рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Менеджмент

Менеджмент - Конспект, раздел Философия,     Менеджмент   Опорный К...

 

 

менеджмент

 

Опорный конспект

 

Составитель: д.э.н., проф. А.Н.Цветков


Содержание

 

 

Раздел 1. Основные понятия. 5

Тема 1.1. Сущность и категории менеджмента. 5

1.1.1 Понятие и содержание менеджмента. 5

1.1.2. Основные категории менеджмента………………………………………………………...…….5

Тема 1.2. Виды и элементы организаций.. 7

1.2.1. Виды организаций.. 7

1.2.2.Элементы организаций.. 8

Тема 1.3. Менеджеры в организациях. 10

1.3.1. Современное представление о менеджере. 10

1.3.2. Содержание труда менеджера. 10

1.3.3. Типология менеджеров. 10

1.3.4. Требования к менеджеру. 11

Раздел 2. Система функций менеджмента. 11

Тема 2.1. Понятие и виды функций менеджмента. 11

2.1.1. Природа функций менеджмента. 11

2.1.2. Состав функций менеджмента. 12

2.1.3. Последовательность общих функций.. 12

Тема 2.2. Связующие (фоновые) функции в менеджменте. 13

2.2.1. Установление коммуникаций.. 13

2.2.2. Принятие решений в менеджменте. 13

2.2.3.Мотивирование как функция менеджмента. 14

Раздел 3. Общие функции менеджмента. 14

Тема 3.1. Формирование целей организации.. 14

3.1.1. Формирование целей организации как построение ее стратегии.. 14

3.1.2. Сценарий стратегического управления. 14

Тема 3.2. Планирование как функция менеджмента. 15

3.2.1. Сущность функции планирования. 15

3.2.2. Виды планирования. 16

3.2.3. Процесс планирования. 16

Тема 3.3. Организовывание в системе менеджмента. 16

3.3.1. Содержание функции организовывание. 16

3.3.2.Структура управления. 17

3.3.3. Бюрократические структуры управления. 17

3.3.4. Адаптивные структуры.. 19

3.3.5. Производственная структура. 20

3.3.6. Организационная структура. 21

3.3.7. Формирование взаимоотношений полномочий.. 22

Тема 3.4.Функция контроля. 24

3.4.1.Содержание контроля. Объективная основа контроля – учет и анализ. 24

3.4.2. Виды контроля. 24

Тема 3.5. Функция регулирования. 24

3.5.1.Содержание регулирования. 24

3.5.2. Виды регулирования. 25

3.5.3.Технология регулирования. 25

3.5.3. Обратная связь. 25

Раздел 4. Связующие (фоновые) функции менеджмента. 25

Тема 4.1 Функция разработки решения. 25

4.1.1.Сущность и типология управленческих решений.. 25

4.1.2. Этапы разработки управленческого решения. 26

4.1.3. Инструментарий разработки управленческих решений.. 27

Тема 4.2. Функция установления коммуникаций.. 28

4.2.1. Содержание функции установления коммуникаций.. 28

4.2.2. Типология коммуникаций.. 28

4.2.3.Технология и результативность коммуникации. Коммуникационные барьеры.. 28

Тема 4.3. Мотивирование. 29

4.3.1. Содержание мотивирования как функции менеджмента. 29

4.3.2. Технология мотивирования. 29

Раздел 5. Руководство, лидерство, власть. 29

Тема 5.1. Стили руководства. 29

5.1.1. Понятие и содержание руководства. 29

5.1.2. Характеристики различных стилей руководства. 29

Тема 5.2. Коллегиальность в менеджменте. 30

5.2.1. Источники коллегиальности.. 30

5.2.2. Виды и формы коллегиальности.. 30

Тема 5.3. Лидерство. 30

5.3.1. Лидерство и руководство. 30

5.3.2. Формальное и неформальное лидерство. 31

Тема 5.4.Власть. 31

5.4.1. Источники власти.. 31

5.4.2. Виды властных полномочий.. 31

Раздел 6. Конфликтность. 32

Тема 6.1. Конфликты в коллективе. 32

6.1.1. Конфликт. Виды конфликтов. 32

6.1.2. Причины конфликтов. 32

Тема 6.2. Способы предупреждения конфликтов и методы их разрешения. 32

6.2.1. Способы предупреждения конфликтов. 32

6.2.2. Методы разрешения конфликтов. 32

Раздел 7. Эффективность менеджмента. 33

Тема 7.1. Эффективность менеджмента. 33

7.1.1. Понятие эффективности менеджмента. 33

7.1.2. Количественные показатели эффективности менеджмента. 33

Тема 7.2. Пути повышения эффективности менеджмента. 33

7.2.1. Критерии повышения эффективности.. 33

7.2.2. Действия менеджеров по повышению эффективности менеджмента. 34


Раздел 1. Основные понятия

Тема 1.1. Сущность и категории менеджмента

 

1.1.1 Понятие и содержание менеджмента

 

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей путем рационального использования имеющихся ресурсов

 

Соотношение понятий: управление, менеджмент, руководство

 

Управление более широкое понятие, чем менеджмент. Например, можно управлять и коллективом, и автомобилем. Менеджмент более широкое понятие, чем руководство. Руководство как часть менеджмента отражает поведение менеджера в системе «начальник – подчиненный».

 

Цель менеджмента:

 

Основная цель менеджмента – достижение заранее определенного результата при условии согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов объекта, то есть достижения гармонии в развитии объекта менеджмента.

 

Содержание менеджмента:

 

Менеджмент определяется в нескольких содержательных аспектах (с нескольких точек зрения):

 

Ø Наука управления

Ø Искусство управления

Ø Вид деятельности

Ø Аппарат управления

 

Основные категории менеджмента

 

Категории:

 

Ø Объекты и субъекты менеджмента

Ø Виды менеджмента

Ø Функции менеджмента

Ø Методы менеджмента

Ø Принципы менеджмента

 

Объекты и субъекты менеджмента

Объекты менеджмента: Ø Функциональные области: производство, снабжение, инновации, персонал,… Ø Уровень иерархии объекта: рабочее место, элемент структурного подразделения, структурное подразделение,…

Ненормативные классификации организаций

 

Классификация организаций по собственности:

 

Ø Частные

Ø Государственные

Ø Муниципальные

Ø Общественные

 

Классификация организаций по характеру конечного продукта:

 

Ø Продукция

Ø Услуги

Ø Смешанные (комбинированные)

 

Классификация по широте производственного профиля:

 

Ø Специализированные

Ø Диверсифицированные

 

Организация – один из основных субъектов хозяйственных отношений в рыночной экономике.

 

Организация – социально-экономическая система.

 

Система – совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое и определенным образом взаимодействующих для достижения заданной цели. Система состоит из множества элементов, связанных законом композиции. Например: элементы системы – металлорежущие станки, закон композиции системы – технология обработки изделий, система – механический цех. Познавая закон композиции, можно познать систему.

 

1.2.2.Элементы организаций

 

Функциональные области деятельности: (см. объекты менеджмента) производство, маркетинг, финансы, персонал, исследования и разработки.

 

Производственный процесс:совокупность трудовых и естественных процессов в результате взаимодействия которых сырье, материалы, интеллектуальные ресурсы и способности сотрудников превращаются в готовую продукцию или услуги

 

Элементамипроизводственного процесса являются:

 

Ø Предметы труда (сырье, комплектующие изделия и услуги). На них воздействуют сотрудники организации в производственном процессе

Ø Средства труда – материальные средства, при помощи которых человек воздействует на предмет труда; нематериальные средства (приемы, знания, технологии, при помощи которых оказываются услуги)

Средства труда подразделяются на орудия труда (производственное оборудование, инструменты, оснастка, транспортные средства) и материальные условия труда (производственные и торговые помещения, офисы, склады, осветительное оборудование, отопительные и охлаждающие устройства и т.п.)

Ø Труд – целенаправленная деятельность персонала организации, связанная с превращением предметов труда в готовую продукцию или услуги.

 

Элементы управления:

Ø Функции менеджмента

Ø Структура управления – состав, взаимосвязи и методы взаимодействия служб и функционеров в процессе выполнения управленческих функций

Структурные подразделения (структурная иерархия):

Производственные: производство (дивизион, совокупность цехов, профит-центр), цех, участок, бригада (смена)

Непроизводственные: управление (департамент), отдел, сектор(лаборатория), группа.

 

Ограничения и условия функционирования организаций

Ограничения – императивны,то естьнеподвластныменеджменту определенного уровня. Например, норма расхода материала является ограничением и…   Условия, как правило, диспозитивны, то есть допускают выбор для менеджера конкретного уровня.

Жизненный цикл организации

Организация как объект последовательно проходит определенные стадии развития и становления:   Ø Создание: готовность рисковать, работоспособность, новизна продукции, малые масштабы

Состав функций менеджмента различается по различным научным школам!

Научная школа СПбГИЭУ выделяет две группы функций менеджмента:

 

Ø Общие функции

Ø Связующие (фоновые) функции

 

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления на всех иерархических уровнях и по всем объектам управления.

 

К общим функциям менеджмента относятся следующие:

 

Ø Формирование целей

Ø Планирование

Ø Органиовывание

Ø Контроль

Ø Регулирование

Связующие (фоновые) функциименеджмента включают три основных вида деятельности, которые создают фон для осуществления процесса менеджмента (выполнения общих функций) и увязывают отдельные стадии процесса управления в единое целое. Менеджер любого уровня на любой стадии процесса управления принимает решения, выстраивает коммуникациииосуществляет мотивирование сотрудников.

Обе группы функций, дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента. Иными словами, менеджер любого уровня в любой организации выполняет перечисленные функции.

2.1.3. Последовательность общих функций

 

Перечисление общих функций практически регламентирует последовательность процесса управления.

Процесс управления начинается с формирования целей и задач деятельности организации (разработка миссии организации, определение целевых параметров, разработка стратегической концепции).

Сформированные цели должны быть осуществлены. Для этого должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение сформированных целей (формирование производственной программы, разработка календарного графика работ, сметы затрат, штатного расписания, финансового плана, плана реализации и т.п.).

Запланированные действия должны быть организационно обеспечены: должны быть разработаны организационные структуры, привлечены исполнители, скоординирована их работа (выбор организационной формы предприятия, разработка организационной структуры, положений о службах и функционерах, должностных инструкций, нормативных актов, регламентов и т.п.), сформированы взаимоотношения полномочий на основе их делегирования.

После того, как спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, организационно обеспечены необходимые действия, начинается процесс осуществления деятельности.

Осуществление деятельности в рамках принятых организационных решений требует контроля на основе учета параметров выполнения (оценка состояния работ по выполнению производственной программы, выполнения календарного графика, расходования средств, выполнения штатного расписания, плана реализации и т.п.).

В результате контроля выявляются отклоненияот первоначально запланированного хода работ. Это означает, что возникает необходимость регулированияхода выполнения плана, которое заключается в разработке дополнительных мероприятий, направленных на устранение отклонений или в корректировке сформированных целей. Функция регулирования обеспечивает обратную связь в процессе управления.

 

 

Тема 2.2. Связующие (фоновые) функции в менеджменте

2.2.1. Установление коммуникаций

Для реализации каждой из функций управления необходимо сформировать определенные коммуникационные связи и подготовить управленческие решения. Установление коммуникаций и разработка решений,являясь технологическими функциями менеджмента,одновременно представляют инструментыобщих функций менеджмента.

Функция установления коммуникацийпредставляет собой действиепо установлению устойчивых информационных связей между участниками процесса управления.

Коммуникации – это условия для обмена информацией при подготовке и реализации управленческих решений.

Создать коммуникации - означает организовать информационные потоки в организации с целью обеспечить эффективное управление.

Коммуникации могут быть организованы по различным схемам:

· Звездообразная.Информация из всех служб сходится в одном месте, обрабатывается и в виде решений и распоряжений поступает обратно в эти службы.

· Кольцевая.Информация последовательно проходит все службы, дополняется, конкретизируется и доводится до исполнителя.

· Полная.При организации коммуникаций по полной схеме все службы информационно связаны между собой непосредственно, и каждая служба владеет всей полнотой информации.

Использование той или иной схемы коммуникационной сети определяется конкретными условиями и характером решаемых задач.

2.2.2. Принятие решений в менеджменте

Управленческое решение -осознанный вывод об осуществлении (или о неосуществлении) каких-то действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах.Необходимость принятия решений диктуется наличием заранее известных или появлением новых задач в сфере деятельности менеджера.

Примеры управленческих решенийпо функциям управления:

 

Формирование целей: утверждение стратегической концепции организации, утверждение целевых параметров проекта

 

Планирование: утверждение плана производства, утверждение календарного графика работ, утверждение штатного расписания, утверждение сметы затрат

 

Организация:утверждение организационно-правовой формы, утверждение организационной структуры фирмы, создание и ликвидация структурных подразделений, утверждение положений о службах и должностных инструкций

 

Контроль:определение критериев оценки состояния дел в организации, определение критериев оценки деятельности сотрудников, утверждение положений об оценке и учете в организации

 

Регулирование:изменение сроков, объемов, ресурсного обеспечения, целей, организационной структуры, целей организации под давлением объективной информации, полученной в результате контроля.

 

2.2.3. Мотивирование как функция менеджмента

Мотивированиепозволяет сформировать наиболее благоприятные условиядеятельности каждого из участников управляемого процесса, стимулирующие получение высоких результатов.

 

Мотивированиекак функция менеджмента означает действие, направленное на побуждение участников организации к деятельности, направленной на достижение целей организации.

 

Категории мотивирования:

 

Ø Потребность – осознанное ощущение недостатка чего-либо

Ø Побуждение – обеспечение стремления объектов управления удовлетворить осознанные потребности.

Ø Стимул (вознаграждение) – это цель, к которой направлены побуждения. Стимул и вознаграждение может быть как материальным, так и нематериальным (психологическим)

Раздел 3. Общие функции менеджмента

Тема 3.1. Формирование целей организации

 

3.1.1. Формирование целей организации как построение ее стратегии

 

Цели организации формируются на определенный период. Цель отражает определенные намерения организации, которые ведут к достижению этой организацией некоторых результатовв ее деятельности.

 

Цель и результат соотносятся как намерение и фактическое состояние. Цель описывается как намерение, планируется и организуется ее достижение, а результат становится ясен в конце процесса.

 

Масштабные намерения организации определяются ее стратегическими целями.

Достижениестратегических целейреализуется черезгенеральную программу действий организации, которая называется стратегией. Стратегия как программа действий включает установление приоритетов проблем, ресурсов и последовательности шагов, необходимых для достижения стратегической цели.

 

Стратегия может быть базовой (частной)и функциональной.

Базовая стратегия представляет собой генеральную программу действий организации в целом. Функциональные стратегии представляют собой программы развития отдельных функциональных сфер организации.

 

Выработка стратегий является предметом стратегического менеджмента.Можно сказать, что в рамках стратегического менеджмента осуществляется разработка стратегии организации.

 

3.1.2. Сценарий стратегического управления

Стратегические мероприятия организации осуществляются по определенному сценарию. Сценарий представляет собой логическую последовательность действий организации по формированию стратегии.

Сценарий включает в себя следующие действия:

 

1. Обоснование философии организации.Философия включает в себя описание высших ориентиров поведения, принятых организацией (смысл деятельности организации, принципы отношения менеджеров к персоналу, партнерам, конкурентам, инновациям, риску и т.п.), условий продвижения к ним, объективных ограничений. Философия формируется под воздействием таких факторов, как личностные качества менеджера, его ценностные установки, характер производства и т.д. Поведение организации по отношению к субъектам окружающей среды (клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, государство, общество) должно быть сбалансированным, то есть учитывать интересы всех субъектов.

2. Формирование главных намерений организации или стратегического облика, миссииорганизации. Под стратегическим обликом организации понимают качественно выраженную совокупность основных целей и руководящих установок организации. Иными словами, стратегический облик или миссия– это смысл существования организации, ее роль в мире и значение для общества (стратегический облик, миссия, руководящая картина - синонимы). Примеры миссии:

 

Ø Превращение новых технологий в хорошо продаваемые товары (крупное объединение предприятий)

Ø Осуществлять различные виды качественных услуг организациям и частным лицам, удовлетворять их текущие потребности (кредитное учреждение)

3. Анализ среды окружения (шансы и риски).

4. Анализ потенциала организации (сильные и слабые стороны). Выполняется в функциональном разрезе: продукт, производство, исследования и разработки, сбыт, персонал, финансы. Для оценки используются различные методы.

5. Определение стратегических целей. Дифференциация целей по уровням.

6. Выбор типовстратегий. Поиск альтернатив. Типы стратегий:

 

Ø По функциональным областям (стратегия сбыта, стратегия ИР, продуктовая стратегия, инвестиционная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия)

Ø По направлениям развития (стратегия роста, стратегия стабилизации)

Ø По действиям на рынке (стратегия проникновения, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта, стратегия диверсификации)

Ø По поведению на рынке (стратегия наступления, стратегия защиты)

Различные типы стратегий могут быть альтернативами друг другу. Например, стратегия проникновения и стратегия развития рынка.

7. Разработка оперативных мер (проекты, программы, планы).

8. Выполнение стратегии, контроль и регулирование.

Шаги 1-2 сценария относятся к нормативному менеджменту.

Шаги 3-6 относятся к стратегическому менеджменту.

Шаги 7-8 относятся к оперативному менеджменту.

 

Тема 3.2. Планирование как функция менеджмента

 

3.2.1. Сущность функции планирования

 

Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, ее подразделений (в том числе по функциональным областям менеджмента), определения средств их достижения, сроков и последовательностиреализации, распределения (выявления) ресурсов

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базыдля эффективногоконтроля.

5. Созданиеобъективной базыдлямотивациитрудовой деятельности.

6. Информационноеобеспечение работников.

Принципы планирования:

1. Единство производственных, социальных и экономических задач развития

2. Обоснованность и оптимальность решений

3. Комплексность

4. Ресурсная сбалансированность

5. Гибкость и эластичность планов

6. Непрерывность

 

3.2.2. Виды планирования

Результат процесса планирования: система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План содержит указания кому, какую задачу, в какое время и при каком количестве ресурсов решать.

По периодам планирования различаются:

Ø Долгосрочные – более 5 лет (горизонт планирования)

Ø Среднесрочное – от 1 до 5 лет

Ø Краткосрочные – до 1 года

 

Планы различаются также по уровню планирования: организация, подразделение, исполнитель.

 

По целям планирования различаются стратегическое (долгосрочное) и оперативное планирование.

 

По содержанию:

 

Ø Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок

Ø Ресурсное планирование: расчеты материальных трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования. Здесь же – оценка экономических результатов и эффективности деятельности. Финансовый план, бизнес-план, бюджетное планирование.

Ø Объемно-календарное планирование: объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построение календарных графиков проведения работ по уровням, распределение работ по календарным периодам.

 

Приведенный состав планов – рекомендательный. Каждая организация может иметь свою концепцию планирования.

 

3.2.3. Процесс планирования

Стадии планирования:

 

Ø Разработка плана

Ø Детализация плана

Ø Корректировка плана

Ø Продление плана

Тема 3.3. Организовывание в системе менеджмента

3.3.1. Содержание функции организовывание

Функция организовывания – это действие по формированию инструментов для обеспечения рационального сочетания живого труда с материальными элементами производства в пространстве и времени.

Организовывание можно понимать с двух позиций:

1. Организовывание как процесс формирования структуры организации, ее подразделений, состава подразделений в увязке с поставленными целями и задачами. Этот процесс называют также организационным проектированием.

2. Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование.

 

И структура организации, и взаимоотношения полномочий являются инструментами, использование которых позволяет рационально сочетать живой труд с материальными элементами производства в пространстве и времени.

 

В организации как группе людей различаются следующие виды структур:

 

Ø Производственная структура (иногда говорят «управляемая подсистема»)

Ø Структура управления (иногда говорят «управляющая подсистема»)

 

Сочетаясь друг с другом, эти структуры образуют организационную структуру (структуру организации, организационную схему)

Любая структурапредставляет собой внутреннее устройство объекта или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов.

 

 

Структура управления

Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.

Формирование структуры управления основывается на понятии линейных и функциональных связей.

Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа «начальник-подчиненный».

Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции. Организационно выполнение функций (сферы определенной компетенции) сосредоточивается в специальных подразделениях (штаб, аппарат).

В зависимости от того, насколько ярко в организации выражена специализация на выполнении отдельных функций, формируются различные типы структуры управления.

 

Структуры управления делятся на две категории:

 

· Бюрократические

· Адаптивные

 

Бюрократическая модель управления и соответствующая ей структура (механистическая). строится на основе департаментализации. Департаментализация представляет собой разделение на отделы. Такое разделение является основой для группировки отдельных должностей в отделы (департаменты). Департаментализация происходит чаще всего по задачам и функциям, по принципу «есть задача - есть отдел, нет задачи - нет отдела.

К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические структуры. Адаптивные структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям.

Адаптивные или органические структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов выглядит как консультация коллег, а не как иерархические отношения между начальником и подчиненным.

 

Бюрократические структуры управления

Линейная

 

 


ЛР – линейный руководитель

И - исполнитель

 

 

К достоинствам такой структуры управления относится:

1. Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику в соответствии со своим местом в организационной иерархии

2. Полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную ответственность в соответствии со своим местом в организационной иерархии

Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям менеджмента.

 

Функциональная

 
 


ФР – функциональный руководитель

И - исполнитель

Достоинством такой структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.

К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом – начальники».

Линейно-функциональная

 
 

 

 


Достоинства линейно-функциональной структуры:

1.Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

3.Компетентность решений

К недостаткам линейно-функциональной структуры относится большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления)

Дивизиональная

    Дивизион – самостоятельное, относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего…

Матричная

     

Сетевая

      ОК – организация-контрагент

Производственная структура –это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг.

 

Структурные единицы производственной структуры:

 

Ø Производства (совокупность цехов, участков)

Ø цехи (совокупность участков, бригад)

Ø участки (совокупность бригад)

Ø бригады

Ø дивизионы (совокупность цехов, отделов)

Ø отделы (совокупность секторов, групп)

Ø секторы (совокупность групп)

Ø группы

 

Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологического оборудования, необходимого и достаточного для выполнения подразделением его функции в процессе производства продукции и услуг.

Состав этого оборудования и его увязка в производственном процессе определяется объемом производства продукции или услуг (массовое, серийное, единичное)

Производственная структура определяется также видом специализации.

Специализация может быть предметной и технологической.

При предметной специализации продукт производится целиком в одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу.

При технологической специализации продукт производится в результате прохождения с различной степенью готовности через различные структурные подразделения (цехи, отделы), которые концентрируют ресурсы, необходимые для выполнения технологической функции.

Организационное проектирование производственной структуры предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемкости и технологии производства. На основе этого анализа выполняется расчет количества необходимого технологического оборудования, и формируются варианты его рациональной расстановки. Расстановка оборудования определяет планировку производственных помещений, производственную площадь и площади вспомогательных и обслуживающих структурных единиц.

Организационная структура

Организационная структура представляет собой совокупность производственной и управленческой структур организации. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и связи между ними.

 

Схема дает представление о составе служб организации и их подчиненности, ясно, кому какая служба подчиняется, что входит в зону ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи выполняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа эффективности управления в организации.

 

Схема организационной структуры условной организации приведена на с. 22. На схеме выделены элементы производственной структуры и структуры управления.

К структуре управления отнесены весь топ-менеджмент, а также функциональные (штабные) службы.


 

       
 
 
   

 

 


- подразделения и функционеры, образующие структуру управления организации

 

 
 
 


- подразделения и функционеры, образующие производственную структуру

 

3.3.7. Формирование взаимоотношений полномочий

 

Формирование взаимоотношений полномочий связывает высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивает возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование полномочий.

Делегирование представляет собойдействие по передаче задач и полномочий, касающихся управленческих функций,сверху внизлицу или группе лиц,которые принимают на себяответственностьза их выполнение.

Целиделегирования:

 

Ø Разгрузить вышестоящих руководителей

Ø Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их вовлеченность и заинтересованность

Ø Повышение социальной привлекательности труда

 

Принципы рационального делегирования:

Ø Единоначалие – получение задания и ответственность перед однимначальником. «Вассал моего вассала – не мой вассал». Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю.

Ø Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий

Ø Координация - состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами

Ø Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности

Ø Мотивированность – делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства

 

Делегирование базируется на полномочияхи ответственности.

 

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху.

Полномочие –организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач.

 

Полномочия могут быть линейными и штабными.

 

Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз. Образуется иерархия уровней управления или цепь команд (скалярная цепь).

При большой длине цепи команд (высокая организация) соблюдение принципа единоначалия может замедлить обмен информации и существенно исказить ее.

Норма управляемости –количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.

Зависит:

1. От разнообразия функций. Разные функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40.

2. От самостоятельности и квалификации подчиненных

3. От способностей руководителя

Штабные полномочия –право советовать или помогать линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам «штабной компетенции».

 

По широте штабные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные полномочия к функциональным полномочиям.

Рекомендательные – консультирование линейного руководства

Обязательное согласование - согласование линейным руководством определенные решения со штабным аппаратом.

Параллельные – право штабных отклонять определенные решения линейных

Функциональные – право штабных предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

 

В результате делегирования полномочий формируется административный аппарат.

 

Административный аппарат организации:

 

Ø Консультационный - формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т.п.)

Ø Обслуживающий аппарат – наряду с консультационными выполняет обслуживающие функции (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение и т.п.)

Ø Личный – разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя

Масштабы и формы делегирования определяют степень централизации управления.

Централизация– концентрация задач управления у одного лица или группы лиц.

Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам.

Децентрализация:

Ø Функциональная (производство, маркетинг, исследования и разработки снабжение)

Ø Дивизиональная (продуктовые группы, группы потребителей)

Ø Региональная

Ø Фазовая (фазы выполнения задач, технологические переделы)

 

Возможны комбинации.

 

Децентрализация имеет существенные преимущества: развивается инициатива, лучше используется творческий потенциал, повышается ответственность.

 

Примеры децентрализации внутри организации - интрапренерство, центры прибыли, независимые хозяйственные единицы, внутренние венчуры.

 

Тема 3.4.Функция контроля

3.4.1.Содержание контроля. Объективная основа контроля – учет и анализ

Функция контроля представляет собой действие по оценке готовности к процессу достижения целей, выявлению отклонений хода процесса достижения целей от запланированного и констатацию факта и степени достижения цели.

Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу – информацию, которая формируется в процессе отчетности исполнителей различного уровня. Такую информацию менеджер может почерпнуть из планов и отчетов, используя организованный учет.На основе данных учета оценивается готовностьк процессу достижения целей,состояние хода процесса, и выявляются отклонения от желаемого состояния.

Примеры планово-отчетной информации:

Ø Ресурсные планы

Ø Фактический расход ресурсов

Ø Планы производства

Ø Фактические показатели по производству: объемы, качество

Ø Календарные планы

Ø Фактические сроки выполнения мероприятий

 

Оценка состояния осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей. На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ, в процессе которого выявляются причины отклонений и принимается решение о регулировании– корректирующих воздействиях на процесс.

3.4.2. Виды контроля

По времени осуществления:

Ø Предварительный: цель – определение готовности к осуществлению деятельности

Ø Текущий: цель – обнаружить отклонения

Ø Заключительный: цель – информация о факте и степени выполнения задачи

 

По масштабам:

Ø Полный

Ø Выборочный

 

По форме:

Ø Внешний

Ø Внутренний

Тема 3.5. Функция регулирования

3.5.1.Содержание регулирования

Функция регулирования представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов.

 

 

3.5.2. Виды регулирования

Регулирование может быть:

Ø Реактивным: направлено на сглаживание отклонений

Ø Упреждающим: направлено на разработку и осуществление мер по предотвращению отклонений

 

3.5.3.Технология регулирования

Чаще всего отклонения от запланированного хода процесса достижения целей имеются и могут быть определены причины этих отклонений. Это значит, что менеджер может действовать в двух направлениях:

· Устранить отклонения. Для этого менеджер разрабатывает корректирующие воздействия, которые заключаются в изменении внутренних переменных: совершенствование технологии, кадровые перестановки, изменение структуры управления и т.п. Могут иметь значение и внешние воздействия, например, низкое качество поставляемого сырья или комплектующих изделий, несвоевременность и некомплектность поставки и т.п. Действие этих факторов менеджер может устранить, например, сменив поставщика.

· Пересмотр стандартов. Стандарты не должны быть слишком высокими или слишком низкими. В первом случае, когда достижение стандартов требует полного истощения сил, возникают коллизии в отношениях между менеджерами и подчиненными. Заниженные стандарты сначала воспитывают у сотрудников «чувство победителя» (какие мы молодцы, выполнили план), а потом становится ясно, что план занижен, и выполнить, или даже перевыполнить его может каждый, особо не утруждаясь. Такое положение также демотивирует сотрудников.

 

3.5.3. Обратная связь

Функции контроля и регулирования формируют в процессе управления обратную связь.

Обратная связь характеризует законченность процесса управления. Процесс неуправляем, если отсутствует обратная связь.

 

 

 


Обратные связи

Тема 4.1 Функция разработки решения 4.1.1.Сущность и типология управленческих решений Решение в менеджменте – вывод об осуществлении конкретных действий, закрепленныйв сознании субъекта, объекта…

Должностные властные полномочия

 

Вместе с должностью менеджер получает законную или легитимную власть.Это значит, что подчиненные понимают, что они обязаны следовать указаниям менеджера.

Если менеджер имеет возможность официально поощрять подчиненных (материальное вознаграждение, повышение в должности, похвала и т.п.), то он обладает властью, основанной на вознаграждении.

Если менеджер имеет возможность применить к подчиненным наказание (уволить или понизить в должности, наложить материальное взыскание, критиковать действия сотрудника), то он обладает властью, основанной на принуждении.

Реакцией на должностные властные полномочия со стороны подчиненных является подчинение. Это значит, что подчиненные будут выполнять распоряжения, даже если они с ними не согласны.

Личная власть

Возникает благодаря внутренним ресурсам индивида (профессиональные знания и личные качества).

Экспертная власть возникает благодаря высоким профессиональным знаниям менеджера. Подчиненные соглашаются с указаниями менеджера, поскольку признают его превосходство в знаниях.

Менеджер, обладая личными качествами, благодаря которым его уважают и хотят быть на него похожими, получает референтную власть (харизма).

Реакцией подчиненных на экспертную и референтную власть менеджера является приверженность. Это значит, что подчиненные разделяют точку зрения менеджера и выполняют его распоряжения с энтузиазмом.

 

Приверженность предпочтительнее подчинения.

Раздел 6. Конфликтность Тема 6.1. Конфликты в коллективе 6.1.1. Конфликт. Виды конфликтов

– Конец работы –

Используемые теги: Менеджмент0.033

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Менеджмент

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з дисципліни Менеджмент. Поняття та зміст менеджменту. Поняття та сутність менеджменту
з дисципліни Менеджмент... ЗМІСТ... Модуль Змістовний модуль Поняття та зміст менеджменту Поняття та сутність менеджменту Зовнішнє та внутрішнє середовище...

Особенности понятия о менеджменте. Определение менеджмента. Организация – причина, по которой обуславливает существование менеджмента
рассматриваются типа организаций... Формальная группа людей деятельность которых сознательно координируется... Менеджмент предполагает управление не только формальными но и неформальными организациями которые образуются и...

Лекция №1.Теоретические и методологические основы финансового менеджмента. Лекция рассчитана на 4 часа. 1.Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов. Условия реализации финансового менеджмента
Лекция Теоретические и методологические основы финансового менеджмента Лекция рассчитана на часа... Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов Условия реализации финансового...

Сущность, цели и задачи менеджмента. Функции менеджмента. Менеджер ХХI века
Миссия это генеральная цель организации ее сверх цель в которой должны присутствовать как минимум три основные составляющие... При разработке миссии учитываются следующие группы факторов... История возникновения и развития организации ее традиций достижений и промахов сложившийся имидж...

Менеджмент: конспект лекций Менеджмент
Все книги автора... Эта же книга в других форматах... Приятного чтения...

Методические рекомендации по написанию курсовых работ по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальностей 080507.65 «Менеджмент организации»
Методические рекомендации по написанию курсовых работ по дисциплине... Рекомендовано к изданию кафедрой менеджмента ИММиФ...

Конспект лекций по курсу Основы менеджмента 1. Сущность и признаки менеджмента как особого рода деятельности
Тема... Менеджмент и менеджер сущность и содержание Сущность и признаки менеджмента как особого рода деятельности...

Наука и искусство менеджмента. Виды менеджмента
Возникновение этой школы связано с Анри Файоля... Файоль неоднократно подчеркивал что никакого противоречия между его теорией и... Принципы управления...

Вид занятия: вводная лекция 1.Менеджмент как наука и учебная дисциплина. 2.Роль менеджмента в современном обществе
Введение ч... Учебные цели ознакомление студентов с целями и задачами курса порядком изучения предмета литературой...

ИСТОРИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ТЕРМИНА «МЕНЕДЖМЕНТ». УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕВОЛЮЦИИ. АНТИЧНОСТЬ: ЗАРОЖДЕНИЕ ЦИВИЛИЗОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
УДК... ББК... К Кравченко А И ISBN В книге рассматривается история...

0.037
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • По категориям
  • По работам