Ситуации для принятия управленческих решений

Ситуация 1. Вы недавно назначены руководителем отдела Департамента, в котором раньше работали рядовым сотрудни­ком. На 8 ч 15 мин вы вызвали подчиненного для выяснения причины его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Как вы начнете беседу при встрече с под­чиненным?

А. Независимо от своего опоздания сразу потребуете объяс­нения его частых опозданий.

Б. Извинитесь перед подчиненным, а потом начнете беседу.

В. Объясните причину своего опоздания и на этом примере покажете подчиненному, чего можно было бы ожидать от вас как от руководителя, если бы вы так же часто опаздывали, как он

Г. В интересах дела отмените беседу и перенесете ее на более удобный момент.

Ситуация 2. Ваш подчиненный, минуя вас, выходит на вышестоящего начальника с предложениями по оптимизации ра­боты. Вы об этом узнаете от своего начальника. Ваши действия:

A. Вызвать подчиненного и серьезно поговорить о недопустимости такого решения вопросов вплоть до увольнения.

Б. Поговорить с начальником по поводу предложений, не заостряя внимание на авторе проблемы.

B. Не реагировать на ситуацию, отклонить решение.

Г. Выяснить причину такого поступка и цель, которая при этом преследовалась. Попытаться наладить конструктивную атмосферу в коллективе.

Ситуация 3. Вы назначены и.о. начальника отдела на время его отпуска. В отделе царит тип управления, близкий к попустительскому. Как вы поведете себя в данной ситуации и распорядитесь властью?

A.. Почувствовав данную вам власть, вы постараетесь, сколько это возможно, пользоваться авторитарным стилем, обращая особое внимание на качество и своевременность выполнения работы и оставляя функциональные обязанности сотруд­ников, методы, средства работы неизменными.

Б. Объявив на собрании коллектива свои установки на ин­новацию, вы прислушаетесь к мнению коллектива, установите круг своих единомышленников, а затем, взяв на себя всю полноту ответственности, постараетесь планомерно, не выходя за рамки отпущенного времени, изменить к лучшему обстановку в коллективе с позиции повышения внимания к производству и к людям.

B. Вы считаете, что наилучший выбор в том, чтобы оставить все идти своим чередом, не наживая себе врагов, как в своем коллективе, так и со стороны начальства. И причина оправдания самого себя есть: «За месяц ничего не успеешь».

Г. Сознавая свои далеко не безграничные возможности и недостаток времени, вы попытаетесь провести несколько ново­введений, которые бы оценил коллектив, что привело бы к укреплению вашего авторитета.

Ситуация 4. После реорганизации вам необходимо перекомплектовать в коллективе ряд рабочих групп согласно новому штатному расписанию. Какой путь вы изберете?

A. Возьметесь за дело сами, изучите все списки кандидатов,
предложите администрации свой проект групп и их руководителей.

Б. Предложите решить этот вопрос отделу кадров: это его работа.

B. Соберете весь коллектив. Во избежание конфликтов пред­ложите заинтересованным лицам подать свои предложения по Уставу групп. Затем обсудите их на собрании коллектива.

Г. Вначале будете обсуждать вопрос о предстоящей работе этих групп со специалистами и руководителями.

Ситуация 5. На одном из совещаний аппарата админист­рации, состоявшемся вскоре после вашего назначения, предложенное вами решение проблемы не нашло ни поддержки, других предложений. Ваши действия.

A. Дадите конкретные задания по реализации предложенных мер,

Б. Отложите решение на неопределенный срок.

B. Предложите сотрудникам поработать над возможными вариантами решения.

Г. Оставите свершившийся факт без внимания.

Конкретная ситуация Программы «Медэкс»

Компания «Медэкс»занималась разработкой и продажей вРоссии иу некоторыхстранах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопостав­ленным чиновником всесоюзного в то время Министерстваздраво­охранения. В настоящее время в компании работали около 30 анали­тиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания соби­рал ипроводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг;Екатерина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет; Ахмет Багиров— системный анализ. Ниже приведена запись заседа­ния правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседа­ния — это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Воровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию про­грамм, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную вер­сию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?

Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

Петренко: Так что ты предлагаешь?

Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиен­тов... может не тех, кто уже у нас есть, по некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами кон­тракты по обслуживанию?

Толкачев: Я не знаю.

Боровской: Мне кажется, около 80%.

Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая напроцентной основе к пакету программ?

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для про­граммы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек».

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работ­ник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем»и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансо­вый директор.

Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стои­мость контрактов по обслуживанию?

Багиров: Мне особо нечего сказать—это же проблема маркетинга.Мне так кажется... как продавать контракты?

Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.

Боровской: Что конкретно мы должны знать?

Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изме­нения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.

Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в11:00.

Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену па 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» спою цепу на 35% вгод.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требую­щая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с
другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)?
Является ли решаемая на заседании проблема структурированной?
Обоснуйте свою позицию.

2.Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовле­кали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)?
В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая
модель принятия решения при этом использовалась? Приведите
ваши аргументы.

3.Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия
решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации?
Почему вы так считаете?

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного
решения? Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.