Методы и организация разработки управленческих решений

Умение принимать решения, способность творчески решать проблемы - главное профессиональное качество менеджера. Управленческое решение - это продукт, результат труда ру­ководителя, получаемый в процессе переработки информации, которая, в свою очередь, является основным предметом труда руководителя. В то же время управленческое решение можно рассматривать как первый шаг на пути обеспечения эффектив­ной деятельности менеджера. Управленческое решение пред­ставляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации (объект управления).

Управленческое решение, принимаемое руководителем, выступает как проявление власти. Принятие решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему управленческих отношений. Реализацией (итогом) управленческого решения является при­ведение управляемой системы в заданное состояние в соответ­ствии с намеченными целями. Принятие решений осуществля­ется на всех этапах и во всех видах (функциях) управленческой деятельности.

В понятие «принятие решения» чаще всего вкладывают два смысловых образования: существо результата решения и последовательность работы по его выработке.

Говоря о принятии решения, как правило, рассматривают процесс разработки программы действий, оформляемый в ито­говый документ, определяющий очередность в выполнении со­вокупности предстоящих работ, реализуемых во времени. В этом случае процесс состоит из трех этапов: подготовки, принятия решения и его реализации. Поэтому, опираясь на формальное определение, можно было бы ограничиться только одним из этапов, а именно принятием решения, но тогда невозможно дать полную характеристику всех этапов. Поэтому, чтобы иметь более полное и целостное представление о сущности принятия решения, рассмотрим общее содержание понятия «решение». В этом случае требуется соединить процесс и результат. Такое соединение означает, что разработан конечный, итоговый до­кумент, определивший вариант работ, но подразумевается, что это — следствие процесса его создания. Следовательно, процесс и результат представляют собой единство (рис. 1).

 

Решение
ПРОЦЕСС	РЕЗУЛЬТАТ
подготовка	принятие	реализация	(программа действий)

Рис. 1. Составляющие понятия «решение»

Процесс принятия решения поддается формализации и мо­жет быть представлен в виде последовательности процедур, ко­торые группируются по этапам (рис. 2). Достаточно очевидно, что все одиннадцать блоков нет необходимости анализировать, но некоторые требуют особого внимания. Так, конечным ре­зультатом блока 1 должно быть выявление базовых (главных) проблем, решение по которым необходимо принять в первую очередь. С этой целью перечисляются все проблемы, ранжиру­ются по каким-то критериям или признакам и выбираются направления их решения на основе предварительной ресурсной оценки.

 

Подготовка решений	1.Выявление и анализ проблемной ситуации
2. Формулирование целей
3. Выявление наиболее полного перечня альтернатив
4. Отбор допустимых альтернатив
5. Предварительный выбор предпочтительной альтернативы
Принятие решения	6. Сравнительная оценка альтернатив
7. Проверка альтернатив (в том числе и экспериментально)
8. Выбор наиболее приемлемого решения
Реализация решения	9. Определение этапов, сроков выполнения решения и исполнителей
10. Обеспечение работ по выполнению решения
11 Выполнение решения

 

Рис. 2. Последовательность и содержание этапов работы над решением

 

Сформулированные цели (блок 2) следует оформить в виде «Древа целей», сопроводив его количественными характеристи­ками и приоритетами, позволяющими судить о реальности сроков их достижения. Полный перечень альтернатив (блок 3) формируется с задачей отобрать из их числа только те, которые способны удовлетворить требованиям ограничений по ресурсам:

юридическим, социальным, морально-этическим и другим, спо­собным оказать влияние на существо и результаты решения, работа по подготовке решения завершается выбором одной или нескольких альтернатив (блоки 3—5), способных привести к до­стижению желаемого результата в дальнейшем (блоки 6-8).

Для определения этапов выполнения, сроков получения ре­зультатов и исполнителей (блок 9) предложенное решение необ­ходимо представить в виде составных частей с учетом адресной и временной привязки. Использование такой привязки показало, что лучшие результаты достигаются при опоре на метод сетевого планирования и управления как метод анализа и средство для диспетчеризации и управления.

 

В условиях конкуренции любая фирма вынуждена быстро реагировать на динамику спроса, появление новых потребностей, необходимость решения новых задач. Успех в бизнесе может быть гарантирован той фирме, которая ориентируется на постоянные нововведения, таким образом, усложняется процесс выработки эффективных решений, повышается ответственность за последствия их реализации. Риск уменьшается, если принятое решение учитывает все многообразие взаимовлияющих факторов производства. Необходимость научного обоснования решений, прогнозирования экономических, со­циально-психологических и других последствий заставляет привлекать к управлению как можно больше специалистов различного профиля, обусловливает актуальность использования коллективных методов подготовки решений. На практическом занятии рассматривается разработка управленческих решений методом коллективного генерирования идей.

Новые сложные оригинальные проблемы предполагают эффективность коллективного генерирования идей на совещании экспертов по специально разработанной программе, получившей название «мозговой атаки». Этот метод основан на гипотезе, позволяющей утверждать, что среди множества идей, высказанных экспертами, можно найти несколько рациональных. Период свободного творческого генерирования предложений и гипотез, относящихся к разви­тию какой-либо проблемы, четко отделен от этапа критической оценки полученной информации, а сама оценка должна высказываться в форме, не только не связывающей, но, наоборот, стимулирующей дальнейшее творческое обсуждение рассматриваемых вопросов.

Метод «мозговой атаки» целесообразно использовать в случаях, когда традиционные способы решения проблемы не дают эффектив­ного результата. Он способствует развитию чувства нового, гибкости и динамичности мышления, способности абстрагироваться от объек­тивных условий и существующих ограничений, формирует навыки работы в коллективе и умение сосредоточиться на какой-либо узкой проблеме.

Характерно, что участники обсуждения не обязательно должны быть специалистами по рассматриваемому вопросу. Однако желатель­но, чтобы они были людьми, понимающими суть проблемы, наде­ленными богатым воображением и не заинтересованными в заранее определенном варианте ее решения.

 

Цели изучения ситуации

1.Тренировка навыков аналитического мышления, связанных с системным подходом к повышению эффективности принимаемых решений.

2.Выявление возможностей и умения генерировать оригинальные идеи.

3.Развитие навыков аргументации предложения и восприятия новой информации при решении сложных проблем управления.

4.Овладение навыками коллективной работы, тренинг делового общения, ведения дискуссий и принятия решений.

 

Правила рассмотрения ситуации

1.Все участники игры делятся на временные творческие коллекти­вы (ВТК) по 5-6 чел,

2.Члены ВТК знакомятся с правилами игры, критериями оценки
выступающих, рассматривают проблемную ситуацию, готовят реше­ние.

3.Во время обсуждения проблемной ситуации нет ни авторитетов,
ни новичков — есть только ведущий и участники. Никто не может претендовать на особую роль и привилегии, даже автор блестящей идеи.

4.Категорически запрещены любые взаимные критические замечания и промежуточные оценки. Главной задачей обсуждения является выдвижение новых идей в творческой, дружеской обстановке.

5. Следует стремиться к тому, чтобы выдвинутых идей было как можно больше, и все они отличались разнообразием. От числа предложений зависит вероятность появления новой, ценной идеи. Допускаются шутливые предложения, приветствуются дополнения, усовершенствования, предложенные участниками «мозговой атаки». Можно задавать вопросы коллегам в целях уточнения и развития их идей, однако они не должны содержать в себе оценки или личные отношения.

Характеристика проблемной ситуации

При рассмотрении ситуации в студенческой группе следует учитывать, что ее участники еще не являются специалистами определенного профиля. Поэтому при выборе проблемы, предлагаемой для обсуждения, целесообразно отдавать предпочтение тем из них, которые непосредственно связаны с жизнедеятельностью студенческой группы. Можно заранее определить, какие вопросы представляются наиболее важными, или выбрать одну из тем:

1. Разработка рейтинговой системы оценивания в высшем образовании.

2.Развитие демократических начал в учебном процессе.

3.Создание студенческих кружков на кафедре для проведения научных семинаров.

4. Улучшение социально-психологических отношений в коллективе.

5. По выбору.

 

Порядок разработки ситуации

Процедура «мозговой атаки» включает пять этапов.

 

Этап I. Формулирование или выбор проблемы с учетом ее актуаль­ности и коллективных интересов. Студенты знакомятся с правилами поиска решения и поведения в процессе «мозговой атаки». В каждом временном творческом коллективе (ВТК) выбирают его руководите­ля, секретаря и эксперта. Роли внутри ВТК распределяются согласно личным интересам, пожеланиям и возможностям студентов.

Эффективность обсуждения во многом обусловливается правильным выбором руководителя, его способностью создавать свободную твор­ческую обстановку, стимулировать и поощрять идеи, обладать даром импровизации, чувством юмора. Руководитель ВТК регулирует процесс генерирования идей, следит за соблюдением правил и регламента. После завершения первого этапа «мозговой атаки» он рекомендует кандидатуру руководителя проекта по выбранной теме, которая со­гласовывается с ВТК. Секретарь совещания фиксирует высказанные предложения в протоколе (можно использовать различные техничес­кие средства) без указания фамилии авторов идей и предложений.

Руководитель проекта после первого этапа должен организовать обсуждение высказанных предложений, выделить наиболее интерес­ные, перспективные и практически применимые идеи, подготовить выступление о проделанной работе. Ориентировочная продолжительность первого этапа 10—15мин.

Этап II. Разминка. Участники игры упражняются в быстром поиске ответов на поставленные ведущим вопросы и задачи, что помогает максимально быстро войти в свои роли, адаптироваться к правилам, освободиться от неловкости. С этой целью можно использовать конкретные вопросы в рамках предлагаемых тем, различные шутливые вопросы и задачи. Например: «Сколько можно найти вариантов применения пустой банки из-под майонеза (кофе) или молочной бумажной тары? Целесообразно рассматривать не более трех – четых - пяти вопросов. Продолжительность второго этапа также 10—15мин.

Этап III. Разработка проблемы. Ведущие еще раз уточняют поставленную задачу, напоминают основные правила поведения, предо­стерегают от типичных ошибок. В процессе «мозговой атаки» каждый участник может выступить несколько раз, но при этом руководитель ВТК должен следить, чтобы в одном высказывании не было более одной идеи, а продолжительность выступления не превышала 1—2 мин. Секретарь собрания фиксирует все предложения в протоколе. Необходимо предложить как можно больше идей. В ходе обсуждения неперспективные идеи не получат поддержки участников обсужде­ния и будут заменены новыми. В этом проявляется скрытая форма оценки высказанных предложений. Для сравнимости результатов и обеспечения состязательности целесообразно обсуждать в различных ВТК одну и ту же проблему или несколько одинаковых. Продолжи­тельность этапа 30—45 мин,

Этап IV. Оценка, классификация и отбор наиболее совершенных идей. Все высказанные идеи подвергаются критическому анализу, детали­зируются, уточняются и дополняются. Исходя из цели разработки, предложенные идеиклассифицируют, устанавливают возможные сферы их использования, составляют планы их реализации, конкре­тизируют исполнителей и сроки работ. Отбирать идеи можно поэтап­но, с последовательным использованием различных критериев, ран­жированием их по значимости, предварительно исключив явно сла­бые предложения.

Разделение этапов генерирования идей и анализа создает благо­приятные условия для их всестороннего рассмотрения, более объективной критики, позволяет выявить наиболее перспективные направ­ления решения проблем и представить их в виде конкретной про­граммы.

Реализация поставленных задач осуществляется под управлением Руководителя проекта отдельно в каждом ВТК. Продолжительность этапа 15-20 мин.

Этап V. Окончательная оценка деятельности ВТК. Формируется экспертная комиссия, состоящая из преподавателя и по одному представителю от каждого ВТК. Экспертная комиссия заслушивает сообщения руководителей проекта, выделяет наиболее интересные, оригинальные и отработанные варианты решения, делает критический обзор хода игры и отмечает победивший ВТК. Продолжительность этапа 10—15 мин (табл. 1,2).