Даже простая систематизация принятых решений дает содержательную картину для саморефлексии клиента. Группируя его решения по разным основаниям, консультант может произвести для него новую ценную информацию о его собственной деятельности.
Посмотрим на пример анализа управленческих решений, зафиксированных в протоколах Совета директоров одного банка1.
Совет директоров - орган принятия решений, главным образом нормативного и стратегического порядка. Но в структуре его решений полностью преобладают разовые решения, в основном оперативно-управленческого типа -их 280 разовых и 88 ситуационных, т. е. больше чем в два раза в сравнении со 122 нормативными и 31 стратегическим. Поскольку почти все они все равно готовятся накануне, их целесообразно принимать вне повестки дня самого Совета директоров. Это касается, конечно, клеток 6в и 106 в первую очередь (табл. 7).
Такая концентрация разовых и ситуационных решений на верхнем уровне подтверждает актуальность проблем типов 4 и 5.
Сверхцентрализация, перегрузка вершины организационной пирамиды преодолевается двумя путями: делегирование ответственности и перевод разовых ситуационных решений в сферу нормотворчества (а).Иначе говоря, разработка правил, норм, т. е. организационного порядка,технологизиру-ет многие решения, что дает тройной эффект:
- организация приобретает больший автоматизм, стабильность функционирования;