4.4.1. Надо отметить довольно высокие общие мотивированность и профес
сионализм сотрудников компании. Правда, это касается прежде всего руководя
щего персонала всех уровней. Что же касается продавцов магазинов и региональ
ных представительств - там картина обратная, что выражается в большой сверх
нормативной текучестисреди них. Причины ее объясняются по-разному: срав
нительно выше стала зарплата на рынке труда в других сферах и организациях,
при приеме на работу кандидаты плохо понимают условия труда и требования к
ним, не отработаны процессы адаптации новичков и т. д. Значимость этой про
блемы зафиксирована под номером 56, и она отмечена среди наиболее важных
одним из экспертов.
4.4.2. Таблица 3 ставит еще один вопрос на эту тему. В ней видно, что и в
поощрениях, и во взысканиях абсолютно преобладают оценки выполнения теку
щих обязанностей. То есть работника благодарят или премируют за то, что он
справляется с работой, за которую взялся и за которую получает зарплату. По
нятно, что кто-то работает лучше, кто-то хуже (в пределах приемлемого). Нужно,
однако, отделять вознаграждения за регулярный труд и за дополнительный
вклад.Воттипичные примеры поощрений: "За добросовестное отношение к сво
им должностным обязанностям...", "За ответственный подход к выполнению дол
жностных обязанностей...", "За профессиональное выполнение должностных обя
занностей..." (18 ноября 2001 г.).
Оставим в стороне сейчас различия между "ответственным подходом", "добросовестным отношением" и "профессиональным выполнением". Тут важнее другое: именно за первое, второе и третье работники получают зарплату. Более того, подобные формулировки явно подразумевают, что у остальных работников этих необходимых качеств нет.
Различия в выполнении текущих обязанностей эффективнее оценивать ка-тегорированием персонала (2-3 категории по квалификации и результатам труда) с соответствующей разницей в оплате. Благодарности же, премии и подарки более действенны применительно к дополнительному вкладу, к нерегулярным достижениям работников: выполнение отдельных заданий и полезные инициативы (2-я и 3-я строчки табл. 3). А в мотивационных решениях здесь соотношение первой и суммы 2-й и 3-й строк составляет 203 к 77 ("датные" вознаграждения не в счет), т. е. 3 : 1.
Пока не ясно - то ли заданий и инициатив в компании столь мало, то ли они остаются незамеченными, недооцененными руководством.
Другое дело - взыскания. Они и должны снимать неприемлемые отклонения от текущих обязанностей.