Управление организацией

1. Научные подходы в управлении организациями

2. Миссия и цели организации

3. Стратегическое управление организациями

4. Оперативное управление

5. Адаптивное управление

 

1. Научные подходы в управлении организациями

Существует три основных подхода к управлению организациями:

· Процессный подход

· Системный подход

· Ситуационный подход

Суть процессного подхода: управление рассматривается как процесс, например: “постановка целей-планирование-организация работ-мотивация-контроль”. Разработка процесса - алгоритма управления организацией ставится на первый план.

Суть системного подхода: организация рассматривается как система, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при системном подходе:

· Снижение эмерджентности

· Повышение синергичности

· Обеспечение положительной мультипликативности в организации

· Обеспечение устойчивости функционирования организации

· Обеспечение адаптивности работы организации

· Обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы “персонал” c подсистемой “руководство”, подсистемы “сбыт” c подсистемой “покупатели” и т.д.)

· Обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и между подсистемами.

Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, “мозгового штурма (атаки)” (с аргументами “за” и “против”), с использованием кейсов (от англ. “случай”) – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.

2. Миссия и цели организации

 

Миссия – это набор концептуальных положений, в обобщённой форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация, своеобразная философия, социальная установка организации, ведущее направление её деятельности.

Миссия отражает необходимость и полезность организации для окружающей среды, сотрудников, общества и потребителей.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, являются собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнёры, местное сообщество, общество в целом в лице государственных институтов, взаимодействующих с организацией в политической, правовой и экономических сферах.

Сильное влияние оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.

Миссия должна вырабатываться с учётом следующих факторов:

- История фирмы (профиль, место на рынке).

- Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.

- Состояние среды обитания организации.

- Ресурсы, которые она может использовать для достижения цели.

- Отличительные особенности организации.

Характеристики организации:

- Целевые ориентиры.

- Сфера деятельности.

- Философия.

- Возможности и способы осуществления деятельности организации.

Формулирование миссии:

- Даёт субъектам внешней среды общее представление об организации.

- Способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.

- Создаёт возможность для более действенного управления организацией.

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которого для неё является желательным и на достижение которого направлена её деятельность.

Черты и свойства целей:

- Функциональность.

- Избираемость.

- Множественность.

- Достижимость.

- Ориентация на определённый интервал времени.

- Измеримость.

- Доступность для понимания.

- Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами.

- Адресность и контролируемость.

- Гибкость.

- Адекватность к внешним условиям.

Типы целей: долго-, средне- и краткосрочные.

Наиболее распространённые направления, по которым определяют цели:

- Прибыльность (величина, доходы на акцию).

- Положение на рынке (доля, объём продаж).

- Производительность (материалоёмкость и т.д.).

- Финансовые ресурсы (величина оборотного капитала).

- Мощности организации (количество единиц техники).

- Разработка, производство продукта и обновление технологии (величина затрат на выполнение проекта в области НИР).

- Изменение в организации и управлении.

- Человеческие ресурсы (количество пропусков работы).

- Работа с покупателями (скорость обслуживания).

- Оказание помощи обществу (объём благотворительности).

Несмотря на ситуационность, в выборе целей выделяют четыре сферы:

- Доходность организации.

- Работа с клиентами.

- Потребности и благосостояние сотрудников.

- Социальная ответственность.

Процесс установления целей может проходить централизованно и децентрализованно.

Чтобы правильно организовать процесс выработки целей, необходимо пройти четыре фазы:

- Выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении организации.

- Установление целей для организации в целом.

- Построение иерархии целей.

- Определение индивидуальных целей для подразделений и сотрудников.

 

3. Стратегическое управление организациями

Стратегическое управление (термин появился в 60-70 гг.) – управление при котором центр внимания руководства переносится на факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, гос. структуры, партнеры и т.д.).

В случае стратегического управления планируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя из предполагаемого поведения окружения. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна делать в будущем.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

· анализ внешней и внутренней среды

· определение миссии (смысла существования) и целей

· выработка стратегии (й)

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на сроки более одного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными вопросами:

· какой бизнес прекратить

· какой бизнес продолжить

· в какой бизнес перейти

· с каким бизнесом объединиться

Области выработки стратегий по М.Портеру:

· лидерство в минимизации издержек производства за счет чего снижается цена и завоевывается большая доля рынка

· лидерство в новизне продукта и специализации производства за счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка

· концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте

При концентрации усилий организации на одних сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию по показателям “цена-качество”, особенно на новинки:

 

 

 

Стратегия премиальных наценок	Стратегия глубокого проникновения на рынок	Стратегия повышенной ценностной значимости
Стратегия завышенной цены	Стратегия среднего уровня	Стратегия качественности товара
Стратегия ограбления	Стратегия показного бизнеса	Стратегия низкой ценностной значимости

 

	КАЧЕСТВО

 

Рис. Матрица “цена-качество”

Из матрицы видно, что в зависимости от выбранного соотношения “цена-качество” фирма может развиваться в двух направлениях:

· стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и среднего качества или низкого качества и высокой цены) – стратегия снятия “сливок”

· прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества) – стратегия закрепления на рынке

Организация может формировать свою стратегию меняя только пять элементов:

· продукт

· рынок

· отрасль

· положение организации внутри отрасли

· технологию

В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организаций:

· стратегии концентрированного роста

· стратегии интегрированного роста

· стратегии диверсифицированного роста

· стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста:

· Стратегия усиления позиции с уже освоенным продуктом на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий)

· Стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта

· Стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке

Стратегии интегрированного роста:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками)

· Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибъютерами и торговыми организациями)

Стратегии диверсифицированного роста:

· Стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на существующее базе старого производства; оно остается в центре бизнеса)

· Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке)

· Стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития)

Стратегии сокращения:

· Стратегия ликвидации бизнеса

· Стратегия “сбора урожая” (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов)

· Стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися)

· Стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат)

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

4. Оперативное управление

Оперативное управление осуществляется на основе стратегии (й) организации. Разрабатываются оперативные (тактические) цели и планы действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.

Оперативное управление ведется по пяти основным направлениям:

· Финансы (финансовое планирование,

· Материально-техническое снабжение и сбыт продукции

· Персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров)

· Информационное обеспечение работ (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.)

· Временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов)

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления – реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. Когда происходит неожиданное отклонение результатов деятельности от плановых заданий говорят об адаптивном управлении.

5. Адаптивное управление

Адаптивное управление – приспосабливающееся управление к неожиданной обстановке с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Главный влияющий фактор в адаптивном управлении – это время. От умения управлять своим и чужим рабочим временем, быстро реагировать в неожиданных ситуациях зависит будущее организации, ее эффективность работы.

Адаптация может наблюдаться:

· При выводе организации из кризиса (антикризисное управление)

· При внедрении инноваций (инновационное управление)

· В случае организационных изменений