Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Вследствие изменений, происходящих в окружающей среде, для предприятий и их конкурентов появляются одни стратегичес­кие возможности и исчезают другие. Из-за изменений в окружаю­щей среде также появляются потенциальные угрозы и меняются ожидания владельцев компаний. Все это может внести значитель­ные изменения в стратегию предприятия.

Эти изменения открывают огромные возможности для гибких и внимательных к изменениям компаний. Те фирмы, которые пер­вые почувствуют открывающиеся возможности, получат значи­тельные стратегические преимущества. Те же, кто невнимателен к изменениям или игнорирует их, ставит себя в довольно риско­ванное положение. Таким образом, компании, внимательные к стратегическим изменениям, должны активно исследовать окру­жающую среду как на глобальном уровне, так и на уровне соб­ственной отрасли. Концентрация только на собственной отрасли недостаточна, так как главные изменения могут произойти за ее

пределами.

Анализ среды организации — это процесс определения критичес­ки важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности

фирмы:

улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на эко­номическую организацию и ее будущее (с точки зрения стратеги­ческого планирования);

помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатле­ние (с точки зрения политики фирмы);

обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего вы­полнения рабочих функций (с точки зрения текущей деятельности).

Элементы внешней и внутренней среды организации.Процесс анализа организационной среды начинается с определения ос­новных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы, что включает в себя следующие этапы: 1) сбор информации о внешней и внутренней среде; 2) определение критических точек внешней и внутренней среды; 3) анализ влияния критических точек на деятельность предприятия.

После того как эти элементы определены, фирма должна вы­делить те из них, которые являются для нее наиболее важными; их называют критическими точками. Затем фирма собирает необ­ходимую информацию о критических точках.

Среду любой организации можно определить как совокупносп трех сфер — внутренней, рабочей и общей,

Внутренняя среда экономических организаций включает в себ$ следующие основные элементы: производство, финансы, мар­кетинг, управление персоналом, организационную структуру Описание внутренней среды дает представление о сильных и ела бых сторонах деятельности организации, ее собственных возмож

ностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы Рабочая среда (внешняя микросреда) — это среда непосредствен ных контактов. Она включает в себя тех участников рынка, с ко­торыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают непосредственное воздействие на фирму.

Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необ­ходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда — наемных ра­ботников, затем следуют клиенты — потребители продукции фир­мы, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, го­сударственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят кон­курирующие фирмы и так называемые контактные аудитории (средства массовой информации, общества потребителей и т. п.), которые оказывают существенное влияние на формирование бла­гоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Рабочую сре­ду организации называют также микросредой фирмы.

Общая среда (внешняя макросреда) состоит из элементов, ко­торые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса иногда называют экологией фирмы. Общая среда — это среда косвенных контактов фирмы. Выделяют четыре основных элемента общей среды, включающие в себя соответ­ственно экономические, технологические, политические и соци­альные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Появление технологии монолитного домостроения резко по­шатнуло конкурентные позиции заводов по изготовлению желе­зобетонных конструкций. Изменения в социальной структуре рос­сийского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвести­ций в передовые технологии, а также привели к кризису власти.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, кото­рые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

число и характер критических точек, т.е. наиболее значимых элементов среды, которые изменяются от организации к органи­зации;

временное ограничение сроков анализа среды. В коротком пе-Риоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее Функционирование, т. е. на элементах рабочей среды, в длитель­ном периоде у фирмы появляется возможность исследовать об-Щий характер внешней среды; специфика элемента среды и уникальный характер его воздей­ствия на деятельность организации. Плодотворный анализ возмо­жен только в том случае, если фирма сумела это определить.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Они зависят от размеров орга­низации, характера ее деятельности, выбранных целей, геогра­фических, исторических и прочих особенностей.

Размеры фирмы неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная экономическая организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду мо­жет, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внеш­него мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внеш­ней среды представляется крупной организации менее значимым, чем мелкой (например, у нее стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурента­ми, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освое­ния новых технологий и т.д.).

С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее под­вижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориен­тироваться в окружающей среде для того, чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участ­никами, потребителями, обществом в целом. Во-вторых, крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится под силу провести анализ не только рабочей, но и

общей среды.

Современный механизм планирования предусматривает конт­роль деятельности предприятия, что обеспечивает не только взаи­мосогласованность планов и реальной работы предприятия, но и служит информационным обеспечением выявления новых направ­лений и возможностей его развития.

Критические точки в деятельности российских фирм.Как с точ­ки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее насы­щен он товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее действующие на этом рынке фирмы учитывают факторы внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих российских фирм проблема насыщенного, остро­конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эта организации должны очень внимательно учитывать факторы внеш­ней среды. С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и малого строительного предприя­тия, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов.

1. Политического. В стране не создана устойчивая, эффективно
действующая структура власти. Политическая обстановка посто­
янно чревата серьезными потрясениями. У различных политиче­
ских сил, стремящихся к власти, свое представление об управле­
нии государством, разное отношение к бизнесу — не только в
частностях, например в вопросах косвенного регулирования де­
ловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.),
но и в основном подходе, определяющем соотношение государ­
ственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской дея­
тельности, возможность прямого контроля над фирмами;

2. Социального. Резкое расслоение населения по уровням дохо­
дов (по некоторым данным, уровень доходов 10 % беднейших и
10 % богатейших граждан отличался еще в 1993 г. в 10,8 раза, а по
последним данным, это различие возросло более чем в 20 раз)
приводит к постоянному сжатию первичного потребительского
спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокра­
щение вторичного спроса, т. е. спроса фирм, предприятий на рын­
ках экономических ресурсов на средства производства, сырье и
т.д. Кроме того, социальное расслоение означает создание раз­
личных сегментов потребительского рынка — рынка для богатых
и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием
своей товарной политики;

3. Экономического, когда ситуация спада в российской эконо­
мике существенно ухудшила перспективы роста российских пред­
приятий, снизила возможности накопления капитала, необходи­
мого для новых вложений.

Если говорить о значении рабочей среды в практике планиро­вания российских экономических организаций, то в период пере­хода к рынку оно существенно возрастает. В централизованно управ­ляемой экономике любые связи в рабочей среде предприятия осу­ществлялись при активном участии государства, которое само­стоятельно, без учета интересов организации устанавливало ей поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике со­ветского типа практически отсутствовал. Влияние контактной ауди­тории было очень мало.

Источники информации о среде организации.Для решения проб­лемы определения критических точек многие фирмы и предприя­тия разрабатывают информационную систему планирования, кото­рая представляет собой постоянно действующую систему комму­никационных процессов, технических средств и методических при­емов, предназначенных для сбора, классификации, анализа, оцен­ки и распространения информации, используемой при планиро­вании.

Система информации состоит из четырех вспомогательных под­систем: внутренней отчетности, сбора текущей внешней инфор­мации, исследований среды и анализа информации.

Система внутренней отчетности имеется у любого предприя­тия и отражает следующие показатели: сбыт, издержки на произ­водство и реализацию продукции, объемы материально-произ­водственных запасов, движение денежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности.

Система сбора внешней текущей информации обеспечивает менеджеров сведениями о внешней среде, позволяя определить критические точки.

Обычно используют следующие источники информации.

1. Печатные издания, документы:

газеты, журналы, экономическую и техническую литературу; рекламу конкурентов и их отчеты; документы профессиональных ассоциаций; различные специальные издания.

2. Коммуникационные процессы:

беседы с клиентами, поставщиками, дистрибьюторами;

разговоры с торговыми агентами;

обмен мнениями с бывшими и нынешними служащими кон­курирующих фирм и предприятий, их дилерами, дистрибьютора­ми, поставщиками, агентами;

коммуникации с сотрудниками самого предприятия.

3. Специфические приемы: приобретение товаров конкурентов; участие в специализированных выставках; посещение «дней открытых дверей» конкурентов; посещение собраний акционеров конкурентов.

4. Продукцию специализированных фирм — поставщиков внеш­
ней текущей информации.

Система анализа информации является еще одной подсисте­мой информационной системы.

Анализ информации — это извлечение из совокупности полу­ченных данных наиболее важных сведений и результатов, влияю­щих на принятие плановых решений.

Оценка информации является заключительным этапом анали­за организационной среды. Итоги оценки используются в каче­стве основы для стратегического анализа и определения возмож­ных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что дан­ное состояние среды может значить для организации. Анализ ин­формации производится на основе статистических методов и тео­рии принятия решений.

Статистические методы анализа данных классифицируются следующим образом:

одно- и многофакторные (число одновременно анализируемых переменных);

описательные и индуктивные (цель анализа);

анализ зависимостей и взаимосвязей (в зависимости от того, делятся ли переменные на зависимые или независимые). К ним относятся: регрессионный анализ, вариационный анализ, факторный анализ, кластерный анализ и др.

Рассмотрим для примера несколько описательных методов оценки.

Метод 5х5 для определения наиболее значимых элементов внешней среды предложил в 1984 г. А.Х. Мескон. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды,
назовите хотя бы пять из них.

2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас
наибольшую опасность?

3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам изве­стны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять
факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ва­ших целей?

5. Назовите пять внешних пространств, включающих в себя воз­можность изменений, которые могли бы стать благоприятными
для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из этих вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее буду­щего состояния.

Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий в себя основные критерии оцен­ки влияния каждого значимого фактора среды на будущее орга­низации (фирмы).

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет
его проследить?

3. Насколько велико будет воздействие фактора на деятельность
организации (фирмы)?

4. Когда воздействие этого фактора на организацию (фирму)
может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде?
Через длительное время?

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWОТ (по начальным буквам анг­лийских слов «сила», «слабость», «возможность», «угроза»). Этот метод, будучи способом оценки среды, в то же время имеет бо­лее широкое применение, так как используется и в стратегичес­ком анализе, и при определении конкретных перспектив фирмы (табл. 3.1).

Оценка силы и слабости — это анализ внутреннего состояния фирмы и ее позиции на рынке в настоящий момент. Области силы и слабости могут значительно отличаться в зависимости от спе­цифики предприятий, но примерами силы могут быть значитель­ные возможности для НИОКР, низкие производственные затра­ты, большие запасы денежных средств, владение важными патен­тами. Примерами слабости могут быть устаревшая продукция, пло­хое узнавание торговой марки, дорогая рабочая сила.

Возможности и угрозы относятся к анализу будущего разви­тия, которое может быть благоприятным или неблагоприятным. Эти критерии подразделяют на внутренние и внешние. Примера­ми внешних возможностей могут служить: появление новых рын­ков, возможное использование альтернативных каналов продви­жения строительной продукции, открытие новых потребностей потребителей или уход конкурентов с определенных сегментов рынка. Внутренними возможностями являются, в частности: вне­дрение новых производственных технологий, получение новых займов, более эффективное использование производственных ре­сурсов. Примерами потенциальных внешних угроз могут служить: увеличение рекламной компании конкурентами, введение новых правительственных актов, увеличение налогообложения или из­менения в потребностях потребителей. К потенциальным внут­ренним угрозам относятся: плохая организация труда, которая

Таблица 3.1 Пример методаSWОТ

 

Фактор среды	Сила	Слабости	Возможности	Угрозы
1 . Внутренняя среда: фирма «УНР-24» имеет имеет эф­фективную систему управления;	X
у фирмы «УНР-24» высокая текучесть кадров -		X
2. Внешняя среда: правительство начинает программу ипотечного кредитования;			X
снижается спрос на жилые помещения в панельных домах старой планировки				X

 

может привести к остановкам в работе; устаревшее оборудование, которое может сломаться; слишком большая зависимость от не­скольких ключевых сотрудников и т. п. Во многих случаях угрозы являются следствием слабостей, но их отличие состоит в том, что угрозы могут и не осуществиться в будущем, в то время как сла­бости реально существуют в настоящем.

В стратегическом смысле компания должна организовывать ра­боту, основываясь на своих сильных сторонах и стараясь исполь­зовать существующие возможности. Необходимо избегать страте­гий, в которых слабости могут играть значительную роль, или разрабатывать программы по их устранению. Необходимо планиро­вать ответные действия на возможные угрозы или стараться устра­нить эти угрозы, или увеличивать способность компании легко переносить негативные воздействия.

SWОТ-анализ может также применяться для оценки состояния конкурентов. Поскольку объем данных будет не такой исчерпываю­щий, как при анализе собственной компании, то SWОТ -анализ конкурентов будет не полный, но тем не менее он может позво­лить выявить слабости конкурента, что увеличивает стратегические возможности вашей компании. Кроме того, можно прогнозировать ответные действия конкурентов на реализацию вашей стратегии.

При анализе критических точек также используют результаты финансового анализа. Он применяется для определения текущего финансового состояния, позволяет прогнозировать результаты применения действующей и альтернативной стратегий, а также просчитывать финансовые аспекты их различных вариантов.

Данные для финансового анализа берут из балансовой ведомо­сти, отчета о доходах, ведомости чистого потока платежей и других источников. На основе этой информации могут быть вычислены финансовые соотношения, тенденции и сравнения с аналогичными предприятиями в отрасли.

Показатели финансового состояния компании отображают точ­ное ее состояние в настоящий момент, особенно с точки зрения владельцев или инвесторов. Однако финансовые показатели очень эффективны в определении плохих стратегий, сил или слабостей в текущем состоянии компании. Они также показывают, какие стратегии могут быть использованы. Финансовый анализ — это необходимая, но недостаточная часть стратегического анализа.