Роль стандартов в управлении проектами

Руководителю проекта нужны четкие регламенты, на основании которых он может принимать решения. До того момента пока все руководители компании не имеют четких правил, по которым они смогут определить что есть «проект», а что «процесс эффективность управления организацией будет от этого страдать.

Корпоративная система управления проектами КСУП объединяет в себе две взаимосвязанные подсистемы: регламентирующую (Стандарт предприятия по управлению проектами) и информационную (часто ее называют ИСУП – информационная система управления проектами). Создание Корпоративной системы управления проектами (КСУП) может способствовать:

1) Повышению вероятности того, что компания не будет расходовать ресурсы на проекты, не соответствующие ее стратегии.

2) Предоставлению руководителю проекта структурированной методики реализации проекта и достоверных данных, необходимых ему для принятия решений на основании показателей, а не собственной интуиции.

3) Уменьшению неопределенности результатов новых проектов.

Стандарт предприятия по управлению проектами основывается, как правило, на сводах знаний («рамочных» руководствах) и стандартах по управлению проектами. К таким документам относится, в частности, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge Guide (PMBoK Guide)) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими как стандарт де-факто, и стандарт ISO 9000:2000, не противоречащий PMBoK и даже придавший наиболее важным положениям PMBoK статус стандарта де-юре.

Фактически Стандарт предприятия по управлению проектами состоит из совокупности документов: Политики, процедур, инструкций и шаблонов документов. Все эти документы находятся в иерархической зависимости и выстраиваются в виде пирамиды, при чем наиболее абстрактным документом является Политика компании в управлении проектами. В этом документе в довольно общих чертах описываются принципы и подходы к управлению проектами в компании. Процедуры управления проектом описывают как минимум группы процессов управления. Вполне возможно, что в Процедурах будут описываться отдельные процессы управления проектом. Шаблоны документов представляют собой документы, с некоторыми типовыми разделами, которые должны быть заполнены адекватной информацией. Например, шаблон Устава проекта, шаблон Плана проекта и т.д.

Некоторые из слоев документации пирамиды могут в начальной версии Стандарта отсутствовать. Создание Стандарта предприятия по управлению проектами как работа представляет собой сложный и длительный проект. Более того, Стандарт не является чем-то «застывшим» и аксиоматичным, он должен постоянно развиваться и совершенствоваться. Стандарт по управлению проектами позволяет обеспечить:

1. Единую терминологию в области управления проектами

2. Понимание принципов и процессов управления проектами в организации.

3. Разграничение полномочий и ответственности при реализации проектов.

4. Повышение эффективности принимаемых управленческих решений.

5. Снижение трудоемкости разработки документов для управления проектами.

Все проекты компании могут быть классифицированы в Стандарте предприятия по управлению проектами и для каждого типа проектов может быть рекомендовано какие именно процессы и Процедуры следует использовать менеджеру проекта. Для решения этих задач создается Информационная система управления проектами (ИСУП), которая является неотъемлемой частью КСУП. Информационная система управления проектами (ИСУП) – это набор программных продуктов и приложений, которые позволяют обеспечить информационную поддержку жизненного цикла проектов, эффективное планирование и контроль хода выполнения работ, соответствие заранее определенным стандартам и требованиям.

Для измерения уровня зрелости проектного менеджмента в организации и определения направления дальнейшего развития, могут использоваться модели зрелости, в частности модель, применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение, — Capability Maturity Model (CMM), пятиуровневая модель (PM)2 — Project Management Process Maturity Model** — модель зрелости процессов управления проектами. Уровни зрелости в этой модели описываются следующим образом[1].

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, планы выполнения проектов не создаются, работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы, а высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления. В результате успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне, можно охарактеризовать как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководители проектов частично применяют и контролируют процессы управления. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать все множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений.

И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются. Обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления. Этот уровень предполагает наличие и использование соответствующих инструментов. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.