Типы внутрифирменного планирования

 

Признаками, определяющими тип внутрифирменного плани­рования, являются:

· степень охвата;

· степень неопределенности;

· временная ориентация идей планирования;

· содержание планирования в аспекте предпринимательской политики;

· горизонт планирования;

· предмет (объект) планирования;

· сферы функционирования.

По степени охвата выделяют общее планирование (вклю­чающее в себя все относящиеся к данному вопросу области и ве­личины) и частичное (охватывающее только определенные обла­сти и величины).

В зависимости от степени неопределенности плано­вой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в инфор­мации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ю гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие Б. Этот тип систем пла­нирования называют детерминированными системами.

Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет, потому что всякое предприятие в ры­ночной экономике действует в условиях неопределенной, меняю­щейся среды и не может быть уверено в каком-либо исходе про­исходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например, планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и точностью в предвидении результатов.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток опре­деленности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-й вероятностью. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стоха­стическими).

Практически каждая экономическая организация, осуществ­ляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с нео­пределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического, периода и других факторов. Так, в раз­витых странах мира переход от индустриальной экономики к сле­дующему, более высокому типу развития — постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложне­ния хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяй­стве снижение определенности в сфере бизнеса определяется гло­бальными сдвигами в различных областях общественной и чело­веческой жизни.

Типы планирования зависят также от временной ориен­тации идей планирования (ориентированы ли эти идеи в прошлое, настоящее или будущее). В этом смысле различают четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в про­шлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и ин­терактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

1. Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представите­ли реактивного планирования свои идеалы и способ существова­ния находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняш­него дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Основной метод реак­тивного планирования — это генетический подход. Всякая проб­лема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и про­шлого развития. Если найти в прошлом причину проблемы, пода­вить ее или сдержать — проблема исчезнет.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи лич­ного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патер­налистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирова­ние опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их, а затем передает на следующий уровень и т.д. Вторично общий план нижестоящими подразделе­ниями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следую­щем:

оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерян­ным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синергетизмом;

планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений; не соблю­дается принцип гибкости;

реактивное планирование — это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для уча­стия в планировании приглашаются, как правило, люди, облада­ющие опытом, т.е. старшее поколение, в определенной мере игно­рируются возможности молодых сотрудников;

поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводи­тельные затраты дефицитных экономических ресурсов, способ­ствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирова­ние снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Отметим, что у реактивного планирования есть и положитель­ные стороны:

постоянное обращение к истории, прошлому опыту, откуда можно многое почерпнуть;

проявление преемственности, охраняющее от резких и необ­думанных изменений;

сохранение традиций, создающих чувство безопасности у ра­ботников предприятия.

2. Инактивное планирование. При этом типе планирования не считают нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем не стре­мятся к движению вперед, а также предполагают, что существую­щие условия достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. Следовательно, главным принципом планирования должно быть правило: «Пла­нировать минимум необходимого, чтобы не изменить естествен­ного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации.

Предотвращение изменений и сохранение своего стиля стано­вится основной целью организаций, использующих инактивное планирование. Принятию решений сопутствуют бюрократизм и волокита, оно осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий, нелояльность к организации и ее целям считается основным злом и строго карается. Предыстория пробле­мы плановиков не интересует. В планировании большую часть вре­мени занимают сбор фактов и их первичная обработка. Недостатки инактивного планирования следующие: неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств. Но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необ­ходимыми финансовыми ресурсами;

слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности. Положи­тельной стороной инактивного планирования является осторож­ность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофи­ческим последствиям, и уход с рынка не бывает внезапным и болезненным.

3. Преактивное планирование (упреждение). Оно ориентировано
в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам,
преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и «оседлать их первую волну» для того, чтобы достичь своих целей. Эти цели обычно связывают не только с увеличением прибыльности, но и с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариан­тов развития преактивисты выбирают тот, который представляет­ся оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и научным, в том числе эко­номико-математическим, методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируют внешние условия, формулируют цели и стратегии, затем опреде­ляются цели низших уровней и программы их действий.

К недостаткам преактивного планирования относятся:

слабое использование накопленного опыта;

недостаточное внимание к повседневным нуждам организации.

Основным достоинством преактивного метода является адек­ватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть ее факторы в процессе планирования.

4. Интерактивное планирование. Такой вид планирования характеризуется двумя основными чертами: оно основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

предполагает, что будущее подвластно контролю и в значи­тельной мере является продуктом созидательных действий участ­ников организации. Цель интерактивного планирования — проек­тирование будущего.

Методы проектирования будущего активно применяют в по­следнее время многие крупные компании-монополисты. Почему? Затраты на преобразование вкусов потребителей, формирование спроса, создание некой удобной для организации философии потребителя — это очень капиталоемкий и долгосрочный процесс. Р.Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

реактивисты пытаются плыть против него;

преактивисты стараются оседлать его первую волну;

интерактивисты намерены поменять течение реки.

С интерактивным планированием связаны две основные проб­лемы:

интерактивное планирование — это, скорее, идеальное по­строение, чем практическая модель менеджмента;

даже с теоретической точки зрения экономическая организа­ция, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, — эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фир­мы к своему будущему является не проектирование его, а адапта­ция, приспособление. Но даже этот тип медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя применение этого способа под­стегивается многочисленными внешними факторами.

Это самый ресурсоемкий из представленных типов планирова­ния.

По содержанию в аспекте предпринимательской политики выделяют следующие виды планирования:

стратегическое (высший уровень управления) — поиск новых возможностей и продуктов производства;

тактическое (средний уровень) — создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;

оперативное (низший уровень) — реализация данной воз­можности.

Стратегическое планирование предусматривает разработку глобальных целей развития предприятия в отдален­ной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, наруше­ний торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результа­ты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые дол­жны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические ре­шения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необхо­димыми ресурсами. При этом учитывают также новые возможно­сти предприятия, например расширение производственных мощ­ностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное из­менение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов раз­вития предприятия:

суммативный (главный) план — дает представление о пред­приятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

функциональный план — отображает новые направления дея­тельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) для опти­мального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

экономический план — по возможности конкретизирует сум­мативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборо­та, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации раз­личных стратегий;

план развития предприятия — предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для круп­ных корпораций, объединяющих технологически близкие пред­приятия и организации. Концентрация капитала и диверсифика­ция производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной ры­ночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности формирование гло­бальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней сре­ды, поиск организационных стратегий.

Термин «тактика» — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходя­щими для осуществления данных целей.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Если стратегический план отвечает на воп­рос: «Что делать?», то тактический — на вопрос: «Как достичь поставленной цели?».

Тактические планы обычно содержат количественные показа­тели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Их разрабатывают в производственных подраз­делениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называ­емых узких мест, т. е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за раз­работку планов развития своих подразделений по производствен­ным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уров­не предприятия тактическое планирование осуществляют по от­дельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансо­вый план.

Тактическое планирование имеет следующие особенности:

· выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основ­ном внутренних проблем;

· результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (на­пример, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от вне­дрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобре­тении новых мощностей);

· для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяго­тение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, реги­ональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» лучше, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке на короткий и средний периоды, например планирование производства, мар­кетинга и т. п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Оперативное планирование на предприятии охватывает пери­од от одного до 10-12 рабочих дней. В условиях динамичного хода производственного процесса и непрерывного действия дестаби­лизирующих факторов могут возникнуть такие отклонения в ходе строительства объектов, которые при использовании месячного и годового циклов планирования в последующем трудно ликвиди­ровать. В такой обстановке переходят к планированию по недель­но-суточным, а при монтаже зданий и сооружений из крупных панелей и объектных блоков — по суточно-часовым графикам.

С уменьшением периода съема информации трудоемкость ее переработки в подготовке плановых решений и при их передаче исполнителям резко возрастает, поэтому возникает необходимость включения в структуру управления специальной службы регули­рования, которую называют диспетчерской, а само управление по краткосрочным графикам — диспетчерским управлением (ДУ).

Недельные и суточные циклы планирования вводятся в тре­стах-площадках, строительно-монтажных управлениях, удаленных от трестов (объединений), и отдельно работающих организациях с различными видами собственности. Региональные тресты (объе­динения) в последнем случае решают вопросы регулирования при возникновении отклонений от календарных планов, которые пер­вичные организации не могут устранить своими силами.

В состав оперативных планов входят графики производства строи­тельно-монтажных работ (СМР), обеспечения производства ра­бот материалами и конструкциями, работы строительных машин и транспортных средств. Формы графиков обычно определяются руководством трестов (объединений). В этих графиках показатели годового (месячного) плана детализируются до суточных заданий, при этом последовательность работ указывается в соответствии с календарным планом. Для удобства пользования графиками рабо­ты и ресурсы в них группируются пообъектно и побригадно.

В недельно-суточных графиках каждая позиция календарного плана — технологический комплекс работ — может быть разделе­на на строительно-монтажные процессы. В каждой строке графика показываются объем работы на неделю, ее плановая себестои­мость и затраты труда. В графах, отражающих дни недели, строки делятся на две части: в первой определяется задание на каждый день, а во второй — его выполнение. В недельно-суточных графи­ках отражаются не только основные, но и подготовительные ра­боты.

Недельно-суточные графики поставки материалов и конструк­ций разрабатываются также пообъектно и побригадно. В них ука­зывается количество ресурсов, требующихся по графику, имею­щихся на объекте и дополнительно поставляемых. В недельно-су­точных графиков работы машин, составляемых пообъектно, дается потребность в машинах на каждую смену. В формах недельно-су­точных графиков обеспечения материальными ресурсами и маши­нами строки также разбиваются на две части — задание и выполне­ние и используются для контроля, регулирования и ежедневного учета. Таким образом, недельно (декадно)-суточные графики — это оперативные документы, которые позволяют организовать выпол­нение каждой позиции календарных и месячных планов по дням недели (декады).

В суточно (сменно)-часовых графиках обычно совмещаются мон­тажные и транспортные процессы, что позволяет устанавливать элементы зданий (панели, объемные блоки) в проектное поло­жение непосредственно с транспортных средств. При такой орга­низации монтажа отпадает потребность в приобъектных складах, разгрузке сборных элементов на склад и передаче их со складов к месту монтажа. Эти графики могут составляться в табличной фор­ме и в виде круговых циклограмм. В таблицах указывается время (в часах и минутах) совершения отдельных операций. Более нагляд­ными являются круговые циклограммы, состоящие из концент­рических колец, разделенных на секторы, число которых соответ­ствует числу часов в сутки.

Круговые циклограммы можно составлять и на больший срок, чем сутки, обычно на срок монтажа типового этажа. При этом в первом кольце от оси показываются рабочие дни, во втором — смены, в третьем — рабочие часы, четвертом — порядок монтажа элементов, подачи материалов и оборудования для последующих работ и, наконец, в пятом — план захваток с расположением сборных элементов, материалов и оборудования. В комплекте с циклограммами такого вида составляются отдельно графики транс­портирования сборных элементов.

В зависимости от горизонта планирования (периода времени, который охватывают планы, составленные организаци­ей), планирование разделяют на три типа: долгосрочное, средне­срочное, краткосрочное.

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с классификацией по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различ­ных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков вре­мени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные пе­риоды времени — от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного плани­рования состоит из следующих стадий: экономическое прогнози­рование, включающее в себя стратегическое планирование; раз­работка долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достиже­ния ресурсах и организационных мерах.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, из­менить сложившиеся тенденции и структуру производства, под­чинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном про­гнозировании следует как можно шире использовать нормативно- целевой подход, который базируется на определении потребно­стей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанным на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.

Особенностью долгосрочного прогнозирования является его ва­риантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от приня­тых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставитель­ный анализ возможностей предприятия с достижениями конку­рентов, а также изучают такие показатели, как состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

На стадии разработки долгосрочного плана определяют: об­щие принципы ориентации предприятия на перспективу (кон­цепцию развития); главное направление и программы развития; содержание и последовательность осуществления важнейших ме­роприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Долгосрочное планирование помогает принимать решения по следующим комплексным проблемам деятельности предпри­ятия:

· определение направлений и размеров капиталовложений и ис­точников их финансирования;

· внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

· диверсификация производства и обновление продукции;

· формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

· совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производ­ственные мощности, инвестиции, финансовые средства, иссле­дования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт—рынок» и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расшире­ния производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка край­не неопределенная. При долгосрочном планировании невозмож­но ориентировать предприятие на достижение количественных показателей, поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспектив­ных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые содержат не толь­ко качественные характеристики, но и количественные показате­ли, детализированные и конкретизированные для выбора средств достижения целей, намеченных в рамках перспективного плани­рования.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, опреде­ленные долгосрочным планом, и рассчитывается на более корот­кий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного пла­нирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответ­ственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на уста­новленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производ­ственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капита­ловложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-техни­ческого снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусмат­ривают разработку в определенной последовательности меропри­ятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосроч­ной программой развития.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные спо­собы использования необходимых для достижения целей ресур­сов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главной задачей текущего, планирования является разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, труду, производству, движению запасов готовой продукции, рекламных мероприятий, финансового, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), ко­торые представляют собой детальную конкретизацию целей и за­дач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. На­пример, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каж­дого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену обо­рудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование взаимосвязано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовы­вают, либо их отдельные элементы являются общими для пред­приятия-производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюд­жетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подраз­делению — центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимо­стном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответство­вать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Их составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает в себя все бюдже­ты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: капитальных затрат и текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют ис­ключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, тре­бующих для реализации больших капитальных вложений. Бюдже­ты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и свя­занных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меня­ются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключе­ния этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, сле­дующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при ко­тором параллельно составляют несколько бюджетов: запланиро­ванный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и конт­роль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их кор­ректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финан­сового состояния предприятия.

В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систе­матически представляют отчетность:

ежедневную, еженедельную — по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выраже нии), поступлению товаров, наличию денежных средств на сче­тах и т. д.;

ежемесячную — по товарам на складах, поступлениям, отгруз­ке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основ­ным видам расходов;

ежеквартальную (иногда ежемесячную) — составление проме­жуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;

полугодовую и годовую — отчетность перед акционерами и налоговыми органами.

По предмету (объектам) планирования различают: це­левое планирование (определение общих, стратегических и опера­тивных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий (например, специальных продаж и мероприятий по вер­бовке).

По сферам функционирования планирование под­разделяют: на планирование сбыта (цели сбыта, программы дей­ствий, расходов на сбыт, развитие сбыта); производства (програм­мы подготовки и хода производства); персонала (потребности в персонале, подготовки персонала); заготовок (планирование по­требностей, закупок); финансов (платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов); инвестиционное и расширен­ное общее планирование.