Снова возвращаемся к вопросу: какую проблему мы решаем?
Отвечать на этот вопрос меня научил когда-то один мой клиент. Это была инвестиционная компания средней руки, но с очень амбициозным и просвещенным учредителем. После оргдиагностики и некоторых неполных стратегических разработок я обратил его внимание на то, что настала очередь мотивации и я готов предложить ему некоторую методику. Он не без иронии ответил: "Методику я у вас не покупаю. Но если вы мне скажете, какой эффект от нее вы обещаете, то я отвечу определенно - нужен он мне или нет". Я посылал ему два или три варианта такого рода "эффектов", он реагировал довольно равнодушно. Наконец была охотно принята следующая формулировка того продукта, который на самом деле я и имел в виду, предлагая ему работать над мотивацией в первый раз: "У ваших сотрудников не может быть полного совпадения интересов с целями вашей компании - полностью совпасть они и не могут, но моя методика мотивации позволит максимально возможно сблизить их цели и действия с целями вашей компании".
Внимательный читатель заметит, что та же проблема решалась и в предыдущей главе о функциях. Почему этого недостаточно?
Дело вот в чем: как мы уже договорились раньше, организации - системы искусственные. И Вы, наверное, помните, что искусственные системы самопроизвольно могут только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в "покое", а нужно постоянно подкреплять их функционирование дополнительными усилиями. Система функций тоже искусственна. Выше отмечалось, что отнюдь не все сотрудники так уж заинтересованы в их исполнении, поэтому постепенно эти функции начинают de facto упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации снова нарастает.
Когда меня спрашивают, в чем назначение службы персонала, я отвечаю совершенно определенно - максимально согласовывать цели и действия работников и подразделений с целями фирмы. А для этого постоянно выявлять основные точки и причины расхождений между ними и решать возникающие здесь проблемы.
Для того чтобы подкрепить исполнение работниками фирмы своих функций, я использую определенную систему мотивации. Подчеркиваю: я имею в виду мотивацию на исполнение функиий.
Я действительно считаю, что это центральный пункт мотивации персонала в организации. Логика такая: поскольку организация есть целевая общность, цель является категорическим признаком организации, а на уровне подразделений и сотрудников цель выступает прежде всего как функция, то и мотивация должна быть направлена в первую очередь на исполнение этих функций, если мы умеем их грамотно определять.
Наверное, это спорный подход и, конечно, не исчерпывающий всю работу по мотивации1. Но концептуально и практически он достаточно работоспособен.