Утомительный путь в гору.

Когда в марте 2000 года Хауб объявил о планах всеобъемлющей реструктуризации ИТ-сферы и бизнес-процессов, которую он назвал «вторым великим обновлением», реакция фондового рынка оказалась весьма негативной, Курс акций, долгое время колебавшийся в пределах от 20 до 30 долл. за акцию, начал резко снижаться и к концу декабря упал до 6 долл.

Разочарованные медленными темпами «первого обновления», аналитики заявили, что столь значительные инвестиции в ИТ, сокращающие прибыль компании, нанесут ущерб акционерам, и стали рекомендовать инвесторам «держать» или «продавать» акции А&Р.

«Проекты великого обновления совершенно необходимы, но они сильно запоздали, — отмечает Марк Хассон, аналитик банка Merrill Lynch, присвоивший акциям рейтинг «продавать». — Каждый раз, сделав шаг вперед, А&Р делает два шага назад. В течение десяти лет не было никаких вложений в ИТ, и лишь недавно топ-менеджеров призвали за это к ответу».

Он утверждает, что курс акций A& Р пострадал из-за того, что показатели оборота и прибыли оказались ниже прогнозных оценок, а также в результате появления информации о возможном открытии крупных магазинов для более состоятельных покупателей, которая не была, однако, подкреплена убедительными расчетами доходности этих инвестиций.

Вотум недоверия не слишком удивил Хауба, предпочитающего, чтобы его называли не генеральным директором, а директором по изменению корпоративной культуры: «Уолл-стрит учитывает слишком краткосрочную перспективу. Если вы скажете им, что срок окупаемости составляет 18 месяцев, его посчитают слишком долгим, Они просто не поняли, какой объем работы нам предстоит».

Он рассчитывает, что к 2004 году будет достигнута экономия в размере 325 млн. долл. за счет снижения издержек и улучшения предлагаемого покупателям ассортимента товаров, а годовая операционная прибыль до вычета налогов увеличится на l00 млн. долл.

Хауб отверг предположения некоторых аналитиков о том, что может возникнуть необходимость привлечь инвестора в лице какой-либо крупной международной торговой корпорации. А&Р уже имеет такого инвестора — это находящаяся в собственности Хаубов компания Tengelmann Group с годовым оборотом в 25 млрд. долл., которая входит в десятку ведущих фирм мира в сфере розничной торговли. «Мы не заинтересованы в продаже А&Р, поскольку у нее есть внутренний потенциал и его нужно реализовать», — говорит Кристиан Хауб.

В отделанном деревянными панелями центральном офисе А&Р царит оптимизм. На стенах красочные плакаты с дерзкими лозунгами типа «Мы — новые фанатики» и «Сила единицы — от тебя может зависеть исход дела», а ИТ-менеджеры снуют между рабочими отсекамив брюках цвета хаки и теннисках (эта одежда стала нормой с тех пор, как компанию возглавил Хауб, или просто Кристиан, как его зовут все сотрудники).

«Мы полны решимости доказать, что Уолл-стрит ошибается,— говорит Фрэнк Урбаньяк, вице-президент по управлению ПО. — Негативное мнение фондового рынка служит для нас сильнейшим стимулятором. Чем сильнее падает курс акций, тем больше наша настойчивость».

Этажом выше — просторный кабинет Айоли. Он взволнованно говорит об этом проекте как о «самом серьезном вызове», с которым ему пришлось столкнуться. На предыдущих работах — в качестве директора информационной службы в компаниях Citizens Utilities и Ethan Allen Interiors — он отвечал за всестороннее реформирование бизнеса и объединение стратегии информационной службы в единое целое с корпоративными целями и задачами, На протяжении своей карьеры Айоли наблюдал, как его коллеги превращались из оперативных сотрудников, выполняющих текущие задачи, в стратегических партнеров. «Если у вас нет понимания с высшим руководством, вы не сможете осуществлять необходимые инновации», — подчеркивает он.

И все же, когда весной 1999 года ему позвонили из мирового агентства и предложили перейти на работу в А&Р, у него возникло несколько серьезных причин для беспокойства. Айоли знал об особенностях розничной продовольственной торговли (низкая прибыльность и сильные конкуренты), Поинтересовавшись, он узнал также, что А&Р сильно отстает от своих соперников в сфере ИТ. Большинство используемых в компании приложений не обновлялось в течение 12-15 лет; они были написаны с использованием специального кода или на языке Кобол; доступ к 85% приложений обеспечивался через терминалы, подключенные к двум мэйнфреймам IBM, которые расположены в штатах Нью-Джерси и Мэриленд. В эпоху, когда многие розничные торговцы продовольствием уже начали применять сложные схемы обеспечения лояльности покупателей, оказалось, что у А&Р нет никаких средств анализа данных, поступающих от поставщиков и заказчиков. «У нас были чрезвычайно устаревшие системы во всех сферах деятельности — от финансов и реализации до снабжения и складирования, — вспоминает Айоли. — В потоках информации были огромные пробелы, а хранилища данных и вовсе отсутствовали».

Розничная торговля часто страдает от глубоких «информационных провалов», сотрудники в головном офисе крайне редко имеют четкую картину процесса продаж в магазинах, поскольку системы дистрибуции раздроблены. «Прозрачность процесса движения товара теряется при его поступлении в магазин», — отмечает Патрик Мьюлларки, партнер исследовательской фирмы Booz, Allen &Hamilton, добавляя, что крупная торговая компания Wal-Mart уже приняла меры для противодействия этому, повысив эффективность своей цепочки поставок посредством централизации дистрибьюторской сети.

Несмотря на все трудности, Айоли взялся за предложенную работу
он почувствовал, что сможет не только тесно сотрудничать с Хаубом в
вопросах технологии, но и участвовать в.организации обучения и других масштабных программах по изменению управления, сопряженных
со всеобъемлющей реструктуризацией,

«Хауб понимает, что трансформировать компанию можно только с
помощью информационных технологий, — подчеркивает он. — Мы открываем новые направления деятельности информационной службы — к
ИТ, как таковым, добавляется управление знаниями и процессами, и в
итоге мы занимаемся бизнес-стратегией в целом».