Относительность и отсутствие абсолютной истины должны стать основными догматами бизнеса. Достаточно упомянуть лишь несколько из важнейших проявлений относительности:
■ Виды на будущее потребителя будут всегда отличаться от видов поставщика. Часто эти различия весьма значительны. За два десятилетия моей карьеры консультанта я ни разу не видел, чтобы мнение клиента о том, чего желают его потребители, полностью совпадало с мнением самих потребителей. Противоядие одно: постоянно интересоваться у потребителей, чего они хотят, и насколько хорошо вы и ваши главные конкуренты выполняете их желания по каждому из пунктов. А еще слушать, что говорят потребители. Да еще делать так, как они говорят. В этом заключается 80 процентов смысла хорошего бизнеса, но не многие справляются с этими задачами достаточно успешно.
■ Мнение вашей фирмы о том, чего хотят ваши потребители, всегда будет отличаться от мнения самих потребителей (обратный эффект первого утверждения), и степень его ошибочности — вот в чем особенность — будет пропорциональна удаленности руководителя от переднего края потребительского фронта.
Тут я вижу большую проблему, потому что решения имеют обыкновение приниматься вдали от передовой линии потребительского фронта. Решения, как правило, принимаются в кабинете главного управляющего или на заседаниях совета директоров. Принимая во внимание расстояние и различия в видах на будущее, можно спорить на что угодно, что решения не возымеют желаемого эффекта. В данной ситуации могу предложить два рецепта.
Первый состоит в том, чтобы максимально приблизить решения к потребителю. В идеале решения должны приниматься людьми, которые ежедневно контактируют с потребителями, или даже — что совсем необычно — самими потребителями. Я не говорю о решениях по таким вопросам, как цены, где интересы потребителя и поставщика антагонистичны. Я имею в виду решения по вопросам выпуска новой продукции или организации производства или услуг и всего, что имеет отношение к потребительской стоимости, за исключением цены и прибыли.
Второй рецепт заключается в обеспечении ежедневных контактов между людьми, принимающими решения, в первую очередь высшими руководителями и потребителями.
По собственному опыту знаю, что первое средство, несмотря на радикальность, намного реалистичнее второго. Американский юморист Дейв Барри оформил эту мысль очень эффектно:
«Суть моей теории в том, что самая нежелательная категория в любой большой компании — это клиенты. Они не знают ничего ни о порядках в компании, ни о том, что знаете вы, и это приводит вас в ярость! В то же время ваши боссы, эти идиоты, которым не нужно объясняться с клиентами, изо дня в день твердят вам, что самый важный человек на свете — это клиент "*.
■ Абсолютного качества продукции не существует, все зависит от индивидуальной точки зрения. Мнение потребителя о качестве продукции вряд ли когда-нибудь со-
* Журнал Fortune, 7 июля, 1997.
впадет с вашим. На самом деле потребителей не слишком сильно волнует качество продукции. И даже если это так, то к качеству всегда можно добавить что-нибудь еще. Потрясающая торговая марка, блестящая реклама, ошеломляющий сервис, молниеносная доставка или прочное лидерство на рынке — все это вполне может компенсировать недостаток качества.
Само собой, что некоторые качественные различия настолько велики, что с ними не поспоришь: часы Cartier наверняка лучше, чем какой-нибудь Swatch, а у ручек фирмы Mont Blanc качество выше, чем у одноразовых шариковых ручек Bic. Но когда разница между товарами не так велика, то представления о качестве могут иметь большее значение, чем объективные различия. Разве гамбургеры McDonald's действительно лучше тех, что подают в закусочных Burger King? А чем кока-кола лучше пепси-колы? И в чем именно заключается качественное превосходство детективов Агаты Кристи над детективами Найо Марша?
Помните, что качество — это средство достижения цели, а не сама цель. Качество — это то, что нравится потребителю. И если ваши потребители не ценят качество, потратьте ваши усилия на то, что им нравится больше.
■ Виды на будущее вашего главного конкурента отличаются от ваших. Не надейтесь, что ваш соперник будет думать точно так же, как вы, или даже делать одинаковые с вами выводы из одних и тех же данных. Постарайтесь угадать его намерения. Если не получается, просто наблюдайте за тем, что он делает, и попробуйте понять, чем его взгляд на мир отличается от вашего.