Ответственность завод-
ских, региональных,
функциональных менед-
ров низшего уровня
Рис. 11. Взаимосвязь целей и стратегий в пирамиде создания стратегий
- проведении работ по приобретению необходимой документации по оформлению патентов, лицензий, ноу-хау, технологических регламентов, испытательных методик и т.д.;
- организации и проведении маркетинговых исследований и организации каналов сбыта инноваций;
- организации опытного производства и освоении новшеств;
- технологической подготовке производства и внедрении новшества;
- производстве и реализации новых продуктов, изделий.
Функциональные подсистемы предприятия, их стратегические и тактические цели по разработке, производству и реализации инноваций представлены в таблице 2.
Таблица 2.
Функциональные подсистемы инновационной организации
Функциональная подсистема | Стратегические цели | Тактические цели |
Маркетинг | Освоение рынков, повышение конкурентного статуса фирмы, создание стойкого спроса на продукцию, расширение доли рынка | Исследование экономической конъюнктуры емкости рынка, его геометрии, создание полной характеристики рынка, поведения конкурентов и покупателей. Ценовые и неценовые методы воздействия. Мероприятия по рекламе, организации каналов продаж и т.д. |
Производство | Наращивание деловой активности предприятия. Наивысшая производительность, освоение новых видов продукции, техники и технологии | Освоение, внедрение и производство новой продукции высокого качества, повышение технико-организационного и технического уровня производства. Оптимальное использование ресурсов, внедрение новой техники и технологии, организация снабжения и создание инфраструктуры. |
НИОКР | Разработка новшества, патентов, изобретений, лицензирование, создание лидирующих позиций по НИОКР | Создание разработок и освоение новой продукции, новой техники, новой технологии, новых методов организации производства. Проведение всех видов исследований, лабораторных и конструкторских работ. Создание технической документации. |
Финансы | Финансовая устойчивость предприятия. Лидерство в борьбе с конкурентами, максимизация цены фирмы и рост ее экономического потенциала. | Поиски источников финансирования. Контроль показателей рентабельности, ликвидности, платежеспособности. Максимизация прибыли, минимизация расходов, приемлемый риск и безопасность фирмы. Эффективность финансовых инструментов. |
Персонал | Обеспечение внешних и внутренних социальных целей (в том числе, политика занятости) эффективного функционирования предприятия | Подбор кадров, обучение и переподготовка, обеспечение условий труда, регулирование групповых и межличностных отношений, учет трудовой мотивации, управление конфликтами и этическими нормами, разработка системы оплаты труда и форм участия в прибылях и т.д. |
Менеджмент | Оптимальное организационно-функциональное единство предприятия, эффективность деятельности | Создание системы управления, разработка ее методов и средств. Организация ресурсных, продуктовых, информационных и транспортных потоков. Регламентация, регулирование, управление и контроль. Выработка и принятие управленческих решений. |
7.3.Оперативный этап инновационного управления
Оперативный инновационный менеджмент является важной составной частью управления инновационной деятельностью. Он опирается на системы оперативного управления НИОКР, производством, персоналом, техническим обслуживанием, материально-техническим обеспечением, маркетинговыми и финансовыми подразделениями, информационными потоками, качеством выпускаемой продукции.
Целью операционной системы управления инновационной деятельностью является обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Система оперативного управления отличается следующими особенностями:
1. Процесс как объект управления характеризуется параметрами состояния и управления, входами и выходами, а также может подразделяться на стадии, характеризоваться скоростью реализации процесса и т.д.
2. Прямые, обратные, перекрестные и прочие связи нужны для измерения производительности процесса. Связи характеризуют направление движения ресурсных и информационных потоков. Для процессов управления особенно важна информация об обратной связи.
3. На основе информации об обратной связи менеджер должен произвести сравнение полученных показателей с нормативными, проанализировать имеющиеся отклонения, т.е. провести анализ хода процессов.
4. На основе приема сигнала об отклонении хода процесса менеджер должен принять решение по его корректировке и провести необходимые операции по координации и управлению для организации оптимального процесса функционирования.
5. Оперативное планирование в ходе производственного процесса заключается в определении расчетных показателей и эффективности контролируемого процесса.
6. Оперативный контроль за ходом процесса и состоянием системы осуществляется в замкнутой системе производства как на выходе (из процесса), так и на входе.
Оперативная система управления представлена на рис. 12.
На первом этапе процесса управления инновационной деятельностью следует провести текущий контроль и оценку текущего состояния произ-водственной системы, обеспеченности ресурсами. Оценке подлежат все показатели хозяйственной деятельности.
Об эффективности работы предприятия свидетельствует не только показатель издержек производства, но и отношение общей стоимости издержек производства к стоимости продаж и отношение объема продаж к общему объему занятых.
Помимо определения валовой и чистой прибыли наиболее важны для новатора относительные показатели: отношение прибыли к общему объему продаж с поправкой на рост цен, к активам, к основным
Производственным фондам, к капиталовложениям, к собственным и заемным средствам.
Анализу необходимо подвергать отношение общей стоимости продаж к оборотным и необоротным средствам, к стоимости материально-производственных запасов, основным производственным фондам.
Анализ издержек производства и сбыта и разработка на его основе мероприятий планирования и управления инновационным процессом значительно отличаются по сравнению с традиционным производством.
Известно, что удвоение объема производства приводит к снижению издержек на 20-30%. При организации же крупномасштабного производства увеличение его объемов сопровождается затухающим характером снижения его издержек.
|
Рис. 12. Оперативная система управления.
Графическая интерпретация этой зависимости представлена на рис. 13, а диаграмма полных издержек инновационной деятельности – на рис. 14.
Издержки в 500
денежном А
выражении, 400
млн. руб.
100 В
0 1 2 3 4 5 6 7
Кумулятивный объем производства
(в натуральном выражении, тыс. ед.)
Рис. 13. Опытная кривая издержек в зависимости от масштабов производства
А- постоянный эффект масштаба в крупном производстве;
Б- падающий эффект масштаба для малых серий
| ||||||
Рис. 14. Диаграмма полных издержек
Инвестиционные издержки: земля, участок; гражданское строительство; машины, оборудование; технология, подготовка и обучение персонала; НИОКР; мероприятия по защите окружающей среды.
Прединвестиционные издержки: составление ТЭО; организация и оценка проектов; консалтинг; анализ окружающей среды; прочее.
Издержки маркетинга: маркетинговые мероприятия; персонал, в том числе обучение, зарплата, оклады, поощрения.
Производственные издержки: амортизация;
Эксплуатационные издержки: сырье, материалы, энергия; земля, строения (годовые издержки); производственный персонал (зарплата, оклады); технологические издержки; общезаводские накладные расходы; административные накладные расходы.
Эффективность деятельности компаний достигается за счет не масштаба, а «экономии на разнообразии», синхронизации работы всех отделений, всех типов производств с потребностями рынка. Высокая эффективность обеспечивается предварительными заказами, возможным устранением риска, минимизацией потерь и превышением благоприятных результатов над затратами.
В интенсификации инновационных возможностей предприятия особое место занимают ревизия товарного ассортимента и анализ конкурентоспособности новых товаров на рынке.
Автомобиль «Вольво» – 18 цветов; «Форд-экспорт» – 21 модификация автомобиля с 6типами двигателей, 3 коробки передач, 4 вида кузовов. 7 типов комплектаций по оборудованию и отделке.
На рынок следует выпускать группы товаров (они должны состоять из основных, находящихся в стадии роста, поддерживающих, находящихся в стадии зрелости и стратегических, нацеленных в будущее групп). На рынке должны присутствовать единичные образцы новых товаров, находящихся на стадии разработок, а также старые, уходящие с рынка товары.
Маркетинговые мероприятия наиболее ориентированы на эти две группы и имеют опережающий характер, если представлен новый образец, и проводится активно-агрессивная стратегия, для «реабилитации и реанимации» изгоняемых товаров.
Для предпринимательских фирм особенно важно выбрать ассортиментную нишу, которая может быть основана на узкой специализации фирмы, товарной дифференциации, а также реализации принципа дополнения и замещения («синергизма») и возможной диверсификации производства товаров и услуг.
Литература
1. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.- 528 с.
2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Шван-дора, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 382 с.
3. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СП б Питер, 2001 – 448 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
4. К.П. Янковский. Введение в инновационное предпринимательство. – СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
5. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб, 2001 – 432 с.: ил, (Серия «Теория и практика менеджмента»).
6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. – (Высшее образование).