілісні майнові комплекси державних підприємств або їхніх структурних підрозділів (філій, цехів, дільниць), а також окремі одиниці майна.

Виокремлювані за цією ознакою господарські товариства є об'єднаннями підприємців. У більшості країн з ринковою економікою такі товариства залежно від характеру інтеграції (осіб чи капіталу) та міри відповідальності за зобов'язаннями (повна чи часткова) поділяються на повні, з обмеженою відповідальністю, командитні та акціонерні.
Повне товариство (товариство з повною відповідальністю) — товариство, всі учасники якого займаються спільною підприємницькою діяльністю і несуть солідарну відповідальність за зобов'язання підприємства всім своїм майном.

Товариством з обмеженою відповідальністю вважається таке, що має статутний фонд, поділений на частини, розмір котрих визначається засновницькими документами; учасники цього товариства несуть відповідальність у межах їхнього внеску. Командитним є товариство, яке, поряд із членами з повною відповідальністю, включає одного чи більше учасників, відповідальність котрих обмежується особистим внеском у майно такого товариства.

Найбільш розвинутою формою господарських товариств є акціонерне товариство. Головним атрибутом такого товариства служить акція — цінний папір без встановленого терміну обігу, який свідчить про пайову участь у статутному фонді товариства; підтверджує членство в ньому і право на участь в управлінні ним; дає учаснику товариства право на одержання частки прибутку у вигляді дивіденду та участь у розподілі майна за ліквідації товариства. Акціонерні товариства бувають двох видів: відкритого типу, акції якого розповсюджуються через відкриту передплату та купівлю-продаж на фондових біржах; закритого типу, акції котрого можуть розповсюджуватися лише між його засновниками.

Акціонерна форма господарювання має істотні переваги:

фінансові — створює механізм оперативної мобілізації великих за розміром інвестицій і регулярного одержання доходу в формі дивідендів на акції;

економічні — акціонерний капітал сприяє встановленню гнучкої системи виробничо-господарських зв'язків, опосередкованих перехресним або ланцюговим володінням акціями;

соціальні— акціонування є важливою формою роздержавлення власності підприємств будь-яких розмірів, перетворення найманих працівників на власників певної частки майна підприємства.

Технологічну й територіальну цілісність мають так звані материнські (головні) підприємства або фірми. Особливістю їхньої діяльності є те, що вони контролюють інші фірми. Залежно від розміру капіталу, що належить материнській (головній) фірмі, а також правового статусу і ступеня підпорядкованості, підприємства, які перебувають у сфері впливу головної фірми, можна підрозділити на дочірні, асоційовані та філії.

Дочірнє підприємство (компанія) — юридичне самостійне організаційне утворення, що здійснює комерційні операції і складає звітний баланс; проте материнська фірма суворо контролює діяльність усіх своїх дочірніх компаній, оскільки володіє контрольним пакетом їхніх акцій. Асоційоване підприємство є формально самостійним, але з різних причин воно залежить від головної фірми і мусить підпорядковуватися її стратегічним цілям. На відміну від дочірніх та асоційованих підприємств філія не користується юридичною й господарською самостійністю, не має власного статуту та балансу, діє від імені і за дорученням головного підприємства, має однакову з ним назву. Майже весь акціонерний капітал філії належить материнській фірмі.

• З-поміж суб'єктів господарської діяльності окремо виділяють малі (дрібні) підприємства, що становлять основу малого бізнесу. До них належать суб'єкти господарювання з кількістю працівників: у промисловості та будівництві — до 200 осіб; в інших галузях виробничої сфери — до 50 осіб; науці й науковому обслуговуванні — до 100 осіб; галузях невиробничої сфери — до 25 осіб; роздрібній торгівлі — до 15 осіб. Окрім того, віднедавна офіційно заведено називати мікропідприємствами суб'єктів малого підприємництва із середньообліковою чисельністю працівників до 10 осіб та обсягом виручки від продажу продукції (надання послуг) до 250 тис. грн. за рік.
Класифікаційна належність підприємств (фірм) за галузево-функціональним видом діяльності здебільшого є зрозумілою із самої назви окремих їхніх груп (видів). Пояснення потребують хіба що лізингові підприємства. У світовій економіці під такою назвою фігурують міжнародні орендні фірми-продуценти, які за відповідну плату здають в оренду товари споживчого призначення, обчислювальну техніку, різноманітне технологічне устаткування, транспортні засоби тощо.

 

Контрольні питання:

 

1. Що таке організація? Які риси їй притаманні?

2. Назвіть фактори внутрішнього середовища організації.

3. Назвіть фактори зовнішнього середовища організації.

4. В чому особливість факторів зовнішнього середовища організації?

5. За якими основними ознаками розрізняють види організацій на Україні?

6. Які існують організації на Україні?

 

Тема 8 Організаційні структури управління підприємством (лекція 7/ заняття 9).

 

 

8.4 Основи організаційного проектування.

8.5 Типи організаційних структур управління.

8.6 Методи побудови та вдосконалення організаційних структур (самостійне опрацювання)

 

8.1. Основи організаційного проектування

 

Реалізація функції організації (організаційного проектування) складається із взаємопов’язаних етапів.

1. Поділ праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання фактично є спеціалізацією.

Спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати:

- специфікації робіт;

- посадові інструкції;

- кваліфікаційні характеристики.

 

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:

1. зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);

2. вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

3. середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище):

- самостійність у плануванні та виконанні роботи;

- самостійність у визначенні ритму роботи;

- участь у прийнятті рішень тощо.

З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. З’явився термін “перепроектування (реорганізація) робіт”.

Основні методи перепроектування робіт наведені на (рис. 8.1).

Рисунок 8.1. Методи перепроектування робіт в організації

 

1) Ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.

Переваги:

- накопичується досвід у суміжних сферах;

- усувається одноманітність та монотонність;

- покращується розуміння інших видів діяльності.

2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

3) Розширення роботи - горизонтальне розширення роботи за рахунок збільшення кількості операцій та скорочення частоти повторення циклу роботи.

4) Збагачення роботи - процес підвищення змістовності роботи. Збагачення роботи здійснюється шляхом:

- встановлення зворотного зв’язку;

- навчання (підвищення кваліфікації);

- самостійного опрацювання графіків роботи;

- зменшення ступеня контролю.

5) Використання альтернативних графіків роботи.

Варіанти:

а) “стислий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

б) “гнучкий час” (працівник має можливість в певних межах змінювати час початку та закінчення робочого дня).

 

2. Департаменталізація –процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації (рис. 8.2):

- функціональна – за основними функціями управління;

- продуктова –за окремими видами продуктів, що виробляються;

- територіальна – за географією фізичного розташування підрозділів;

- орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найбільш значущих споживачів.

Кожний із зазначених способів групування має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації.

 

Рисунок 8.2. Базові схеми департаменталізації

 

3. Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні.

Елементи делегування повноважень:

- передача повноважень (надання підлеглому права приймати рішення);

- прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати певну роботу);

- підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки своїх дій безпосередньому начальнику).

Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження.

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим:

лінійні– повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації;

штабні(апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому характері;

Функціональні- повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів і є обмеженою формою повноважень.

4. Встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається діапазоном контролю (нормою керованості).

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації внаслідок:

1) зростання витрат на управління;

2) ускладнення зв’язків між підрозділами, викривлення інформації;

3) ускладнення процесів планування і контролю.

Діапазон контролю – параметр, який визначає високу чи пласку побудову організації. Кожна з них має свої переваги та недоліки (рис. 8.3).

Рисунок 8.3. Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

5. Створення механізмів координації. Налагодження взаємодії між підрозділами та окремими виконавцями досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється (рис. 8.4):

1) шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

2) шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

 

 

Рисунок 8.4. Механізми координації діяльності організації

 

Механізми вертикальної координації:

- прямий контроль (надання керівникові права передачі роботи та контролю її виконання);

- стандартизація діяльності (визначення способу виконання роботи).

Стандартизація здійснюється шляхом застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Механізми горизонтальної координації:

1. взаємодопомога (взаємні комунікації) – неформальні контакти між співробітниками організації;

2. оперативні (тимчасові робочі) групи– тимчасова група працівників різних підрозділів, створена для вирішення специфічної короткострокової проблеми (виконання спеціального завдання);

3. комісії (постійні робочі групи) – постійна група представників різних підрозділів, сформована для вирішення довгострокової проблеми (виконання довгострокового завдання);

4. збори співробітників підрозділів.

8.4. Типи організаційних структур

 

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

- лінійна організаційна структура;

- лінійно-штабна організаційна структура;

- функціональна організаційна структура;

- лінійно-функціональна організаційна структура;

- дивізіональна організаційна структура;

- матрична організаційна структура.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням (рис. 8.5).

 

 

Рисунок 8.5. Схема лінійної організаційної структури

 

 

Переваги:

- чіткість і простота взаємодії;

- надійний контроль та дисципліна;

- оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

- економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

- потреба у керівниках універсальної кваліфікації;

- обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

- перевантаження вищого керівництва;

- можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності (рис. 8.6).

 

Рисунок 8.6. Схема лінійно-штабної організаційної структури

 

Переваги:

- чіткість і простота взаємодії;

- надійний контроль та дисципліна;

- оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

- обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

- можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 8.7).

Рисунок 8.7. Схема функціональної організаційної структури

 

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

Переваги:

- спеціалізація функціональних керівників;

- інформаційна оперативність;

- розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:

- порушення принципу єдиноначальності;

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 8.8).

 

 

Рисунок 8.8. Схема лінійно-функціональної організаційної структури

 

Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

- складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;

- перевантаження керівників в умовах реорганізації;

- опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис. 8.9).

 

Рисунок 8.9. Схема дивізіональної організаційної структури

 

Переваги:

- оперативна самостійність підрозділів;

- підвищення якості рішень;

- внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

- збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

 

Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп (рис. 8.10).

 

Рисунок 8.10. Схема матричної організаційної структури

 

Переваги:

- висока адаптивність до змін середовища;

- ефективні механізми координації.

Недоліки:

- обмежена сфера застосування;

- конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

 

8.3 Методи побудови та вдосконалення організаційних структур (самостійне опрацювання)

 

У теорії та практиці менеджменту виділяють такі методи побудови організаційних структур.

Метод поділу за функціями. Формування управлінської одиниці здійснюється за функціями підприємства. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, фінансова, кадрова та ін., є своя управлінська одиниця. Кожна така одиниця централізовано виконує свої функції на рівні всього підприємства, включно з внутрішніми підрозділами й окремими філіалами. На кожному підприємстві є свої організаційні назви основних функцій. Наприклад, на деяких підприємствах функції постачання і виробництва здійснюються управлінською одиницею, яка називається управління виробництвом.

На малих підприємствах технічне управління може забезпечувати здійснення функцій виробництва, постачання, кадрів або функція постачання і реалізації здійснюється одиницею під назвою комерційне управління. На великих підприємствах такий поділ буває рідко, оскільки там за кожною функцією створюється своя управлінська одиниця. Загалом можна сказати, що з урахуванням специфіки кожного підприємства відділи та служби управління поділяються на такі головні групи: технічні, допоміжні, комерційні, економічні, адміністративні та функції управління соціальним розвитком виробничого колективу. У процесі формування підрозділів управлінських одиниць використовуються ті ж методи або інші, що відповідають конкретним умовам і меті. Наприклад, якщо організація зовнішньоторгового відділення заснована на тому, що виконання зовнішньоторгового контракту є найбільш важливим для підприємства, яке випускає прості технічні товари, то можна використати функціональний підхід для розподілу функцій цього відділу на три головні групи: підготовка до експорту й робота на ринку; здійснення експорту; регулювання і контроль експорту.

Безперечно, що характер діяльності підприємства, його мета і стратегія визначають характер функцій та кількість їх. Наприклад, одержання прибутку вимагає вивчення ринку і конкурентів. Для поліпшення якості продукції необхідно проводити технічні дослідження.

Переваги методу поділу за функціями такі:

виділення відносної важливості кожної управлінської функції;

використання спеціалізації та її переваг;

високий ступінь узгодженості й контролю в межах однієї конкретної функції та можливість єдиного підходу до розв'язання будь-якої проблеми, пов'язаної з цією функцією.

Недоліками цього методу можна вважати:

ускладнення узгодженості й координації між різними функціональними менеджерами;

ускладнення централізованого контролю за управлінськими функціями, особливо якщо вони розподілені в різних географічних районах;

розширення сфер управлінської функції ускладнює підбір відповідного керівника, оскільки він має володіти широкою спеціалізацією, що, в свою чергу, ускладнює його службове просування.

При використанні методу розподілу за функціями необхідно враховувати й вирішувати названі проблеми, виходячи з конкретних умов відповідного підприємства. Таким чином, усі структурні підрозділи органу управління об'єднуються в ланцюг головних груп.

Перша - структурні підрозділи об'єктів управління. Головна проблема при цьому полягає в тому, щоб не вийти за межі керованості, з одного боку, і не створити карликових підрозділів для керівництва невеликою кількістю об'єктів - з іншого.

Друга - головні функціональні структурні підрозділи (планування, контроль).

Третя - група підрозділів, що забезпечують здійснення міжгалузевих, господарських функцій (постачання, збут, фінанси, кадри та ін.).

Четверта - допоміжні та обслуговуючі підрозділи (канцелярія, архів тощо).

П'ята - керівництво, його заступники, президія, рада тощо.

Метод розподілу за продукцією, що випускається. Практикується підприємствами, котрі спеціалізуються на виробництві різноманітних видів продукції з використанням різноманітної сировини та обладнання.

Розподіл за номенклатурою товарів залежить від технологічних, транспортних і функціональних можливостей. Таким чином, кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідному товарі або групі товарів. Така одиниця здійснює функції виробництва, постачання, реалізації, фінансування тощо, але незалежно від інших управлінських одиниць. Такий же метод використовується для формування підрозділів усередині даних одиниць і, особливо, для формування збутових відділень. Наприклад, таке відділення на верстатобудівному заводі може мати спеціалізовані товарні групи з експорту універсальних і спеціальних верстатів, а також з організації технічного обслуговування їх.

Головні переваги методу: ефективне виконання та якість виробництва, координація, узгодженість і використання переваг спеціалізації.

Недоліки: незалежність однієї одиниці від інших веде до дублювання функцій та ускладнює їхню діяльність; не використовуються переваги спеціалізації на рівні всього підприємства; вузька спеціалізація керівника управлінської одиниці ускладнює управління ним різноманітними функціями одиниці.

Метод розподілу за групами (категоріями) споживачів. Використовується на підприємствах, що мають справу з різними групами споживачів. Кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідній групі споживачів і здійснює необхідні функції. Найчастіше цей метод застосовується для формування управлінських підрозділів, які здійснюють такі функції, як постачання, розробка/продукції, її виробництво, реклама, реалізація тощо, відповідно до вимог кожної групи споживачів. Такий підхід забезпечує ефективний збут готової продукції підприємства, дає змогу набирати фахівців і планувати їхню роботу відповідно до вимог будь-якої групи споживачів, координувати дії в межах однієї одиниці.

Недоліки: складність координації діяльності різних управлінських одиниць, неможливість використання переваг однієї функції тощо.

Метод поділу за етапами виробництва. Застосовується на виробничих підприємствах, де процес виробництва продукції відбувається у кілька етапів. Це дає можливість формування для кожного етапу відповідної управлінської одиниці, що виконує всі необхідні функції, незалежно від іншої одиниці. Наприклад, на підприємстві з виробництва тканини процес виробництва поділяється на етапи: прядіння, ткання, підготовка до фарбування, фарбування. Для кожного етапу можливе створення відповідної незалежної управлінської одиниці. Такий метод дає змогу найбільш повно використати можливості працівників, обладнання, верстатів, удосконалити процес виробництва і координувати діяльність у межах конкретного етапу. Тут досягається високої міри безпосереднього контролю. У процесі будь-якого етапу без безпосереднього контролю виявляється неякісна робота попереднього етапу.

Недоліки: вузька координація діяльності управлінських одиниць різних етапів через взаємозалежність етапів. Вузька спеціалізація керівника одиниці ускладнює для нього управління всіма функціями.

Метод поділу за робочими змінами. На багатьох підприємствах із різних причин використовується змінний режим роботи. Управлінські функції робочих змін відрізняються одна від однієї більшою чи меншою мірою. Робота поділяється на денні, вечірні та нічні зміни. Очолюють роботу начальники зміни, котрі підпорядковуються генеральному директору. Адміністратори кожної зміни мають свої функції і програму роботи, котрі можуть відрізнятися від інших управлінських одиниць, що залежить від специфічних умов роботи зміни та вимог. Цей метод використовується при організації управління виробництвом.

Метод поділу за географічним положенням. Згідно з цим методом кожний завод або філія конкретного підприємства розглядається як незалежна управлінська одиниця, що здійснює всі необхідні функції. Адміністративний поділ та розподіл робіт здійснюється з урахуванням внутрішніх умов, без втручання центрального керівництва, крім випадків, коли рішення окремих питань входить до компетенції самої центральної адміністрації. Такими питаннями можуть бути: постачання, фінансування, реклама тощо.

Перевагами цього методу є: організація робіт з урахуванням місцевих умов; самостійність філій, відсутність бюрократичних перешкод; сприяння просуванню керівників філій на більш високі посади.

Це найбільш вдалий метод при розробці робіт за географічними районами. Проте крайнощі при застосуванні цього методу ведуть до дроблення функцій підприємства за філіями, що є причиною послаблення координації діяльності, зменшення ролі центрального апарату та його повноважень.

Метод комбінованого підходу. У міру збільшення організації та розширення управлінських функцій, зростання масштабу діяльності застосування якогось одного методу стає недостатнім. У такому разі використовуються різні методи. При цьому використовують переваги кожного методу і, в міру можливості, уникають його недоліків, що забезпечує найбільш ефективне функціонування організаційної структури управління.

Наприклад, поряд із використанням методу поділу на етапи виробництва такі функції, як фінансова та постачання, перебувають у компетенції центральної адміністрації, котра розв'язує їх на рівні всього підприємства. Більшість сучасних фірм при формуванні організаційної структури управління використовують різноманітні методи побудови, що дає змогу уникнути недоліків кожного методу, ефективно використовувати їхні переваги та проявляти гнучкість при подальшому коригуванні мети і стратегії підприємства, зміні умов існування фірми тощо.

Різноманітність та складність організаційних структур, факторів та умов, що їх визначають, об'єктивно зумовлюють існування різноманітних методів удосконалення останніх. Найбільш відомі такі методи.

Експертний метод полягає в попередньому дослідженні діючої структури управління, виявленні її слабких місць. З цією метою проводиться діагностичне обстеження системи управління, щоб вивчити її стан на основі порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними і плановими значеннями їх. Аналіз цих показників дає змогу встановлювати недоліки резервів у діяльності системи управління, поставити їм точний діагноз. Як правило, ця робота супроводжується проведенням так званого прогностичного аналізу, завдання якого полягає у вивченні поведінки діючої системи в динаміці, виявленні тенденцій її зміни, а також у поясненні причин, що зумовили ці зміни.

Експертний метод у практиці вдосконалення організаційних структур використовується досить широко. Це пояснюється недостатнім розвитком кількісних методів аналізу, недоліками нормативної бази тощо. Перевагою експертного методу є оперативність отримання результатів аналізу та розробка рекомендацій щодо усунення недоліків організаційних структур.

Метод порівняння та аналогії полягає у використанні при вдосконаленні організації управління елементів механізму управління, організаційних форм та рішень, котрі виправдали себе на практиці на підприємствах із подібними умовами (розмір, тип виробництва, складність продукції тощо). Цей метод передбачає розробку та вдосконалення типових структур управління, норм керованості, типового складу функцій управління, різноманітних розрахункових формул для визначення нормативів чисельності управлінського апарату. Він найбільш поширений у практиці галузевих підприємств, об'єднань. Широке використання методу привело до уніфікації організаційних структур управління на підприємствах галузей, упорядкування штатних розкладів, регламентації адміністративно-управлінської діяльності, що є позитивним. Разом з тим цей метод орієнтує на постійний склад функцій управління, ставить жорсткі обмеження у виборі організаційних структур.

Зміст методу полягає у виділенні груп однорідних підприємств, які визначаються на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляється типова організаційна структура та інші типові рішення щодо побудови апарату управління.

Метод структуризації мети ґрунтується на уявленні про виробничо-господарську організацію як багатоцільову систему. Метод передбачає структуризацію мети (завдань) організації за відповідними ознаками, які є основою для виділення видів діяльності, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт за визначеними правилами дає можливість визначити структурні підрозділи та орієнтувати їхню діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Метод організаційного моделювання ґрунтується на використанні відповідних формалізованих уявлень (моделей) об'єкта і структури управління. Серед групи методів організаційного моделювання найбільш відомий метод, в основі якого лежить декомпозиція інформаційного процесу виконання управлінських робіт. Відповідно до цього методу у виробничих процесах виділяють місця, де необхідний управлінський вплив. Далі встановлюються характер та періодичність цих впливів, склад і обсяг інформації, необхідні технічні засоби та інші складові процесу управління.

Розробка процесів управління відбувається з урахуванням нормативних вимог до організації їх. На основі характеристик розроблених процесів управління (їхні періодичність, трудомісткість тощо) визначають кількість працівників, їхню підпорядкованість у процесі виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління.

До методів організаційного моделювання слід віднести ті, в яких використовуються параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Сутність цих методів полягає у встановленні зв'язків параметрів системи управління й виробничо-технічних факторів, у визначенні спрямованості дій та міцності цих зв'язків. Особливістю параметричного методі/ є дослідження кількісних характеристик для опису системи управління та її структури.

Вибір конкретного методу проведення робіт з удосконалення організаційної структури управління залежить від характеру проблем, що стоять перед підприємством, наявності ресурсів, кваліфікованих виконавців, міри обґрунтованості нормативної та методичної бази й інших умов. На практиці, як правило, використовується поєднання розглянутих методів, котрі доповнюють один одного. Наприклад, використання методу структуризації мети часто передбачає залучення експертів, аналітичної інформації. З іншого боку, використання експертного методу при вдосконаленні структури управління не виключає застосування типових рішень, аналогів, що себе виправдали на практиці.

 

Контрольні питання:

1. Що таке проектування робіт?

2. Що включає в себе перепроектування робіт?

3. Що означає департаменталізація? Якою вона буває?

4. Що таке делегування повноважень?

5. Що таке діапазон контролю?

6. Які існують механізми координації діяльності організації?

7. Назвіть основні види організаційних структур, їх переваги та недоліки.

8. Які існують методи вдосконалення організаційних структур?

Блок 4 КЕРІВНИЦТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ.

 

Модуль 6 Ефективний стиль керівництва

 

Тема 9 Вимоги до керівника та ефективний стиль керівництва (лекція 8/ заняття 11).

 

 

9.5 Керівництво в організації

9.6 Поведінкові теорії лідерства.

9.7 Стилі керівництва (самостійне опрацювання).

9.8 Ситуаційні теорії лідерства.

 

9.1 Керівництво в організації.

 

КЕРІВНИК ОРГАНІЗАЦІЇ - людина, що одночасно є лідером і ефективно управляє своїми підлеглими. Його ціль - впливати на інших таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену організації.

В кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці, у процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації. Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) утручання в діяльність підлеглих.

Кожний з цих способів має право на існування і широко використовується на практиці. Вибрати у кожному конкретному випадку кращий з них, при чому так, щоб забезпечити здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на найефективніше досягнення цілей організації, є одним із найважливіших завдань менеджера.

За словами Дж. Пітера Лоуренса: "Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебуванням нагорі визначає лише видимість керування, а не його сутність".

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства.

Для розуміння сутності лідерства важливо спочатку усвідомити сутність таких категорій:

1. повноваження;

2. вплив;

3. влада.

Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.

Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив узагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Можливість впливати на поведінку інших людей і називається владою.

Чим відрізняються категорії “повноваження” і “влада”? Влада лише частково визначається повноваженнями.

Повноваження дають керівникові владу над підлеглими. Зокрема, підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як:

· підвищення заробітної плати;

· просування по службі;

· робочі завдання тощо.

Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він залежить від них у питаннях:

· отримання необхідної для прийняття рішень інформації;

· встановлення неформальних контактів із працівниками інших підрозділів;

· здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.

Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде впливати на рівень досягнення цілей організації. Тому розумний керівник намагається підтримувати так званий “баланс влади”.

Вирізняють такі основні форми влади (див. рис. 9.1).

Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти керівника і підлеглих, їх фінансовому стані тощо) зменшують можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Виникає потреба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, щоб мати можливість впливати на них.

Основними засобами такого впливу є переконання й залучення до участі.

Переконання ґрунтується на владі прикладу та владі експерта, але відрізняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, яка здатна зменшити можливості керівника діяти. Проте, отримавши згоду, керівник чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів; одноразова дія.

Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не прикладає зусиль, щоб нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди, як правило , більш старанно працюють для досягнення мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності, самоповаги).

Основні форми влади

Влада, яка базується на примушенні – виконавець вірить, що керівник має можливість покарати так, що завадить вдоволенню життєвих потреб виконавця

Влада, яка базується на винагороді – виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити його життєві потреби

Експертна влада – виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця

Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості керівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на нього

Традиційна влада – виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх

Основні форми впливу

Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на владі прикладу чи владі експерта, але відрізняється тим, що виконавець повністю розуміє що він робить і навіщо

Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття рішень і сприяє вільному обміну інформацією

 

Рисунок 9.1. Основні форми влади та впливу

 

Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже, результативність управління залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для досягнення цілей організації. Саме для характеристики таких способів і використовується поняття “лідерство”.

Лідерство – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

 

9.2. Поведінкові теорії лідерство

 

Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає запитання: які засоби впливу є найбільш ефективними у процесі спрямування людей на досягнення цілей організації? У дослідженнях із цього питання можна вирізнити три підходи:

1. підхід із позиції особистих якостей керівника;

2. поведінковий підхід;

3. ситуаційний підхід.

Підхід із позицій особистих якостей керівника. В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу з позиції особистих якостей є:

1) визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні;

2) визначення способів виховання таких особистих якостей.

В межах підходу з позицій особистих якостей були проведені численні дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; упевненість у собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що:

1) не існує певної сукупності особистих якостей, які притаманні усім успішним керівникам;

2) один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях різні (протилежні) особисті якості.

На підставі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей.

Поведінковий підхід. Згідно поведінкового підходу до лідерства результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на стиль керування.

Стиль керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється вплив на працівників організації.

При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються:

- особисті якості керівника;

- особисті якості підлеглих;

- завдання та дії, які вони виконують тощо.

Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю керування. Тому в теорії управління стиль даного конкретного керівника виступає як позиція на континуумі. Отже будь-який з проміжних стилів керування характеризується різним ступенем впливу крайніх позицій континууму.

Автократично-демократичний континуум стилів керування. В основу автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виокремив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.

Згідно “теорії Х” працівники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю.

“Теорія Х” характеризує основи автократичного керування. Автократ має достатньо влади, щоб нав’язати свою волю виконавцям, і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво ґрунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих беззастережно коритися наказам та інструкціям.

Характерні риси автократичного стилю керівництва:

· висока централізація повноважень;

· висока структурованість роботи підлеглих;

· різке обмеження свободи підлеглих щодо прийняття рішень;

· численні правила поведінки;

· апеляція до потреб низького рівня у підлеглих (за Маслоу).

За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування.

Для демократичного стилю керування характерними є:

· високий ступінь децентралізації повноважень;

· активна участь підлеглих у прийнятті рішень;

· добре налагоджена система комунікацій керівник - підлеглий;

· апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.

Результати теоретичних досліджень МакГрегора знайшли відображення й отримали розвиток у моделі автократично-демократичного діапазону стилів керування Танненбаума-Шмідта (рис. 9.2)

 

Влада і вплив підлеглих
Влада і вплив менеджера
Поле свободи менеджера
Поле свободи підлеглих
Менеджер приймає рішення і повідомляє про це підлеглих	Менеджер роз’яснює своє рішення, щоб домогтися його виконання	Менеджер подає рішення, але прислуховується до запитань підлеглих	Менеджер пропонує варіант рішення, який може бути змінений за пропозицією підлеглих	Менеджер формулює проблему, отримує поради підлеглих, а потім приймає рішення	Менеджер встановлює межі, в яких підлеглі приймають рішення	Менеджер і підлеглі спільно приймають рішення в межах, визначених організаційною структурою

Рисунок 9.2. Континуум стилів керування Танненбаума - Шмідта

Ліберальний стиль керування. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу.

Порівняння ліберального стилю з автократичним, які проводив К. Левін, дозволили йому зробити такі висновки:

1) автократичне керування порівняно з ліберальним домагалося виконання більших обсягів роботи, проте призводило до:

· низької мотивації;

· меншої оригінальності;

· більшої агресивності членів групи;

· більшої залежності та покірної поведінки щодо керівника;

2) наслідки ліберального керування:

· зменшення обсягів роботи;

· зниження її якості;

· недостатнє задоволення підлеглих стилем керування.

Діапазон стилів керування Р. Лайкерта. Інші критерії континууму стилів керування були запропоновані Р. Лайкертом. За граничні позиції континууму були взяті принципово нові стилі керування:

1) стиль керування зосереджений на роботі;

2) стиль керування зосереджений на людині.

Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу), піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці.

Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на працівника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо).

Р. Лайкерт запропонував 4 базові системи стилів керування:

1. експлуататорсько-авторитарна;

2. прихильно-авторитарна;

3. консультативно-демократична;

4. партисипативно-демократична.

На думку Р.Лайкерта четверта система є найбільш дієвою.

Двомірне трактування стилів керування. Вчені університету штату Огайо запропонували принципово нову класифікацію стилів керування. За результатами своїх досліджень вони дійшли висновку, що хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини (можна бути водночас вимогливим та уважним, дбайливим до людей). Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде одночасно орієнтований і на роботу, і на людей.

З’являється можливість класифікувати стилі керування одразу за двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію, Р. Блейк та Дж. Моутон побудували сітку (ГРІД), яка містить 5 основних стилів керування.

Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від 1 до 9, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою ж шкалою. Стиль керування визначається за обома критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначили чотири граничних та одну середню позиції ГРІД (рис. 9.3).

 

1.1.“Бідність управління”. З боку керівника потрібне лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості робіт, яке дозволить уникнути звільнення 1.9. Управління в стилі заміського клубу. Гранична увага до потреб підлеглих призводить до створення комфортної і дружелюбної атмосфери   9.1. Режим підпорядкування керівнику. Створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімально   9.9. Колективне управління. Завдяки посиленій увазі і до підлеглих, і до ефективності керівник домагається того, що підлеглі свідомо притягуються до мети організації   5.5. Організаційне управління. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та хорошого морального настрою

9	1.9 Управління в стилі заміського клубу		9.9 Колективне управління
8
			5.5 Організаційне управління
	“Бідність управління” 1.1		Режим підпорядкування керівнику 9.1
Низький Високий

Ступінь врахування інтересів виробництва

 

 

Рисунок 9.3. Решітка стилів керування Р. Блейка та Дж. Моутон

 

Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем є поведінка керівника у позиції 9.9.

Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів керування. При цьому, як відзначали Блейк та Моутон: “Будь-які переваги, що можна отримати з проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для ідентифікації їх характеристик”.

Крім того, Блейк та Моутон виокремили три додаткових стилі керування, які розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів:

1) патерналізм - сполучення стилю 9.1 (управління та контроль) із стилем 1.9 (система заохочення). Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує, але створює середовище, у якому працівники не діють без його ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність;

2) опортунізм – сполучення будь-яких або усіх стилів управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до особистої вигоди);

3) фасадизм або зовнішнє благополуччя – імітація ситуації 9.9 з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника.

 

9.3Стилі керівництва (самостійне опрацювання).

 

Стиль керівництва — це процес узгодження роботи своїх підлеглих. Успіх застосування того чи іншого стилю залежить від багатьох обставин:

-змісту задачі і термінів її розв'язання;

-особистості керівника;

-особливостей колективу і виконавця;

-специфіки “поточного моменту”;

-інші фактори.

Під стилем розуміється манера поведінки керівника стосовно підлеглих, що дозволяє вплинути на них і змусити робити те, що в даний момент потрібно. Існують дві основні стильові шкали: шкала влади, діапазон якої простирається від повної демократії до абсолютної автократії. Тут розглядається відношення керівника до своїх підлеглих як до суб'єктів управління; шкала переваг, на якій відбивається відношення керівника до підлеглих як до об'єктів управління.

По “шкалі влади” стилі підрозділяються на кілька видів, наприклад, на авторитарний, демократичний і ліберальний (табл.9.1)

 

Таблиця 9.1 Характеристика стилів керівництва.

 

Параметри взаємодії керівників з підлеглими	Стилі керівництва
авторитарний	демократичний	ліберальний
1. Прийоми ухвалення рішення	Одноосібно вирішує питання	Перед ухваленням рішення радиться з підлеглими	Чекає указівок від керівництва чи рішення наради
2. Спосіб доведення рішення до виконавців	Наказує, розпоряджається, командує	Пропонує, просить	Просить
3. Розподіл відповідальності	Бере на себе чи перекладає на підлеглих	Розподіляє відповідальність відповідно до переданих повноважень	Знімає із себе усяку відповідальність
4. Відношення до ініціативи	Придушує	Заохочує, використовує в інтересах справи	Віддає ініціативу в руки підлеглих
5. Відношення до підбора кадрів	Боїться кваліфікованих працівників	Підбирає грамотних працівників	Підбором кадрів не займається
6. Відношення до недоліків власних знань	Усе знає — усе вміє	Постійно підвищує свою кваліфікацію, враховує критику	Поповнює свої знання і заохочує цю рису у підлеглих
7. Стиль спілкування	Тримає дистанцію, не товариський	Дружньо набудований, любить спілкування	Боїться спілкування, спілкується з підлеглими тільки з їх ініціативи
8. Характер відносин з підлеглими	Диктується настроєм	Рівна манера поведінки, постійний самоконтроль	М'який, покладливий
9. Відношення до дисципліни	Прихильник формальної твердої дисципліни	Прихильник розумної дисципліни, здійснює диференційований підхід до людей	Вимагає формальної дисципліни
10. Відношення до морального впливу на підлеглих	Вважає покарання основним методом стимулювання. Заохочує тільки по святах	Використовує різні види стимулів, не завжди орієнтуючись на свята	Діє приблизно так само, як і демократ

 

 

9.4. Ситуаційні теорії лідерства

 

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерства – це намагання визначити єдиний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з лідерства показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори.

Метою сучасних ситуаційних теорій лідерства є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які найкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера. В моделі Ф. Фідлера враховані три фактори:

1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);

2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);

3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).

При цьому Ф. Фідлер вважав (базові положення теорії), що:

· стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним);

· керівник не здатний пристосувати свій стиль керівництва до умов конкретної ситуації;

· необхідно призначати керувати підрозділом менеджера, стабільний стиль якого найбільше відповідає ситуації у цьому підрозділі.

Такий підхід, на думку Ф. Фідлера, забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника.

Для визначення особистих якостей керівника (його стабільного стиля керування) Ф. Фідлер запропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким той менш за все хоче працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою:

- керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;

- керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності.

Модель Ф. Фідлера передбачає, що:

· відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;

· завдання може бути структурованим і не структурованим;

· посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування. Тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів (рис. 9.4).

 

1
Ситуаційні фактори Взаємовідносини між керівниками та підлеглими Хороші	Погані
Структура завдання Структуроване	Неструктуроване	Структуроване	Неструктуроване
Посадові повноваження керівника сильні	слабкі	сильні	слабкі	сильні	слабкі	сильні	слабкі

 

 

Рисунок 9.4. Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера

 

Графік, наведений на рисунку 9.4, дозволяє зробити такі висновки:

- керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8;

- керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;

- у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється:

- здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;

- бажання досягти поставленої перед ним мети;

- освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою конкретної особи або групи виконавців, а швидше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.

Модель “життєвого циклу” П. Херсі та К. Бланшара схематично представлена на рис. 9.5.

 

Низький Ступінь високий

орієнтації на

завдання

 

“Зрілість” виконавця

М4

М3

М2

М1

Висока середня низька

 

Рисунок 9.5. Ситуаційна модель керування П. Херсі та К. Бланшара

 

У моделі визначені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців:

S 1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль призначений для підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;

S 2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців;

S 3 – “залучення”. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.

S 4 – “делегування”. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.

 

Контрольні питання:

1. Що означає поняття «влада»?

2. Що таке лідерство та вплив?

3. Які існують види влади?

4. Які існують форми впливу?

5. Назвіть основні теорії лідерства.

6. Охарактеризуйте поведінкові теорії лідерства.

7. Що таке стиль керування? Який він буває?

8. Охарактеризуйте ситуаційні теорії лідерства.

Модуль 7 Управління первинним виробничим колективом

 

Тема 10 Управління первинним виробничим колективом (лекція 9/ заняття 12).

 

 

10.1 Види колективів.

10.2 Стадії розвитку колективу

10.3 Як створити ефективний колектив?

10.4 Поняття груп і їх значення.

11.5 Адаптація персоналу.

11.6 Оцінювання роботи персоналу підприємства (самостійне опрацювання).

10.1 Види колективів.

Створення ефективної команди (колективу) оптимальним складом неминуче зв'язано з необхідністю визначати співвідношення між елементами однорідності і різноманітності в команді. При цьому потрібно сумістити явно несумісні речі.

Підбираючи людей в колектив, працедавець, як правило, здійснюють свій вибір виходячи з навиків, знань і досвіду, що є у претендентів. Але для досягнення ефективності колективу важливі не тільки навики, знання і досвід, але в рівному ступені особисті якості і особові характеристики членів колективу. Коли ми працюємо разом з іншими людьми у складі однієї групи, кожний з нас як член колективу при взаємодії з іншими її членами виконує ролі двох типів.

Перша і найочевидніша з них це професійна, базується на професійних навиках і практичному досвіді, які ми вносимо в реалізацію проекту або рішення проблеми. Друга роль, нерідко випущена з уваги, це командна роль, в основі якій лежать наші особисті дані. Відмінність між цими двома ролями і їх значення вивчав Мередіт Белбін (R. Meredith Belbin) в 1981-1993 роках. Результати його досліджень на протязі декількох років проходили перевірку на ряду підприємств.

Виявилося, що 5-10% людей не можуть ефективно працювати в командах, і кожний працівник грає одну, дві, а можливо три або чотири командні ролі, які є цілком природним явищем. М.Белбін виділяє дев'ять ролей (табл. 10.1). Необхідно відзначити, що в рівному ступені важливими для ефективності командної роботи їх можна вважати за умови, що вони використовуються в команді в належні періоди часу і найкращим чином.

 

 

Таблиця 10.1 Характеристика командних ролей.

 

Види командних ролей	Необхідні особисті якості і внесок в діяльність команди	Допустимі недоліки
«Мислитель» (генератор ідей)	Творча спрямованість, багата уява, неординарність мислення. Прагнення до новаторства. Джерело оригінальних ідей для команди.	Недостатність досвіду, міжособового спілкування. Психологічна нестійкість. Може довго затримуватися на розгляді «цікавих ідей».
«Виконавець»	Перетворює ідеї в практичні дії. Перетворює рішення на легковиконувані завдання. Вносить впорядкованість в діяльність команди.	Недостатня гнучкість. Неприязнь до фантастичних ідей і неприязнь до частих змін планів.
«Доводчик»	Старанність і сумлінність. Стежить за тим, щоб завдання виконувалися повністю. Відстежує своєчасність виконання завдання.	Наднормова стурбованість станом справ. Схильність до внутрішніх переживань. Небажання передоручати свої обов'язки. Неприйняття несерйозного відношення до своїх обов'язків з боку інших.
«Оцінювач» (експерт)	Сповідає безпристрасний критичний аналіз ситуації. Стратегічний підхід і проникливість в оцінках. Точність думок, прагнення розглядати всілякі варіанти рішення.	Недооцінка фактів стимулювання і натхнення. Недостатність натхнення і творчої уяви. Здатність збивати інших, пригнічуючи їх ініціативу.
«Дослідник ресурсів»	Володіння мистецтвом проведення переговорів, різноманітності контактів. Талант імпровізатора, вивчає сприятливі можливості. Ентузіазм, комунікабельність.	Втрачає інтерес у міру згасання ентузіазму. Перескакує від однієї задачі до іншої. Потребує півищеного зовнішнього тиску.
«Формувач»	Постійна орієнтованість на рішення поставленої задачі; стимулює роботу всієї команди. Сприяє реалізації ухвалених рішень; спонукає співробітників працювати інтенсивніше. Енергійність, прагнення до переваги і роботи з повною віддачею сил.	Легко переходить в стан роздратованості. Імпульсивність і нетерплячість. Нетерпимість до нечітких формулювань і не рішучість в поведінці. Результат за всяку ціну.
«Колективіст»	Сприяє гармонізації відносин в команді і усунень розбіжностей. Уважно вислуховує співрозмовника; спирається на думку інших. Чуйність, відсутність наднормової самовпевненості.	Нерішучість в кризових ситуаціях. Прагнення уникати загострення ситуацій. Може перешкодити здійсненню дій у вирішальний момент.
«Голова» (координатор)	Чітко формулює цілі; добре виконує функції ведучого під час дискусій. Сприяє ефективному прийняттю рішень. Має хороші комунікативні навики; соціальний лідер.	Може справляти враження людини, схильної до маніпуляцій. Схильність до перекладення своїх обов'язків на інших. Може приписувати собі заслуги всієї команди.
«Фахівець»	Володіє навиками і знаннями, що рідко зустрічаються. Цілеспрямованість і здатність концентрувати зусилля. Ініціативність і здатність цілком віддаватися роботі.	Корисний тільки у вузькій професійній сфері. Часто слабкі комунікативні навики. Часто, образно кажучи, не «бачить лісу за деревами».

 

Трудовий колектив - це живий організм, тому що він складається з людей, і йому також властиві нездужання і навіть хвороби, властиві живим людям. Можна лікувати слідства хвороби, для цього лікарі приписують ліки, уколи, дієти, у гіршому випадку - хірургічні операції, ефективність такого лікування часто непередбачувана, краще лікувати причини хвороби, але виявити причину захворювання дуже важко, особливо якщо хвороба запущена.

Для трудового колективу, як для будь-якого живого організму, переважно профілактика, ніж лікування, мудрі і досвідчені керівники це зрозуміли давно.

У разі, коли хвора одна людина, ми набираємо «03». А що робити, якщо хворий трудовий колектив?

В капіталістичних країнах дуже розвинена мережа різних консультаційних і психологічних служб. Вони «виховують» трудовий колектив з пелюшок. Ми тільки недавно «зачали» щось подібне, проте наші консультанти вже працюють на достатньо високому професійному рівні.

Отже, давайте проаналізуємо перший етап розвитку трудового колективу. Умовно назвемо його «сімейно-приятельський». Типові помилки цього етапу:

1. На роботу, як правило, запрошують родичів і знайомих.

Новоявлений директор упевнений, що цих людей він знає добре (вони не обдурять, не вкрадуть, не «наведуть»). Ми часто знаємо людей в повсякденному житті, але не маємо уявлення про їх ділові якості, а це найголовніше в бізнесі.

Важливо пам'ятати про те, що «хороший хлопець» - ще не професія.

2. У фірмі немає чіткого розподілу обов'язків між співробітниками; кожний береться виконувати ту роботу, яку йому хочеться або ту, яка підвертається під руку, Але відомо, що «коли в товаришах згоди нема, на лад їх справа не йде».

3. Під дахом фірми збираються люди з діаметрально протилежними поглядами на бізнес. Одні шукають вживання своїм нереалізованим здібностям, для них часто навіть байдуже, в якій області працювати - космонавтиці, торгівлі, медицині. Інших привертає велика платня, третім хочеться просто десь скоротати залишок тлінного життя і краще це зробити в приємній компанії.

На стадії організації і перших самостійних кроків новоспеченого трудового колективу проблеми носять симптоматичний характер, тому, якщо їх вчасно помітити, то рішення проблем буде не дуже складним.

По-перше, слід уточнити цілі і задачі, що стоять перед самою фірмою і трудовим колективом. Підходи до формування команди і тренування людей на взаємодію залежать від того, що потрібне у результаті - група слухняних і відповідальних виконавців або креативна бригада, яка розробляє нові напрями діяльності або працює над маркетинговою політикою.

Девіз такої бригади: «ми різні і тому разом можемо зробити більше, ніж кожний окремо».

По-друге, при підборі кадрів доцільно користуватися послугами психологів-психоаналітиків або спеціалізованих кадрових агентств.

Річ у тому, що кожна людина схильна вибирати суспільство собі подібних, наприклад, по світогляду, освіті, інтересам і т.д. Керівник неусвідомлено виділяє тих, хто схожий на нього. І якщо шеф - людина імпульсна і терпіти не може педантичних і скрупульозних людей, то хорошого головбуха він може і не помітити.

По-третє, потрібно, щоб в трудовому колективі відбулося розділення ролей і відповідальності, з'явилася готовність виконувати свій об'єм роботи. Але не експериментуйте з ролевими іграми: це краще доручити професіоналам.

На другому етапі життя трудового колективу відбуваються кадрові перестановки, що спричиняють за собою зміну традицій і звичаїв, що встояли.

Фінансове положення фірми стабілізується, з'являються службові автомобілі, оргтехніка і охорона. Всі співробітники приходять в офіс у встановлений час, але тепер рідко хто засиджується допізна. Працює принцип: «якщо ти не встигаєш зробити свою роботу в робочий час, то ти поганий працівник». В колективі неначебто обговорюються плани на майбутнє, зовні всі прагнуть змін для загального блага, але це тільки зовні. Всі конфлікти заховані глибоко. Дії співробітників направлені на те, щоб довести шефу: з нашим відділом все гаразд, а винуваті інші підрозділи.

Назвемо умовно цей етап «епоха змін».

Для характеристики цього етапу скористаємося розробками канадських вчених Манфреда, Міллера, які досліджували «патологічні» випадки і описали їх за допомогою медичної термінології.

1. «Параноїдні» колективи. В таких колективах панує страх, недовірливість, підозри з приводу можливих переслідувань. Ретельно збирається вся «важлива» інформація - адже необхідно своєчасно обчислити зовнішніх і внутрішніх ворогів і підготується до захисту. У персоналу працює мотивація на захист. Співробітники консервативні, бояться ризикувати, відчувають себе потенційною жертвою. Спілкування напружене, люди відчужені і холодні по відношенню один до одного. Для зниження ризику в таких організаціях розмежовуються всі виробничі процеси.

2. «Драматичні» колективи. Вся робота - це шоу, спектакль, розрахований на публіку. Причому цією публікою можуть бути колеги, керівництво, клієнти фірми. Співробітники дуже активні, дуже невимушені в спілкуванні і надзвичайно заповзятливі. Рішення приймаються ризиковані, засновані не на фактах, а не прагненні продемонструвати самостійність. Планомірне керівництво в цих фірмах вважається скучним заняттям, керівники одержимі новими ідеями, які швидко змінюватимуть один одного. В такій організації неможливо розробити не тільки довгостроковий план, але і середньостроковий. Коливання і метання, скачки з однієї ринкової ніші в іншу, видимість активності найбільш характерні для «драматичного» колективу. Фінал - банкрутство або повний розвал фірми.

3. «Депресивні» колективи. Функціонують в стабільному оточенні, без істотної конкуренції, На ринку така організація якийсь час може протриматися за рахунок «вчорашніх» товарів-послуг. Її керівники - щось середнє між економом і нічним сторожем. Пасивність, невпевненість в майбутньому і надія на те, що «все як-небудь обійдеться» - основні настрої в колективі. Виступати з пропозиціями і ініціативами безглуздо, головне - зберегти статус-кво.

4. «Шизоїдні» колективи. В такій фірмі керівник вважає за краще ні в що не вплутуватися в ім'я власної безпеки, з підлеглими зберігає велику дистанцію, не дає їм вказівок. Його людські якості ніяк не виявляються. Співробітникам при спілкуванні з таким шефом страшнувато і «холодно». Серед керівників середньої ланки може йти мишача метушня, тобто боротьба за те, що влаштовує керівництво, фірма розділяється на «князівства і графства». Будь-яка інформація ретельно приховується, оскільки є знаряддям влади. Процвітання і благополуччя такій фірмі чекати не доводиться, хоча кар'єристи можуть виштовхнути її вгору на деякий час, щоб задовольнити «відчуття власної важливості».

5. «Примусові» колективи. В такій організації все розписано, систематизовано і затверджено до дрібниць. Дії регламентовані, а в товстих папках існують вказівки керівництва на всі випадки життя. Власна ніша на ринку у такої фірми гранично конкретна, всі цілі визначені. Основне прагнення співробітників - уникнути помилок і неточностей, оскільки «крок управо, крок вліво – спроба до втечі, стрибок на місці - провокація». В спілкуванні між співробітниками значущу роль грає службове положення і місце, яке займає співробітник на ієрархічних сходах. Складнощі в такому колективі починаються тоді, коли необхідно швидко перебудується, а у фірми немає запасу гнучкості.

Розглянемо типові помилки, властиві таким колективам:

1. Керівник упевнений: краще, ніж він, ніхто не справиться з проблемами в його фірмі. Це досить поширений стереотип багатьох керівників, В даній ситуації краще всього дати їм можливість спробувати свої сили. Світова практика бізнес-консультантів свідчить, що тільки одиниці справляються з проблемами самостійно. Як правило, це керівники достатньо могутніх корпорацій, які вкладають багато засобів в тренінги, семінари і інші повчальні програми не тільки для себе, але і для своїх підлеглих. Менш крупні фірми частіше користуються послугами запрошених консультантів.

2. Керівник не дає можливість глибоко вивчити проблему, намагаючись одержати відповідь після 10-хвилинної бесіди. Він не хоче, щоб хтось «чужий» дізнався про те, що відбувається в колективі.

Але ж для того, щоб з'ясувати причину, потрібно пройти серйозне обстеження, яке повинні проводити фахівці різних профілів, інакше істинну причину захворювання можна не знайти.

3. Керівник вважає, що є просто психологічна несумісні люди і його задача - відразу їх розпізнати.

Це не зовсім правильна точка зору. Дуже часто в одній фірмі працюють абсолютно несумісні люди, а фірма процвітає. Буває і навпаки. Одна з головних задач керівника - об'єднати людей для виконання конкретної задачі, тоді у них не виникатимуть думки про несумісність. За панування переконання, що всі люди відрізняються один від одного, і що відмінність може приносити користь, конфліктів практично не буде. А для більш ефективного досягнення бажано не «ставити в одну упряжку» двох лідерів, якщо вони відносяться до категорії «рішучих, упертих і настирних». Краще, коли у відділі (або групі) буде один «ведучий» і декількох «відомих».

10.2 Стадії розвитку колективу

У міру розвитку колективи проходять через певний ряд послідовних етапів:

· Притирання. Люди дивляться один на одного і намагаються визначити наскільки вони хочуть у все вникнути. Справжні відчуття ховаються. Справжнього обговорення цілей і методів роботи майже немає.

· «Палацовий» переворот. Оцінюється внесок лідера, утворюються клани, угрупування, розбіжності виражаються відкритіше. Можлива боротьба за лідерство; лідер або підтверджує свої повноваження або поступається більш сильному.

· Результативність. Потенціал колективу зростає. Методи роботи переглядаються, з'являється бажання експерементувати, і вживаються заходи по підвищенню продуктивності. Частіше за все швидко досягаються високі результати.

· Ефективність. Колектив набуває досвіду в успішному рішенні проблем і задач і використовуванні ресурсів. Акцент робиться і на уточнення задач.

· Майстерність. Діють міцні зв'язки між його членами. Людей приймають і цінують по достоїнствах, а не по претензіях.

· Старіння. Зовнішні умови змінилися, а колектив продовжує працювати над раніше поставленими цілями, що вже не відповідають задачам нового часу. Тривалий час функції, структура, положення, інструкції і методи роботи не міняються. В колективі нагромадилася утомленість, частіше за все домінують формальні взаємостосунки і огляд на лідера.

· Смерть. За якоїсь причини колектив припиняє своє існування.

На окремих стадіях колектив може знайти, що зростання його показників загальмувалося. Один з симптомів обмежень, що з'явилися, – це психологічні конфлікти і невисокі результати. Ось обмеження з якими часто стикаються колективи:

· Невідповідність керівника і колективу.

· Некваліфіковані співробітники, що не розвиваються.

· Поганий соціально-психологічний клімат.

· Нечіткість мети або критеріїв роботи.

· Низька результативність роботи колективу.

 

10.3 Як створити ефективний колектив?

 

Існує багато оригінальних програм створення працездатних груп, проте складно запропонувати універсальний метод їх формування.

 

Таблиця 10.2 Поради до створення ефективного колективу.

 

Поради	Пояснення
Встановіть ясні цілі	Мета повинна бути викликом, а критерії її досягнення цілком зрозумілими. Розумні колективи часто самі знаходять шлях, якщо знають, до чого треба прийти.
Починайте з малого	«великий дуб зростає з маленького жолудя». Успіх укріплює довір'я і створює основу для нового успіху. Люди віддають перевагу ідеям, в яких вони можуть розібратися.
Перш ніж діяти, добийтеся згоди	Без згоди майже нічого не можна змінити. Причетність зростає на основі справжнього розуміння. Досягнення згоди вимагає чималого часу.
Складіть реальний графік перетворень	«Москва не відразу будувалася». Іноді навчитися означає від чогось відучиться. Культурний рівень міняється дуже поволі.
Радьтеся часто і щиро	Люди можуть сказати багато цінного. Коли радяться, тим самим укріплюють згоду. Маніпулювання підриває можливість створити колектив.
Зв'яжіть створення колективу з організаційною роботою	Розробіть нову структуру, положення і інструкції. Люди з більшою готовністю підуть на експеримент, якщо це не вимагає більшого об'єму додаткової роботи.
Сміливо зустрічайте складні проблеми	Не кладіть складні питання під сукно, прагніть вирішити їх в першу чергу.
Заохочуйте відвертість і щирість	Із забобонами і помилковими поглядами легше справиться якщо обговорювати їх відкрито. Не пригнічуйте дискусії і опонентів.
Не викликайте помилкових надій	Обіцяти легше всього, складно виконувати. Невиконані обіцянки дискредитують.
Якщо потрібно, перебудуйте свою роботу	Створення колективу може збільшити об'єм роботи, методи ухвалення рішень і стиль керівництва.
Ніколи не пасуйте перед труднощами	Пам'ятайте, що невідоме лякає більше, ніж відоме. Якщо проблему висловити вголос, вона вже не здається страшною.
Краще бути дипломатом, ніж автократом	Людей не можна примусити змінити відношення. Людей можна примусити прикинутися що вони міняються. «ви можете загнати коня у воду, але не примусите пити»
Подумайте про кар'єру своїх співробітників	Люди люблять бути самі учасниками процесу ухвалення рішень. Керівник може відчути небезпеку швидкого просування молодого підлеглого. Окремі співробітники можуть перерости свої нинішні функції, і треба їх вчасно просунути. Можливий індивідуальний розвиток.
Заохочуйте творчу ініціативу	Нові ідеї породжують подальшу творчість. Існуючі методи і системи можуть виявитися під питанням.
Делегуйте повноваження	У людей різні сильні сторони і досвід. Делегування повноважень звичайно означає розвиток.
Приймайте допомогу ззовні, якщо це необхідне	Ретельно вибирайте, до кого звертатися. Приймайте на себе відповідальність за свої дії. У кожної людини із сторони свій погляд на проблему і досвід. Люди із сторони не хочуть брати участь в організаційній роботі.
Вчіться на помилках	«досвід – це сума накопичених помилок». Визнавайте свою неправоту. Регулярно аналізуйте хід справи. Заохочуйте зворотний зв'язок – це найцінніше, що можуть дати колеги. Справи говорять самі за себе.

10.4 Поняття груп і їх значення.

Людина потребує спілкування з собі подібними і, мабуть, одержує радість від такого спілкування. Більшість з нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткочасні і незначні. Проте, якщо двоє або більше людей проводять достатньо багато часу в безпосередній близькості один до одного, вони поступово починають психологічно усвідомлювати і існування один одного.

Час, потрібний для такого усвідомлення, і ступінь усвідомлення дуже сильно залежать від ситуації і від характеру взаємозв'язку людей. Проте, результат такого усвідомлення практично завжди один і той же. Усвідомлення того, що про них думають і чогось чекають від них інші, примушує людей деяким чином міняти свою поведінку, підтверджуючи тим самим існування соціальних взаємостосунків. Коли такий процес відбувається, випадкове скупчення людей стає групою.

Кожний з нас належить одночасно до багатьох груп. Ми – члени декількох сімейних груп: своєї безпосередньої сім'ї, сімей бабусь і дідусів, двоюрідних сестер і братів, родичів дружини або чоловіка і т.д. Більшість людей належить також до декількох груп друзів – громадянству, які досить регулярно бачаться один з одним. Деякі групи виявляються недовговічними, і їх місія проста. Коли місія виконана, або коли члени групи втрачають до неї інтерес, група розпадається. Прикладом такої групи можуть бути декілька студентів, які збираються разом для підготовки до майбутнього іспиту. Інші групи можуть існувати протягом декількох років і робити істотний вплив на своїх членів або навіть на зовнішнє оточення. Прикладом таких груп можуть бути об'єднання школярів-підлітків.

За визначенням Марвіна Шоу, «група – це двох осіб або більш, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа робить вплив на інших і одночасно знаходиться під впливом інших осіб».

Формальні групи. Виходячи з визначення Шоу, можна вважати, що організація будь-якого розміру складається з декількох груп. Керівництво створює групи по своїй волі, коли проводить розподіл праці по горизонталі (підрозділи) і по вертикалі (рівні управління). В кожному з численних відділів великої організації може існувати десяток рівнів управління. Велика організація може складатися буквально з сотень або навіть тисяч малих груп.

Ці групи, створені по волі керівництва для організації виробничого процесу, називаються формальними групами. Як би малі вони не були, це – формальні організації, чиєю щонайпершою функцією по відношенню до організації в цілому є виконання конкретних задач і досягнення певної, конкретної мети.

В організації існує три основні типи формальних груп:

· групи керівників;

· виробничі групи;

· комітети.

Командна (супідрядна) група керівника складається з керівника і його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Президент компанії і старші віце-президенти – ось типова командна група. Іншим прикладом командної супідрядної групи є командир авіалайнера, другий пілот і бортінженер.

Другий тип формальної групи – це робоча (цільова) група. Вона звичайно складається з осіб, що разом працюють над одним і тим же завданням. Хоча у них є загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що у них значно більше самостійності в плануванні і здійсненні своєї праці.

Третій тип формальної групи – комітет.

Всі командні і робочі групи, а також комітети повинні ефективно працювати – як єдиний злагоджений колектив. Тепер уже немає необхідності доводити, що ефективне управління кожною формальною групою усередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи є блоками, створюючими організацію як систему. Організація в цілому зможе ефективно виконати свої глобальні задачі тільки за умови, що задачі кожного з її структурних підрозділів визначені так, щоб забезпечувати діяльність один одного. Крім того, група в цілому впливає на поведінку окремої особи. Таким чином, чим краще розуміє керівник, чим же є група і чинники її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тим більше вірогідності, що він зможе підвищити продуктивність праці цього підрозділу і організації в цілому.

Неформальні групи. Не дивлячись на те, що неформальні організації створюються не по волі керівництва, вони є могутньою силою, яка за певних умов може фактично стати домінуючою в організації і зводити нанівець зусилля керівництва. Більш того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до одній або декількох таких неформальних організацій.

10.5 Адаптація персоналу

 

Адаптація персоналу – це процес пристосування колективу до умов зовнішнього і внутрішнього середовища організації, що змінюються.

Адаптація працівника – це пристосування індивідуума до робочого місця і трудового колективу.

Розрізняють наступні етапи і форми адаптації персоналу:

· випробувальний термін тривалістю 3-6 місяців;

· адаптація молодих фахівців тривалістю до 3-х років;

· програма введення в посаду керівного працівника тривалістю до 1-го року;

· наставництво і консультування;

· розвиток людських ресурсів.

Виділяють два напрямки адаптації:

· первинний, тобто пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної роботи;

· вторинний, тобто пристосування працівників при переході на нові робочі місця.

Психофізіологічна адаптація – пристосування людини до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.

Професійна адаптація – повне і успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, її умов і організації.

Соціально-психологічна адаптація – це пристосування людини до виробничої діяльності, до нового колективу, його традицій і не писаних норм, до стилю роботи керівників.

Виробничий колектив, як суб’єктивний фактор виробничого середовища, має складну структуру: формальну і неформальну. Працівникові властива потреба влитись в колектив. Виділяються декілька етапів соціально-психологічної адаптації, які відрізняються мірою пристосування особистості до колективу:

· Початковий етап – зовнішня переорієнтація, коли працівник не визнає ціннісних орієнтацій данного колективу.

· Другий етап – особистість і колектив взаємно визнають систему еталонів поведінки один одного, але не змінюють своїх позицій.

· Третій етап – особистість приймає систему цінностей колективу, який теж під її впливом змінює свою систему цінностей.

· Четвертий етап – це заключна форма адаптації. Коли особистість повністю внутрішньо приймає ціннісні орієнтації, норми колективу та цілком перебудовує свою психологію та поведінку. Останній етап, не зовсім бажаний, бо на цьому етапі особистість розчиняється в колективі, втрачає частину своєї цілісності.

Організаційна адаптація – засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством.

У вирішенні кадрових проблем в організації важливе значення мають всі різновиди виробничої адаптації. Так, при формуванні колективу потрібно враховувати, що плинність кадрів або їх закріплення у більшості випадків залежить від результатів адаптації.

Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними із яких є:

· якісний рівень роботи з питань профорієнтації потенційних працівників;

· об’єктивність ділової оцінки персоналу;

· особливості організації праці, які б реалізували мотиваційні настанови працівника;

· гнучкість системи навчання персоналу на підприємстві;

· особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі;

· особисті якості працівника, який проходить адаптацію, пов’язані з його віком, сімейним становищем, характером.

Управління адаптацією. Управління адаптацією – це вплив на фактори, від яких залежить проходження та терміни адаптації.

Необхідність управління адаптацією обумовлюється значними втратами як для підприємства, так і для працівника, що доведено досвідом багатьох зарубіжних і вітчизняних підприємств.

Конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значимості відповідної форми адаптації для конкретних умов виробничого середовища, розробка відповідних заходів з питань раціональної адаптації складає основу процесу управління нею і визначає відповідну технологію. Так, відносно молодих працівників технологія управління включає:

· аналіз очікувань працівників;

· найм і прогноз стабільності нового працівника;

· введення в колектив;

· ліквідацію причин конфліктних ситуацій, незадоволеність процесом адаптації;

· узагальнення матеріалів про хід адаптації, ознайомлення з ними керівників адміністрації і лінійних керівників.

Управління трудовою адаптацією ґрунтується на: структурному закріпленні функції управління адаптацією; технології процесу адаптації та інформаційному забезпеченні.

Показниками успішної адаптації є високий соціальний статус людини в даному колективі, задоволення її умовами праці, низький рівень плинності кадрів. Практика показує, що 90% людей, які звільнились протягом першого року, прийняли це рішення в перший день свого перебування в організації з причини відсутності інформації про порядок роботи, її місце, соціальну інфраструктуру та особливості колег.

 

10.6Оцінювання роботи персоналу підприємства (самостійне опрацювання).

 

Оцінювання персоналу визначає рівень кваліфікації працівників, рівень знань, навичок, здібностей, дає уявлення про ділові та моральні риси особистості. Кадрова служба має вибирати методи оцінювання з урахуванням особливостей своєї організації та позитивних і негативних сторін кожного методу.

Традиційним методом оцінювання персоналу є атестація. У цьому методі працівник оцінюється своїм безпосереднім керівником. Керівник краще інших знає підлеглого. Атестаційний процес включає: атестаційну співбесіду, поточний контроль протягом усього атестаційного періоду, обговорення підлеглим і керівником роботи протягом атестаційного періоду. Головною складовою атестаційного процесу є атестаційна співбесіда, до якої мають готуватися і керівник, і працівник.

Керівник здійснює об'єктивне оцінювання виконання працівником його обов'язків, готує план розвитку працівника на наступний період і складає план проведення співбесіди.

Працівник проводить оцінювання особистої роботи за минулий період за допомогою розроблених кадровою службою методів атестаційного оцінювання, складає план роботи на наступний період і готує список запитань до керівника. Підсумком усього атестаційного процесу є оцінювання виконання працівником своїх посадових обов'язків протягом атестаційного періоду. Які конкретно використовувати методи оцінювання, вирішує організація.

Фахівці-психологи за допомогою психологічних тестів, завдань, вправ оцінюють особисті характеристики працівника, його потенціал. Ці методи дають високу точність результатів, але доволі дорогі.

Більшість методів пов'язані з оцінюванням співробітника його керівником. Однак, хоча керівник найбільше знайомий з результатами роботи працівника, часто в процесі оцінювання керівниками своїх підлеглих спостерігаються такі суттєві помилки:

інколи спрацьовує так званий ефект аналогії, або "луна", - якщо працівник має великі здібності в якійсь галузі, то йому приписують інші, позитивні риси, яких він часто не має; проекція - оцінюваному працівнику приписуються почуття і думки того, хто оцінює. Так, амбіційний керівник буде шукати у підлеглих подібні риси;

атрибуція - оцінюваному працівникові підсвідомо приписуються здатності або риси, властиві іншій людині, яка нагадує керівникові цього працівника;

очікування - оцінка залежить від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника. Наприклад, якщо працівник може налагодити контакт майже з будь-яким партнером, керівник оцінює цього співробітника високо. Якщо з незалежних від цього працівника причин контакт не може бути налагоджено, керівник знизить оцінку працівнику;

перше враження - дуже багато людей вірять, що перше враження найбільш правильне, але це не завжди так;

вибірковість сприйняття - керівник помічає в оцінюваному працівникові лише те, що вкладається у вже сформований у нього стереотип;

упереджений підхід до ветеранів - дослідження показують, що чим довше працівник працює на одному місці, тим нижча його оцінка. Причина цього - очікування, що з часом працівник буде краще працювати, а також відсутність у ветеранів ентузіазму до нововведень. Атестаційна процедура має виключати такий суб'єктивізм.

Методи атестації, що використовуються в організації, мають бути ретельно продумані фахівцями і правильно витлумачені працівниками. У сучасній практиці використовуються багато методів оцінювання персоналу: від особистої оцінки начальника до автоматизованих систем атестації.

Розглянемо приклад методики оцінювання персоналу, котра передбачає регулярну атестацію персоналу і яка дає змогу мотивувати кадри, визначати їхню заробітну плату, планувати кар'єру працівників. Усі службовці, фахівці та керівники оцінюються на основі відповідних критеріїв. Критерії ранжуються за значенням експертною групою, внаслідок чого кожному критерію надається вага значущості та відповідна оцінка в балах.

 

Контрольні питання:

 

1. Що таке колектив?

2. Які існують види ролей працівників в організації? Охарактеризуйте їх.

3. Дайте аналіз основним стадіям розвитку колективу.

4. Назвіть основні правила створення ефективного колективу.

5. В чому сутність груп? Яке їх значення в організації?

6. Що таке адаптація персоналу? Які існують її типи та напрямки?

7. Які існують основні методи оцінки роботи персоналу організації?

 

Модуль 8. Управлінська документація і документація з обліку праці

 

Тема 11. Управлінська документація і документація з обліку праці (лекція 10/ заняття 13)

 

 

11.1 Класифікація документації в установі.

11.2 Управлінська документація та її призначення.

11.3 Документація з обліку праці.

11.4 Удосконалення документаційного забезпечення управлінської діяльності

 

11.1 Класифікація документації в установі.

 

У процесі діяльності людини, будь-якого об’єкта, суб’єкта, підприємства створюються документи, які відображають цю діяльність і показують інформаційні зв’язки людини і суб’єкта. Документи використовуються в усіх сферах діяльності людини, відображають факти, події, явища об’єктивної дійсності та розумової діяльності людини. Інформація в документі може бути зафіксована будь-яким способом: письмово, у вигляді креслення, малюнка, фотографії, за допомогою звукозапису. Таким чином, документ, перш за все, виконує інформаційну функцію. Але він виконує й інші функції: передачу інформації на відстані, накопичення та зберігання інформації, доказу, обліку. В управлінській діяльності на перший план виступає управлінська функція. Документ якнайтісніше пов’язаний з усіма формами управлінської діяльності і є засобом реалізації покладених на апарат управління функцій, наприклад, планування, обліку, фінансування, контролю та ін.

Один окремий документ – це одиничний акт документування. Діяльність суб’єкта відображає сукупність документів, взаємопов’язаних та взаємодіючих, які становлять системи документації. ГОСТ 6.10.1-88 “Уніфіковані системи документації. Основні положення” визначає систему документації як сукупність взаємопов’язаних документів, що застосовуються у певній сфері діяльності.

Всі системи документації офіційного походження, як зазначає проф. С. Г. Кулешов, можна поділяти на базові, інфраструктурні та дисциплінарні.

Базові - це сукупність систем документації, що утворилися в результаті функціонування "базових" сфер соціальної діяльності (наука, економічна сфера, виробництво, освітянська діяльність тощо) та/чи спрямовані на забезпечення такого функціонування.

Складові системи базової документації офіційного походження включають сукупності документації з найбільш усталеними формами документів, а деякі з них в свою чергу містять ще цілий ряд систем документації.

Інфраструктурні види документації названі через те, що функціонують вони в інфраструктурі кожної базової сфери соціальної діяльності: науці, виробництві, навчанні, економічній сфері тощо. Цей блок включає управлінські, нормативні та інформаційні групи документів.

Дисциплінарні (галузеві) - це види документації, що утворюються в результаті функціонування різних сфер соціальної діяльності і відповідають за змістом певній науковій (науково-технічній) галузі знань. Групування документів у межах цього блоку проф. Кулєшов С. Г. пропонує здійснювати за традиційним поділом на три цикли наукових дисциплін: технічні, гуманітарні та природничі.

До технічної системи документації відносити будівельну, транспортну, енергетичну, машинобудівну, житлово-комунальну і т.п., до гуманітарної – соціологічну, екологічну , етнографічну і т.п., а до природничої – геологічну, картографічну, метереологічну тощо. До дисциплінарних видів документації можна було б додати також документацію праводілової сфери з включенням до неї судової, нотаріальної, цивільно-реєстраційної документації та документації органів зовнішніх та внутрішніх справ.

Для правильного формування справ документи групують за змістом та видами ще у поточній роботі з ними, що закріплюється в номенклатурі справ. Якщо номенклатуру справ складено правильно, то документи в міру їх виконання вноситимуться до тих справ, які заздалегідь для цього передбачені, знайти тоді потрібний документ буде зовсім не складно. Створена на основі Переліку номенклатура справ визначає загальні принципи розподілу документів та групування їх у справи, закріплює індексацію структурних підрозділів організації, індексацію справ, встановлює терміни зберігання документів. Дещо інший приклад ілюструє Державний класифікатор управлінської документації (ДКУД) – ДК 010–98. Це нормативний документ, що офіційно закріплює класифікаційну схему управлінської й виступає складовою державної системи класифікації та кодування документів. документації. Системи документації, що викладені в ньому згруповані під назвами звітно-статистична, банківська, ресурсна, фінансова, торговельна, зовнішньоторговельна тощо, віднесені відповідно до управлінської документації. За рівнем важливості, відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO , можна виділити чотири ієрархічні рівні документації, що функціонують в установі.

Загальна характеристика цих рівнів наведена в Таблиці 11.1

 

Таблиця 11.1 Рівні документації в установі

 

№	Ієрархічний рівень	Загальна характеристика
1.	Рівень А	Основоположні документи: - документи, які встановлюють загальні вимоги по установі до випуску продукції та наданню послуг; - положення щодо мети існування установи, її політика та місія; - показники розвитку основних фондів
2.	Рівень В	Управлінські документи: організаційно-розпорядча документація : документи, що визначають основні функціональні напрями діяльності установи, керівництво з систем менеджменту, перспективні плани, положення про підрозділи, порядок їх взаємодії, функціональні повноваження працівників, розподіл обов’язків між співробітниками, плани проведення контролюючих заходів та тощо
3.	Рівень С	Робочі документи: інструкції з експлуатації механізмів та обладнання, з ведення діловодства, правила внутріщнього розпорядку, техніки безпеки, схеми технологічних процесів, графіки виконання робіт, креслення окремих вузлів, акти результатів технологічних випробувань тощо
4.	Рівень D	Записи: звіти про виконану роботу: акти проведення випробувань, акти прийому обладнання в експлуатацію, протоколи контрольних вимірів, протоколи перевірки знань, звіти про виготовлення продукції чи здійснення послуг, журнали оперативного контролю проведених заходів

 

Організацією може вестись також й інша документація (робочі інструкції, сітьові графіки, плани заходів з якості тощо), що не є обов’язковими для розробки системи менеджменту якості. Вдосконалення організації руху й змісту ділових документів за умов однієї установи, групи установ чи в масштабах галузі в цілому впливає на їхню діяльність й забезпечує виконання документами певних соціальних функцій. Відповідно досконалість цієї діяльності повинна мати обґрунтування з точки зору якісного забезпечення управління певними видами ділової офіційної документації.

Спробуємо, виходячи з вищенаведеного, розбити на групи сукупність офіційної документації, що циркулює в установі (об’єднанні), за її тематичними видами, виходячи з потреб практичної роботи з документами та функцій, які виконує той чи інший підрозділ установи.

 

11.2. Управлінська документація та її призначення.

 

Як відомо, кожна установа, незалежно від сфери своєї діяльності, – це організація (група) людей об’єднаних певною метою, які виконують ті чи інші функції. Управлятись вона мусить єдиним керівним органом, що буде виконувати певні управлінські дії, які завдяки наявній інформації, спрямовутимуться на створення оптимальних умов функціонування керованого об’єкта відповідно до напрямів його діяльності.

Більшу частину документаційного фонду установи якраз і складає її управлінська документація, тобто система документації, що забезпечує виконання функції управління. Незалежно від напрямів діяльності установи управлінська документація виступає як інфраструктурна й об’єднуюча, тобто є в кожній установі та стосується роботи всіх підрозділів.

Під системою управлінської документації розуміється сукупність взаємопов’язаних офіційних документів, що застосовуються в установі. Це перш за все організаційно-розпорядча документація, що включає документацію з організації систем та процесів управління, управління кадрами та з оцінки трудової діяльності. До цього виду документації відносяться організаційні (статут, положення, правила та інструкції), розпорядчі (накази, рішення, розпорядження, вказівки, ухвали) і довідково-інформаційні документи (заяви, доповідні та пояснювальні записки, графіки відпусток). Зафіксована в системі управлінській документації інформація мусить свідчити про ефективність діяльності установи, вона являється основою для її оцінювання і показує наскільки дієвим є управління з боку вищих ланок, якого воно потребує коригування чи вдосконалення. Успішне функціонування установи неможливе без точного відображення її економічних показників, виваженої цінової політики, наявних взаємовигідних торгових угод з партнерами (в тому числі іноземними) та інших фінансових показників, що знаходять своє відображення в економічній документації (плановій, торговельній, зовнішньоторговельній, фінансовій, ціновій, ресурсній, бухгалтерсько-обліковій , з організації праці тощо). Зазначена документація являється базовою для прийняття управлінських рішень й підготовки організаційно-розпорядчих документів. Так, основою бухгалтерсько-облікової документації являються звіти про надходження коштів, звіти про фінансово-майновий стан, баланс установи, рахунки, платіжні документи, відомості тощо. До фінансової документації відносяться фінансові плани (баланси прибутків та видатків), лімітні довідки, звіти про використання валютних планів, проведення платежів , надходження валюти і т. п.

Управлінські документи можна розділити за дворівневими класифікаціями, на групи (класи документів), що в свою чергу будуть поділятись на підгрупи (підкласи) та види документів. Видами документів є номінали (акт, протокол, наказ, записка) чи, що найчастіше — види номіналів (наприклад, акт приймання-здавання робіт, протокол засідання Колегії міністерства, наказ про прийняття на роботу чи звільнення, пояснювальна записка).

Існує також проста класифікація управлінських документів на вхідні, вихідні та внутрішні (ознакою побудови тут є організація процесу їхнього обігу), вхідні документи у свою чергу можуть поділятися на ті, що підлягають і ті, що не підлягають реєстрації, прості та складні, термінові чи безстрокові, загальнодоступні та секретні тощо. Вид номіналу документа (наприклад, акт про списання матеріальних цінностей, наказ про ліквідацію підприємства, заява про надання відпустки) може вказувати на тему документа, яка розкривається в його змісті.

 

11.3 Документація з обліку праці.

 

Документація з кадрових питань – це документи, що містять інформацію про особовий склад підприємства, організації чи установи, зафіксованих у заявах про прийняття, звільнення, переведення на іншу роботу, в наказах по особовому складу, автобіографіях, характеристиках, контрактах, трудових угодах, особових справах, особових листках з обліку кадрів, трудових книжках.

Згідно із статтею КЗпП України робітники і службовці реалізують право на працю шляхом укладання трудового договору на підприємстві. Трудовий договір можу бути укладено як усно, так і в письмовій формі.

Документація по кадрах ведеться з моменту зарахування працівника на підприємство. Вона може бути виділена в окрему групу, що обумовлено її винятковою можливістю і рядом особливостей документування і діловодства.

Щоб полегшити пошук інформації по кадрах, у великих установах заводять алфавітні картки на кожного працівника, у які заносять всі необхідні дані, що стосуються трудової діяльності. Окремі картотеки складаються на інженерно-технічних працівників і службовців, осіб з вищою і середньою спеціальною освітою, неповнолітніх, військовозобов’язаних, працівників із зниженою працездатністю. Ведуться також журнали по переміщенню кадрів. Усе це допомагає у навчанні. Складанні виду звітів, довідок, зведень до вищестоящих органів.

У документуванні з кадрових питань все ширше застосовують засоби оперативної техніки, що дає можливість кодувати велику кількість даних про робітників і службовців та спрощувати облік. Так, на багатьох підприємствах впроваджується автоматизований облік переміщення кадрів, контроль виконання наказів по кадрах.

2.1 Заяви

При вступі на роботу громадяни подіють письмову заяву, у якій викладають прохання про зарахування на підприємство, організацію чи установу, вказуючи свою професію, кваліфікацію, спеціальність, посаду.

Заява – це документ, який містить прохання особи (особиста заява) або установи (службова заява) щодо здійснення своїх прав або захисту інтересів.

Заява пишеться власноручно в одному примірнику. Заява про прийняття на роботу складається у довільній формі, але практикою в ній вироблена схема побудови заяви, для якої характерні такі елементи: адресат, автор, місце проживання автора, назва виду документу, текст, підпис, дата. У заяві не прийнято писати прийменник “від”.

2.2. Накази

Значну підгрупу документі по кадрах становлять накази. Оформлення таких документів має свої особливості.

Наказ – це документ, який видається керівником установи і стосується організаційних та кадрових питань.

Кадровими наказами (щодо особового складу) оформляють призначення, звільнення, переміщення працівників, відрядження, відпустки, заохочення, стягнення. У заголовку такого наказу зазначають: “Щодо особового складу”. Кожний пункт наказу починається з дієслова у наказовій формі (призначити, перевести, звільнити, оголосити), яке пишеться великими літерами. Наприкінці кожного пункту зазначається підстава для його складання. До наказів по особовому складу залучають індекс “К” або “ВК”. На практиці набули широкого розповсюдження уніфіковані накази по кадрах.

Уніфікований наказ – це трафаретний документ, надрукований з обох сторін на бланку формату А4. Вони складені у вигляді таблиць. Їх форма на багатьох підприємствах розрахована на обробку засобами оперативної техніки.

До викладу тексту наказу існують певні вимоги:

У наказах про прийняття на роботу обов’язково зазначають:

а) на яку посаду;

б) до якого структурного підрозділу;

в) з якого числа оформляється на роботу;

г) вид прийняття на роботу (на постійне, тимчасову, за сумісництвом).

д) особливі умови роботи (з прийняттям матеріальної відповідальності, зі скороченим робочим днем).

У наказах про переведення на іншу роботу вказують вид і мотивування переведення.

У наказах про надання відпустки вказують:

а) вид відпустки (основна, додаткова, за тривалий стан роботи на одному підприємстві, навчальна, у зв’язку з тимчасовою непрацездатністю, без збереження заробітної плати, за сімейними обставинами)

б) загальна кількість робочих днів.

в) дата виходу у відпустку і повернення

г) період, за який надано відпустку.

У наказах про звільнення працівників зазначають:

а) дату звільнення

б) мотивування

Наказ набуває чинності з моменту його підписання. Начальник відділу кадрів зобов’язаний ознайомити зі змістом наказу згаданих осіб, які розписуються в оригіналі.

2.3. Трудова книжка

Трудова книжка – це основний документ, підтверджений трудовими діями та трудовим стажем працівника. Вони служать для встановлення загального, безперервного і спеціального стажу. Тому трудовим книжкам і точностям їх заповнення надається особливе значення. Порядок заповнення цього документа регламентується ст.48 Кодексу Законів про Працю України та іншими нормативними актами. При вступі на роботу трудова книжка заповнюється у 5-денний термін. До неї заносяться відомості про трудову діяльність та заохочення. Зберігається трудова книжка у відділі кадрів підприємства, на якому працює працівник. Трудова книжка повертається у тому випадку, коли працівник звільняється з роботи. У разі втрати трудової книжки видається дублікат за місцем останньої роботи. Трудова книжка може видаватися працівникові з відділу кадрів на короткий час. Трудова книжка ведеться тільки за основним місцем роботи. . працівникам, які працюють по сумісництву, трудові книжки не ведуться. Особи, які вперше поступають на роботу і не мають трудової книжки, повинні пред’явити паспорт, диплом, військовий квиток, а звільнені з місця позбавлення волі зобов’язані пред’явити довідку про звільнення.

 

11.4 Удосконалення документаційного забезпечення управлінської діяльності

 

Вся управлінська діяльність тісно пов’язана з роботою над документами, оскільки для прийняття будь-якого рішення необхідна інформація з питання, що розглядається, носієм якої є документ - об’єкт праці в сфері управління. Тому удосконалення процесу роботи з документами є найважливішим напрямком підвищення продуктивності праці в сфері управління. Роль управління постійно зростає внаслідок розвитку суспільства, його політичних, економічних, культурних, соціальних зв’язків, зростання обсягів документаційної інформації.

Працівники управлінського апарату більшу частину робочого часу використовують на складання, погодження, опрацювання документів та інформації, що міститься в них. Ця робота займає 60 %, а в окремих випадках – до 80 % їх робочого часу. Для значної частини працівників сфери управління, таких, як статисти, економісти, бухгалтери, секретарі, оператори та ін., робота з документами та їх аналіз, опрацювання інформації в них становлять основний зміст роботи. Підвищення продуктивності праці в сфері управління досягається насамперед впровадженням засобів автоматизації і механізації, які називаються оргтехнікою. Але впровадження засобів оргтехніки потребує однорідності форм документів і такої побудови технології опрацювання документів, щоб однотипні операції були зосереджені в одному місці. Тільки дотримання цих умов дозволяє підготувати документи для машинного опрацювання.
Значну роль в упорядкуванні роботи з документами й оптимізації документаційних процесів відіграла Єдина державна система діловодства, затверджена Кабінетом Міністрів України.

Єдина державна система діловодства являє собою науково упорядкований комплекс правил, нормативів і рекомендацій щодо організації і ведення документаційного забезпечення управління, починаючи з моменту створення або отримання документа і до відправлення його в архів. В ЄДСД можна виділити чотири основні напрямки удосконалення документаційного забезпечення управлінської діяльності апарату:

- уніфікація і стандартизація документів;

- раціональна організація обігу документів і зберігання документів;

- економіка, планування та організація праці персоналу, що займається діловодством;

- автоматизація та механізація праці управлінців.

У 1973 році, коли ЄДСД була створена, тільки починалось впровадження EOT, тому основні положення ЄДСД базувались в основному на механізації процесів складання і оформлення документів. Впровадження ЄДСД дозволило досягнути певної однорідності в організації діловодства в країні. В рамках ЄДСД були розроблені перші стандарти на уніфіковану систему організаційно-розпорядчої документації. Основні положення ЄДСД і ГОСТи на УСОРД стали головними нормативно-методичними документами, на підставі яких організовувалось і удосконалювалось документаційне обслуговування в СРСР в 70-80 pp. XX ст. Впровадження ЄДСД в апаратах міністерств і відомств не тільки дозволило привести документаційне обслуговування у відносну однорідність в галузі, але й створило передумови для переходу до активного впровадження АСУ.

Впровадження EOT в управлінні, в свою чергу, вимагає переробки основних положень ЄДСД з урахуванням змін технологій складання і опрацювання документів.

У наш час підготовлена і діє як нормативно-методичний документ нова редакція ЄДСД, яка отримала назву Державної системи документаційного забезпечення управління (ДСДЗУ). Ця система базується вже на ЕОМ, але водночас враховує і можливості традиційного ручного опрацювання документів.

 

Контрольні питання:

1. Назвіть основні види документації.

2. Що таке управлінська документація?

3. В чому призначення управлінської документації?

4. Назвіть та охарактеризуйте документи з обліку праці.

5. Охарактеризуйте соновні напрямки удосконалення документаційного забезпечення управлінської діяльності

 

Блок 5 Забезпечення ефективної діялдьності організації

 

Модуль 9. Організація управлінської праці

 

Тема 12. Організація упралінської праці (лекція 11/ заняття 15).

 

 

1.2 Поняття організації управлінської праці.1.3 Організація робочого місця в апараті управління.1.4 Механізація й автоматизація управлінської праці.1.5 Економічне і професійне навчання управлінських працівників (самостійне опрацювання).

 

12.1. Поняття організації управлінської праці.

 

Управлінський вплив на об’єкт здійснює не тільки менеджер як керівник і лідер трудового колективу, а й група людей, яка виконує разом з менеджером управлінські функції, тобто сферою професійної діяльності якої є процеси управління. Цих людей прийнято називати управлінським персоналом, працівниками апарату управління, кадрами управління.

Для ефективного впливу на об’єкт потрібна належна організація праці цієї специфічної частини трудового колективу організації чи підприємства, її обґрунтований поділ та кооперація.

Під організацією управлінської праці розуміють порядок, правила службової поведінки в апараті управління, спрямовані на виконання поточних та перспективних завдань керівниками, фахівцями та іншими працівниками управління відповідно до діючих посадових інструкцій та положень про структурні підрозділи.

Організація праці в апараті управління ґрунтується на розробці комплексу регламентів, які визначають місце і роль кожного структурного підрозділу апарату управління і кожного працівника в системі управління, порядок взаємозв’язків між ними, норми взаємовідносин усередині апарату управління, форми впливу на діяльність об’єкта управління, способи контактів з навколишнім середовищем.

Організація управлінської праці як система є результатом упорядкованої діяльності і невід’ємною складовою частиною управління.

Першочерговою проблемою створення організаційної системи для будь-якого виду діяльності є поділ праці, об’єктивно необхідний у будь-якому трудовому процесі, що здійснюється колективом. Це зумовлено масштабами роботи, труднощами при виконанні окремих її частин та етапів, розосередженістю в часі та просторі, різною кваліфікацією та досвідом працівників. Поділ праці є також передумовою підвищення її ефективності і продуктивності.

При організації управлінської праці застосовують три напрями її поділу: функціональний, технологічний та кваліфікаційний.

Функціональний поділ праці полягає в закріпленні конкретних функцій управління за підрозділами чи окремими працівниками. Так, у будь-якому апараті управління повинні бути працівники, зайняті встановленням мети, плануванням, розробкою рішень, організацією виконання їх, мотивацією, контролем. Подальша спеціалізація і поділ праці в межах функції відбувається конкретизація окремих складових конкретної (специфічної) функції та закріплення їх за працівниками. Наприклад, у межах загальної функції мотивації праці виділяється функція обліку праці. Обліком праці може займатися певний структурний підрозділ чи працівник.

Технологічний поділ праці являє собою спеціалізацію працівників відповідно до трьох великих груп робіт: керівництво структурним підрозділом, прийняття рішень на основі інформації про здійснення робіт згідно з певною функцією; обробка інформації, яка надходить як від об’єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідного для здійснення функції; оформлення документації, її пересилання, зберігання, облік, сортування та ін. Цим трьом видам робіт або видам діяльності відповідають і три категорії працівників: керівники, фахівці, інші працівники апарату управління.

Кваліфікаційний поділ праці – це ознака поділу праці, за якою співробітники виконують різну роботу, що відповідає їх кваліфікації та досвіду. Так, заступники керівника можуть відповідати за роботу різних структурних підрозділів виробничого та управлінського напрямів. Великий обсяг роботи може бути поділений на однакові ділянки за певною ознакою. Наприклад, при територіальному розосередженні однотипних підприємств працівники відділу, що входять до складу апарату управління організації, можуть закріплятися за підприємствами, розташованими на певній території.

 

12.2. Організація робочого місця в апараті управління

 

Останніми роками організація та обладнання робочих місць працівників апарату управління, створення відповідальних умов для їх праці набувають дедалі більшого значення. З кожним роком збільшується обсяг оброблюваної в процесі управління інформації, дедалі ширше застосовуються засоби механізації та автоматизації робіт – від простої оргтехніки до складних ЕОМ, виникають нові професії, поглиблюється поділ, кооперація та спеціалізація праці. Все це потребує певної організації робочих місць, їх планування, устаткування, створення оптимальних умов для праці.

Вимоги до організації робочих місць можна згрупувати таким чином: інформаційні, економічні, ергономічні, гігієнічні, естетичні, технічні, організаційні.

Інформаційні вимоги охоплюють комплекс заходів з інформаційного забезпечення робочого місця. До них відносять: визначення обсягів і структури інформації, яка надходить на робоче місце, обробляється на ньому, створюється і передається на інші робочі місця; проектування інформаційних потоків, у систему яких включене робоче місце та ін.

Інформація, яка концентрується на певному робочому місці, повинна відповідати загальним принципам наукової організації управлінської інформації та бути достатньою для виконання службових обов’язків працівником.

Економічні вимоги передбачають таку організацію робочого місця в апараті, управління, при якій витрати на утримання робочого місця мінімальні, проте достатні для його функціонування. Доцільно також перевірити робоче місце за критерієм оптимальності: ефект від діяльності працівника на робочому місці повинен перевищувати витрати на утримання робочого місця і працівника.

Ергономічні вимоги вивчаються та формулюються новою галуззю науки, з’явилася порівняно недавно у зв’язку з новими вимогами виробництва та управління – ергономікою.

Ергономіка виникла на межі технічних наук, психології, фізіології, гігієни. Ця наукова дисципліна використовує також дані анатомії, антропометрії, біофізики, токсикології. Ергономіка – галузь науки, яка вивчає функціональні можливості людини в трудових процесах з метою створення для неї оптимальних умов праці, які, роблячи її високопродуктивною та надійною, разом з тим забезпечують людині необхідні зручності та зберігають її сили, здоров’я та працездатність. Отже, все що оточує працюючу людину, створюючи її робоче середовище, - меблі, приміщення, устаткування, машини, механізми та інші знаряддя праці, - повинно відповідати вимогам ергономіки та бути максимально пристосованими до людини, до її фізичної, фізіологічної, естетичної природи.

Гігієнічні вимоги – це вимоги до освітлення робочих місць, повітрообміну, температурного режиму, вологості, шуму та інших факторів середовища, які впливають на здоров’я і працездатність людини. Оскільки ці вимоги відносять у цілому до виробничого середовища працівників апарату управління, а не тільки до окремого робочого місця, то вони розглядаються далі окремо.

Естетичні вимоги. Продуктивність праці людини значною мірою залежить від елементів зовнішнього оформлення середовища, в якому вона працює. Отже, такі елементи естетичного оформлення виробничого середовища, як зовнішній вигляд приміщення і знарядь праці, їх кольорова гама, наявність квітів в інтер’єрі та ін. також потрібно враховувати при організації робочого місця.

Технічні вимоги. Для будь-якої праці, в тому числі для праці службовця, насамперед необхідний певний простір. Це площа, на якій встановлюють необхідні меблі та устаткування, яку займає сам працівник. а також площа проходів до столу, устаткування, іншого робочого місця та ін.

Робоче місце в апаратурі управління повинно також відповідати організаційним вимогам, тобто потрібно визначити сферу компетенції працівника на певному робочому місці, його права, обов’язки, підпорядкованість, вертикальні і горизонтальні зв’язки з іншими робочими місцями, форми і методи стимулювання ефективної праці. Ці питання вирішують розробкою положень про структурні підрозділи апарату управління та посадових інструкцій працівників.

Положення про структурні підрозділи повинні містити чітко сформульовані завдання, функції та права кожної ланки з врахуванням специфічних умов організації їх діяльності, а також всього підприємства чи організації в цілому. При розробці положень враховують конкретні умови здійснення господарсько-фінансової діяльності, аналізують внутрішньо­господарські зв’язки, що склалися, відносити і організаційні форми; при цьому не можна обмежуватись відображенням існуючого, необхідно намагатися закріпити прогресивні тенденції удосконалення системи управління.

 

12.3. Механізація й автоматизація управлінської праці

 

Дедалі зростаючі масштаби суспільного виробництва, наявність підприємств різноманітних форм власності, поглиблення спеціалізації та розширення кооперації виробництва різко збільшують обсяг управлінської інформації, ускладнюють функції управління та збільшують обсяги управлінських робіт. Для виконання дедалі зростаючих обсягів цих робіт без збільшення чисельності працівників апарату управління необхідне значне підвищення ефективності праці цієї категорії працівників. Вирішити проблему можна лише впровадженням методів наукової організації праці, широкою механізацією і автоматизацією робіт, виконуваних управлінським персоналом. Причому останній фактор відіграє вирішальну роль у підвищенні ефективності праці управлінських працівників.

Механізація і автоматизація управлінської праці здійснюється у двох напрямках. Перший, - впровадження сучасної обчислювальної техніки, другий – впровадження засобів оргтехніки та оперативної поліграфії. Найбільший ефект досягається при спільному застосуванні засобів обчислювальної техніки та оргтехніки.

Потреба в механізації виконання різноманітних робіт, процесів, операцій управлінської праці, зумовила створення різноманітних засобів оргтехніки. Широка номенклатура сучасних засобів оргтехніки, що відрізняються між собою виконуваними функціями, застосовуваними технологічними процесами, експлуатаційними можливостями, конструктивними процесами, експлуатаційними можливостями, конструктивними особливостями та іншими ознаками, викликає потребу класифікації їх.

Класифікація дає змогу систематизувати за певними ознаками всі засоби оргтехніки на групи, підгрупи, види, сприяє формуванню єдиної термінології та кращій орієнтації споживачів при виборі засобів оргтехніки для конкретних умов.

Побудова сучасних класифікацій ґрунтується на використанні такої класифікаційної ознаки, основою якої є інформаційний характер процесу управління. Відповідно до цього засоби оргтехніки класифікують за функціями, виконуваними ними щодо інформації або до її носія – документа.

Згідно з цією класифікаційною ознакою всі засоби оргтехніки можна поділити на такі класи: складання документів; копіювання та оперативного розмноження документів; обробки документів; зберігання, пошуку та транспортування документів; технічні засоби зв’язку.

До засобів складання документів відносять усі види друкарських машин. письмові автомати, диктофонну техніку.

Найбільш поширені з цих засобів друкарські машини. В управління застосовують усі типи друкарських машин. але перевагу слід віддати електричним. Застосування електричних друкарських машин полегшує працю технічного персоналу, оскільки цілий ряд операцій (підкреслювання, зворот каретки та ін.) механізується. Сила удару на клавіші знижується, що спряє скороченню професійних захворювань.

Письмові автомати призначені для автоматизаційної обробки текстів. Так, письмовий автомат “Ортекст-21” здійснює процеси складання та редагування текстових та табличних документів, розрахункової обробки та коректури алфавітно-цифрової інформації, напівавтоматичного та програмного сортування, реєстрації, відтворення.

Письмові автомати можуть комплектуватися невеликими обчислювальними блоками, які забезпечують здійснення деяких розрахунків, а також програмування процесів підготовки документів. За допомогою письмових автоматів успішно вирішується завдання трафаретизації листів. Набір типових фраз зберігається в пам’яті автомата. Текст листа формується з набору відповідних кодових номерів, перелік яких передається оператору, як правило, по телефону. Текс підготованого листа завжди має правильне розташування, в ньому виключена можливість появи помилок, оскільки він вивірений в процесі підготовки програми.

Новим напрямом автоматизації підготовки документів є використання сучасних комп’ютерів, обладнаних відео термінальними пристроями, призначеними для показу на екрані текстів, що вводяться з клавіатури або спеціальних магнітних носіїв інформації.

Спеціальні програми дають змогу здійснювати редагування тексту: виправити помилку, замінити те чи інше слово, виключити непотрібні частини тексту, змінити розміщення речень, абзаців, графічно вирівняти текст. Складений документ зберігається у пам’яті комп’ютера, може буди у будь-який час роздрукований у необхідній кількості копій чи перенесений на магнітну дискету. Магнітна дискета може бути введена в іншу ЕОМ чи в систему телетайпного зв’язку.

Впровадження диктофонної техніки дало змогу уникнути непродуктивних витрат часу управлінських працівників на підготовку документів, оскільки запис здійснюється з голосу.

Засоби копіювання та оперативного розмноження документів (засоби репрографії) включають засоби фотокопіювання, діазокопіювання, мікро копіювання, електрографії, термокопіювання, електронографії, оперативної поліграфії.

До складу засобів обробки документів входять фальцювальні, аркушепідбиральні, паперознищувальні машини, ламінатори, зшивачі, нумератори, конвертовідкривачі та ін.

До самостійної групи засобів зберігання, пошуку та транспортування документів відносять лотки та ящики для оперативної роботи з документами та карточками, устаткування для обладнання бібліотек та архівів, папки для зберігання документів, шафи для сортування кореспонденції, повітряну (пневмо) пошту.

До технічних засобів зв’язку, які використовуються у повсякденній роботі керівників та фахівців, належить телефонний зв’язок. Підвищенню ефективності використання телефонного зв’язку сприяє використання телефонних підсилювачів, пристроїв автоматичного набору телефонних номерів, автоматичних телефонних відповідачів, секретарів-автоматів.

Використання телефонних підсилювачів полегшує запис інформації, яка передається телефоном, вивільняє працівника від потреби тримати в руці телефонну трубку. Установлений поряд з підсилювачем диктофон записує передану телефоном інформацію. Телефонний підсилювач можна також використовувати для проведення короткотермінових нарад між працівниками, що знаходяться в різних населених пунктах чи на різних об’єктах.

Останнім часом значного поширення набули також засоби телеграфного, фототелеграфного та телеавтографного зв’язку: телеграфи, факси, факс-модеми. Перевагами цих засобів зв’язку є документування управлінської інформації та факсимільне відтворення оригіналів документів.

Є дві основні форми використання засобів оргтехніки: децентралізована та централізована. У деяких випадках використовується мішана форма з різним ступенем переважання тієї чи іншої форм. При децентралізованому методі засоби оргтехніки можуть використовуватись індивідуально кожним працівником на своєму робочому місці, якщо вони потрібні для постійного застосування, колективною групою співробітників однієї робочої кімнати, дільниці, підрозділу, якщо ці засоби необхідні для виконання епізодичних операцій. Централізований метод застосовується для механізації виконання деяких видів робіт у масштабі всієї установи. Цей метод використовується насамперед у централізованих спеціалізованих підрозділах: друкарських та диктофонно-друкарських бюро, копіювально-розмножувальних службах, експедиціях, архівах.

Найбільш ефективним є централізований метод застосування засобів оргтехніки. Цей метод порівняно з децентралізованим забезпечує більш високу продуктивність праці, завдяки чому для виконання того самого обсягу робіт потрібна значно менша кількість одиниць устаткування та відповідно менші витрати на його придбання.

Широке комплексне впровадження засобів механізації і автоматизації дає змогу значно підвищити ефективність управлінської праці.

 

12.4 Економічне і професійне навчання управлінських працівників (самостійне опрацювання).

 

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі:

Ø індивідуалізація програм навчання;

Ø застосування активних методів і скорочення термінів навчання;

Ø створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;

Ø підготовка методичних програм;

Ø підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейсстадіз, моделювання.

Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет —загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії .

Однією з форм ділової гри є роль, коли кожному виділяється певна роль в ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. В ролевій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.

Ще однією формою ділової гри є «вправи в кошику для паперу». Суть його в тому, що слухачі знаходяться в ролі керівників гіпотетичних компаній і протягом 2—3 годин повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати усні і письмові розпорядження, спілкуватись з підлеглими, проводити наради. Для Цього їм роздаються певні матеріали (ділова переписка, описи) з важливими, терміновими і поточними питаннями. Вправи містять значну кількість елементів, що характерні для реальних ситуацій, вправи повинні мати практичне застосування і демонструвати рівень засвоєння матеріалу.

Кейс-стадіз — це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Однією із різновидностей «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу.

Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає втому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з реальними. Останнім часом також практикують:

Ø метод групової динаміки. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора.

Ø метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами.

Ø моделювання поведінки менеджера — суть в тому, що записується або показується відео, обговорюються ситуації і міжособисті проблеми, які повинен вирішувати керівник (скарги, інтриги). Після цього кілька слухачів розігрують подібну ситуацію, а решта слідкує за подіями і відповідно реагує на них і може пропонувати свої ситуації.

Останнім часом у навчальний процес вводяться такі форми, як кадрова співбесіда та імітація, при яких менеджерів оцінюють за вміння виступати, переконувати і делегувати — передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень.

 

Контрольні питання:

 

1. В чому зміст організації управлінської праці?

2. Що означає організація робочого місця в апараті управління?

3. Яким вимогам повинно відповідати робоче місце?

4. В чому заклечається механізація та автоматизація управлінської праці?

5. Назвіть основні напрямки економічного та професійного навчання управлінських працівників.

Модуль 10 Дослідження системи управління

 

Тема 13 Дослідження системи управління (лекція 12/ заняття 16).

 

 

13.1 Методологія й науково-категоріальний апарат досліджень систем керування.

13.2. Загальнонаукові й специфічні методи дослідження систем керування

13.3. Дослідження функціональних підсистем керування

 

 

13.1 Методологія й науково-категоріальний апарат досліджень систем керування.

 

Аналізуючи теоретичні основи дослідження, менеджер розглядає наукові підходи, теорії, концепції, парадигми, порівнює різні точки зору на досліджувану проблему. На основі теоретичного аналізу формується власне бачення проблеми й можливі шляхи її вирішення. Із всієї групи аналізованих методів, необхідно вибрати ті, які будуть адекватні ситуації, що склалася на підприємстві. Дослідження в кожній з функціональних підсистем менеджменту повинне супроводжуватися розрахунками, аналізом кількісних і якісних параметрів. Значне місце в організації дослідження на підприємствах займає робота з інформацією, її аналіз, ідентифікація, класифікація й обробка даних. Банк даних підприємств включає велику групу документів, які можуть бути інформаційною основою дослідження. Це СТП підприємства, статут, баланс і інші документи фінансової звітності, структура, накази, звіти функціональних служб, плани, протоколи, нормативні документи, рекламації й т.д.

Одержання даних експертної оцінки й соціологічні опитування істотно розширять проблемне поле дослідження, дозволять заповнити нестачу інформації, отриманої з інших джерел.

Система керування — сукупність взаємозалежних елементів, спосіб реалізації технології керування, що припускає вплив на об'єкт із метою зміни його стану й процессных характеристик. Система керування включає наступні основні елементи:

· датчики інформації про стан об'єкта керування,

· підсистема збору й передачі цієї інформації,

· підсистема обробки й відображення цієї інформації,

· підсистема вироблення керуючих впливів,

· підсистема передачі керуючих впливів.

· виконавчі пристрої.

Реалізація механізму керування проявляється у виконанні ряду функцій: планування, організація, мотивація, контроль, координування. Складна система розбивається на функціональні підсистеми по наступних складових: персонал, фінанси, збут, виробництво, інновації, якість, логістика, стратегія. У кожній функціональній підсистемі менеджменту використаються свої кваліфікаційні навички, способи, методи, прийоми, інфраструктура, матеріали, устаткування, знання, і потрібен певний набір методів дослідження й процедур для вивчення виникаючих проблем.

У найбільш загальному виді під системою розуміється сукупність взаємозалежних елементів, що утворять певну цілісність, деяка єдність.

Наукове дослідження — це один з видів пізнавальної діяльності, процес вироблення нових наукових знань, характеризується повнотою, вірогідністю, об'єктивністю, відтворюваністю, доказовістю, точністю й певним ступенем новизни. Дослідження систем керування - це вид діяльності, спрямований на розвиток і вдосконалювання керування відповідно до постійно изменяющими-ся зовнішніх і внутрішніх умов. Наукове дослідження, як правило, проводиться в предметних рамках певного наукового підходу з використанням групи наукових методів. Теорія й практика в науковому дослідженні нерозривні. Практика подає інформацію, «ключ до міркування», проблему, що вимагає рішення, а теорія має у своєму розпорядженні напрацьований комплекс понять, категорій і методів. Теорія, отримані знання, наукові досягнення знову й знову апробується практикою.

Методологічний підхід — система знань, методів, поняттєво-методична база дослідження, що характеризується певним аспектом розгляду проблем. У рамках одного методологічного підходу можуть існувати ряд різних теорій, поглядів, положень, що мають ту саму концептуальну основу дослідження.

Загальними методологічними підходами, використовуваними для аналізу підсистем керування, можна вважати:

· раціоналістичний,

· поведінковий,

· системний,

· ситуаційний,

· процесний,

· кібернетичний,

· синергетичний

Метод дослідження — це спосіб одержання нового знання, безпосередній інструментарій, за допомогою якого проводиться дослідження. Метод дослідження в менеджменті націлений на практику організації, соціально-економічної системи, і включає як категоріальний апарат дослідження, так і емпіричний способи одержання знання на основі великого масиву даних - кількісних і якісних показників функціонування системи.

Об'єктом дослідження в менеджменті є: підприємство, організація, система керування, процеси, тобто безпосередньо вимірюваний якісними й кількісними показниками реальний фізичний об'єкт.

Предмет дослідження — це система знань, умінь, навичок, методи, способи, фактори зовнішнього й внутрішнього середовища й процеси, що відбуваються в організації. Властиво, на предмет дослідження й націлений погляд дослідника, що ставить перед собою завдання рішення проблеми або вивчення того або іншого об'єкта з метою одержання щирого знання про нього.

Основні види досліджень систем керування: маркетингові, соціологічні, економічні, а також соціально-економічні експерименти, аудит як дослідження, прогнозні й планові дослідження, звітні, контрольні дослідження, проектування об'єктів випробувань, дослідження якості продукції; дослідження, проведені в різних функціональних підсистемах менеджменту.

Системний підхід - це напрямок наукового пізнання й практичної діяльності, в основі якого лежить дослідження будь-якого об'єкта як складної цілісної соціально-економічної системи. Основними принципами системного підходу є: цілісність, структуризація, ієрархічність побудови, множинність. При системному підході на основі маркетингових досліджень спочатку досліджуються параметри «виходу», товари або послуги. Потім визначають параметри «входу», тобто досліджується потреба в ресурсах (матеріальн, фінансових, трудовий і інформаційних), вивчається організаційно-технічний рівень системи, параметри зовнішнього середовища, параметри процесу. Перевага системного підходу полягає в можливості комплексної оцінки виробничо-господарської діяльності, ефективної організації процесу прийняття рішень на всіх рівнях керування.

Системний аналіз дозволяє виявити доцільність створення або вдосконалювання організації, визначити, до якого класу складності вона ставиться, виявити найбільш ефективні методи наукової організації праці, які застосовувалися раніше. Системний аналіз діяльності підприємства або організації проводиться в основному на ранніх стадіях робіт зі створення конкретної системи керування. Це обумовлене трудомісткістю проектних робіт з розробці й впровадження обраної моделі системи керування, обґрунтуванням економічної, технічної й організаційної її доцільності.

Системний аналіз може включати ряд важливих дослідницьких робіт:

· виявлення загальних тенденцій розвитку перед-прийняття і його місць у сучасній ринковій економіці;

· установлення особливостей функціонування підприємства і його окремих підрозділів;

· виявлення умов, що забезпечують досягнення поставлених цілей;

· збір даних для проведення аналізу й розробки заходів щодо вдосконалення діючої системи керування;

· використання передового досвіду інших підприємств;

· вивчення умов адаптації обраної (синтезованої) еталонної моделі до услови-ям розглянутого підприємства.

У процесі системного аналізу перебувають наступні характеристики:

1. роль і місце даного підприємства в галузі;

2. стан виробничо-господарської діяльності підприємства;

3. виробнича структура підприємства;

4. система керування і її організаційна структура;

5. особливості взаємодії підприємства з постачальниками, споживачами й вищестоящими організаціями;

6. інноваційні потреби (можливі зв'язки даного підприємства з науково-дослідними й проектно-конструкторськими організаціями);

7. форми й методи стимулювання й оплати праці співробітників

Системний аналіз починається з уточнення або формулювання цілей конкретної системи керування (підприємства або компанії) і пошуку критерію ефективності, що повинен бути виражений у вигляді конкретного показника. Як правило, більшість організацій є багатоцільовими. Безліч цілей випливає з особливостей розвитку підприємства (компанії) і його фактичного стану в розглянутий період часу, а також зі стану навколишнього середовища (геополітичні, економічні, соціальні фактори).

Першорядним завданням системного аналізу є визначення глобальної мети розвитку організації й цілей функціонування. Маючи конкретні, чітко сформульовані цілі, можна вивиявити й проаналізувати фактори, що сприяють або перешкоджають якнайшвидшому досягненню цих цілей.

 

13.2 Загальнонаукові й специфічні методи дослідження систем керування

 

Дослідження систем керування залежно від рівня досліджуваної проблеми, цілей, завдань дослідження може носити глобальний або локальний характер. Глобальні проблеми як правило, носять системний, міждисциплінарний характер, досліджуються з використанням загальнонаукових методів. Проблеми, обмежені по своїх масштабах, що мають яскраво виражену специфіку досліджують в основному із застосуванням специфічних методів.

Загальнонаукові методи застосовні для досліджень у предметних рамках ряду наукових напрямків: економіки, менеджменту, соціології, психології й т.д. Вивчення більше вузької або специфічної проблеми в одній вибраній сфері проводиться з використанням специфічних методів, застосовуваних в основному у вибраному науковому напрямку. Приміром, методи вивчення попиту на продукцію використаються в маркетингових дослідженнях, а метод функціонально-вартісного аналізу знаходить застосування в економіці підприємств.

До загальнонаукових методів дослідження в ІСУ ставляться: контроль і діагностика проблем, системний аналіз, експертні методи дослідження, моделювання й статистичні дослідження, морфологічний аналіз і функціонально-декомпозіційне подання у формі агрегату, аналіз і синтез понять.

До специфічних методів можна віднести: визначення вибірки й методи соціологічних досліджень, Дельфи, методи середньозважених критеріїв при оцінці постачальників, метод Монте-Карло, тестування, параметричний метод, факторний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, фінансовий аналіз, бюджетування, калькулювання, хронометраж, фотографія робочого часу, метод Парето, застосовуваний для виявлення найбільших витрат, пов'язаних з дефектами й багато інших методів, застосовувані у функціональних підсистемах менеджменту. Основним у сучасних дослідженнях з менеджменту є системний підхід, у рамках якого аналізуються фактори зовнішнього й внутрішнього середовища організації, а сама вона розглядається як відкрита, що динамічно розвивається система.

Моделювання - метод прогнозування можливих станів об'єкта в майбутньому, способів досягнення заданих параметрів із застосуванням моделей: предметних, знакових, математичних, імітаційних, аналітичних. Модель у дослідженні систем керування - це спрощене подання об'єкта, що повинне відповідати вимогам повноти адаптивності, забезпечувати можливість включення досить широких змін. Модель повинна бути досить абстрактної, щоб допускати варіювання більшим числом змінних, і орієнтована на реалізацію за допомогою існуючих технічних засобів, тобто повинна бути фізично здійсненна на даному рівні розвитку науки й техніки з урахуванням конкретного підприємства, що виконує прогнозування.

Приклади моделей, використовуваних у дослідженні систем керування: функціонально-декомпозиційне подання - агрегат, імітаційна модель Монте-Карло, блокова модель, представлена у вигляді логічної блок-схеми, функціонально-вартісна модель, модель Бостонськой консультативної групи, факторна матриця, модель прогнозу витрат і прибутку.

Імітаційні моделі в ІСУ будуються за аналогією з об'єктом дослідження з використанням статистичних методів. Для моделювання у випадкових умовах був розроблений метод статистичних випробувань (метод Монте-Карло), основна ідея якого складається в моделюванні випадкових явищ за допомогою реалізації «розіграшів». Результати такого моделювання обробляють із використанням обчислювальної техніки. Визначається тип і параметри розподілу випадкових величин. Допустимо, ми називаємо одиничним жеребом будь-який елементарний досвід, у якому вирішується одне з питань:

1. відбулося або не відбулася подія А?

2. яке з можливих подій А, B, С......відбулося?

3. яке значення прийняла випадкова величина X ?

Реалізація випадкового явища заснована на математичному законі більших чисел. Найбільш важливим є принцип випадковості появи частини значень параметрів і, отже, реалізації моделі в цілому. Імітаційне моделювання може бути застосоване для прогнозу можливих станів системи, динаміки продажів, зміни конкурентного середовища організації й т.д.

Функціонально - декомпозиційне подання системи у формі агрегату доповнює математичні методи моделювання, використовувані в ІСУ. Загальне подання системи найбільше зручно використати у формі математичної моделі, наприклад, у вигляді контурів обслуговування або агрегату (Див.: Рис.13.1). Розглядається абстрактна схема функціонування складної системи, центральною ланкою якої є агрегат. У кожний момент часу t агрегат перебуває в одному з можливих станів Z(t). Стан агрегату у фіксований момент часу визначається керуючим впливом g(t) відповідно до оператора переходу Н с використанням залежності:

 

Z(t) = H {Z(t°), g(t)}

Агрегат має вхідні контакти. На них надходять вхідні сигнали X(t), які відповідно до оператора G перетворяться у вихідні сигнали Y(t). Дана схема допускає варіювання більшим числом параметрів, використовуваних для характеристики стану системи, у той же час вимагає спрощення набору цих параметрів до гранично абстрактної моделі, що найбільше повно відбиває основні з них, і що дозволяє прогнозувати майбутні тенденції розвитку. Наочність і абстрактність є перевагою розглянутої векторної моделі.

 

 

Експертні методи дослідження систем керування - методи, засновані на аналізі й усередненні різними способами думок, суджень фахівців-експертів по розглянутих питаннях. Часто супроводжуються створенням спеціальних робочих груп фахівців, експертної комісії, мережі експертів.

Підбор експертів здійснюється на основі аналізу їхньої компетентності, обумовленої шляхом об'єктивної оцінки й самооцінки експертів, а також способом стабілізації експертної мережі.

Спосіб стабілізації експертної мережі складається у відборі ряду компетентних фахівців, наприклад 10 чоловік по вибраній проблемі, які вибирають ще така ж кількість експертів, і т.д. Дана процедура повторюється до утворення достатньої мережі експертів. У цьому випадку мова йде про генеральну сукупність фахівців, компетентних в області прогнозованої проблеми. Наступним етапом є формування репрезентативної вибірки з генеральної сукупності й створення необхідної експертної комісії.

Методи експертних оцінок: Дельфи, круглий стіл, інтерв'ю, експертне опитування, мозковий штурм, метод сценаріїв, метод середньозважених оцінок, ділова гра, японський метод «ринги».

Дельфи - один з методів експертного прогнозування, заснований на послідовній оцінці фахівцями будь-яких запропонованих альтернатив. Може бути застосований у процесі групового ухвалення управлінського рішення за допомогою вибору найкращої альтернативи. Результати експертних оцінок заносяться в таблицю (Див.таблиця 13.1), де

Р - рангова оцінка, що привласнює експертом альтернативі залежно від ступеня її значимості. Найбільш значима альтернатива, наприклад, рішення перемінити постачальника, ставиться на перше місце (1 ранг).

Б - бальна оцінка дається експертом від 1 до 10 балів. За найвищий бал береться одиниця.

 

П = Р x Б

 

По кожній альтернативі визначається сума добутків. Найменша сума добутків указує на найбільш значиму альтернативу.

 

Таблиця 13.1 Розподіл експертних оцінок альтернатив методом Делфі

 

П.І.Б	Альтернативи
Р	Б	П	Р	Б	П	Р	Б	П
А
Б
В
Г
Д

 

 

Мозковий штурм - метод активізації творчої активності учасників, заснований на спонтанному висловленні ідей, які формулюються й висловлюються учасниками в короткій і чіткій формі. Критика ідей у цей момент неприпустима. Вона можлива тільки після закінчення мозкової атаки. Застосовується правило - число висловлених ідей важливіше їхньої якості. Основоположником методу є американський психолог А.Осборн. У мозковому штурмі вважається, що людини можуть осіняти геніальні ідеї, якщо він висловлює думки «сходу», попередньо не обмірковуючи, тільки покладаючись на свою підсвідомість. Метод заснований на вільних асоціаціях ідей.

Метод номінальної групової техніки побудований на принципі обмеження міжособистісних комунікацій. Свої пропозиції учасники групи викладають у письмовому виді самостійно й незалежно від інших. На наступному етапі кожний учасник доповідає суть свого проекту, а представлені варіанти розглядаються членами групи без обговорення й критики. Потім кожний член групи знову незалежно від інших, у письмовому виді проставляє рангові оцінки розглянутих ідей. Проект, що одержав найвищу оцінку приймається за основу рішення. Метод дозволяє організувати спільну роботу групи, не обмежуючи індивідуального мислення кожного учасника. Близьким методу номінальної групової техніки є японський метод ухвалення групового рішення «ринги».

Метод середньозважених критеріїв є ефективним для оцінки експертами ряду альтернатив і варіантів слабко структурованих рішень. Система зважених критеріїв може бути застосована для оцінки постачальників продукції. На першому етапі експертами дається оцінка безпосередньо критеріїв вибору. Припустимо, ціна за матеріал, розмір мінімальних поставок і т.д. Всі критерії «зважуються» стосовно головного критерію (таблиця 13. 2). По обраних зважених критеріях оцінюються всі можливі варіанти рішень. Допустимо, чотири фірми-постачальники продукції: А, Б, В, Г. Насправді їх може бути значно більше. На цьому етапі виробляється порівняльна оцінка кожної фірми за кожним критерієм (таблиця 13.2).

 

Таблиця 13.2 Критерії вибору

 

Критерії вибору	вага	А	Б	В	Г
Ціна за матеріал
Розмір мінімальної поставки
Знижки та пільги
Якість матеріалу
Віддаленість
Статус фірми

 

На останньому етапі визначається сумарне зважування варіантів з обліком різної «вагарні» категорії кожного критерію, тобто перемножуються вагові показники критеріїв вибору на зважені варіанти по кожному рядку (таблиця 13.3). Сумарна зважена оцінка показує найбільш адекватну оцінку фірм-постачальників.

 

Таблиця 13.3 Сумарна зважена оцінка

 

Критерії вибору	А	Б	В	Г
Ціна за матеріал
Розмір мінімальної поставки
Знижки та пільги
Якість матеріалу
Віддаленість
Статус фірми
Сумарна зважена оцінка

 

Основні методи соціологічних досліджень: визначення вибіркової сукупності, опитування респондентів, інтерв'ю, анкетування.

У менеджменті методи соціологічних досліджень застосовуються для вивчення проблем у функціональній підсистемі керування персоналом, дослідження мотивації, задоволеності працівників працею, організаційної культури, способів удосконалення організації праці, питань соціальної відповідальності бізнесу, відстеження будь-яких характеристик, пов'язаних із соціальними параметрами системи керування.

Види соціологічних досліджень: контент-аналіз, аналітичне дослідження, експрес-аналіз, пілотажне дослідження, експертне опитування.

Тестування як метод психологічної діагностики знаходить широке застосування в дослідженні систем керування персоналом. Тестування застосовується для стандартизованого виміру індивідуальних розходжень працівників при відборі персоналу, професійному навчанні.

13.3 Дослідження функціональних підсистем керування

 

Дослідження підсистем менеджменту: персоналу, виробництва, якості, фінансів, маркетингу, логістики, здійснюється як за допомогою загальнонаукових, так і специфічних методів. Застосовувані методи специфічні для кожної функціональної підсистеми. Так, для дослідження системи керування фінансами використається коефіцієнтний аналіз розрахунку фінансової стійкості, ліквідності, кредитоспроможності й т.д., для дослідження менеджменту якості застосовуються метод Парето й Ішикова. Системний підхід дозволяє аналізувати проблеми, що виникають на будь-якій ділянці роботи: у технологічному ланцюжку, складуванні, розподілі коштів і т.д., комплексно й аналізувати у взаємозв'язку питання керування, що з'являються в різних функціональних підсистемах менеджменту. Приміром, проблеми падіння продажів, і отже, чистого прибутку, компанії, може бути зв'язана як з низькою якістю реалізованої продукції (підсистема керування якістю), так і з неправильним зберіганням, транспортуванням (логістика), а можливо, з низьким рівнем обслуговування покупців (кадри). Виявлення реальної причини падіння продажів вимагає системного дослідження в одній з функціональної підсистем керування із застосуванням спеціальних методів. На ділі, у реальній ситуації, причин падіння продажів буває відразу трохи. Тому в арсеналі менеджера, що використає сучасні методи дослідження, повинні бути присутнім поряд з методами діагностики проблем, розробки антикризових мір, також і методи планування, прогнозування, профілактики негативних тенденцій розвитку.

Спеціфічними методами дослідження систем керування, використовуваними для аналізу підсистеми керування фінансами, визначення рівня ризику інвестиційних проектів, слабких місць у господарській діяльності організації є методи економічного аналізу. Вони займають значне місце в групі методів дослідження для вивчення систем керування. Професіоналізм менеджера полягає в оволодінні сучасними методами аналізу, планування й прогнозування фінансово-господарської діяльності, визначення її взаємозв'язку з аспектами маркетингової діяльності.

Діяльність фінансового менеджера включає: загальний фінансовий аналіз і планування; забезпечення підприємства фінансовими ресурсами (керування джерелами засобів; розподіл фінансових ресурсів (інвестиційна політика й керування активами. Економічні дослідження систем керування можуть бути проведені на основі фінансового аналізу, бюджетування, даних бухуобліку й аудита.

Фінансовий результат має на увазі різниця між доходами й витратами, а фінансова проблема - критична неузгодженість між бажаним і реальним фінансовим станом об'єкта керування. При дослідженні проблем, що виникають у ході здійснення фінансово-господарської діяльності підприємства може застосовуватися модель «витрата-об'їс_-прибуток», коефіцієнтний аналіз, порівняльний аналіз проектів, бюджетування як один з найбільш ефективних інструментів планування.

Бухгалтерський облік як економічний метод дослідження систем керування представляє інформацію для економічного й фінансового аналізу, а аудит забезпечує вірогідність такої інформації. Бухгалтерський баланс є основною звітною й аналітичною формою юридичної особи. Порівняння балансів на початок і кінець звітного періоду дозволяє одержувати важливу інформацію про систему керування підприємством за звітний період, попереджати можливі проблеми в його фінансовому стані, у т.ч. банкрутство. Бухгалтерський баланс одержують як результат бухгалтерського обліку, що є системним описом взаємозв'язку ряду елементів: активів, зобов'язань, власності.

Аналіз ризику починається з виявлення його джерел і причин. Ризик виміряється як імовірність певного рівня втрат. Так, як припустимий ризик можна прийняти погрозу повної втрати прибутку від того або іншого проекту або від підприємницької діяльності в цілому. Критичний ризик сполучений уже не тільки із втратою прибутку, але й з недоодержанням передбачуваного виторгу, коли витрати доводиться відшкодовувати за свій рахунок. Найнебезпечнішим для підприємця є катастрофічний ризик, що приводить до банкрутства організації, втраті інвестицій або навіть особистого майна підприємця.

Суть статистичного методу полягає в тім, що вивчається статистика втрат і прибутків підприємства, установлюється величина й частота одержання економічної віддачі й складається прогноз на майбутнє. Під віддачею розуміється економічна рентабельність і ефективність витрат (інвестицій), що розраховується як відношення прибутку до витрат, необхідним для її одержання.

Головні інструменти статистичного методу розрахунку ризику - варіація, дисперсія й стандартне відхилення. Варіація - це зміна кількісної оцінки ознаки при переході від одного випадку (варіанта) до іншого, наприклад, зміна економічної рентабельності від року до року. Дисперсія - це міра розкиду (розсіювання, відхилення) фактичного значення ознаки від його середнього значення.

Перевага тих або інших дослідницьких методів, прийомів, використовуваних у практиці менеджменту, визначається можливістю одержання управлінського ефекту, подолання проблем і моделювання оптимального прогнозу діяльності організації на перспективу.

Прикладом успішного використання моделювання в стратегічному плануванні є концепція Бостонской Консультативної Групи (BCG), що також відома як модель «росту-частки».

Модель BCG представляє із себе матрицю, на якій бізнеси-одиниці зображені окружностями (рисунок 13.2). Вісь абсцис є логарифмічної, тому коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, займану бізнесом-областю, змінюється від 0,1 до 10. Частка ринку розраховується як відношення обсягу продажів організації у відповідній бізнесі-області до загального обсягу продажів у її конкурента. По осі ординат беруться темпи росту ринку, обумовлені обсягами випущеної продукції. В оригінальній версії BCG границею високих і низьких темпів росту є 10%-ое збільшення обсягу виробництва в рік.

 

 

Кожна нанесена на матрицю окружність характеризує тільки одну бізнес-одиницю, що є присутнім у портфелі досліджуваної організації. Наприклад, організація, що поставляє на ринок молочні продукти харчування, має у своєму портфелі такі бізнеси-одиниці, як: сири, йогурт, кисломолочні питні продукти (кефір, ряжанка) і т.д. Величина нанесеної на матрицю окружності пропорційна загальному розміру всього ринку. Даний розмір визначається простим додаванням бізнесу організації й відповідного бізнесу конкурентів. Іноді на окружності виділяється сегмент, що характеризує відносну частку бізнесу-області організації на даному ринку. Розміри ринку оцінюються по обсягах продажів, іноді за вартістю активів.

Матриця BCG складається із чотирьох квадратів, що мають образні назви: зірки, дійні корови, важкі діти (дикі кішки), собаки.

«Зірки» як правило, нові бізнеси-області, що займають більшу частку швидко зростаючого ринку, лідери своїх галузей, що гарантують організації високі доходи.

«Дійні корови» - це області, які одержали значну частку ринку, однак згодом їхній ріст сповільнився. Незважаючи на це вони забезпечують організаціям значні прибутки й допомагають утримувати конкурентні позиції на ринку.

«Важкі діти» або «дикі кішки» конкурують у зростаючих галузях, але займають невелику частку ринку. Тому вони, як правило, є чистими споживачами готівки доти, поки не зміниться їхня ринкова частка, тобто вони не перейдуть у позицію «зірок». Положення «диких кішок» саме невизначене. При недоліку інвестування вони можуть скотитися до положення «собаки».

Бізнесів-області з невеликою часткою ринку в повільно, що розвиваються галузях, - це «собаки». Їм дуже важко втримувати свої позиції, і такий бізнес, як правило, скорочується.

Основна увага в моделі BCG зосереджено на потоці готівки, що направляється на проведення операцій в окремо взятій бізнесі-області. Рівень доходу або витрати готівки перебуває в сильній залежності від темпів росту ринку й відносної частки організації на цьому ринку. На стадії зрілості й на заключній стадії життєвого циклу успішний бізнес генерує готівку, а на стадії росту бізнесу відбувається поглинання грошової маси.

Для підтримки безперервності успішного бізнесу, вільна грошова маса, що утвориться в результаті здійснення зрілого бізнесу, частково інвестується в нові області бізнесу, які в майбутньому можуть стати джерелами доходу. Якщо темпи росту ринку високі в порівнянні з іншими ринками, то організація, що розміщає свої бізнеси-одиниці у відповідній області, дуже незабаром може одержати віддачу від інвестицій.

Метод BCG апробований як інструмент прогнозування грошових потоків і формування стратегічного бізнесу-портфеля, показує нам, як можна успішно використати весь комплекс методів дослідження в менеджменті.

Використовувані прийоми діагностування, виявлення проблем, пошуку оптимальних заходів щодо вдосконалення механізму функціонування систем керування жадають від керівників знань і навичок дослідницької роботи.

Менеджер у своїй діяльності, у якій би функціональній підсистемі він не працював, повинен володіти певним комплексом напрацьованих дослідницьких методів, мати здатність до самостійного формулювання й висування гіпотез, розробці завдань дослідження і їхньому втіленню в життя в умовах обмеження часу й коштів.

 

Контрольні питання:

1. Що таке система керування?

2. Що означає поняття «наукове дослідження»?

3. Назвіть основні методи дослідження підсистем управління.

4. Охарактеризуйте основні загальнонаукові методи дослідження системи управління.

5. Охарактеризуйте специфічні методи дослідження системи управління.

 

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

1. Б.М.Андрушків «Основи менеджменту», Л., «Світ», 1995 р.

2. А.В.Шегда «Менеджмент», К., «Знання», 2004 р.

3. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997. – 456с.

4. М.Х.Маскон «Основы менеджмента», М., 1992 г.

5. О.Є.Кузьмін «Сучасний менеджмент», Л., 1995 р.

6. В.І.Терещенко «Наука керувати» К., 1989 р.

7. О.Г. Білоус «Менеджмент: конкурентноздатність і ефективність», К., 1992 р.