Лотерея как эксперимент для построения функции полезности.

Цена лотереи – это макс сумма денег, кот. участник готов заплатить за участие в лотерее или, что то же самое, мин сумма денег, за кот. готов отказаться от игры.

Принято полезность опред-ть в баллах, обычно от 0 до 10 или от 0 до 100. Эти баллы имеют наименование «ютили», один ют = от англ. utility = полезность.

U = u (xj), где

xj – кол-во блага в баллах

U – полезность в ютилях

Мат. ожидание можем записать через полезность:

U (с чертой сверху) = u(y) p + u (x)(1-p)

 

Усл-е лотереи принято изображать графич-ки в след виде:

Строится лотерея.

выигрыш – это мат ожидание, кот:

М = y * p + x (1 – p) М(математическое ожидание)=0,5*0+0,5*1000 = 500р.

Мы переводим деньги в полезности, причем, что у разных людей полезность одного и того же разная.

Наименьший выигрыш обозначается, полезность равна 0.

Можно определить мат.ожидание не в рублях а в полезностях: М=Р*U(y)+(1-p)U(x)

Если р=0, то выигрыш 1000р. Если р=1, то выигрыш 0р.

1. 100р.=>р=0,8

При таком Р, вам все равно получить деньги из рук в руки или выиграть в лотереи

При р=0,8 мне всё равно

М_кол=0,8*U(0)+(1-0,8)*U(1000) = 2

2. 200р.=>р=0,7

М_кол=0,7*U(0)+(1-0,7)*U(1000) = 3

3. 300р.=>р=0,6

М_кол=U

 

 

3.Если проводить эксперимент на моделях, то выделяются 3 типа людей которые по-разному относятся к риску.

1 – по мере роста кол-ва денег, пред. полезность уменьшается. Производная стремится к 0. Люди не склонны к R, или же склонны, но в разумных пределах = «пессимисты»

2 – объективисты, нейтральное отношение к риску

2 – денег всё больше, предельная полезность возрастает, каждый раз всё больше и больше, это люди, склонные к R

 

41.Персонал организации как фактор риска.

Считается, что основная причина возникновения внутренних рисков – это плохой менеджмент (управленческая дисфункция). Ее причины:

• отсутствие или некорректная формулировка генеральной цели (миссии) орг.

• незнание или непонимание этой цели менеджерами орг., сотрудниками

• плохо налаженные процессы внутренних и внешних коммуникаций

• неэффективная работа менеджеров всех уровней

• низкое техническое обеспечение организации

• дефицит информации у сотрудников для принятия решений

• нет разумной пропорции применения методов управления «кнут-пряник»

• нечеткое разграничение полномочий

• двоевластие – организационная шизофрения.

Важнейшая задача – создать хороший микроклимат.

Ключевые риски потери персонала:

 недостаточная квалификация работников;

 проблема замены старых кадров новыми;

 уход особо ценных сотрудников.