Основные аспекты анализа

Все темы данного раздела:

ОБ АДРЕСЕ
Последовательность изложения построена на манер учебника: начиная с введения в профессию, описания ее предмета и поля деятельности с перехо­дом на разбор аппарата работы консультанта в реальных усл

ВИДЫ ТЕКСТОВ
Имея в виду эту задачу, я включил в книгу следующие тексты. Во-первых, изложены знания из теории организаций,которые требуют­ся в консультационной работе, и не только для

ЧЕМ БОЛЕЮТ ФИРМЫ?
Большинство организационных патологий наши заводы, фабрики, опто­вые, розничные, страховые и иные компании унаследовали от советской куль­туры управления. Вспоминая многих своих клиентов,

КОНСУЛЬТАНТА ВЫЗЫВАЛИ?
Да нет, не вызывали пока, скажет большинство наших генеральных ди­ректоров. Поставим вопрос прямо: что может и знает консультант по управлению такого, чего не знает и не умеет толковый, хо

ПОДУМАЕШЬ, ANDERSEN!
Еще раз о западном консалтинге в России. Много нервных разговоров и неуместной жестикуляции вокруг скандала со знаменитой и старейшей аудиторско-консультационной фирмой Arthur Andersen. По

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИЙ
Прошу Вас, уважаемый читатель, настроиться на существенное различие в предлагаемом понимании организационной природы в сравнении с тем, ко­торое Вы привыкли читать, слышать или, может быть, излагат

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ?
Вопрос о том, что такое организация, имеет беспокойную историю, напол­ненную борьбой между различными частнонаучными тенденциями, претен­дующими, однако, на универсальность. Подобное состояние не п

Организация и персонал
Единство и взаимообусловленность организационной системы и коллек­тива не означают их тождества. Между ними есть существенные различия как по содержанию, так и в социально-правовом статусе.

Организационный эффект
Наиболее практически важным свойством организаций является прирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий их участников. Это явление названо синергией.Прич

МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИЙ
Итак, организации относятся к числу сверхсложных систем: они состоят из элементов и подсистем разной природы (технические, правовые, психоло­гические, социокультурные), они многофункциональны (прои

Системность и диалектика
Именно системный подходпозволит нам рассмотреть организацию как систему, как целое, ведь основной его принцип - это принцип интеграции.От него происходит цепь прои

Функции организаций
Пользуясь нашим методом, мы можем посмотреть на одну и ту же органи­зацию с трех сторон. - Организация создается как инструментрешения общественных задач, средство дос

Интеграция знания
Исключительная сложность организации как системы заставляет нас пого­ворить еще об одной проблеме ее изучения. Мы неоправданно ограничили бы свои возможности, если бы пытались изучить организацию в

Третья природа
Организация - крайне сложный объект для изучения. Причины этого -в ее собственной внутренней неоднозначности. В самом деле, организацию нельзя назвать ни чисто материальным, ни чисто духов

БАЗОВЫЕ ПРОТИВОРЕЧИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Мир организаций глубоко разделен. Организации с самого зарождения строятся как системы многомерные, состоящие из элементов разной природы системы неравенства, сотрудничества и борьбы интересов.

Департаментализация.
Первое из них возникает оттого, что организация не может рассматриваться только как коллектив — совокупность индивидов, малых групп и т. д. Наряду с межличностными, групповыми отношениями в ней сущ

ОСНОВНЫЕ ОБРАЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Феномен организации настолько привлекал и завораживал мыслителей и прак­тиков всех времен, что многие пытались свести этот феномен к какому-то устойчи­вому образу. Теперь говорят - модель, хотя это

Тройственность целей
Как уже говорилось, цель является категорическим признаком любой орга­низации, но она не может быть единой, ибо распределяется по разным свой­ствам организации. Будучи социальным инструментом, сред

СВОЙСТВА ИЕРАРХИИ
Итак, организация создается вокруг целей. Однако достичь этих целей можно, только выстроив иерархию. Давайте рассмотрим проявление иерар­хии применительно к тем же свойствам организации (инструмент

Тройственность управления
Возникновение и усложнение иерархии требует введения управления для согласования действий, разделенных по вертикали и горизонтали организа­ции. Отсюда и возникла потребность в управлении. Также как

Больше правил, меньше заданий Использовать самоорганизацию - экономить на управлении

ОРГАНИЗАЦИЯ - СИСТЕМА ИСКУССТВЕННАЯ
Существуют социальные общности, которые возникают стихийно, есте­ственным образом. Например: нации, поселения, профессии. Но это общности не целевые, т. е. они не взаимодействуют между собой для до

ОРГАНИЗАЦИЯ В СВОЕЙ СРЕДЕ
Бесспорна зависимость организации от поселения, региона, общества, го­сударства, типа цивилизации, в которые она погружена, точнее, в которых она возникла. В какой-то степени управление обществом,

ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Мир организаций неорганизован, отчасти и хаотичен. Каждый из нас, на­чиная с рождения, неизбежно проходил в своей жизни через десятки типов организаций. Интересный вопрос: исчез ли за время жизни д

Задачи типологии
Потребность в типологии организаций возникает тогда, когда накопление исследовательских данных и представлений делает необходимым построение единой картины социального феномена по возможности в наи

Организационные образования в обществе
В обществе можно выделить следующие типы организаций, если под орга­низациями подразумевать первичные образования на нижнем уровне обще­ства (рис. 4). Деловые организации(

Деловые организации
Как отмечалось раньше, речь здесь идет о первичныхорганизационных образованиях, располагающихся на разных ярусах организационной системы общества. Также следу

ОРГАНИЗАЦИИ ИСЧЕЗАЮТ?
Хорошо известна тотальность, повсеместность распространения органи­заций. От родильного дома до похоронной конторы мы проходим через орга­низационные пещеры, башни, сады и клоаки. Экспансия организ

Советы консультанту
Если Вы консультант, которого называют ремонтником-наладчиком, то Вам все это ни к чему. Зря Вы эту главу читали. А если Вы - высокий профес­сионал или к этому стремитесь - постройте свою теорию ор

Советы руководителю
Приложите, если получится, эти образы, закономерности, проблемы, цен­ности к своей организации. Посмотрите, что получится: то ли Ваш опыт расхо­дится с теми тезисами, то ли они бесполезны, неверны

ЦЕЛЕВАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Цель, пожалуй, самая беспокойная и насущная категория управления (и вообще - бытия). Пониманию целеполагания очень мешают всякие очевид­ности и иллюзии. Они прикрывают тревожную суть этой работы. М

ОПЫТ ОПРЕДЕЛЕНИЙ
Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата. Оно не из какой-либо научной дисциплины, скорее, оно из здравого смысла и для общего пользования. Вот фил

УРОВНИ ЦЕЛЕОБРАЗОВАНИЯ
Целевая структура организации уникальна по своему буквально исчерпы­вающему многообразию. Рассмотрим различные уровни целесообразности в организациях в некоторой последовательности, а именно - по с

НОСИТЕЛИ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Но эта концепция нуждается в очень серьезном уточнении. Ведь органи­зация, строго говоря, сама по себе не есть субъект. Это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные су

Между какими целями существуют рассогласования в вашей организации?
Таблица 3   Цели -» Собственников   i • • -4  

Советы консультанту
Анализ целевой структуры организации обладает большой диагностичес­кой силой. Предложите клиенту типологию целеобразования, соотношение целей разных носителей их. Проработайте с сотрудниками органи

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Вы помните организмическую модель организации? В той степени, в ка­кой она верна, в организациях проявляются законы всего живого на Земле, в т. ч. движение от рождения к кончине. Это было замечено

I. Рост.
II. Зрелость. _ III. Старение. 1 Ichak Adizes, Corporate Lifecycles how and why corporations grow and die and what to do about it Prentice Hall, Inc

УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Предлагаю еще одно измерение организационного развития: с точки зре­ния спроса на консультационные услуги. Точнее говоря, в зависимости от оче­редности мобилизации организационных ресурсов. Это зна

ЧТО ЕСТЬ "НОРМА" И "ПАТОЛОГИЯ" ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ?
Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организацион­ной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине - отклонение от нормы. Хорошо бы, да не п

ПАТОЛОГИИ В СТРОЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЙ
ГОСПОДСТВО СТРУКТУРЫ НАД ФУНКЦИЕЙ. Нередко рост орга­низации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структу­ра становится все более многообразной и сложной, и согласование действий

ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЯХ
КОНФЛИКТ. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты меж­ду службами главного конструктора и главного технолога. Первые заин

ПАТОЛОГИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ
МАЯТНИКОВЫЕ РЕШЕНИЯ. На крупном заводе большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секто­ров и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается ре

Советы консультанту
Вы поступите правильно, если предложите своему клиенту собрать его управленческую команду и обратитесь к ней с вопросом из первых строк этого раздела. Потом предложите им весь перечисленный список

Советы руководителю
Этот перечень оргпатологий взят из практики управления таких же на­чальников, как и Вы. Не лучше ли Вам воспользоваться анализом их просче­тов для сопоставления с собственной практикой, чем остават

СПЕЦИАЛИСТЫ И ДЖЕНЕРАЛИСТЫ
Попробуем хоть как-то свести в единую схему все разнообразие специаль­ностей консультантов. Конечно, начать следует с разделения консультационного мира на "специ­алистов" и "

Типология консультационной деятельности
    "Специалисты": "Дженералисты ":   предлагают новшества

Проблемный подход
Особенность проблемного подхода сводится к двум вопросам, не имею­щим очевидного ответа. Вопрос первый: какую проблему мы решаем?Этот вопрос возникает, когда консультант получает з

Проблемно-ориентированное Какую проблему вы решаете? Выявить, опреде- консультирование лить, решить, реализовать
Надеюсь, по табл. 4 заметно, что категорическим признаком проблемного подхода является организационная диагностика (на нее отводится специаль­ная глава дальше). Потому что только она проясняет конс

Предмет коучинга в организации
Если еще точнее - коучинг есть ролевое развитиечеловека в организа­ции с использованием консультационной практики. А ролевое развитие под­разумевает расширение или только изменение

Задачи коуч-консультанта
Из чего состоит работа коуча как консультанта? Начну с того, что она органично встроена в глубинное консультирование (см. гл. VIII), ее просто невозможно миновать. Ведь многие, если не бол

Коучинг отношений
Как, наверное, видно из предыдущего, ролевое развитие невозможно без развития отношений.Это отношения между самими руководителями, совла­дельцами (об этом поговорим в разделе о ком

Отношения с клиентом в коучинге
Коуч-консультант время от времени вынужден прибегать к оппонирова­нию своему клиенту. Вот пример из моей практики: я показал руководителю одной весьма успеш-н°й компании результ

Методы коучинга
Собственно, о методах выше уже было сказано. Что же именно? ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ. Среди них на первое место я ставлю взаиморефлексию руководителя и его окружения (широкого и узкого). Зде

Советы консультанту
Вот Вам карта для поиска себя. Поиска не разового, а постоянного. Конеч­но, в начале консультационного пути Вам нужно самоопределиться, заняв на этой карте какой-то остров, укрепиться на нем, преус

Советы руководителю
Теперь Вы знаете, какие бывают консультанты. Вы становитесь образо­ванным клиентом. Можете обдуманно, со знанием дела выбирать себе консуль­танта. Получая предложения от разных консультационных фир

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
Управленческое консультирование - это разновидность экспертной по­мощи в области управления. Здесь предполагается наличие специалиста — носителя особой квалификации (знаний, умений, навыков) именно

БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Бизнес-образование и управленческое консультирование уже давно и со­вершенно естественно связаны и взаимопроникают все глубже, часто совер­шенно сливаясь. В этом контексте консультирование и

ПРИОРИТЕТЫ В РАБОТЕ КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ
Если иметь в виду работу консультационного коллектива, то, как и в лю­бом другом коллективе, в нем сотрудники различаются по способностям, склон­ностям, специализации. Должны быть хорошие переговор

Приоритеты в работе консультанта
  Тип вклада   Качества работы     клиентность соблюдение сро

ОПЛАТА КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ
В странах с развитым консультационным рынком расценки на работу кон­сультанта по управлению все чаще становятся предметом переговоров и со­гласований между профессиональными ассоциациями и правител

Оплата консультационных услуг
Повременная:     За работу на объекте В целом за проект   в ко

ПОДГОТОВКА КОНСУЛЬТАНТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ
В России все меньше консультантов-самоучек, тех талантливо-рискован­ных людей с любым исходным образованием, кто решил для себя: вот есть не­мереный, неразбуженный спрос, где нужны идеи и характеры

Особенности обучения
Преподавание курса управленческого консультирования сопряжено с ря­дом специфических трудностей. Их 4. ПЕРВАЯ ТРУДНОСТЬ состоит в том, что управленческое консультиро­вание не сводится толь

О СУБКУЛЬТУРЕ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Как-то я попробовал подняться над своей работой и обобщить те опорные ориентиры верования, которые я постепенно находил, вырабатывал, испыты­вал, развивал и сравнивал, заимствовал и которые существ

Неопределенность - шанс для консультанта.
Здесь не все очевидно. Подчас в нашей среде можно услышать: «Этот заказ­чик сам не знает, чего хочет. Я ему сказал: "Вы, дескать, сначала сами разбери­тесь, что вам нужно, сформулируйте четко

Создать себе клиента
Даже если мы считаем своим клиентом организацию как целое, мы не мо­жем построить свою работу в ней без определения того лица, которое будет оценивать нашу работу, принимать решение о ее продолжени

Консультант - сохозяин процесса
Мы много теряем в своем статусе, в своих возможностях, расценках, когда доводим свою клиентную ориентацию до сервильности, послушания. Нередко случаются попытки руководителя вмеши

Не столько алгебра, сколько арифметика
Консультационный процесс должен быть нагляден и понятен любому клиенту. Он нуждается в сравнительно простых понятиях, схемах, расчетах, текстах. Соблазн усложнений возникает часто: предложить клиен

Эквифинальность
Это понятие пришло из кибернетики. Его суть в том, что к одной и той же цели можно дойти разными путями. Применительно к нашему делу это отно­сится к методам консультирования. Если грамотно построе

ПАРНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ
В консультационном сообществе есть немало различий в подходах, пред-( j почтениях, стилях работы. Иногда они преувеличиваются, доводятся до прин­ципиальных. На мой взгляд, в действительн

ВЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ
Есть в нашей профессии сомнения и смущения, по поводу которых не получается (у меня) сказать что-то ясное и убедительное или услышать обо­снованное мнение. Эти сомнения и смущения вряд ли порождены

ОСОБЕННОСТИ КЛИНИЧЕСКОГО ПОДХОДА
Первый подход к этим отношениям - торговый,когда консультант продает свою услугу (методику, ее применение, эффект) клиенту. Купля-продажа всех услуг есть самый распространенный, са

ПРОНИКНОВЕНИЕ ВГЛУБЬ
Муниципальное учреждение специализируется на психологической по­мощи жителям города: поддержка в стрессовых ситуациях, разрешение се­мейных конфликтов, профессиональная ориентация, советы трудным п

Советы консультанту
Попробуйте определить свое отношение к этой консультационной мето­дологии. Тут есть немало преимуществ. Во-первых, Вы можете работать с од­ним и тем же клиентом подолгу, не тратя время на поиски др

Советы руководителю
Какой консультант Вам нужен? Наладчик бизнес-процессов или креатив-партнер? А может, что-то промежуточное между ними? Подчеркиваю: принад­лежность консультанта к любому типу не связана с его квалиф

КОНСУЛЬТАНТ-КЛИЕНТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Сюда входит едва ли не все из того, чем является управленческое консуль­тирование. Оно и появилось-то ради и по поводу клиентуры и в полной зави­симости от нее. Конечно, на рынке все друг другу - к

Особое меньшинство
Начнем с того, что наши клиенты в основном составляют социально-активное меньшинствообщества. Их отличает сочетание двух особенностей: - у них ориентация на достижение усп

К эффективному собственнику
В профессиональном Кодексе консультанта по управлению мы деклари­ровали, что понимаем себя как социально ответственных консультантов. И в этом смысле нам как профессиональному сообществу важно сфок

От неконсультабельного до приоритетного
Если исходить из причин, по которым руководители организаций обра­щаются к консультанту по управлению, то состояние делтут занимает разное место. Бывают клиен

НАЧАЛЬНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ
Когда мы в Школе консультантов по управлению обсуждаем успехи и не­удачи наших слушателей и выпускников, очень многие из них жалуются на трудности при первых контактах с клиентом. Что же не получае

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОНСУЛЬТАНТА И КЛИЕНТА В КОНСУЛЬТАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ
Наша цель - на каждой стадии работы углублять и продлевать отношения с клиентом, по крайней мере если мы следуем концепции глубокого консульти­рования. Мы должны стремиться предлагать клиенту хорош

Внутренние оппоненты
Едва ли не в каждой организации есть кто-то из влиятельных сотрудни­ков, кто не заинтересован или даже противостоит работе консультанта по уп- равлению. Нам очень важно быть г

Предмет Договора
1.1. В соответствии с настоящим Договором Исполнитель обязуется оказы­ вать Заказчику услуги, указанные в Приложении 1 ("Объем работы") к настояще­ му Договору и именуемые в дальн

Стоимость услуг и порядок расчетов
2.1. За услуги, предоставляемые по настоящему Договору, Заказчик выпла­ чивает Исполнителю денежное вознаграждение в российских рублях, эквивалент­ ное ... долларов США в соответствии с бюд

Прочие положения
6.1. Все отчеты и другой материал, подготовленные Исполнителем для За­ казчика в рамках настоящего Договора, являются собственностью Заказчика и не могут быть использованы Исполнителем в ко

Итоговый отчет о проведенных консультациях, содержащий рекомен­дации.
Итоговый отчетдолжен быть представлен Заказчику не позднее "_ "____ 200_ г. и включать в себя перечень услуг и список документов, разработанных в ходе

Зарождение управленческого консультирования
Появление методов диагностики, социальных технологий, живой методо­логии вызвало профессионализацию практикующих социологов организаций в области процессного консультирования, формирование професси

Миссия АКУОР
Активизировать формирование зрелого консультационного сообщества в России через: - передачу консультационных методов и опыта между поколениями консуль­ тантов; - общероссийски

Темы последних конференций АКУОР
Консультирование развития организационных структур Управление по "слабым сигналам" Консультирование кризисного развития Профессиональный Кодекс АКУОР О

Основные виды деятельности
- Проведение двух специализированных всероссийских конференций в год (зима и лето). - Формирование групп консультантов для участия в совместных проектах. - Поддержка Школы кон

I. Консультант-клиентные отношения
- Консультант должен стремиться к пониманию клиента как организации в целом, если речь идет не об индивидуальном консультировании. - Неудачи в работе с клиентом консультант должен отно

II. Консультант-консультантные отношения
- Консультант принимает на себя обязательства перед своим профессиональ­ ным объединением следовать данному Кодексу. - Консультант считает своим долгом способствовать развитию своего п

III. Консультант-общественные отношения
Член АКУОР принимает на себя миссию социально ответственного кон­сультанта, который следит за соответствием результатов своей работы инте­ресам общества в целом: - он не принимает заказы н

РАЗРАБОТОЧНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ В КОНСУЛЬТАЦИОННОМ СООБЩЕСТВЕ
Основная форма работы Ассоциации консультантов по управлению и орга­низационному развитию - всероссийские конференции, которые проходят зимой и летом каждого года. Постепенно опыт таких конференций

Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
1. Содержательно и актуально определить проблему, для решения кото­ рой собирается конференция, т. е. она уже должна быть в центре внимания данной сферы деятельности, созреть для решения.

ПЕРСПЕКТИВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СООБЩЕСТВА КОНСУЛЬТАНТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ В РОССИИ
Что нужно для возникновения новой массовой профессии? Всего-то 7 ус­ловий: - спрос, - критическая масса специалистов, - формы их профессионального общения, - дос

МАРКЕТИНГ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ
Замечательно сказал Дэвид Майстер: "Товары потребляются, услуги пе­реживаются". Отсюда и вытекают все особенности маркетинга в нашей про­фессии. 1. Клиент не может заранее опреде

ОСОБЕННОСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО РЫНКА
На моих глазах рынок консультационных услуг в нашей стране созревал очень неравномерно как по темпам, так и по регионам. Можно назвать 4 основ­ные стадии формирования консультационного рынка.

ТИПЫ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ФИРМ
Мне известны 5 основных видов консультационных организаций. Во-первых, это многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом ко

ТИПЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Обычно консультационные фирмы или отдельные консультанты готовят буклеты, лифлеты (отдельные рекламные листки), в которых предлагают свои услуги. Они строятся в следующих вариантах. -

СТИЛИ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Тексты маркетинговых предложений сильно выигрывают от использова­ния разных стилистических приемов. Среди них можно выделить: позитив­ныйподход - читателю предлагаются ожидаемые ре

СТРУКТУРА РЕКЛАМНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Во всем мире отработан примерно один и тот же набор элементов таких тек­стов, хотя и в разной композиции. Приведу наиболее типичную последователь­ность рабочих элементов рекламного предложения конс

PR В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ
Итак, перед нами задача: создать положительную известность о себе не­рекламными способами. Это в общем виде, а точнее говоря, дать знаки рынку о Ваших возможностях консультанта, о той помощи, котор

ГЛАВНЫЙ ПРИЗНАК КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ
Однажды выпускник нашей школы спросил меня: "Как превратить кон­сультационную фирму в машину по производству прибыли?" Я ответил: "От­работайте несколько методов решения наиболее &qu

Советы консультанту
Главное - не замыкаться на маркетинге по продукту. Стремиться выхо-Дить к маркетингу по потребителю. Что я имею в виду? Мало пользы предла­гать клиенту то, что мы умеем, - необходимо добираться до

I. Диагностика управления
Цель - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее повы­шения. 1 Этот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в длительном сотруд­ничестве,

III. Мотивирующая оценка персонала
Предназначена для мотивационной поддержки исполнения и развития слу­жебных функций подразделений и работников, для соединения мотивации и оцен­ки персонала в одном процессе. Предполагается

IV. Разработка стратегического управления
Предполагается передать руководителям и сотрудникам правила и опыт ра­боты над стратегией фирмы, практически разработать и внедрить стратегичес- кое управление в своей организ

V. Формирование управленческой команды
Цель: повышение жизнеспособности фирмы - через формирование в ее со­ставе лидирующей группы с такими нормами отношений, функциями, ролями, личностным потенциалом, единой идеологией, согласованием д

VI. Формирование корпоративной культуры в организации
Предполагается консультационными методами сформировать в организации систему ценностей и норм, интегрирующих персонал вокруг общефирменных целей. Этапы: 1. Обсуждение современных

Quot;Типичные организационные патологии
и пути их преодоления" "__" 200_г. Цель и специфика: Порядок работы:

Когда и зачем она нужна руководителю?
Как ее разрабатывать?" Сегодня уже немного осталось предпринимателей в среднем и крупном биз­несе, кто не пытался бы выстраивать будущее своего предприятия, планирова

КРУПНОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ
"АВАНГАРД-КОНСАЛТИНГ" Миссия фирмы: Участие в развитии экономики и государственного строительства России через активизацию роста управл

Проблема или задача?
В самом общем смысле речь идет о знакомстве консультанта с клиентной организацией, т. е. об определении ее состояния. Выбор параметров для такого определения зависит от специализации кон­с

Функции оргдиагностики
Разбирая место оргдиагностики в управленческом консультировании, сто­ит остановиться вот на чем. Руководитель часто не в состоянии грамотно или просто более или менее определенно сформулир

Ценность оргдиагностики
Знаю, что многие консультанты не занимаются оргдиагностикой специально, а если и занимаются, то экспресс-методом. "Что, диагностика? — говорят они, — 10 минут, ну максимум — 2 часа". Эксп

Основные направления диагностики организаций
Очень важное предупреждение я хочу сделать коллегам, взявшимся за оргдиагностику. Так что — внимание! Многих консультантов соблазняет простота получения диагностической информ

Разновидности оргдиагностики
Техническая, медицинская, психологическая диагностики очень хорошо оснащены - теории, методики, аппаратура, препараты, индикаторы... А орга­низационная? У нас это оснащение еще скудно, но кое-что в

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ САМОДИАГНОСТИКА
В своей практике я использую несколько методов организационной само­диагностики: - метод "Метафора", - метод "Крестовина", - схема "Жизненного ци

Подготовка к работе
Обсудите с главой компании целесообразность и возможность анализа проблемных точек его организации, обратив его внимание на те преимущества метода, которые чуть выше были названы. Он должен быть го

Процедура работы
Пусть глава компании представит Вас собравшимся как консультанта по управлению, которого он пригласил для помощи в решении некоторых орга­низационных проблем. Представьтесь потом сами: минут за 5 р

Анализ изображений
Что это значит - дать свой комментарий? Кратко говоря - увидеть то, что отражает наиболее важные характеристики организации, как положительные, так и отрицательные. Ведь на консультанте лежит обяза

Камерон К. и Куш Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
но желание участников восполнить такое впечатление искусственным удли­нением вектора в правом нижнем квадранте - как защитная реакция, как са­мооправдание. И если они выполняют работу

РАБОТА С УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ ОШИБКАМИ
Один из занимательных и результативных приемов вовлечения клиента в консультационный процесс есть специфический подход к организационной диагностике, когда мы предлагаем клиенту некоторые процедуры

Управленческие ошибки руководителей
1. Естественные (неизбежные) ошибки: а) в прогнозахтенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.; б) в оценках

РАБОТА С ОРГПАТОЛОГИЯМИ
Этот метод, так же как и предыдущие, рассчитан на коллективную само­рефлексию, а в качестве проблематизирующего материала для этого исполь­зуется список патологий организации, который уже обсуждалс

Советы консультанту
Работу по организационной самодиагностике можно вполне вместить в 6-8 часов. Договоритесь собраться для этого в выходной день. Хорошо, если с выездом, но и в пустом офисе тоже приятно. Начните с пр

Советы руководителю
Это такая диагностика, которая лечит сама по себе. Она взбодрит Вашу команду и покажет Вам личности и коллектив Ваших помощников в совер­шенно особом ракурсе. Кое-что из этих процедур Вы можете вып

ГРУППИРОВКИ РЕШЕНИЙ
Даже простая систематизация принятых решений дает содержательную картину для саморефлексии клиента. Группируя его решения по разным осно­ваниям, консультант может произвести для него новую ценную и

ИЗМЕРЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Как уже подчеркивалось, управляемость есть одна из трех генеральных управленческих ценностей деловой организации (наряду с инновационностью и клиентностью). А потеря управляемости входит в число оп

Границы управляемости
^ Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования стал­кивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или не­возможным, или неэффективным. Эти границы име

Надежность информации
Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме ре­шений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы уп­равления. Качество же решения определяется прежде всего его

Трудности исполнения
Серьезные границы управляемости ставит перевод решения в практичес­кое действие. Выполняемое решение имеет два аспекта - логический и прак- тический. Логический аспект выступа

Участие в решениях
И эти границы можно расширить без ущерба для работников организации. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах исключительно важ­но обеспечить расширение социальной базы радикальных п

Показатели качества решений
Консультантов и руководителей издавна интересует поиск показателей и методов оценки эффективности управления предприятием. Сложность состо­ит в определении удельного веса, роли организации управлен

Типология решений
Исходная задача здесь - определение самого понятия управленческого решения, выделение его специфики. Разумеется, каждый человек так или ина­че занят принятием каких-то решений: поступить или нет на

Осуществляемость решений
Осуществляемость решений - весьма проблемная сфера жизнедеятельно­сти наших организаций. Однажды я провел опрос трех групп специалистов, которые выступили у меня как эксперты по такому вопросу: как

Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий
  Направление мероприятий "Внимание", % от 192 заданий "Воздействие", % Автоматизация

Резервы управляемости
Полученный показатель осуществляемости решений (61,8%) не только является одним из интегративных показателей управляемости и может исполь­зоваться как критерий эффективности управления, но и свидет

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Проблема управляемости организации может бытьрассмотренане только как соотношение двух подсистем - управляющей и управляемой как таковых. Она конкретизируется по крайней мере еще в двух аспектах то

Анализ стиля управления
Рассмотрим пример еще одного замера1. Он также был проведен на пред­приятии, имеющем хорошие производственные показатели, так же нерепре­зентативно и относится к типу "исследований

Распределение типов решений по уровням организации
Кому адресовано исполнение Тип решения   поддерживающие (дублирующие порядок) инновационные ра

Отношения руководства - подчинения
Теперь рассмотрим ту же проблему стиля в третьем аспекте, как отноше­ния между руководителем и подчиненным. Как уже отмечалось, руководство - частный случай управления. Из всех значений, в

Информационная база анализа
Протоколы заседаний Правления Банка. Из 51 протокола заседаний, прохо­дивших в течение года, нам были доступны 36. Единица анализа - решение, одно наиболее элементарное информационно-самостоятельно

Основные тенденции
1.3.1. Изменение инновационной активности в Банке Сравнение доли инновационных решений Правления Банка с решениями та­кого же типа на других предприятиях, учреждениях и корпорациях так же,

Соотношение решений, ориентированных
на совершенствование уже сложившейся деятельности и решений, -ориентированных на создание новых видов деятельности, %    

И решений, устанавливающих цели и задачи по созданию
новых видов деятельности, %     1 этап II этап III этап ' i Доля решений,

Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совеща­ний у Президента
Проанализирована реализуемость поручений Правления и совещаний у Пре­зидента Банка за период с января первого года по август второго года. За едини­цу измерения бралось одно поручение, зафиксирован

Распределение реализуемости по типам решений
Если бы реализуемость не зависела от типа решения, то процентное рас­пределение невыполненных решений по типам не отличалось бы от соответству­ющего распределения принятых решений (см. предыдущий р

Распределение решений по сферам инновационной активности
  Сфера активности Принятые решения Невыполненные решения Коэффициент относительной неисполнитель­ности

Распределение решений по сферам инновационной активности
  Сфера активности Принятые решения Невыполненные решения Коэффициент относительной неисполнитель­ности

Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера
  Тип решений Количество решений Коэффициент относительной неисполнитель­ности   в процентах

Общий вывод
При снижении всего объема инновационных решений (за анализируемый период) наблюдается уменьшение относительного уровня их исполнительности. Если за анализируемый период уровень неисполнения поручен

Причины неисполнения принятых решений
Для выявления причин невыполнения анализируемых решений из общего массива невыполненных поручений было выбрано 10 таких, распределение ко­торых по сферам активности (кроме социальной, представленно

Интерпретация полученных результатов
Изменение характера решений Правления, выявившееся в результате анали­за документов, давало возможность различных интерпретаций. Первоначально кон­сультантами были предложены такие интерпретации по

Консультантов
- Главная контора, - Главная контора уделяет недостаточно внимания фи- определив порядок лиалам. Отсутствие стратегии не побуждает Правле- взаимодействия с ние к формированию в филиалах еди

Консультантов Мнения экспертов
- Отсутствие норм, - Снижается исполнительность из-за: регламентирующих а) дублирования функций, что приводит к ожиданию организационный исполнителя, что решение выполнит "дублер"

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ
Итак, мы, кажется, договорились, что в оргдиагностике есть основные на­правления: - организационная самодиагностика, - работа с высказываниями (диагностическое интервью),

ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИНТЕРВЬЮ
Составляющие его - вопросник с сугубо опорным, ориентировочным на­бором вопросов, консультант, им владеющий, респондент, отвечающий на воп­росы, и, наконец, сам способ взаимодействия между обоими у

Интервью по целям
Сначала идет целевой блок вопросов. Общая цель есть главный признак орга­низации. И по уровню ее развития можно судить и о состоянии организации. Что имеется в виду? В этом блоке диагностического р

Интервью по проблемам
Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем бло-, ке. Неразработанность целей, противоречия в их толковании и пр. - все это болезни организации. Но в данном, третьем блоке мы обр

Что считать проблемой?
Среди консультантов и управленцев распространено упрощенное и, по-моему, слабо работающее представление о проблеме как о трудности, нехват­ке, препятствии. Дескать, то, что клиент называет проблемо

Типы проблем
Из теории организации следует, что у любой организации есть некоторые противоречия, заложенные в саму ее природу. Иначе говоря, не бывает орга­низаций, которые были бы избавлены от них. Ну

Типы проблемных формулировок
Что значит грамотно поставить проблему? Это значит - понять, над чем именно работает консультант в сотрудничестве со своим клиентом. Но пони­мание должно быть одинаковым у обоих. Поэтому им надо сф

Типология практических организационных проблем
  ~^ Типы ^^^^ проблем Типы ^. формулировок^^ Сущностные Социокультурные Ситуативные  

П. Развивающее интервью: анализ
A. ВВЕДЕНИЕ: - Знакомство - Вовлечение - Доверительность Б. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ: - Определение - Достижение - Разрыв между целями и резул

Советы руководителю
Признайте право консультанта на интимность этой части его работы с Ва­шими подчиненными. Постарайтесь создать ему условия для этого. Например: разошлите письменные распоряжения руководящему составу

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Предположим, провели мы оргдиагностику и имеем более или менее качественный список проблем клиентной организации. Он уже сам по себе представляет ценную новизну для клиента. В качестве промежуточно

МЕТОД ГРУППИРОВОК ПРОБЛЕМ
Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле орга­низации. Для того чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Потом отбирает

МЕТОД ПОСТРОЕНИЯ ГРАФОВ
Но структурировать проблемное поле можно и другим способом (рис. 15). Предложите экспертам список проблем, и каждый из экспертов пусть сделает две операции: а) внесет в пустографку (см. методику ни

Уважаемый эксперт!
Среди нескольких других ключевых лиц Вашей организации Вы приглашены для определения взаимосвязей между проблемами, которые консультанты выявили в ходе работы с Вашими коллегами. Наверное,

Всё. Спасибо!
Заполненные пустографки мы берем у клиентов и самостоятельно, без их участия анализируем обозначенные там взаимосвязи. Прежде всего мы смот­рим - от каких проблем исходит больше всего стрелок. Возм

Советы консультанту
Структурированное проблемное поле для большинства наших клиентов выглядит заманчиво, даже интригующе. Многие из них имеют техническое или экономическое образование и привыкли к таким изображениям р

Советы руководителю
Не стоит обольщаться строгостью и убедительностью графов или же груп­пировок проблем. Требуйте от своего консультанта содержательного осмыс­ления жизнедеятельности Вашей организации. Однак

ГРУППЫ ИНТЕРЕСОВ
Был у меня клиент - электромашиностроительный завод. Еще знакомясь с ним, я заметил на разных совещаниях некоторую линию размежевания между их участниками, которая строилась по совершенно непонятно

ПРОФИЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Профильный анализ организации есть продолжение позиционного ана­лиза, но берет специфический ракурс, а именно: когда речь идет о каком-то конкретном изменении, нововведении, нужно выяснить степень

Советы консультанту
Входя в клиентную организацию, оглянитесь: здесь идет невидимая по­сторонним борьба и есть труднозаметные границы между местными "государ­ствами", "нациями", "кланами"

Советы руководителю
Позиционные группы - главный источник манипулирования Вами. Имен­но там начинается заинтересованное редактирование информации, которая идет к Вам. И именно там готовятся проекты Ваших приказов, нап

ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО НАБЛЮДЕНИЯ
Повторим: консультант не может работать только с материалом высказы­ваний. Они, конечно, много дают для оргдиагностики, но нередко затягивают ее в ловушку. Так же как и отдельный человек живет в ми

АКТИВНОЕ ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ
Так оно называется потому, что консультант сам включается в какие-то процессы в клиентной организации и на собственном опыте выясняет ее про­блемы. ВКЛЮЧЕННОЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант прини

СТОРОННЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ
НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Заключая контракт на оргдиаг-ностику, надо предупредить клиента: для того чтобы она была достаточно пол­на, объективна, точна, нам недостаточно проводить интервью или ана

ДИАГНОСТИКА ПО СЛАБЫМ СИГНАЛАМ
Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда, информационная перегрузка вынуждают их отвлекаться от второсте­пенных, слабых сигналов, руководствоваться только сильным

КОНЦЕПЦИЯ ОТЧЕТА ПО ОРГДИАГНОСТИКЕ
Сначала надо определиться с концепцией отчета. Дело в том, что структу­ра и содержание отчета, а также его объем очень зависят от типа клиентной организации и особенностей личности первого

СТРУКТУРА ОТЧЕТА
Вы увидите примеры моих диагностических отчетов дальше. Сейчас я пред­ложу только некоторый комментарий. Есть некоторые универсальные структурные компоненты, а есть - под спе­цифику клиент

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТА КЛИЕНТУ
Не понимаю тех, кто не предлагает клиенту письменных отчетов. Ведь это очень интересно. Здесь клиент и консультант встречаются на общей террито­рии: фактура и, так сказать, материальная часть прина

Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь?
После того как каждый написал себе ответы (это занимает 10-15 минут), предложите им обсудить свои записи попарно. В каком сочетании строить пары, должно быть решено с главой компании заранее. Принц

Советы консультанту
Иногда свою диагностику консультант по управлению делает параллельно с финансовой, маркетинговой диагностикой, а теперь появился еще и кадровый аудит. При всей разнице подходов и методологий нам на

Советы руководителю
Может, после знакомства с этим текстом Вы сочтете для себя нужным за­казывать консультантам именно организационную диагностику как начало ра­боты с ними, ведь по мере развития рынка консультационны

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Предлагаю Вам т. н. полевые материалы - реальные отчеты, представлен­ные мною в разное время моим клиентам. В двух случаях это были производ­ственно-торговые компании из разных отраслей, в третьем

I. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Главное его преимущество - в обновленном составе руководителей, кото­ рые по своим возрастным, интеллектуальным и волевым возможностям способ­ ны к непрерывной модернизации

Структура проблемного поля
Из 46 проблем предприятия эксперты выделили как важнейшие 19. Пере­числим их, с указанием вертикальными черточками частоты выделения их экс­пертами, если таких выделений было более одного: 6,8,14&q

Перечень основных проблем
1. Снижается дисциплина труда рабочих, стало труднее руководить. 2. Повышение качества требует специального стимулирования, но руководство пока этим занимается мало. 3. Творче

Служебные функции
Грамотное определение функций подразделений и работников имеет очень большое значение для точной передачи целей предприятия на их уровень. Чем ка­чественнее сформулированы функции, тем выше согласо

Мотивация
Фактически на предприятии нет еще развитой кадровой политики. Не созда­на и служба персонала. Причины этого - в явной недооценке мотивационных ресурсов управления. Так, из 46 проблем, назв

III. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ ПРЕДПРИЯТИЮ
3.1. Основная внутренняя угроза для "DD" исходит из неразвитой рыноч­ ной ориентации. Это проявилось и в результатах организационной самодиагностики: метод &

II. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Компания находится сейчас в наилучшем сочетании признаков таких ста­ дий ее жизненного цикла, как "вперед и больше", "юность", "расцвет", "стабиль­ нос

III. ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ ФИРМЫ
Проблемное поле организации есть совокупность ее проблем, взаимосвязи между которыми структурированы таким образом, что проявляются корневые проблемы, т. е. те, решение которых облегчит решение ост

Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
1. У нас установка на высокое качество с высокой ценой, а рынок больше тре­ бует продукцию с низкой ценой и не так требователен к качеству. 2. Отношение к сотрудникам на фирме такое: &

Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов

Состояние маркетинга
Лидирующее положение "XL" на рынке не гарантировано, и ситуация там на­верняка будет меняться, Между тем на актуальность ошибок в прогнозах тенден­ций на рынке указали 4 из 12 сотрудников

Клиентная ориентация
Все сказанное подтверждается и в сфере взаимоотношений с клиентурой. 4.2.1. Клиентная ориентация в "XL" развита главным образом на линии франт-персонала. Для него проводятся каче

Проблема пользователя
Слабость клиентной ориентации проявилась и в почти полном пренебреже­нии таким слоем клиентуры, как пользователь, т. е. конечный потребитель. Меж­ду ним и фирмой стоят дилеры, филиалы, представител

Сравнение с конкурентами
Настроение "мы самые лучшие" повышает, конечно, чувство приверженнос­ти фирме, но и притупляет реакцию на изменения рынка. Регулярное сравнение с конкурентами укрепляет связь с р

V. УПРАВЛЯЕМОСТЬ ФИРМЫ
Единственная из всех проблем, четыреждыотобранная экспертами в гра­фы и дваждыповторившаяся в корнях графов, - № 32: "Разрастание структуры фирмы усиливает ри

Стратегия фирмы
Управляемость начинается с определенности целей, вокруг которых должна быть интегрирована фирма. Прежде всего это относится к высшим целям орга­низации (миссия, идеология, стратегия). Текс

Служебные функции
Грамотное определение служебных функций - самое надежное средство согласования целей и действий подразделений и сотрудников с общефирмен­ными целями. Строго говоря, функции и есть цели фирмы, перев

Мотивация и стиль руководства
В корнях графов мы видим три проблемы, которые можно объединить под этим названием: 22 «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь -уходи". Такое чувство,

VI. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ
Несмотря на нынешнее экономическое благополучие "XL", ему все больше угрожают две растущие опасности: 1. Усиление рисков от просчетов в действиях на рынке.Такие

II. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Значительными преимуществами "Z" являются: - сильное лидерство главы компании, успешно интегрирующее цели и дей­ ствия подразделений в единую целевую структуру через высокий

Группировки проблем
Эти наиболее важные проблемы можно сгруппировать следующим образом (некоторые проблемы повторяются более чем в одной группе): 3.1.1. Стратегические проблемы составляют вторую по численност

Список проблем
1. Насыщение рынка ведет к снижению цен, а поскольку мы работаем в нижнем ценовом диапазоне, нас могут сдвинуть на себестоимость. 2. Непредсказуемые изменения в объеме ассортимента зат

Взаимосвязь проблем
Некоторые из этих акцентов воспроизводятся при дальнейшей структуриза­ции проблемного поля "Z". 3.2.1. На основании попарных сравнений, проведенных экспертами, были пост­ рое

Графы проблем

Структура управленческих решений
Таблица 2   Сферы действия По целям, приоритетам Нормотворческие Разовые

Стильуправления
4.2.1. Диапазон решений генерального директора в компании можно назвать едва ли не тотальным. Все письменные приказы и распоряжения заместителей ГД по своим направ­лениям выходят с гри

Клиентная ориентация
Для коммерческой организации этот параметр является постоянным крите­рием ее эффективности. 4.3.1. Таблица 2 показывает едва ли не самое малое количество решений в этой области в сравн

Мотивация
4.4.1. Надо отметить довольно высокие общие мотивированность и профес­ сионализм сотрудников компании. Правда, это касается прежде всего руководя­ щего персонала всех уровней. Что же касает

I 4.5. Организационная структура
"Z" представляет собой редкий пример многотипной структуры, которая, как выражаются в компании, исторически сложилась. Под этим подразумевается по­явление новых подразделений как решение

Мотивационные решения
      Поощ рения       Взыскания

TECHNO-HOMO
Тут мы попадаем в целую сеть родственных дихотомий: - искусственное - естественное, - планомерное - спонтанное, - безличное - личностное, - механическое - органи

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Технологизация есть деятельность по оптимизации деятельности, в дан­ном случае бизнес-процессов. А к ним относятся любые действия, прямо или косвенно создающие бизнес-продукты. Есть у техн

РАЗНОВИДНОСТИ
Эмпирически бизнес-технологии уже давно поделились и продолжают выделяться: финансовые, производственные, информационные, логистические, управленческие. Говорят, пора считать самостоятельным видом

Memo Об экспедиторских функциях
1. Завод дает экспедиторов только на нерутинные закупки. Случаи необхо­ димости посылки экспедиторов определяет директор завода и назначает их из своего персонала. 2. На собственно

ВЫСОКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
Итак, выше речь шла о бизнес-технологиях вообще. А что мы будем назы­вать управленческими технологиями? Ответ таков: управленческие техно­логии есть методические средства регулирования бизнес-проце

КОНСУЛЬТАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Однако высокие управленческие технологии имеют сугубо консультаци­онное происхождение. Им просто неоткуда больше появиться. Вряд ли оши­бусь, утверждая, что консультационные технологии есть основно

ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ
В каком виде бизнес-технология представляется в организацию? Все на­звать не смогу, но вот наиболее употребимые: - ГРАФИК: календарный план, расписание действий с указанием сроков и от

МАРКЕТИНГ БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИЙ
Теперь о том, как представлять технологические продукты на рынке, как убеждать руководителей организаций в их ценности. Выделим еще одно необходимое качество бизнес-технологий: их клиент-н

ПРЕДЕЛЫ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ
Современные руководители очень любят жаловаться на отсутствие или слабость технологий. То ли в силу технического склада ума большинства из них, то ли по соблазнам, которыми их смущают консультанты,

Советы консультанту
Технологии всегда в цене. Удивительно, что подчас даже простенькие схем­ки, матрицы завораживают клиентов своей способностью вносить определен­ность, наглядность в потоки информации и мыслей. Многи

ЖИВАЯ МЕТОДОЛОГИЯ
Технологические методы есть эмпирическое воплощение системного под­хода, с его ставкой на единство целого, планомерность, определенность. Одна­ко в организации, как и в человеческой общности, весьм

ГРАНИЦЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА
Организация - это не только система. Нет никакой возможности предста­вить ее как единое целое, включающее в себя все проявления людей на работе, их мысли, эмоции, действия, отношения. Люба

ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ
Слегка преувеличивая, можно сказать, что в управленческом консульти­ровании есть своего рода культ процесса. Организовать процесс, отслеживать и регулировать то, что происходит, и в зависимости име

ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕМ
Как-то на одной международной конференции консультантов я заранее зая­вил доклад о кросс-культурных различиях между консультантами по организаци­онному развитию из разных стран. Но, прибыв на эту к

МЕТОД СОЦИОДРАМЫ
Социодрама есть вариант исследования действием. Это означает, что кон­сультант предлагает группе в конкретном взаимодействии попытаться решить какую-то конкретную проблему. Взаимодействие это проис

МЕТОД НАПРАВЛЕННОЙ САМОРЕФЛЕКСИИ
Нередко даже охотно и с благодарностью принимаемые на предприятиях и в учреждениях рекомендации не реализуются, ибо требуют от руководящего и исполнительского персонала перестройки их поведения и о

РАБОТА С ГРУППОЙ
Обычно выделяют 4 стадии работы по содержанию в группе. Во-первых, это анализ ситуации.Что включает в себя анализ ситуации? Прежде всего это позиционное видение ее. При ко

ГРУППОВАЯ РАБОТА
Принципиальное отличие групповой работы от работы с группой состоит в том, что в первом случае консультант стремится установить широкое поле межличностного общения между членами группы и начинает г

Каковы причины кризиса на вашем предприятии?
- система собственности - нет законодательной базы - государство не заботится о производителе - государственная бюрократия - налоги еще до производства продукции

Что можно сказать об авторе этого текста?
- неуравновешенный - не знает методов управления - не может найти выход - некомпетентность - бессистемность - эмоции выше разума - неподготов

МЕЖГРУППОВАЯ РАБОТА
Она представляет собой метод интенсивного коллективного поиска эф­фективных решений в ситуациях, когда традиционные методы выработки ре­шений (сбор предложений, совещания, конференции и т. д.) не д

Коллективный поиск
Важнейшая задача консультанта - вовлечь работников клиентной орга­низации в диагностику, выработку необходимых изменений и их реализацию, т. е. включить коллектив в инновационный процесс.

И реальной организации.
* * * В рамках каждого дня соблюдается следующий порядок общей работы: - установка консультанта (задача на день); - работа по группам; - пленарные собрания (обсу

СЦЕНАРНЫЙ МЕТОД
Мы внимательно рассматривали до сих пор лабораторные по своей при­роде методы выработки решений, связанные с групповой и межгрупповой ра­ботой. Лабораторные методы рассчитаны на некоторое выделение

ИГРОВОЙ МЕТОД
Принято рассматривать игровые методы прежде всего как средство обуче­ния. И это верно: разыгрывание в учебных аудиториях воображаемых ситуа- ций разного типа дает возможности

СОВМЕСТНЫЕ РЕШЕНИЯ
Как надежность, так и осуществляемость решений тем выше, чем больше ювлечены в процесс их поиска, выработки те, кому их предстоит выполнять. Поэтому растет интерес к разного рода вариантам совместн

Типология совместных решений
  Признаки Разновидности решения   групповые, командные решения деловые совещания

Советы консультанту
Живая методология очень времяемка — клиенты за то ее не любят. За ис­ключением ценных понятий. В условиях реальной организации трудно ото­рвать от работы или от дома одновременно несколько, а иногд

Советы руководителю
Приходится понимать и принимать такую истину: развивать организацию можно только через ее персонал. Рекомендации консультанта всегда будут "чу­жими", если в их разработке не участвуют Ваш

I. Организационная экспресс-диагностика
Группе руководителей цехового звена было предложено сформулировать наиболее важные организационно-управленческие проблемы, с которыми они сталкиваются на своем уровне оргструктуры. Полученную таким

II. Анализ ситуации
После определения центральной проблемы консультанты предложили про­анализировать структуру коллектива с целью выявления тех категорий и групп персонала завода, которые могут "выиграть" и

III. Постановка задачи
На этом этапе консультанты предложили сформулировать задачу для всей последующей работы, она была определена следующим образом: разработать вариант т. н. самоотменяющегося прогноза.

IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
Групповая структура персонала по такому признаку, как готовность к изме­нениям, резко дифференцированна. Согласно обобщенной оценке, к которой пришли участники работы, по готовности к ожидаемым пер

V. Возможные методы управления изменениями
Среди участников работы возникло разделение на группы, придерживающиеся разных ориентации относительно методов управления обсуждаемым процессом. Одна группа сочла необходимым

VI. Социодрама
На заключительной стадии коллективной работы потребовалось углубить прогноз содержания возможного конфликта между основными силами, вовле­ченными в процесс изменений, цели которых окажутся противоп

VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
Определенные в ходе коллективной работы основные группы участников про­цесса коммерциализации производственных отношений должны быть идентифи­цированы персонально. Осуществить это возможно, использ

Коммерциализация
Таблица 1   Выиграют Проиграют профессиональ­ные группы демогра­фические

Последствия изменений
  Положительные Отрицательные Надежды 1. Рост заработка 2. Повышение профессио­нального престижа 3. Повышен

Доводы рабочих за радикальную коммерциализацию
1. Трудовые коллективы могут сами контролировать и учитывать рабочее время. 2. Существующая система рабочих разрядов препятствует росту квалифи- 1кации. 3. Экон

Доводы ОТИЗа против коммерциализации
1. Нарушение организационных связей между подразделениями предприя­ тия. 2. Возникновение конфликтов в подразделениях и между ними. 3. Потери рабочих мест, массовые увольнения

ПРОГРАММА МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ
1 -и день: моногруппы(с однородным составом) Взаимное знакомство: консультант, психолог, другие члены группы (ведом­ство, организация, должность, местность). Правила групп

Й день: выявление проблем
- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в анализе ситуа­ ции? Чем они вызваны? Как мы выглядели в сравнении с другими группами? - Какие противоречия характерны для дан

Й день: разработка программы реализации
- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные различия в предлагавшихся пу­ тях решения проблем? Какие позиции разных групп и лиц выявились в ходе дис­ куссий? Какие различия проявились в на

МЕТОДЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РАБОТЫ НАД СТРАТЕГИЕЙ
В этой главе мы обращаемся к т. н. высшим целям организации.Как и все высшее, они нужны не всем или не сразу. Интерес к ним возникает как след­ствие определенного уровня зрелости о

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Наверное, до начала XX в. понятие "стратегия" применялось только к во­енному делу и политике. Бизнес в основном концентрировался на оператив­ном управлении.Здесь нас инте

Советы консультанту
Современное стратегическое мышление исходит из признания неизбеж­ной и высокой, а может, и нарастающей неопределенности как функциониро­вания, так и развития организаций и много работает над способ

КАТЕГОРИЯ ВРЕМЕНИ И СТРАТЕГИЯ
Поскольку стратегии имеют дело с дальним будущим, то возможности опери­рования категориями астрономического, т. е. природного, времени существенно сни­жаются - чем дальше, тем больше будущее прониз

Соотношение природной и социальной мер времени
Таблицат     Проблемные В Деры времени ~~ •-< признаки

VISION ОРГАНИЗАЦИИ
Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации -это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -это первое и главное, что отличает стратегию от долг

Назначение VISION
Итак, мы видим, что VISION не есть ни проект, ни программа. Обычно это сугубо качественноеизображение желаемого состояния на более-менее дли­тельную перспективу. Иногда даже дата с

Основная задача: войти в первую тройку рынка Москвы.
Основные признаки: 1. Фирма тотального качества(ключевой признак). Качество: - сервиса (ресурс 90%), - монтажа (ресурс 50%), ~ и

Советы руководителю
Есть субъективные границы для визионерства: нежелание, непонимание, интеллектуальная лень. Но есть и объективные причины - невнимание руко­водителей к подобным занятиям. Скажем, оптовая фирма занят

ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ НАД МИССИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Тут мы вступаем на очень спорную территорию, и я хорошо знаю, с какой глубокой стереотипией приходится иметь дело. Миссия - одно из самых несчастных понятий в современном управлении. У нег

Металлическими конструкциями
Сейчас в США уже 80% зданий строится из металлоконструкций.   В сравнении с металлическими конструкциями: Достоинства бетона

Советы консультанту
Клиент очень ценит профессионализм и по разным косвенным признакам умеет его замечать и оценивать. В случае с миссией наш профессионализм как раз и проявляется в том, что мы не следуем общей моде,

КАК И ЗАЧЕМ РАБОТАТЬ НАД ИДЕОЛОГИЕЙ ФИРМЫ?
Продолжаем разбор высших целей организации. Сами руководители иног­да спрашивают нас: "Что есть философия фирмы? Какие идеологии бывают у организаций?" В большинстве случаев, настолько мо

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
1.1. СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА - наиболее общее понятие, охватывающее все виды жизнедеятельности людейи соответствующие им организации и процес- сы: трудовые, бытовые,

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПОНЯТИЯ
2.1. КАТЕГОРИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА: целенаправленное распределение ра­ботников компании по значимым признакам для дифференцированного избира­тельного подхода к их интересам, возможностям или условиям.

Прагматическая составляющая социальной политики компании
1. Мотивация персонала: критерии эффективного работника; категорирование персонала; политика зарплат для разных категорий работников; социальные пакеты; нематериальные стимулы; соо

Quot;К°" - СОЦИАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ XXI ВЕКА
1. Этика отношений: - общие правила отношений в компании; - отношение руководителей к подчиненным; - отношение подчиненных к руководителям. 2. Социально-психолог

Советы консультанту
По-моему, растет мода на псевдоидеологии. Особенно среди крупных ком­паний. Большой Клиент, феномен которого был рассмотрен (см. "Консультант-клиентные отношения"), чаще других озадачивае

Советы руководителю
Многим из Вас, наверное, приходилось или придется задуматься о своей роли в этой жизни, о смысле сделанного Вами. Не каждому, конечно. Но ус­пешный предприниматель однажды задает себе вопрос: зачем

МЕТОДЫ СРАВНЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ
Итак, фирма получает информацию о рынке из трех источников: от кли­ентуры - что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту инфор­мацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Та

Вероятность появления новых конкурентов
(пример текстильной фабрики)   Ткани Фирмы Их конкурентные преимущества   "Альфа"

Ожидаемые действия конкурентов
(совокупные оценки, данные управленческой командой по 50-балльной шкале) Таблица 22   Фирмы Действия

Советы консультанту
Обратите внимание своих клиентов на необходимость передвигаться в левый верхний угол таблицы, где самые сильные конкуренты и самые важные критерии. Предложите им читать эту таблицу по диагонали. Мо

Зачем и как ведется сравнение с конкурентами?
A. Есть три основных сигнала о рынке: - поведение клиентов, пользователей; - новшества у поставщиков; - действия конкурентов. Часть этих сигнало

Возможные угрозы со стороны конкурентов
Таблица 24     Вероятное гь     Последствия угроз

Quot;Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
Таблица 25   Вероятность Эффект ивность действий   осу

ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
Занимаясь со своими клиентами разработкой стратегии, я почему-то не сразу пришел к такому очевидному выводу, что не любое достоинство пред­приятия может стать его конкурентным преимуществом. Поэтом

На рынке мебели
1. Близость к клиенту в отличие от конкурентов в регионах. 2. Беспроблемность (возможность обменять товар, получить назад деньги на месте (в регионе) и т. д.). 3. Сроки постав

Собственное производство.
5. Высокие технологии. 6. Квалификация и профессионализм менеджеров 7. Клиентская база. 8. Индивидуальный подход к каждому клиенту. 9. Изучение рынка (маркетинг)

Советы консультанту
Методически правильно, как я полагаю, начать эту работу с введения цен­ных понятий. Наверное, в этом разделе Вы увидели их несколько. Предложите их на обсуждение управленческой команде либо главе к

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПОЛИТИКИ
Что есть специальная политика в стратегии компании? Политикаесть цели и приоритеты. Цель- планируемый результат. Цели бывают разной срочности и р

Приоритеты
Разработка технической политики должна начинаться с выработки ее при­оритетов, обеспечивающих достижение названной выше цели. При этом не может быть установлен какой-либо один приоритет, в

Оценка весов приоритетов
Ранжирование приоритетов в инновационной технической политике требует также и количественной оценки поступающих инновационных проектов. Поэтому сопоставление приоритетов привело к наделению их макс

Перспективные направления
Наряду с целью и приоритетами инновационной технической политики, не-' обходимо определить и наиболее перспективные ее направления. Эти перспективные направления необходимы: - во-первых, д

Приоритеты
Определение и анализ наиболее важных целей и направлений имуществен­ной политики позволил группе сформулировать ее приоритеты: - такое наделение акционеров имуществом, которое изменит их о

Основные направления
Раскрывая механизм реализации имущественной политики "Комбината" группа зафиксировала следующие основные направления: 1) сохранение контрольного пакета акций на комбинате, оконча

Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про­ цесса приватизации: не допустить инвестиционных торгов или создать "своего" инвестора (н

Трудности в реализации имущественной политики
Таблица 3   Внутри Вовне Незнание и непонимание акционерами имущественной по­литики Отсутствие про

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
1. За разработку инновационных проектов. 2. За реализацию инновационных проектов. При расширении рынков сбыта произойдут снижение себестоимости и рост прибыли. Снижение себестоимо

Производственная политика: центрированная диверсификация
А. Новые производстваизделий для собственной продукции и на продажу: Вешалки: варианты организации производства: - покупка станка и прессформ, -

Советы консультанту и руководителю
Я хочу поделиться своими наблюдениями над состоянием стратегических разработок в современном российском бизнесе. В разных организациях я видел начальные или более-менее полные по­пытки пос

ЧТО ТАКОЕ СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ?
Наверное, и в вашей практике часто повторяется одно и то же: в какой-то организации Вы интересуетесь кадровыми документами и, в частности, про­сите положение о какой-то службе, отделе, и вам долго

ДВА ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ФУНКЦИЙ
Наиболее распространенный сейчас способ формирования должностных функций - описательный, т. е. сводится к перечню действий работников. Та­кой способ дает возможность подробно описать заданный круг

Основные задачи и функции отдела
  2.1. Координация и контроль за внешнеторговой деятельностью российских и иностранных лиц в целях обеспечения соблюдения законодательства РФ о внешнеэкономической деятельност

Основная функция отдела
Решение народно-хозяйственных задач области в следующих направлениях: - Повышение экспортного потенциала области. - Рост зарубежных инвестиций в область. - Формирование и

ПРОЦЕДУРЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ
Был у меня клиент, который занимался производством и сбытом элитного алкоголя. Вся страна у него была поделена на несколько регионов, на каждом из которых действовал, как они выражались, дивизион -

ФУНКЦИИ СУПЕРВАЙЗЕРОВ
Обеспечение и развитие конкурентных преимуществ в технологии лич­ных контактов в процессе продаж: 1. Качество контакта с клиентом: — взаимное дов

СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ СЕКРЕТАРЯ-РЕФЕРЕНТА
А. Содержание работы: - ведение делопроизводства и документооборота; - работа со звонками и факсом; - размножение документации; - составление гр

Советы консультанту
Функции подразделений и работников - одна из самых емких и благодар­ных точек развития организаций. Здесь более или менее грамотный руководи­тель видит огромные возможности для повышения управляемо

Советы руководителю
Если Вы согласны с предлагаемым подходом, то можете реализовывать его и сами. Правда, после того как консультант соответственно настроит Вашу управленческую команду, сделает несколько подобных рабо

ФУНКЦИИ ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА ФАБРИКИ
Создание конкурентных преимуществ на рынке: - в дизайне, - функциональности, - работе "под клиента", - себестоимости, - качес

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ДИРЕКТОР ФАБРИКИ
- Приоритеты на разных этапах осуществления технической политики. - Предлагать начальные требования к персоналу в отношении к новому обору­ дованию. - Создание системы техниче

Снижение тарифов на обслуживание.
2.2. Соблюдение оптимума скорости движения денежных средств: а)клиент - нал - безнал: - обеспечение возможности доступа к объемам инкассации в безналичном

ФУНКЦИИ И МОТИВАЦИЯ
Снова возвращаемся к вопросу: какую проблему мы решаем? Отвечать на этот вопрос меня научил когда-то один мой клиент. Это была инвестиционная компания средней руки, но с очень амбициозным

ЧЕМ МОТИВИРУЕТСЯ ЧЕЛОВЕК В ОРГАНИЗАЦИИ?
По моим наблюдениям, обычный работник мотивируется в организации по двум осям координат. 1. Возможностью индивидуального продвиженияв самых разных вари­ антах (по долж

МОТИВИРУЮЩАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Итак, мы выше сформулировали проблему, подлежащую решению. Теперь поставим несколько задач при поиске этого решения. Первая. В практике мотивации у нас абсолютно доминирует заработок, т. е

СПЕЦИФИКА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ
Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная - люди возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже протест, обращаются к начальнику с вопросами: "а почему мне та

Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
о привязке баллов к премиям не обсуждается. Этот этап занимает полгода-год и больше. На следующем этапе для подкрепления стимулирующего действия таких оценок следует вводить н

СЕМЬ ПРЕИМУЩЕСТВ
1. Начну с главного для наших клиентов: зарплату все равно когда-то при­ходится повышать. Инфляция, повышение ценности специалистов на рынке труда, личные обстоятельства и т. д. Но почему зарплата

Советы консультанту
Внимательно присмотритесь к возможностям, заложенным в таком под­ходе и в этой методике. Во-первых, я надеюсь, Вы убедитесь на практике, на­сколько сильно может быть "развернута" организа

Советы руководителю
При всей кажущейся очевидности выполнения этой работы не стоит за нее браться самому, здесь нужен некоторый методический навык и посторон­ний независимый взгляд. Вы же знаете, что любая организация

ФУНКЦИИ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГД ПО КАЧЕСТВУ
Отследить системное соответствие реальных процессов и результатов за­планированным. 1. Разработка системных требований к управлению качеством. 2. Описать и оптимизировать системны

Оценка заместителя ГД по качеству
Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новью

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ
Обеспечить стратегические преимущества компании в соответствии с ее VISION: - на приеме: - ориентация на саморазвитие, - молодежь, - самые способные, -

Оценка директора по персоналу
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА МОСКОВСКОГО ОТДЕЛА ПО ТОРГОВЫМ ТОЧКАМ
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - РУКОВОДИТЕЛИ КОММЕРЧЕСКИХ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Обеспечение эффективной обратной связи на фирму от пользователя: - разработка обоснованных предложе

Оценка менеджера московского отдела по торговым точкам
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

Критерии, веса и баллы оценки работы менеджера московского
отдела по торговым точкам (один раз в квартал, начиная с октября 2001 г.)     Эффек- Качество

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ТОРГОВЛИ
1. Обеспечение доходности региональной сети. 2. Рост и углубление спроса клиентской базы. 3. Развитие (качественный рост) клиентской базы. 4. Создание и развитие конкурен

Принципы определения подходов к региональной экспансии
- Региональная экспансия - дело всей фирмы, а не только УРТ. - УРТ делает свою работу по закреплению в регионе. - УРТ контролирует РП по 4 направлениям. - Задачи УРТ:

Оценка начальника управления региональной торговли
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ФАБРИКИ
- Постановка стратегических целей - Согласование групп интересов   1. Обобщенный отчет за неделю, месяц, квартал. 2. Распр

Оценка директора фабрики
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА КОММЕРЧЕСКОГО ОТДЕЛА
Развитие надежной целеустремленнойсистемы поставки - логистики -сбыта, обеспечивающей: 1) рост доли рынка на его освоенных сегментах, открытие новых сегментов и новых

Оценка начальника коммерческого отдела
Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА ПРОИЗВОДСТВА
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ - Изделия: - ассортимент, - сроки, - качество, - экономическая эффективность. ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ДИРЕКТО

Оценка начальника производства
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся

ФУНКЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ
Управляющий проектом должен обеспечить компании создание и разви­тие конкурентных преимуществпри выполнении договоров: 1. При проектировании: - по качеству проектных работ

КД->УП + КД->3
При проблемах со сдачей: „^яш*~, Отклонения от условий договора: I. По инициативе заказчика: Управляющий проектом передает коммерческому директору ф

Оценка управляющего проектом
  Результаты работы Качества работника измеряемые 1 ЮИПШ1"ТРЯСМ1_|Ю имеющиес

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА СЛУЖБЫ БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Внешняя безопасность: 1. Снижение количества целевых провероксо стороны правоохранительных и фискальных органов через:

Оценка начальника СББ
  Рез /льтаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся

Повышение качества учета и контроля в компании методическими и ад­министративными средствами.
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ГЕН. ДИРЕКТОР, ФИН. ДИРЕКТОР - Минимизировать возможности злоупотребления активами (деньгами и то­ варами) и сократить уровень прямых и косвенных потерь.

Оценка начальника ревизорской службы
Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА ЮРИДИЧЕСКОГО ОТДЕЛА
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР И ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР - Отсутствие претензий от контролирующих гос. органов к фирме по право­ вым параметрам. - Определенность и понят

Оценка начальника юридического отдела
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ
Рост поступления финансовых средств (обеспечение текущей, долгосроч­ной и стратегической доходности1) посредством: 1. Роста и развития клиентской базы: а) поступление н

Оценка руководителя отдела продаж СФ
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР И РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Бесперебойность процесса формирования заработной платы до стадии кас­сира. Согласованность действий

Оценка руководителя отдела заработной платы
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА Выработка маркетинговых решений
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, КОММЕЧЕСКИЙ ОТДЕЛ - Варианты изменения политики в различных сегментах рынка и методичес­ кое обеспечение маркетинговой работы подразделений.

Оценка руководителя отдела маркетинга
Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся вводимые

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ МОСКОВСКОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ -ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО СБЫТУ Регулярные (линейные) Производственные задания: - исполнение планов пр

Оценка руководителя МОП
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Руководитель отдела информационных технологий должен обеспечить: 1. Создание информационно-технологических моделей (описание бизнес-про­ цессов, а также программно-техническая реализац

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ РОЗНИЧНОЙ СЛУЖБЫ
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СКЛАД - Максимальное освобождение площадей, в первую очередь - неликвидов. - Ритмичность отгрузок. - Своевременность, правильность оформления.

Оценка руководителя розничной службы
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
  Критерии Организа­торские способно­сти Квали­фикация персо­нала Рост дохода в це­лом Фис­кальная надеж­

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА ДИЛЕРСКОГО ОТДЕЛА
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - НАЧАЛЬНИК КОММЕРЧЕСКОГО ОТДЕЛА Обеспечить текущую, долговременную, стратегическую доходность1 москов­ской дилерской сети. Обеспечить обратную связь от дилеро

Оценка начальника дилерского отдела
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

Критерии, веса и баллы оценки работы начальника дилерского отдела
(начиная с 25-го июля) Критерии Рост ДОХОД­НОСТИ Снижение ко­эффициента оборачивае­мости Обеспече­ние ко

Оценка инженера сервисной службы
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

Критерии, веса и баллы оценки работы инженера сервисной службы
(начиная с 20-го июля)   Крите­рии Количество продукции, выводимой из брака Умение моти­вировать кли­енто

Оценка менеджера московского отдела продаж
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА РЕГИОНАЛЬНОГО ОТДЕЛА
I. Содержание работы: - Компенсация недостатков системы: - квалификации директоров филиалов, - слабостей технологии связей, - перекосов поставок, - конт

Оценка менеджера регионального отдела
  Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА СЕРВИСНОЙ СЛУЖБЫ
Исполняемые обязанности: 1) Планирование выездов специалистов на ремонты. 2) Финансовые отношения:   - определение цены, - докумен

Оценка менеджера сервисной службы
  Результаты работы Качества эаботника измеряемые неизмеряемые имеющиеся

Критерии, веса и баллы оценки работы менеджера сервисной службы
(начиная с июля 2001 г.) Критерии Рост объ­емов ра­бот свы­ше 3% в месяц Анализ рынка ус­луг Снижение объе

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА КОРПОРАТИВНЫХ ПРОДАЖ
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - АДМИНИСТРАЦИЯ (генеральный директор, финансовый директор) - Развитие высококонкурентных технологий продаж для корпоративных кли­ ентов. - Обеспечение обрат

Оценка руководителя отдела корпоративных продаж
Результаты работы Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся новые

ФУНКЦИИ РЕКЛАМНОЙ СЛУЖБЫ
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ - Обеспечить конкурентоспособный сегментированный имидж компании и торговых марок с первичной (допродажной) репутацией (см.

Оценка руководителя рекламной службы
  Результаты работы Качества работника измеряемые не измеряемые имеющиеся

Критерии,веса и баллы (один раз
оценки работы руководителя рекламной службы в квартал, начиная с марта 2001 г.)   Критерии К

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД
Тут мы ступаем на сильномифологизированную почву, на которой так мно­го стереотипов, предрассудков и просто фантазий, что, излагая эту область уп­равленческого консультирования, я рискую оказыватьс

ЧТО СЧИТАТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ?
Считайте что хотите, но вряд ли кто-то может отрицать категоричность следующих ее признаков. 1. ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны привыкнуть друг к другу, на

КОГДА КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ НЕ НУЖНО?
Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос - зачем оно нужно? Командообразование - долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.

ПАТОЛОГИИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
И все-таки что происходит, когда консультант каким-то образом сумел убедить кого-то из руководителей, упомянутых выше, или же сам руководи­тель под давлением моды и некачественной литературы начина

Патологии командообразования
(Какие из них проявляются в вашей команде? Отметьте в квадратиках.) LJ 1. "Пассажиры автобуса": каждому важно только доехать до своей ос­тановки, и никого не вол

МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НА РАБОТУ ПО КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ
Кажется, уже много, может быть, излишне много сказано здесь о трудно­стях и негативах в командообразовании. Как бы не преуменьшить главное: по­строение управленческих команд есть мощный орг

Избегательная мотивация
Консультант может показать руководителю, каких рисков и угроз он мо­жет избежать, всерьез занявшись построением своей команды. Я, например, нередко предлагаю клиенту тезис: не бывает немани

Как подчиненные манипулируют своим руководителем
Оцените по 10-балльной шкале каждый из перечисленных способов: Таблица 29   № п/п Способы манипулиро

Достижительная мотивация
Разумеется, необходимо уметь заинтересовать руководителя работой по командообразованию не только через негативы, но и через вполне очевидные преимущества, которые он при этом может получить. Эти пр

Зачем Вам управленческая команда?
Известно, что работа в режиме управленческой команды дает возможность существенно повысить управляемость организации. Какие именно ресурсы управляемости Вы хотите мобилизовать через коман-

ФОРМИРОВАНИЕ СОСТАВА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ
Что мы видим в специальной литературе? Есть хорошие методики опре­деления совместимости и взаимодополнительности членов команд по разным типоведческим методологиям. К нашим задачам я считаю наиболе

ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД
На следующей стадии продвижения работы по командообразованию кон­сультанту неплохо бы выступить в роли информатора, преподавателя и рас­сказать своему клиенту о том, какие вообще бывают управленчес

Какой тип управленческой команды есть, должен быть в вашей организации?
А. По степени централизации: Таблица 30     1тип Начальник и помощники

Внутрикомандные роли
Постановщик: Ставит задачу, ведет обсуждение: - Для чего мы собрались? - Какой вопрос мы обсуждаем? Специалист: Разбирается

МЕТОДЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
Работа консультанта по формированию управленческих команд очень разнообразна. Вот уж где действительно требуются и широкое методическое оснащение, и знания, и опыт. Я, конечно, здесь не имею в виду

Обычно проявляются по отношению к вам?
(отметьте крестиком в клетках) ^^"Роль" Ф.И.О.^^ Г "Родитель" "Взрослый" &qu

В какой ролевой позиции по отношению к генеральному директору вы обычно оказываетесь при общении с ним?
"Родитель" "Взрослый" "Дитя" опекающий контроли­рующий открытый

Советы консультанту
Не стоит браться за командообразование, если Вы не обнаруживаете дос­таточного совпадения интересов тех, кто приглашен участвовать в работе команды. Какое совпадение интересов имеется в виду? В нео

Советы руководителю
В газете "Известия" от 12 июля 2002 г. Александр Левинский пишет: "Оте­чественный бизнес переходит к командному управлению", - а затем приводит рейтинг профессиональных управлен

МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Если организация есть комплекс противоречий, то она конфликтна по при­роде своей. Поэтому нашим клиентам приходится постоянно заниматься раз­решением и предупреждением конфликтов. А можем ли мы им

ВОЗМОЖНОСТИ РЕШЕНИЙ
Некоторые психологи считают возможным начать разрешение конфлик­тов как раз с введения позитивных эмоций и новыми позитивными эмоциями вытеснять негативные. Например, предложить оппонентам сказать

Итак: победить, убедить, понять.
Да, полемика усиливает, преувеличивает истинные расхождения, делает невозможными позитивные контакты сторон, нагнетает в атмосферу негатив и черноту. Приписывая другому нереальные крайности, отвеча

Сила правил
На этом и других подобных примерах я убедился в том, что в конфликте есть три зоны. Одна из них - содержание совместной работы(взгляды на стра­тегию организации, цели работы, спосо

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕДИАТОРА
При таком понимании сути организационного конфликта задачи медиа­тора сводятся к следующим. 1. Не столько преодолеть противоречие интересов, сколько снять конф­ ликтную форму их проявл

Методическое пояснение
Как правило, этот вопрос звучит неожиданно для конфликтантов, они удив­лены и озадачены, видно, что им, сосредоточенным на собственных чувствах и интересах, трудно отвлечься от них и войти в состоя

Методические пояснения
Чтобы тексты на листах читались легче, медиатору лучше каждый пункт записывать разными цветами. Обычно я использую сочетание черного и си­него. А затем даю каждому из них по красному маркеру, предл

Зоны конфликта
  Технология отношений Восприятие друг друга Содержание совместной работы Правила отношений, опреде­ление о

Советы консультанту
Конечно, необходимо изучать литературу и знать хотя бы основные теоре­тические разработки по конфликтологии, но медиатором можно стать, только практикуя. Поэтому стоит пытаться участвовать в разреш

Советы руководителю
Есть несколько доводов по обсуждаемой теме, которые становятся все бо­лее значимыми для капитанов нашей индустрии. 1. Все равно раньше или позже руководителям придется обратиться к кон­

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Как вести переговоры1 Противоконфликтные методики уже давно начали использоваться на меж­личностном, межгрупповом уровнях в семейных и трудовых отношениях. Но в

Со стороны персонала
Слухи.Впечатление от первых увольнений из-за автоматизации было тако­во, что едва ли не все категории работников отнеслись к этому как к угрозе для себя. Строилось множество предпо

Со стороны проектировщиков
Техницизм.Надо сказать, что их сугубо "технарский подход" к столь важно­му нововведению, пренебрежение социальной стороной дела уже были вызовом местному сообществу. Неко

Со стороны администрации
Поскольку предприятие было еще государственным, хотя и довольно при­быльным, дирекция оказалась между молотом модернизации производства и наковальней социального равновесия на заводе и в городе. Ге

Социотехнические решения
Подход к разрешению конфликта строился на понимании проблемы данного исследования как проблемы взаимоадаптации автоматизированной системы и социальной организации производства. адаптация с

Листы № 1 А.: как видит ситуацию Н.? Н.: как видит ситуацию А.?
Н. считает, что я: + Н. диктаторствует. + Хочу изменить стиль от рваного на плане- л. Нетерпим к другим мнениям, мерный, спокойный. ^) Готов снять меня с должности. - Я не уме

Листы № 2 А.: как я вижу ситуацию? Н.: как я вижу ситуацию?
+ Ломка. + Обороты увеличились в 4 раза, организа- - Контроль и оформление внутренних ция бизнеса отстала (зарабатывающая договоров нерационально передавать под часть обогнала обеспечи

Предложения
Что я готов сделать навстречу другому? Н.: - Готов отдавать управление финансами. - Надо только, чтобы Н. внимательно вы­ слушивал мои контрдов

Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
В настоящее время одним из масштабных нововведений, реализуемых в Бан­ке, является проект компьютеризации банковских технологий на основе приме­нения "Тандема" и системы "Атлас"

Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
Система "Атлас" - особый вид многоцелевого нововведения. Автоматиза­ция обработки банковской информации представляет только часть изменений, связанных с внедрением системы. "

Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
Чтобы понять, как сформировались позиции групп пользователей, следует обратиться к начальной стадии - процедуре принятия решения о приобретении "Тандема" и программы "Атлас".

Правление Банка: управление компьютерным проектом
Правление Банка является главным инициатором новшества, осуществляет общее руководство проектом. После приобретения "Атласа" на первый план объективно выдвинулась про­блема страт

СТРУКТУРНЫЙ ФЕТИШИЗМ
Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизиро­ван на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработ­ку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 посл

СТРУКТУРНЫЙ ФЕТИШИЗМ
Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизиро­ван на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработ­ку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 посл

РАССЛОЕНИЕ ОРГСТРУКТУР
Есть такое общее правило управления социальными объектами: встраи­вая в них целесообразные структуры, имей в виду, что там уже какие-то свои структуры возникли. Природа этих объектов такова, что в

Формализованное и официальное
ПРЕОДОЛЕНИЕ СЛОЖНОСТИ Существенное отличие организации от коллектива, группы вообще состо­ит в том, что важнейшим компонентом ее является система безличных целей и связей, целенаправленно

Формальное, официальное, неформальное
Организация не может существовать и функционировать без организаци­онного порядка, т. е. системы норм, которые задаются этой организации в ка­честве постоянных образцов, стандартов деятельн

Формальная структура
Обычно индивид, попадая впервые в производственную, общественную или любую другую организацию, застает там уже сложившуюся сеть различ­ного рода целей и отношений. Ему предлагается определенная про

Объективная Субъективная цель цель
Тип 1 нет нет Тип 2 нет да Тип 3 да да Тип 4 да нет Тип 1 характеризуется отсутствием субъективной цели и редко встречает­ся. Действия типа 1 идут вразрез с прин

Соотношение формальной и неформальной структур
Наиболее распространено в основном психологическое понимание нефор­мальной организации, которое решает проблему прежде всего на межличност­ном уровне. Это важный аспект, но нас интересует и более ш

Внеформальная организация
Понятие внеформальной структуры означает спонтанно развиваемую членами данной организации систему целей, связей, отношений, деятельно­сти, направленную на решение организационных задач спос

Социально-психологическая структура
Всякая организация, независимо от задач и целей, вкладываемых в ее про­грамму, является также и специфической формой общения. Это общение от­нюдь не сводится к формально предписанным контактам, а п

Групповая структура организаций
Структурный подход к строению организаций имеет не только формально-неформальный аспект измерения. Другой важный аспект такого измерения -групповой. Организация - одна из ячеек общества. И структур

Социотехническая структура
В социотехнической подсистеме предприятия работник выступает как ра­бочая сила, как элемент технологического процесса. Его связи с другими ра­ботниками в этой подсистеме строятся по логике техничес

НОВЫЕ СТРУКТУРЫ
Косность организационных структур всегда бросала вызов управленцам и консультантам. Те и другие постоянно искали возможности их оживления. Командность Наверное, Вы помните, что в

Боковая иерархия
Впервые я увидел ее на авторемонтном заводе. Там действовала обычная линейно-функциональная структура с вертикальным подчинением. Однако на­ряду с ней существовала и другая зависимость.

Советы консультанту и руководителю
1. Избыток системности ничуть не лучше ее недостатка.Да, разви­ вая формальные структуры с надеждой на выгоды рационализации, мы полу­ чаем их вместе с издержками. Делать в

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
К этой теме я приступаю с тревогой и надеждой. Думаю, что мы еще слабо понимаем то исключительное значение, которое фактор культуры имеет в судь­бе нашего Отечества. Почему одни страны, им

Социальная бедность
Ткацкая фабрика нашла в Казахстане поставщика отличной шерсти - обни­щавший совхоз. Последний обрадовался возможности систематического сбыта по хорошей цене в Россию. Через несколько месяцев постав

Диктат культуры
Кроме того, как верно утверждает Г. Хофштед1, культура есть коллективное программирование. Иначе говоря, культурные стереотипы задаются нам извне, от среды. И мы осваиваем их точно так ж

Организованность как культурный феномен
Всегда и везде люди знали, что организация, организованность есть цен­нейший ресурс для любого совместного (да хоть и индивидуального) дела. Но, общаясь между собой, народы ст

ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ СРАВНЕНИЕ?
"Что вы знаете об Англии, если знаете только Англию?" - спрашивал Р. Киплинг. Сопоставлению деловых культур разных народов посвящено много иссле­дований. Именно посвящено, ибо ес

Горизонтальную.
Эти два типа деловой культуры строятся на существенно разных акцентах в построении организационных отношений: в первой преобладают отношения руководства-подчинения, во второй - отношения партн

УПРАВЛЕНИЕ КАК ОТНОШЕНИЯ
Для оценки организационной культуры я предлагаю еще один подход и соответствующую ему методику. Для культуры бизнес-организаций, на мой взгляд, особенно показательно преломление организаци

Примените эту шкалу к своей организации
(обведите на каждой линии соответствующую цифру) Таблица 36   I. Преобладание негативных стимулов II. Взаимная необязател

Уровни организационной культуры
Культура как самое общее понятие означает вообще все ценное,накоп­ленное человечеством, иначе говоря, то, что сами люди таковым считают: ма­териальные, духовные, социальные ценност

Кодекс фирмы
Итак, о правилах,их месте в организационной культуре и их роли в ее преобразовании. Они отличаются от норм прежде всего именно этим: нормы не могут не дей­ствовать, а прав

Определение
Кодекс фирмы есть свод взаимосвязанных правил труда,поведения, от­ношений, в своей совокупности образующий договорной порядокфирмы, дей­ствующий наряду с администр

Назначение Кодекса
Главная функция Кодекса - интеграциякомпании, повышение согласо­ванности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных с

Требования к формулированию Кодекса фирмы
Чтобы стать действующими, работающими, правила Кодекса должны ре­ально соответствовать следующим требованиям: а) они должны быть несколько выше существующей практики, ориенти­ ровать с

Структура Кодекса фирмы
Во вводной части Кодекса желательно изложить признанную компанией, ее руководством или коллективом иерархию прикладных ценностей - идеоло-гем, которые будут ведущими среди других ценностей в соотве

Способы разработки Кодекса фирмы
Приживаемость Кодекса в компании прямо связана с составом его разра­ботчиков: чем большее количество сотрудников участвует в его разработке, тем жизнеспособней будет Кодекс, тем охотнее коллектив б

Как дойти до норм?
Однако до изменения норм надо дойти, до них непросто добраться, нужны посредники. Эти посредники между идеологемами и нормами - правила. Дру­гое дело, что между идеологемами и правилами действуют у

Изменения в сферах жизни организации
Тут надо иметь в виду еще одно обстоятельство. Организационная культура состоит из 5 компонентов, описанных выше. Проявляется же она в разных сферах жизни организации:

Характеристика организационной культуры
ТабицаЗ?   Компоненты организационной культуры С4 еры проявления организационной культу

Управленческие воздействия
И что же? Как именно управление может воздействовать на организаци­онную культуру? Разделим те способы, которые руководители сами применяют или могут применять с этой целью, и те методы, к

Доверие как идеологема
Все экономические кризисы коренятся в потере доверия друг к другу> к порядку, к правительству, к каким-то общественным институтам. Именно по­теря доверия толкает людей к паническим действиям: ра

Идеологема: market-maker
  Сферы Компоненты ОК Цели Власть Структуры Работа Отношения Идеологемы

В чем ценность доверия?
1. Оно повышает качество жизни, морально-психологический комфорт в организации. 2. Снижает потери (сбои от невыполнения договоренностей). 3. Повышает надежность, прочность отн

Доверие и контроль
Контроль не является антагонистом доверию, скорее, они идут в паре, вза­имно предполагают один другого. Однако чем больше контроля, тем меньше доверия. Чем меньше доверия, тем больше контроля. Конт

Сферах организации или по отношению к каким сотрудникам должен пре­обладать первый или второй вид контроля?
Доверие - это риск,поскольку оно расширяет степень свободы действий и независимости работников по отношению друг к другу. Когда возрастают риски доверия? Иначе говоря, при каких об

Подозрительность Доверчивость
Рис. 32. Характеристика руководителя по шкале "подозрительность - доверчивость" На обоих концах шкалы зафиксированы патологические состояния, кото­рые, будем над

Как развивать доверие?
Исходным фактором установления доверия в организации является взаи­мопонимание по ее горизонтали и вертикали. Взаимопонимание включает в себя взаиморефлексию между руководителем и подчиненными, меж

Контроль Доверие
Рис. 33. Шкала баланса "контроль - доверие" И последняя методическая заготовка для характеристики и развития куль­туры доверия. В каждой организации есть две тон

НАСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Все знают (читали, слышали), что военные сражения армии часто выиг­рывают меньшим числом и худшим вооружением, если их командиры сумели поднять дух солдат, вызвать у них чувства, усиливающие их стр

Самый субъективный фактор
Организационная культура - душа организации. И в этом смысле она под­вержена смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроени­ем: от радостного энтузиазма до апатии и даже отчаяния.. К

Два слагаемых
По моим наблюдениям, хорошее организационное настроение складыва­ется из двух составляющих: 1) ДЕЛОВОГО ОПТИМИЗМА, т. е. уверенности коллектива в успехе пла­ нируемых действий, доверия

По крайней мере 8
Какие же виды организационного настроения существуют? Можно выстроить континуум, в котором последовательно расположить их от "холода" к "теплу", но по преобладанию в ор

Взаимосвязи настроений
Нетрудно заметить, что среди этих 8 видов организационных настроений устойчивыми являются только "г" и "е", остальные же - кратковременны. Хотя "б&quo

Смысл понятия
Отсюда следует первый тезис: эффективно развернуть фирму в сторону клиента можно только целиком, включая все ее "этажи и отсеки". Для обозначения способности орг

Категории клиентов
На кого рассчитана аттракт-функция? Очень толковую систематизацию клиентуры приводят М. и Н. Рафел1. С некоторыми изменениями и дополне­ниями я использую ее в работе. Можно выде

Диагностическая проба
Читатель, наверное, помнит, что организационная диагностика бывает об­щая и частная. Тут как раз требуется второй вариант. Это своего рода эксп­ресс-диагностика фирмы под совершенно конкретную зада

Практикум по аттракт-функции фирмы
Практикум есть основная часть консультационной работы. Она состоит в разработке некоторых актуальных проблем организации консультационными методами силами самих сотрудников этой организации. В прак

Quot;Руководителям".
На листах формата А1 они у меня набраны крупным шрифтом, так чтобы размещенные там высказывания читались из глубины зала. Я прикрепляю оче­редной лист к стене, затем приподнимаю нижний край листа б

Самыми большими приверженцами фирмы становятся те покупате­ ли, чьи жалобы быстро и с готовностью удовлетворены.
Вот он, путь к сердцу клиента — скорость удовлетворения жалоб. Или хотя бы готовность к этому - готовность покупатель тоже оценит. Какого рода жалобы мы в состоянии уже сейчас быстро удовлетворять?

Лучшая реклама - молва.
Ходитли о вас какая-то молва? Что такое эта молва? Что приносит фирме хорошая молва о ней? Хоть о ком-то из ваших конкурентов ходит молва? - Почему все больше фирм создают у себя &

Каждый год на рынке США появляется более 15 000 новых товаров. И попытки продать 90% из них заканчиваются крахом.
А сколько у вас появляется новых товаров за год? Как у вас принято отно­ситься к неудачам с продажей некоторых из них? Ищете виновных? Признаете право на ошибку? Считаете какой-то процент неудач не

В большинстве американских фирм затрачивают в 5раз больше уси­ лий на привлечение нового покупателя, чем на уже имеющегося кли­ ента.
Что следует из этой фразы ? Новые покупатели слишком дороги, надо уметь совершенствовать спрос уже действующих покупателей. Кстати, а сколько вам обходится привлечение каждого нового клиента? Как н

Трансляционность клиента.
Что такое трансляционностъ? Это способность клиента вольно или не­вольно "заразить" другого желанием покупать у вас. Представьте себе ситуа­цию: магазин в областном городе, появляется при

Клиенты, конкурентные чужим клиентам.
Я вас не запутал? У вас есть клиенты, которые конкурентны друг другу? Вы можете как-то использовать эту их особенность? Почему на то собрание в магазин обоев пригласили именно

Там, где есть лидер, не нужен контроль.
Вы согласны с этим? В чем тут идея? Да, лидер тем и отличается от на­чальника, что он подает пример, вызывает у остальных желание подражать ему, создает обстановку доверия. - Поощр

Сотрудники будут, относиться к клиенту так, как вы относитесь к сотрудникам.
Многие исследования показывают, что если внутри компании отношения конфликтные, грубые, то хороших отношений с клиентурой не получается. Как вы думаете, действительно есть такая зависимость?

Советы консультанту
Маркетинговая ситуация вокруг этого консультационного продукта весь­ма благоприятна и находится на втором уровне спроса. Другое дело, что руко­водители склонны понимать эту задачу как сугубо тренин

Работы: фирмы непосредственно на "линии контакта".
2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии: а) консультант ставит проблему клиентной ориентации в современны

О ДВУХДНЕВНОМ СЕМИНАРЕ ПО РАЗВИТИЮ КЛИЕНТНОЙ
ОРИЕНТАЦИИ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ ФИРМЫ "Z" (ДАТА ПРОВЕДЕНИЯ) Участвовали от 22 до 27 человек: руководители сбытовой сети, сотрудники упр

Как советоваться с клиентом?
  - фокус-группы, - "клуб нашего клиента". Для работы по данным направлениям рекомендую использовать "Положе­ние о временных проектных группах".

ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ
Понятие "инновация" впервые появилось в научных исследованиях куль­турологов только в XIX в. и означало тогда введение элементов одной культу­ры в другую. Конкретнее, речь шла о привнесен

Центральная проблема
В широком смысле нововведения выступают как форма управляемого раз­вития. Что это значит? Существует огромное множество изменений, возника­ющих стихийно,не целенаправленно. Тут и н

Инновационные циклы
В инноватике используется понятие жизненный циклновшества, означаю­щее стадийность процесса, единство его начала и конца. Надо, однако, разли­чать применение этого понятия по отнош

Три группы
По своему предметному содержанию, т. е. по типу новшества, нововведения делятся на три основные группы с дифференциацией внутри каждой из них: 1) технико-технологические (новые оборудовани

Базовые и производные
Важно еще одно деление - по инновационному потенциалу. В этом смысле нововведения бывают радикальные, т. е. базовые, принципиально новые техно­логии, методы управления или виды продукции; комбинато

Типы нововведений
Таблица 43 Что дают такие типологии? Прежде всего возможность более точной иден­тификации каждого нововведения. Этим способом задаются определенные рамки его опис

ИННОВАЦИЯ И НОРМА
В сопоставлении понятий "традиция" и "нововведение" заметна оппози­ция. Не отрицая стабилизирующей роли традиции и развивающей роли ново­введений, важно, однако, найти методолог

Эволюция норм
Нормы эволюционируют под воздействием изменения условий,отноше­ния к ним их носителей, выдвижения альтернатив. Не так ли произошло с клиентной ориентацией? Помню время, ко

ИННОВАЦИОННЫЙ РИСК
И все же суть инноватики - не нормы, а их преодоление. Выход за грани­цы принятого, отлаженного в новое, неизведанное - это всегда риск... Такое острое слово - риск! Дитя непредвиденности - одной и

Катастрофический риск
Надо включить это понятие в методологию оценки рисков, разработки стра­тегии организаций, их приоритетов и ценностей. Сильных примеров набирается, к сожалению, достаточно. Почему банков­ск

АКТИВНОЕ МЕНЬШИНСТВО
В сущности, тут речь идет о социально активном элементе общества, который своей инициативностью вносит в нашу действительность конструктивную новиз­ну. Инициаторы и проводники впервые появляющихся

Разновидности
Прежде всего среди них заметно деление на создателей новшеств и их ре­ализаторов (назовем их так). Если первая группа обычно на виду и пользуется большим вниманием, то право на выделение второй отн

Мотивация
Конечно, деловая культура, господствующий у нас авторитарный тип уп­равления играют антиинновационную роль. Сказывается тут и влияние неко­торых представлений, преобладающих в массовом сознании.

Групповая структура контингента инноваторов
Инноваторы по типу инновационной деятельности по отношению к основной спе­циальности по предмету инновационной деятельнос

МАРКЕТИНГ НОВШЕСТВ
Несмотря на большую сложность внутриорганизационных нововведений, о которых в основном здесь идет речь, главным источником инновационной активности, конечно же, является рынок, платежеспособный спр

ИННОВАЦИОННАЯ ПАТОЛОГИЯ
Выявление инновационной патологии - процедура ценностно-рациональ­ная, ибо включает не только оценки эффективности, но и убеждения, позиции, ценностные ориентации. В этом смысле можно выде

Советы консультанту
Инноваторы - опора консультантов по управлению. К сожалению, это очень тонкоструктурная позиционность. Настолько тонкоструктурная, что едва различима в коллективе. Начинайте ее искать еще на стадии

Советы руководителю
Инновационность - одна из трех фундаментальных ценностей управле­ния (наряду с управляемостью и клиентностью - см. об этом главу "Природа организаций"). Природные инноваторы нередко прояв

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ
Группу неизбежных проблем нововведенийсоставляют следующие про­тиворечия. ОБЪЕМ ПОСЛЕДСТВИЙ. По мере развития общества, народного хозяй­ства и организаций происходит посто

ФОРМЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ
Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного со­знания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?

АНТИИННОВАЦИОННЫЕ РЕАКЦИИ
Управленческое консультирование исповедует культ изменений. Вместе с руководителями и предпринимателями мы создали инновационную рели­гию, где консультанты - нечто вроде священников. Мы приходим в

Советы консультанту
Мы договорились, что организации обладают безусловным и условным рефлексами сопротивления нововведениям. Я на практике, приступая к зна­ чительным изменениям, провожу с руководителями и дру

Целое и его элементы
Бессубъектные оргсистемы - наша повсеместная реальность. Преодоле­ние этого состояния, субъективизация работника - главное направление в де­ятельности по модернизации общества. Это направление - в

Кто такой субъект?
Третья посылка. В социальных системах носителем системотворчества яв­ляются индивиды, обладающие свойствами субъекта. Главное из этих свойств -деятельное самосознание, т. е. понимание своей личной

РОЛЕВОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
В контексте живой методологии есть очень перспективное направление: повышение качества организационной культуры через развитие ролевых спо­собностей человека в организации. Задача состоит в том, чт

Лечение общения
О чем, собственно, речь? Вот пришел какой-нибудь Федя на хорошую фирму. Работает год, 5, 10 лет. Вырос по квалификации и в должности, а для всех так и остался Федей. Никто его Федором Васи

Советы консультанту
Персональные инновации - это тот же коучинг, только в групповом по­рядке. Признаюсь, я не видел в своей практике более эффективной методоло­гии и методики проведения такого коучинга, чем резиденциа

Советы руководителю
Руководителям организаций часто не нравятся свои сотрудники. Многие из них считают, что им не везет на персонал, - вот ходят где-то, дескать, насто­ящие профессионалы, исполнительные и креативные,

МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ
Когда я начинал заниматься инноватикой, много общался с изобретателя­ми. И меня очень заинтересовал их способ оценки друг друга. Типичный фраг­мент разговора: - Не знаешь, кто там стоит у

РЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
Реализация какого-либо решения требует рассмотрения его в контексте инноватики, ибо переходный процесс здесь оказывается в центре внимания. Одна из причин трудности переходных процессов состоит в н

ТИПОЛОГИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
А консультанты? В нашем мире пока фактор практической реализации не нашел такого убедительного места, как там. Но если вы спросите друг друга, какое самое уязвимое место в нашей профессии, - откров

Типология изменений, достигаемых в клиентных организациях консультационными методами
Экспертные   ^"~^^ Типы изменений "Предваритель и

ВРЕМЕННЫЕ СТРУКТУРЫ
Мы с Вами уже участвовали в "суде" над оргструктурами (см. раздел "Кон­сультирование развития организационных структур"). Им инкриминировались инертность и патологичность. Менед

КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ВОЛИ
Инновационные процессы в организациях неизбежно встраиваются в иерархическую структуру, где образ и действия первого руководителя, управ­ленческой команды имеют приоритет и особую ответственность.

Зависит от социальной компетентности руководителя, состояния органи­зационной культуры.
Теперь давайте разместим слева энергию, технологичность, исполнительность с необходимой расшифровкой каждой из этих составляющих, а справа от них вы­пишем то, что противостоит левой части, т. е. вн

ИННОВАЦИОННЫЙ ЭКСПЕРИМЕНТ
Известно, что в сфере материального производства "живой" труд людей непрерывно материализуется в станках, машинах, зданиях, одежде и т. п., и тогда он становится как бы "прошлым"

Понятие эксперимента
К сожалению, экспериментом называют нередко "для важности" массу улучшений, действительно ценных изменений, целесообразность которых оче­видна сама по себе. Еще хуже то, что зачастую эксп

Типы экспериментов
Все сказанное относится к т. н. полевой разновидности эксперимента, про­водимого на реальных объектах. Он наиболее нагляден, убедителен. Может быть, потому и столь распространен. Но в управлении пр

Трудности метода
Консультант по управлению прежде всего силен методами. Но методичес­кое оснащение экспериментов пока еще не развито. Абсолютное большинство экспериментов реализуется в условиях неопре­деле

Функция и разновидности
Тенденция очевидна. При всей справедливости давно устоявшихся опре­делений эксперимента как исследовательского инструмента надо все же при­знать их отнесенность к доинновационному периоду. Сегодня

Инновационная кадровая политика
Цель Группа исходила из того, что разработка новой стратегии "Комбината" суще­ственно меняет цели, направления и механизмы реализации кадровой политики. Центральной идее

Новые подходы в кадровой политике
По мнению группы, инновационность кадровой политики должна заключать­ся в отказе от одномерного, одновариантного подхода в решении вопросов под­бора и расстановки кадров, их роста, повышения профес

Основные приоритеты в кадровой политике
Всякая политика имеет своей целью прежде всего определение тех ориен­тиров, следуя которым организация страхует себя от принятия необоснованных, близоруких решений, основанных на требованиях сегодн

Механизмы реализации
Вовлечение в инновационный процесс наиболее активной и способной час­ти персонала "Комбината", как считают члены рабочей группы, должно опирать­ся на определенный механизм, который стимул

Условия, привлекательные для инноваторов
(расположены по степени важности): - оплата труда в процентах от полученного эффекта; - закрепление авторства для повышения престижа; - организационная поддержка;

Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
(расположены по степени важности): - недоверие руководителей верхнего звена к руководителям среднего звена в использовании средств; - нехватка или отсутствие страховых средств

Средства финансирования инновационных групп
4.1. Имеющиеся страховые средства: фонд накопления (строительство, капитальные затраты, соцкультбыт, наука и техника); ремонтный фонд (капитальный ремонт, текущий ремонт)

Советы консультанту
Еще на заре нашей профессии консультанты заметили разницу между со­бой по отношению к своему участию в реализационных процессах. Эта разни­ца хорошо видна и сейчас. Одни говорят: "Наше дело -

В этой работе приняли участие также М.Ю. Климова, С.К. Ефремов, В.Г. Капранов, Г.И. Кунц-ман и В.А. Чернец под руководством автора.
Для этого была проведена организационная диагностика (общая и спе­циальная), ее результаты были включены в начало работы как исходный ра­бочий материал и использованы при подборе участ

Экономических методов
ИСХОДНЫЕ ПРИНЦИПЫ Главным действующим лицом учебного процесса становится студент (слу­шатель) - из объекта педагогического воздействия он превращается в активного субъекта его; пр

Кафедра как объект Кафедра как субъект
1. Штаты - персональный подбор кадров (частич- 2. Учебные планы ный) 3. Программа - перераспределение времени внутри 4. Расписание программы 5. Число студентов в

Б. Желаемое состояние
ПРОЕКТ РЕШЕНИЯ Установление новых принципов взаимоотношений внутри вузов, осн

Функции Министерства здравоохранения
К числу основных функций министерства относятся: - разработка прогноза потребностей в кадрах специалистов различного про­ филя; - формирование долговременных программ развития

Функции вузов
Вузы функционируют как независимые, бесприбыльные организации. Под­готовка специалистов осуществляется на основе: а) госзаказов министерства, б) контрактов, заключаемых заинтересованными организаци

ПОСЛЕСЛОВИЕ
Вот то не все, что я сумел передать заинтересованному читателю. Желая как можно больше повторить себя в этой книге, уже хочу ее всю переписать. Зато теперь Вы, читатель, наверное, чуствуете себя ув