Типы взаимоотношений в коллективе и роль руководителя

Типы взаимоотношений в коллективе и роль руководителя. Не претендуя на специальное рассмотрение проблемы руко­водства обращает внимание интересная классифи­кация типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она ос­нована на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к произ­водству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимо­отношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально- психологического климата. 1. Невмешательство- низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях.

Руководитель много делает сам, не де­легирует своих функций, не стремится к серьезным достижени­ям. Главное для него — сохранить свою должность. 2. Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стрем­ление к установлению дружеских отношений, приятной атмо­сферы, удобного для сотрудников темпа работы.

При этом руко­водителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. 3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется. 4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы пер­сонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. 5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотноше­ний в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учи­тывать интересы производства и интересы коллектива, объедине­нию деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Однако эта модель не является универсальной, так как кон­кретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга. Не менее интересное исследование динамики межличност­ных отношений в системе "руководитель — подчиненный", пред­ложенное двумя американцами — Херси и Бланчардом.

В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотруд­ником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зре­лости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой под­чиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со сто­роны шефа. Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре ви­да отношений в системе "руководитель — подчиненный": при­казание, внушение, участие и делегирование.

Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в слу­чае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать со­трудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способ­ны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особен­но важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи. Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от сред­него до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки. Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения ру­ководителя.

У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда: • за ошибки одного отвечает другой; • решение принимается без участия сотрудника; • разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника; • руководитель не способен признать свою ошибку, пытает­ся найти виновного среди подчиненных; • от исполнителя скрывается важная для него информация; • работник, профессионально пригодный занять более вы­сокую должность, не продвигается по службе; • руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику; • поощрения за труд одного работника достаются другому; • уровень требовательности не одинаков для всех сотрудни­ков, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы обще­ния руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения.

Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочти­тельнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонени­ям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут.

Это значит лишь, что не они положены в основу дея­тельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от под­чиненных.

Ибо действенность "негативных стимулов" в управ­ленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами": • они конфликтогенны; в снижают самооценку работников, нарушают их психоло­гическое равновесие; • порождают страх совершения ошибок; • не способствуют устойчивому росту производительности; • плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.

Таким образом, общее правило, выведенное многочислен­ными исследованиями, состоит в том, что "положительные под­крепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффектив­нее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчи­ненных, психологически закрепляют образцы требуемого пове­дения, способствуют формированию благоприятного психологи­ческого климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труди повышают авторитет руководителя.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует со­блюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформу­лированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом: • вознаграждение должно быть конкретным, то есть за испол­нение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей; • вознаграждение должно быть безотлагательным; • вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощ­рения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающиеся достижения в труде"; • вознаграждения по возможности лучше делать нерегуляр­ными и непредсказуемыми; • малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчинен­ных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что: • реакция на проступок подчиненного должна быть немед­ленной; • наказывают за нежелательное поведение всех провинив­шихся, а не только "зачинщиков"; • постепенное нарастание меры наказания нецелесообраз­но; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вто­ричного его применения уже не потребовалось; • наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения; • говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить ка­рающий меч? прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководи­тель не может найти нужного контакта с подчиненными.

Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях меж­личностного общения. И чем "дальше" руководитель от подчи­ненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей так и их действий, а это в свою очередь отражается на авторитете руководителя.

Немаловажную роль в формировании коллектива и авторитета руководителя играет контрольная функция руководителя. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя. Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства. Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале: • стиль руководства — характеристика строго индивидуаль­ная, направленность руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией; • наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от соче­тания трех указанных параметров; * стиль руководства складывается по большей части объек­тивно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении; в корректируя свой собственный стиль руководства, помни­те, что вы не первый.

Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руко­водством.

Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях. Итак, успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом и культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой поведения требуется время, желание и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли в навыки, привычки.

Тогда реакция на любое действие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать правилам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения в данной ситуации. И тогда несомненно другое, авторитет руководителя будет достаточно высок.