Управленческие ошибки руководителей
1. Естественные (неизбежные) ошибки:
а) в прогнозахтенденций на рынке, возможных действий конкурентов,
спроса и т. п.;
б) в оценкахситуации в организации, качества продукции, способностей
работников и т. д.;
в) непредвиденные,но в принципе предвидимые события, последствия
собственных действий и т. д.
2. Предубеждения:
а) неприятие перехода от модели управления "приказ- исполнение "к
модели управления "согласование интересов";
б) неприязнь к поведенческим технологиям,например к использованию
правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной рабо
ты, разрешения конфликтов и т. п.;
в) "ерунда все, что нельзя посчитать"- предубеждение против каче
ственных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;
г) отношение к работе над стратегиейкак к занятию абсолютно непрак
тичному;
д) заниженная оценкареального потенциала работников;
е) боязнь делегироватьответственность своим подчиненным.
3. Незнания:
а) закономерностей смены стадийразвития организаций;
б) методов формулирования должностных функций;
в) современных мотивационныхсистем;
г) методов анализа ситуаций;
д) управленческих технологий.
4. Неумения:
а) формулировать целисвоей фирмы;
б) доводитьобщефирменные цели до целей подразделенийи работников;
в) просчитывать свои решения на реализуемость;
г) планировать многовариантно;
д) обеспечивать фактическое выполнение решений;
е) использовать индивидуальные особенностиработников.
5. Дисфункциональные склонности:
а) к самоцентризму,т. е. стягиванию максимума решений и проблем орга
низации на себя;
б) демотивирующийстиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упу
щений работников, а не на оценку их достижений;
в) "информационная алчность"- стремление знать и контролировать в
организации все;
г) дублирование порядка,когда руководители выдают задания, повторя
ющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;
д) склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову"
подчиненных руководителей;
е) перегрузка лучшихработников по принципу "грузить на того, кто везет";
ж) привычка назначать нереальные, т. н. "мобилизационные" срокивы
полнения заданий;
з) поспешностьв выдаче заданий,отчего у подчиненных возникает уста
новка: "не торопись выполнять - скоро отменят";
и) необязательность на слово,пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;
к) склонностьподдаваться манипулированию со стороны подчиненных;
л) эмоциональное подавлениеподчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).
6. Управленческие иллюзии:
а) вера в непогрешимость своих решений,убежденность в том, что глав
ные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внеш
ние обстоятельства, а не собственные просчеты;
б) культ материального стимулирования,сведение всей мотивации к
доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотива
цию персонала;
в) склонность видеть причины своих трудностейпрежде всего вне,
а не внутри организации;
г) преувеличение фактора лояльностиближайших сотрудников при их
подборе и оценке и т. д.;
д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное,
самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.
I. Впишите, пожалуйста, здесь те управленческие ошибки, которые, по вашему мнению, не нашли отражения в приведенном перечне (обозначьте каждую из них соответствующей цифрой и буквой).
II. Выделите, пожалуйста, из перечисленных и добавленных вами ошибок по 3-4 в каждый квадрат (обозначьте их соответствующими им цифрой и буквой).
| А | Б |
| Представляют наибольшую опасность для дела | Особенно актуальны для вашей организации сегодня |
Каким образом работают с этим списком? Сначала хорошо бы раздать участникам листки с этим списком. Обратить их внимание на группировки: они ведь разные по объему. Потом предложить громко и отчетливо зачитывать по одной всем участникам по очереди1. Хорошо и прокомментировать каждую примерами из собственной практики.
1 Наверное, Вы хотите спросить. "А зачем читать вслух?" Такой вопрос могут задать и сами клиенты. Отвечаю: во-первых, зачитывание побуждает каждого глубже вникать в смысл текста, зрительное восприятие переходит в речевое и слуховое. Во-вторых, зачитывание по очереди нарушает монотонность, создает разнообразие звучания, что тоже ценно. В-третьих, так возникает соучастие в общей
А потом можно предложить руководителям вопрос: "Не могли бы вы дополнить этот список?"Чаще всего дополнения идут в развитие уже имеющихся в списке. Но их стоит записать на доске или ватмане с указанием соответствующей буквы и цифры (т. е. в какую группу ошибок он относит свое предложение).
Потом предлагается новый вопрос: "Какие из этих ошибок, включая и только что предложенные, вы считаете особо опасными (не более 3-4 из всего списка)?" Каждый называет ошибки по буквам и номерам. Вы записываете их на ватмане или доске. И потом смотрите: какие называются
чаще всего.
Следующий вопрос: "Какие из этих ошибок актуальны для вашей организации сейчас?"И все повторяется. Вы снова оцениваете повторяемость и сравниваете ответы на второй и третий вопросы (самые опасные вообще и наиболее актуальные для них сейчас). Полученная картина дает Вам основание сделать вывод: над какими ошибками надо работать уже сейчас, и предложить Ваши услуги по этой части в меру Ваших способностей.
Техника работы с этим списком очень зависит от состава команды руководителей. Бывает, что это одно лицо - тогда все ясно - он в квадратиках А и Б делает соответствующие отметки. И Вы с ним обсуждаете, как именно можно упреждать появление обозначенных там ошибок.
Если отношения в управленческой команде напряженные либо Вы имеете дело не столько с управленческой командой, сколько со строгим и жестким начальником и его осторожными подчиненными, то лучше работу строить анонимно. А именно: раздать каждому список, в нем они делают требуемые пометки, Вы собираете, затем делаете обобщение без них и в другое время представляете первому руководителю или же всей группе сводный продукт. Можно в этом случае раздать всем бумажные квадратики (не клейкие), участники работы на них делают соответствующие обозначения, Вы их собираете и либо при них, либо (если их руководитель воспринимает это болезненно) без них делаете сводку.
Теперь представим, что перед Вами дружная, сплоченная команда с открытыми, хорошими отношениями. Тогда чего секретничать? Раздайте всем листки, проведите зачитывание с Вашими комментариями. А потом подойдите к листу ватмана, напишите в один ряд с небольшими интервалами цифры от 2 до б, обозначающие номера группировок ошибок. Почему без первого? Просто с неизбежными ошибками мало смысла работать - они все равно будут, хотя иногда стоит и первый блок обозначить здесь. Даже количество неизбежных ошибок все-таки можно снижать. От середины каждой цифры проведите вертикальную черту.
Затем предложите участникам по очереди назвать, что у них попадает в квадрат "А" - только цифру с буквой, и записывайте под каждой цифрой соответствующую букву слева от вертикальной черты. А если какая-то буква повторяется два или больше раз, ставьте справа сверху от нее апостроф (черточ-
работе - все следят за своей очередью, не отвлекаются Если возникает какой-то барьер, нежелание зачитывать - предложите начать первому руководителю, т. с тому, с кем Вы об этой работе договаривались. А уж за ним, как Вы понимаете, остальные последуют легко
ку), таких апострофов у некоторых букв набирается много, что и указывает на важность и актуальность этой ошибки.
Когда все высказались по поводу левого квадрата, перейдите к правому и справа от вертикальной черты повторите все то же самое.
Потом предложите всем посмотреть, что получилось:
- где самые большие кластеры (больше всего апострофов);
- где левая сторона максимально совпадает с правой;
- как эти ошибки связаны между собой - нет ли между ними общности, вза
имосвязи.
Приведу пример, как это выглядит:
