1. Начну с главного для наших клиентов: зарплату все равно когда-то приходится повышать. Инфляция, повышение ценности специалистов на рынке труда, личные обстоятельства и т. д. Но почему зарплата должна повышаться только по внешним причинам? Методика мотивирующей оценки персонала позволяет в повышении заработной платы перейти от принципа "почему"к принципу "за что".Здесь работник видит конкретные возможности своего продвижения и может сознательно влиять на них, тогда его карьера становится предметом его решений.
2. Максимальная индивидуализациямотивирующей оценки. Каждый ра
ботник видит собственные резервы и направления совершенствования, чего
не хватает в работе именно ему. Разумеется, руководители и внутренние кли
енты ставят баллы с учетом индивидуальных возможностей и условий дея
тельности каждого сотрудника. Я не однажды замечал, как за примерно рав
ные достижения сотрудники получали разные баллы. И отнюдь не из-за чьих-
то личных пристрастий - просто присутствовало понимание того, что одному
дается легче, а другому труднее. То ли у них объективные условия разные, то
ли одни и те же достижения и требуют от них разных усилий.
3. Эта методика не предусматривает наказаний: ни выговоров, ни штра
фов. Она построена на позитиве,ибо оцениваются только достижения, ника
ких санкций за недостижение не применяется. Конечно, косвенно негативы
здесь присутствуют - в переживаниях за свое отставание от других, за неудачи
своих попыток достичь большего. Но это именно косвенно и проявляется во
внутреннем мире работника, а не в действиях начальников.
4. Эта методика соединяет оценку работников и мотивациюв одной
процедуре. Общеорганизационные аттестации персонала (громоздкие и болез
ненные мероприятия) становятся ненужными. После стадии освоения данный
подход осуществляется в спокойном и весьма экономном режиме. Что действи
тельно он экономит? Не будоражит всю организацию, поскольку процедура
применяется по подразделениям в разное время, требует меньших материаль
ных затрат и отвлечения сотрудников и т. д.
5. Позволяет гибкои на ходу корректировать критерии оценки по мере
изменения управленческих приоритетов, доступно и оперативно предъявлять
эти изменения соответствующим работникам: меняются либо веса критериев,
либо сами критерии. Так что новые стратегические и тактические обстоятель
ства могут быть быстро и точно доведены до конкретных исполнителей.
6. Благодаря этому работники максимально ориентируются на качествен
ное исполнение своих функций, а значит, на достижение общефирменных це
лей.Таким образом лечатся распространенные оргпатологии - рассеивание
целей, автаркия подразделений, неуправляемость и др.
7. Данный подход вовлекает в мотивацию широкий спектрличностных
потребностей и ресурсов. Помимо заработка здесь появляются возможности
получения нового статуса, самореализации, более высокой самооценки, при
знания и т. д. Это означает многопараметрическое соединение индивида с орга
низацией, более полное его проявление в ней.