Управленческое консультирование исповедует культ изменений. Вместе с руководителями и предпринимателями мы создали инновационную религию, где консультанты - нечто вроде священников. Мы приходим в организации со своими знаниями, методами, установками, и почти всегда какие-то группы сотрудников встречают нас с тревогой и противодействием. Но таких мы принимаем за неких язычников, отсталых и невежественных, которых следует просветить, окультурить, вовлечь в свою веру.
Меня часто смущает эта роль, задаваемая, с одной стороны, моей профессией, а с другой - ожиданиями и требованиями клиентов. Я сочувствую многим из тех, кто не хочет этой гонки, кто ценит настоящее и от будущего ждет не только хорошего. Есть у них своя правота. Но приходится признать и другое:
мы попали в мир самосовершающихся процессов,где инновационность заложена телеономически, присуща по природе вещей. Противодействовать этим процессам бесполезно и опасно для всех. Получится нечто вроде попытки сотни автомобилей перейти на левостороннее движение в Москве. Бизнес будет разрушен, а люди несчастны. Так устроен этот мир. А другие миры мы пока не консультировали.
Я сам испытываю моральное напряжение, проводя в организациях необходимые им (организациям) изменения, преодолевая нежелание какой-то части сотрудников. Мои отношения с последними невольно складываются в модус борьбы интеллектуальной, психологической, моральной, организационной. Не только хирург, но даже и реаниматор вынуждены доставлять болезненные ощущения.
Занимаясь по роду своей профессии изменениями, Вы, конечно, не могли не встречать разных вариантов уклонения от них. В любой клиентной организации есть те, кто не заинтересован в изменениях, кто стремится сохранить существующее положение. Причины формирования такой позиционности в организациях могут быть следующими.
ОБЫЧНАЯ ИНЕРЦИЯ. В этом случае нам приходится разъяснять людям неизбежность перемен и тщетность противодействия им. Когда-то они начинают понимать, что им придется идти на дополнительное напряжение по освоению нового. Они не становятся вашими союзниками. Но перестают отторгать новшество.
КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ. Он означает, что какие-то толстоструктурные или тонкоструктурные позиционные группы что-то существенное теряют вследствие предполагаемого нововведения (статус, заработки, перспективы продвижения и пр.). Здесь нам приходится думать над мотивацией, над стимулами, побуждающими этих сотрудников изменить свое отношение к данному новшеству. Получается не всегда. И тогда руководству фирмы приходится идти на реорганизацию, перемещение сотрудников и т. д.
Дело тут в том, что эти причины сопротивления, как правило, невидны и поведенчески проявляются в имитационной форме. А именно: внешне выражается согласие и даже поддержка целей нововведения, но с различного рода оговорками. Эти оговорки и представляют собой блокираторы реальных инновационных процессов. Есть такой модус выражений: "Да, но..." - такая фразеологическая конструкция есть самая трудная, опасная форма противодействия инновационной деятельности.
Я накопил целую коллекцию вариантов словесного уклонения от нововведений. Она включает 12 более или менее типовых возражений по схеме "Да, но...". Я их сейчас перечислю и приведу некоторые собственные контрвозражения, которые у меня работали лучше других.
1. "ЭТО У НАС УЖЕ ЕСТЬ (БЫЛО)". Оппонент приводит Вам некоторые весьма условные сходства между существующим положением и Вашим предложением, и тогда Вам приходится доказывать иллюзорность сходства первого и второго. Обычные восклицания: "Вы правильно предлагаете, но разве у нас не так?"
Вот недавний пример: с группой сотрудников фирмы мы разработали систему работы с жалобами. Коммерческий директор зачитывает наши предложения вслух, комментируя каждое из них в таком примерно стиле: «Получение не-
высказанных жалоб через опросы? - мы так и делаем. Вот на той неделе мы с генеральным поехали на две базы и еще в магазин и прямо подходили к оптовым, розничным покупателям и спрашивали: "Что вас не устраивает? Чего бы вы хотели?" Что, мы делаем это несистемно? Почему - системно, регулярно!» И говорится подобное иногда с жестким напором.
Противопоставить этому можно следующие тезисы: "Хотя что-то из этого действительно есть, но вас это не устраивает или устраивает не полностью", -или иначе: "А то, что у вас есть, не нуждается в улучшении? Мы как раз это и предлагаем". Еще вариант: "Давайте сопоставим вместе с нами то, что есть, и то, что предлагается, и подетально выявим сходства и отличия".
2. "У НАС ЭТО НЕ ПОЛУЧИТСЯ". Оппонент поддерживает ценность
Вашего новшества, демонстративно подчеркивает его преимущества, но от
рицает его для своей организации, ссылаясь на местную специфику: "Хоро
шее дело вы предлагаете. Жаль, что это не подойдет к нашим условиям".
При этом имеется в виду, что монополия на знание этой специфики именно
у него, что он знает про местные условия что-то такое, чего не понимаете и
не учитываете Вы. Тут явный намек на уязвимость взгляда постороннего,
на феномен чужака.
Давайте в этом случае применим контртезис: "Везде своя специфика. Напрасно вы себя недооцениваете - и у других своя специфика, но у них это получается", или сделаем упор на сильные стороны организации: "Вы себя недооцениваете, у вас тоже все получится". Сделать позитивный шаг: "Конечно, все, что мы предлагаем, будет максимально привязано к вашим условиям". Предложить сотрудничество: "Не получится, если мы это будем делать без вас или вы без нас. Но вместе мы это сделаем". Можно уточнить: "А что есть у вас такого, что помешает, сделает невозможными такие изменения. Давайте рассмотрим конкретно". Или более жестко: "Говорите, что здесь не получатся нужные изменения? У вас что - стагнация?"
3. "ЭТО НЕ РЕШАЕТ НАШИХ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ". Вы оказывае
тесь в положении слабо радикального, нерешительного человека, предлагаю
щего мелочи. Этот тезис преподносится с некоторой снисходительностью: "Ну,
что вы предлагаете какие-то частности. У нас есть более важные проблемы -
их надо решать".
Наши контртезисы: "Давайте действовать поэтапно - дойдем и до главного". "Решая частные проблемы, мы снизим остроту главных". "Неужели главная, она же - единственная?" «Кто-то из великих сказал: "Не верьте, что многое зависит от мелочей. От них зависит все"». И еще один образ: "Мы не можем выключить дождь, но мы можем взять зонтик...". И даже так: "Когда болит голова - укол делают совсем в другое место".
4. "ЭТО ТРЕБУЕТ ДОРАБОТКИ". Очень трудное возражение - ведь до
рабатывать можно бесконечно. Вас могут загнать в перфекционизм. Контекст
такой: "Дело-то стоящее, но как-то вы небрежно, не тщательно это представи
ли, надо поконкретнее". Получается, что работа ваша выполнена некачествен
но, за что и получаете "родительский" упрек.
Парировать стоит полным согласием: "Конечно, в процессе реализации этого проекта мы и будем дорабатывать его с учетом вашей специфики. Кроме того, именно в ходе реализации мы выявим точнее, что и как нужно дорабаты-
вать". А вот научный довод: "Может, вы слышали о принципе недопроектиро-вания? Считается, что чем точнее и детальнее проработан проект, тем менее он реализуем, поскольку обязательно войдет в противоречие с конкретными условиями". И наконец: "Качественная доработка может быть только с участием ваших сотрудников".
5. "ЗДЕСЬ НЕ ВСЕ РАВНОЦЕННО". Коварный довод - ведь все равно
ценным не бывает, но Ваш оппонент рассчитывает именно на кусочное вне
дрение. Дескать, есть в Вашем предложении здравые элементы - мы их учтем,
используем, но есть и трудные, сомнительные - от них откажемся. И тогда Вам
приходится доказывать несомненную взаимозависимость всех сторон Вашего
проекта, отводить довод о частичной полезности его.
В ответ стоит занять такую позицию: "Да, равноценно не все, как и во всех других предложениях, - это закономерно. Но мы выделили приоритеты, расходятся ли они в чем-то с вашими приоритетами?" А вот самое главное: "Внедрять это по частям неэффективно и даже вредно. Формула поваренной соли NaCl, по отдельности оба элемента - яды, и только вместе они становятся необходимым продуктом. Так же и с данным новшеством. Его ценность в комплексности".
6. "ЕСТЬ И ДРУГИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ". Ловкий пример уклонения от
изменений: "Да, ваш проект представляет ценность, но он не лучше того, что
нам предлагали другие...". Вы невольно оказываетесь в положении конкурен
ции с кем-то, кто Вам даже неизвестен. А на вопрос - что именно те, другие,
предлагают? - ответ получаете туманный, а то и никакого ответа. Бороться с
тенью трудно.
Надо действовать наступательно: "Давайте сравним, взвесим преимущества и недостатки наших и других предложений. Возможно, что-то можно и совместить. Какие критерии сравнения вы предпочитаете?" Или еще решительнее: "Это хорошо, что есть, с чем сравнить. На днях мы предложим вам процедуру сравнения и применим ее еще до конца этой недели".
7. "ЭТО ПРЕЖДЕВРЕМЕННО". Так выражаются убежденные стагнан-
ты. Все та же "родительская" позиция, которая задвигает Вас в образ легко
мысленного и неопытного: "Хорошее предложение, в свое время надо будет
рассмотреть его". Спрашивать, когда "свое время" наступит - бесполезно, от
вет будет не лучше: "Увидим...".
Поэтому лучше ответить не менее "родительской" позицией: "Завтра можно опоздать - ваши конкуренты уже это поняли. Вы, наверное, согласны, что рыть колодец надо раньше, чем захочется пить". Или научно: "Возможно, вы знаете, что такое пассивный риск? Он бывает намного опаснее активного".
8. "А КАКИЕ ГАРАНТИИ..?" Этот тезис не так уж силен и обычно приво
дится не сразу: "Да, это интересно, может быть, и полезно. А чем вы можете
гарантировать успех? Хорошо бы нам договориться на берегу, что мы приплы
вем туда и без особого напряжения". Конечно, Ваши доказательства всегда бу
дут уязвимы, лучше всего от дачи гарантий уклоняться.
"А что вы будете считать гарантиями? Какие именно гарантии вас устроят?" Можно и сильнее: "Не верьте гарантиям - в таком деле убедительные гарантии невозможны". Еще сильнее: "Если на моем месте вам кто-то попробует гарантировать полный успех таких изменений, постарайтесь с ним немедлен-
но расстаться - только безответственный человек может предлагать в таком деле гарантии". Ну а если у Вас есть достаточные основания, то ответьте так: "За гарантиями обратитесь к моей репутации".
9. "ЭТО НАМ ОЧЕНЬ ДОРОГО ОБОЙДЕТСЯ". Вроде бы похоже на
бухгалтерский подход, но на самом деле имеются в виду в основном затраты
времени и энергии. В контексте содержится опасение, что разного рода затра
ты окажутся выше полученных преимуществ. Есть небольшое сходство с пре
дыдущим возражением (см. п. 8). Я заметил, что обычно такие опасения вы
сказывает не сам первый руководитель, а кто-нибудь из его ближайшего окру
жения. Иногда тут скрыты намеки на дороговизну консультационных услуг.
Предлагаю следующие ответы. По аналогии: "Разве освоение информационных технологий вам давалось легко и дешево? Сколько вы с ними возились? Но шли на это". Предупреждающе: "Дороже не делать - потери могут быть выше затрат". Рассудительно: "Давайте сначала посмотрим, что это даст, а потом - чего это стоит". Отстраненно: "Может быть, вам нужен дешевый консультант?"
10."ТОГДА НАДО СЛИШКОМ МНОГОЕ МЕНЯТЬ". Чаще всего за
этим стоит страх перед большим объемом вторичных изменений (см. об этом
раздел "Причины сопротивления"). Дескать, одно изменение вызовет мно
го других, и произойдет дестабилизация всей оргсистемы. Особенно этим
отличаются заслуженные ветераны фирмы, те, кто был у истоков дела, от
дал ему много сил, многого достиг, и перемены тяжелым грузом ложатся на
него в первую очередь.
Наша позиция должна быть уважительной. Не всегда допустимо ответить: "А может быть, действительно пора многое менять? И частностями уже не обойтись?" Гораздо конструктивнее звучит: "Давайте поговорим о том, что именно произойдет, - построим сценарий изменений и тогда увидим, действительно ли мы поднимем опасный вал изменений".
11."МЫ И ТАК ПЕРЕГРУЖЕНЫ". Люди и на самом деле перегружены
текущей работой, и к моменту перехода к реальным изменениям консультиро
вание уже показало свою высокую времяемкость. Имеется в виду: "Сделали
бы вы это так, чтобы нас не отвлекать".
Идем навстречу: "Конечно, часть работ мы возьмем на себя". Или так: "На каких условиях вы бы захотели включиться в эту работу? Давайте обсудим их". Но еще лучше так: "Наша задача - как раз сократить вашу лишнюю работу, облегчить ваш труд". И уже настойчиво: "Эти изменения все равно произойдут. Но если они будут происходить без вашего участия - вы же сами много потеряете и даже получите новые проблемы для себя".
12."СКОЛЬКО БЫЛО НАЧИНАНИЙ, ДА ВСЕ КОНЧАЛИСЬ НИ
ЧЕМ". Самый тяжелый вид антиинновационных реакций. Скорее всего, он
возникает тогда, когда предыдущие решения сопровождались многими обе
щаниями, шумами и надеждами, но из-за слабости управленческой воли,
точнее, ее низкого качества, останавливались на полпути, превращались в
инновационную "незавершенку". И к моменту начала этой работы в кол
лективе созрел мощный антиинновационный рефлекс: "Не спеши выпол
нять - скоро отменят". Поднять людей на новые изменения, в который раз
обнадежить их - уже маловероятно.
Известно, что активнее всего проходит то нововведение, исполнители которого участвовали в его разработке. Но и этого мало. Давайте обратим к сотрудникам вопрос: "Почему так происходило? Как следует поступать, чтобы изменения доводились до конца?" Обнадежить: "Наверное, сейчас вы впервые работаете со специалистами по нововведению, которые владеют инновационными методами. Вместе мы сможем наконец прервать эту порочную тенденцию. И тогда отрицательный опыт переведем в положительный". Или аларми-стски: "Либо мы научимся доводить начатое до конца, либо ваша фирма обречена".
Ниже я предлагаю методическое переложение этой коллекции антиинновационных реакций для практики консультирования.
Таблица 46 показывает процедуру использования этой методики. В начале процесса радикальных изменений, когда Вам становится ясно, что каким бы необходимым изменение ни было, сопротивление ему будет довольно ак-