Как вести переговоры1
Противоконфликтные методики уже давно начали использоваться на межличностном, межгрупповом уровнях в семейных и трудовых отношениях. Но в организационных и политических конфликтах у нас абсолютно преобладают усилия, часто огромные, но исходящие из здравого смысла, жизненного опыта, интуиции тех, кто пытается предупредить, остановить или преодолеть конфликт.
Между тем в противоконфликтных методиках содержится значительный ресурс дееспособности субъектов, заинтересованных в мирном прекращении конфликта. Особенно это относится к использованию переговорной технологии. Упрощенное и краткое описание ее дается ниже.
1 Когда начинался конфликт вокруг Чечни, депутат Государственной Думы В.Н Лысенко попросил меня подготовить методические рекомендации по ведению многосторонних переговоров с участием депутатов, представителей Администрации Президента, чеченских лидеров (местных и московских) Представители нескольких организаций — государственных и общественных — начали было двигаться по этой методике, но участники со стороны президентской Администрации были отозваны, и переговоры потеряли смысл.
1. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ
С точки зрения успеха переговоров нетехнологичны следующие действия и ситуации.
1.1. Предлагаются результаты переговоров до самих переговоров, что ос
ложняет их начало неизбежными разногласиями по принципиальным вопросам.
Например, о разделе территории или порядке правления.
1.2. Не соблюдается равновесие сторон, когда многообразие участников с
одной стороны оказывается большим, чем с другой; или переговоры предлагается
начать на предварительных условиях только одного из участников конфликта.
1.3. Размываются субъекты переговоров, отчего возникает проблема слож
ного согласования внутри каждой из сторон: формирование групп участников из
представителей всех заинтересованных сил.
1.4. Пренебрежение процедурной составляющей переговоров, правилами их
ведения, что вызывает дополнительную напряженность из-за недоразумений,
приводит к новым, внутрипереговорным конфликтам между отдельными участ
никами или их группами.
2. ПРИНЦИПЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
2.1. В начале следует решить задачу формирования самого механизма пе
реговоров, т. е. сделать предметом договоренностей правила взаимодействия.
Они должны быть признаны участниками.
2.2. Рискованно переступать через стадии переговоров, стремясь к главной
цели. Чем скорее участники стремятся ее достичь, тем менее это вероятно.
2.3. Естественное желание сторон вести поначалу переговоры по модели
"выигрыш - проигрыш"должно смениться моделью "выигрыш - выигрыш".
Это означает, что стороны будут избегать одностороннего подавления партнера,
но будут искать удовлетворительных результатов и для него.
2.4. Компромисс - не единственный способ достижения положительного
результата переговоров. Это наиболее распространенный путь разрешения кон
фликтов. Но он строится на серии последовательных отступлений, не дает пол
ного удовлетворения результатом и чреват возобновлением конфликта. Помимо
подавления и компромисса всегда следует искать возможность т. н. интегратив-
ноговарианта. Последний означает нахождение такого решения, которое каж
дая из сторон считает своим и исчерпывающим конфликт.
2.5. Необходимо стремиться к юридизациипереговоров, т. е. документаль
но оформлять все договоренности, соотнося их с законами, международным пра
вом и сопровождая мерами по контролю за их выполнением.
2.6. В процессе переговоров следует избегать политических, идеологичес
ких деклараций, негативных оценок другой стороны. Переговоры - прагмати
ческийпроцесс, имеющий целью только достижение договоренностей.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУБЪЕКТОВ ПЕРЕГОВОРОВ
3.1. Полноценные переговоры предполагают участие в них следующих субъектов.
3.1.1. Конфликтующие стороны: вовлеченные в конфликт (физически или
морально) социальные институты, силы, группы.
3.1.2. Посредники (представители относительно нейтральных правительств,
политических организаций, моральные авторитеты и т. д.).
3.1.3. Медиаторы: специалисты по методике проведения переговоров (технологи).
Субъекты могут создавать также группы экспертов по конкретным вопросам.
3.2. Конфликтующие стороны.Определение субъектов от конфликтующих
сторон может проводиться тремя путями.
3.2.1. Разовое уполномочивание глав и членов делегации соответствующей
стороны.
3.2.2. Поэтапное уполномочивание участников переговоров населением,
общественными организациями, съездами, конференциями и т. д. с постепен
ным сужением состава делегации.
3.2.3. Многоканальные переговоры (по принципу "кто с кем сможет") с пос
ледующим обменом и объединением положительных результатов.
3.3. Посредники.Являются неконфликтующей стороной переговоров, при
емлемой для остальных участников. Они берут на себя примирительные инициа
тивы в выборе места, времени и формы проведения переговоров с каждой из
конфликтующих сторон в отдельности и вместе, в разработке вариантов согла
шений, выполняют иные функции по поручению или согласию других участников.
Посредники выбираются или приглашаются вовлеченными в конфликт сторонами. По поручению последних посредники могут получить статус гаранта выполнения или наблюдателя за выполнением договоренностей.
3.4. Медиаторы.Выступают независимым наемным коллективным субъек
том переговоров. В отличие от посредников они не являются стороной перегово
ров, не касаются их содержания, а обеспечивают только методическое оснаще
ние переговоров. Оплата медиаторов проводится другими субъектами перего
воров в равных долях. Возможно поочередное пребывание их на территориях,
контролируемых конфликтующими сторонами.
4. СТАДИИ ПЕРЕГОВОРОВ
Стадирование переговорного процесса сильно варьирует в зависимости от ситуации, но в общем виде предполагает следующую последовательность.
4.1. Согласование механизма переговоров (субъекты, технология, органи
зационное обеспечение, сроки, место и т. д.).
4.2. Подготовка сторонами первых позиций: набора вариантов и аргументов
(с участием посредников и медиаторов).
4.3. Совместный поиск зон наименьших расхождений и наибольшего согла
сия по предъявленным позициям.
4.4. Расширение зон согласия, формулирование и оформление первых до
говоренностей.
4.5. Оценка успеха трудностей и неудач в реализации договоренностей, воз
врат к решениям.
Разработка механизма поддержания совместных решений.
5. МЕТОДИКА ПЕРЕГОВОРОВ
При всей непредсказуемости хода переговорного процесса медиаторы чаще всего помогают:
5.1. Освоить определенные правила продуктивного взаимодействия как внутри каждой делегации, так и между ними: - провести ролевое распределение участников;
- сформировать благоприятный психологический климат;
- осуществить взаимообмен образами друг друга и т. д.
5.2. Активизировать коллективное мышление в поисках решений:
- отделить позицию от интереса.
Примечание. Предметом переговоров должны стать даже очевидные действия (гуманитарная помощь населению, захоронение погибших и т. д.), с тем чтобы переговорный процесс набрал свой позитив: навыки соглашений, начало сближения сторон, личное знакомство и т. д.;
- оценить силовой баланс конфликтующих сил;
- построить сценарий вероятного хода событий по принципу "что будет,
если..?";
- разложить трудную проблему на части такой размерности, которая легче
поддается решению и т. п.
Существует большое разнообразие конкретных методов, процедур и подходов в упорядочивании переговоров, и применение их весьма ситуативно.
6. ОЖИДАЕМЫЕ ТРУДНОСТИ
6.1. В ходе переговоров и даже по отношению к ним весьма вероятно деле
ние внутри каждой из сторон, отчего возникают проблемы согласования внутри
делегаций, размывание субъекта переговоров.
6.2. В отличие от межличных конфликтов в массовых конфликтах участники
переговоров делегируются, т. е. представляют не столько самих себя, сколько
стоящие за ними силы, которым они подотчетны. При этом их личная позиция
может эволюционировать в ходе переговоров, что может негативно восприни
маться теми, кто в них непосредственно не участвует.
РАЗРЕШЕНИЕ МЕЖГРУППОВОГО КОНФЛИКТА (анализ случая на цементном заводе)
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ "АНАЛИЗА СЛУЧАЯ"
Вероятно, сегодня у нас нет развитых методик и образцов проведения "анализа случая". В общем виде "анализ случая" можно определить как углубленное выборочное описание какой-либо проблемы на одном, отдельном, но представительном объекте. При этом предмет анализа, его взаимосвязи с объектом изучаются с особой подробностью и тщательностью.
Использование "анализа случая" ставит перед консультантом ряд трудностей.
Первая из них - репрезентативность. Речь идет о том, насколько данный объект (организация) показателен для нашей практики. Иначе говоря, речь идет о способности данного объекта представлять изучаемый класс объектов, о возможности отнесения результатов анализа к проблеме в целом. Эти способность и возможность явно или неявно обычно ставятся под сомнение. Принято даже противопоставлять "анализ случая" представительным методам исследования (статистика, анкетирование и т. п. массовые методы). Привычное сопоставление малой и генеральной совокупностей здесь переходит в прямое сопоставление совокупностей единичной и генеральной, причем минуя "малое звено". Столь резкое удлинение расстояния между совокупностями действительно слишком уж утончает связь между ними. Но ее можно укре-
пить. Для этого надо соблюсти некоторые требования, особенно к начальной стадии "анализа случая".
Прежде всего - определить типологические особенности взятого случая. Имеется в виду установить его отнесенность к соответствующему классу объектов. Это возможно через нахождение у них значимых общих признаков, достаточных для идентификации. При этом следует отметить и уникальные особенности случая, те его частные признаки, которые не являются типичными для генеральной совокупности, но не противостоят ей и допустимы с точки зрения влияния на результат.
Для преодоления "барьера репрезентативности" важно также выделение предмета анализа: он должен быть тот же, что и применительно к генеральной совокупности. Это же относится и к постановке проблемы. И предмет исследования, и проблема его не могут быть занижены, упрощены за счет возможностей методов. Их соответствие макромасштабу можно обеспечить определением параметров анализа, т. е. оцениваемых признаков и связей.
Соблюдение всех названных требований не снимает окончательно противоречия между специфическим и универсальным в "анализе случая", но дает некоторые средства его разрешения в конкретных исследованиях.
Для методики "анализа случая" характерно весьма ограниченное использование точных количественных методов. Здесь нередко приходится иметь дело не со статистическими категориями, а с малыми группами - контактными (бригада), полуконтактными (руководители цехов и подразделений). При этом теряет смысл проведение, например, анкетирования и вообще тиражируемых исследовательских документов. Даже интервьюирование здесь не нуждается в формализации, да ее практически и трудно соблюсти без ущерба для содержательности получаемой информации. Консультант здесь выходит на прямое общение с респондентами, проводит с ними обсуждения, прослеживает их действия, даже участвует в некоторых событиях, скажем, в роли ассистента, если это не "возмутит поле". Подобный способ поведения можно обозначить как "близкое наблюдение" (промежуточная форма метода наблюдения - между формализованным и включенным).
Главное преимущество "анализа случая" - в его большой и разнообразной информативности. Его диагностические и инновационные способности дают возможность приходить к конкретным рекомендациям по решению выявленных проблем, причем делать это в соответствии со спецификой данного объекта. Оборотная сторона такой эффективности - трудности обобщения, отделения уникального от универсального. О путях совмещения обеих сторон и говорилось выше.
Данная работа представляет собой анализ случая внедрения автоматизированной системы управления технологическим процессомна одном из типичных цементных заводов.
ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
Технология производства.Схема технологического процесса на предприятии такова: в карьере (около 3 км от завода) добывается основное сырье (глина и мел), которое по трубопроводам и в вагонах отправляется в сырьевое отделение, где происходит I передел - помол и смешивание; приготовленная таким образом сырьевая смесь, называемая шламом, поступает во вращающиеся печи обжига, где в сочетании с различными добавками шлам претерпевает основной -II передел, в результате которого образуется клинкер, по химическому составу
уже представляющий собой цемент; далее наступает III передел - помол клинкера с добавками, откуда выходят уже различные марки цемента, которые различаются составом добавок и тонкостью помола; каждая марка цемента загружается в свое хранилище - гигантскую круглую башню; наконец, отдел сбыта и транспортный цех направляют продукцию потребителям.
На предприятии доминирует общинная культура с низкой конфликтностью. В случае же возникновения конфликта размежевание сторон идет иногда не столько по формально-организационным признакам, сколько по "клановым", позиционным группам: местные - приезжие, производственники - рыночники и т. д. Еще одно очень важное проявление элементов общинное™ в оргкультуре данного завода выразилось в высокой интегральности его социальных процессов, взаимосвязи локальных и общих явлений: скажем, если одна из групп работников оценивала свой опыт работы с новой техникой отрицательно, то и другие подразделения быстро "заражались" таким отношением; коллектив в каждом своем участке реагировал как целое. В этом типе оргкультуры сравнительно неразвита достижительная мотивация, а значит, налицо высокая удовлетворенность существующими содержанием и условиями труда. Таким образом, в коллективе развита ориентация на стабильность, устойчивость социальной и трудовой среды, закрепилась известная инерционность ее. А отсюда - несклонность к нововведениям, стремление уклониться от них или же преобразовать их в привычные формы.
Несмотря на сравнительно большой (для непрерывного производства) и сложноструктурированный персонал завода, ряд профессиональных групп занимает в технологическом и производственном процессах особо важное положение, хотя по своему составу они немногочисленны. Из групп, охваченных автоматизацией, ключевое положение занимают бригады, работающие на обжиге сырья, помоле клинкера, и отдел сбыта. Социальные проблемы, вызванные автоматизацией труда, у них существенно различны.
Причиной конфликта явился процесс следующего технического нововведения: внедрение автоматизации управления технологическими и трудовыми процессами на трех указанных участках производства.
Основная проблема. Основное противоречие в изменениях, осуществляемых в ходе исследуемого процесса, составляют различия между технико-технологической рациональностью предлагаемых проектировщиками решений, с одной стороны, и социальной ценностью различных параметров содержания и условий труда - с другой. Хотя противоречия между рациональным и ценностным имеют, можно сказать, универсальное значение, в данном случае решение частных проявлений названной проблемы означает поиск конкретных форм взаимоадаптацииавтоматизированной системы и трудового поведения затрагиваемых ею работников.
Автоматизация потребовала либо изменения функций одних работников, либо сделала ненужными другие группы, что вызвало жесткое и бурное сопротивление всего персонала.
Корни так понимаемой проблемы лежат не только в объективных различиях технического и человеческого факторов производства, но и в несовпадении субъективных ориентации участников данного нововведения: разработчиков и проектировщиков, с одной стороны, и разных групп персонала - с другой. Поэтому взаимоадаптация здесь означала одновременно и поиск межпрофессионального консенсуса.
Общей задачей консультирования была отработка вариантов социологического обеспечения внедрения автоматизированной системы управления. Таким обеспечением считались разные формы взаимоадаптации:
- социальная оценка технических решений как в предварительном порядке, так
и в опыте;
- поиск (совместно с разработчиками и проектировщиками) альтернативных
социотехнических решений;
- подготовка персонала к переходу на новые функции и режимы труда;
- регулирование отношений в сфере организации труда.
МЕТОДИКА РАБОТЫ
Из сказанного следует, что основным методом диагностики было т. н. уча
ствующее наблюдение.Для этого метода характерно длительное пребывание
консультанта в изучаемой среде, повседневное общение его с работниками, а *
также с разработчиками и проектировщиками новшества, обсуждение с ними '
различных вариантов решений. Наряду с названным основным способом получения информации использовались также следующие:
- развивающее интервью по единой схеме с работниками и с авторами проек
та автоматизированной системы;
- хронометраж затрат времени;
- анализ документов (проектных, административных, кадровых и др.).
Для структурирования полученной информации были выбраны два ряда показателей, описывающих техническую и социальную компоненты исследуемого процесса. В первый ряд попали:
- цели автоматизации (определялись экспертно через интервью с разработ
чиками и проектировщиками);
- технические средства автоматизации (запроектированные и используемые
приборы и оборудование - определяются также, как и предыдущие).
Ко второму ряду были отнесены следующие социальные параметры:
- восприятие нововведения включенным в него персоналом (удовлетворен
ность-неудовлетворенность в целом и по отдельным компонентам, мера ис
пользования-неиспользования - выявляется в интервью, наблюдении, ана
лизе документов);
- степень технологической зависимости работника, т. е. соотношение объемов
рабочего времени, полностью детерминированного технологическим процес
сом и допускающего вариабельность трудового поведения (определяется на
блюдением, хронометражем, интервью с работниками и авторами системы);
- сложность трудовых функций (стабильность-неопределенность технологи
ческого процесса, соотношение рутинных и творческих операций - устанав
ливались исследователем экспертно, в наблюдении и через хронометраж);
- социальный статус, т. е. престиж и влияние (выявляется через самооценку
работников и оценку исследователем объективных предпосылок его изме
нений, а также через оценки руководителей предприятия; использование вза
имооценок оказалось методически весьма затрудненным из-за малой осве
домленности, сравнительной изолированности других работников);
- санитарно-гигиенические условия (температура, шум, запыленность - уста
навливаются экспертно, через консультации со специалистами).
В некоторых случаях учитывались дополнительные параметры: изменения в отношениях, в персональном составе и др.