Внимательно присмотритесь к возможностям, заложенным в таком подходе и в этой методике. Во-первых, я надеюсь, Вы убедитесь на практике, насколько сильно может быть "развернута" организация из этой точки. Слишком много в организации зависит от определения служебных функций и мотивации на их исполнение: тут и управленческие ценности, тут и стратегия, и бизнес-процессы, и личные ресурсы, и управляемость, и инновационность, и горизонтальные и диагональные связи, и т. д. и т. п. Это очень богатое содержанием звено организации.
Кроме того, это благодарная работа - клиент чувствует пользу и начинает больше доверять Вам. Наконец, это хороший бизнес, поскольку, увидев для себя в этой работе значительный управленческий ресурс, Ваш клиент предоставит Вам большой объем работ по разным отделам и подразделениям.
Только имейте в виду, что тут нельзя ограничиться одним процессным обеспечением, процедурной стороной дела - Вам следует активно участвовать в работе по содержанию, постоянно предлагать свои варианты, интерпретации формулировок.
Опять же, не упускайте последовательность выполнения этих работ, для того чтобы у Вас было оперативное руководство на этот счет, ниже я привожу краткую версию порядка Ваших действий.
1. Определить служебные функции. ,
2. Заполнить 4 колонки (результаты и качества).
3. Ранжировать по важности в каждой колонке.
4. Из всех 4 колонок выбрать 4-6 критериев, которые вписать в верхние
клетки итоговой матрицы "Критерии и шкалы оценки".
5. Задать "вес" каждому критерию по приоритетности на ближайшую пер
спективу.
6. Только для пробы и условно расставить баллы каждому сотруднику по каж
дому критерию задним числом за прошедший месяц (3 месяца, 0,5 года и т. п.).
7. Предъявить сотрудникам (на собрании или в отдельности) эту матрицу
по принципу: "вот чего от Вас фирма хочет в ближайшем будущем". Нередко
требуются "письменные расшифровки", разъяснения сути каждого критерия
на отдельном листе.