Начнем с того, что наши клиенты в основном составляют социально-активное меньшинствообщества. Их отличает сочетание двух особенностей:
- у них ориентация на достижение успеха сильнее, чем ориентация на избе
гание неудач,
- они мотивированы не столько стимулами, сколько возможностями.
Словом, им больше других надо. Это меньшинство есть ценнейшее достояние любой страны, движущая сила в ее развитии. Они инициируют и продвигают дело, в которое вовлекают других. Наращивая свою собственность, они дают зарабатывать ее остальным. Они объект зависти и всяческого давления. Их образ жизни особенно интенсивен и рискован. Через налоги они дают средства многим категориям населения.
По самому своему положению работодателей и организаторов это меньшинство властвующее, что усиливает их объективную и субъективную роли.
Их успехи и провалы затрагивают судьбы миллионов людей, стабильность и авторитет государства.
И при такой колоссальной ответственности они самовыдвиженцы, т. е. сделали себя таковыми сами.
Так что качество интеллектуального, методического подкрепления, которое предоставляют им консультанты, определяет и роль последних.
Не из-за склонности ко всяческой систематизации, типологиям, классификациям, группировкам затеял я проработку структуры нашей с вами клиентуры. Дело важное: невозможно одинаково работать с разными клиентами. То, что хорошо получается с одним, не проходит с другими напрочь. Причина многих неудач консультантов коренится в неумении определить тип очередного клиента и строить, варьировать свою работу с ним в соответствии с его типовыми особенностями. Я сам немало натерпелся от контрастности клиентов, да и сейчас еще, бывает, путаю - кому что предлагать, как с кем строить взаимодействие.
Сначала договоримся о различиях между заказчиком и клиентом. Если они не совпадают в одном лице, консультант оказывается в нелегком положении. Определим разницу: заказчик тот, кто заказывает и оплачивает работу. Клиент тот, кто возглавляет организацию, и сама организация, где проводятся консультационные работы.
Первый раз я столкнулся с несовпадением того и другого на нефтепромыслах. Первый зам. генерального директора крупного объединения предложил мне провести консультирование в одном из подчиненных ему управлений, даже не спросив у начальника последнего о его согласии, тем более заинтересованности. Прямо при мне по телефону уведомил его в туманных выражениях о целях работы. Понятно, как сдержанно я был встречен там. Все получилось нормально потому, что я сразу же объяснил начальнику управления трудность своего положения, подчеркнул, что именно его я считаю своим клиентом, и предложил произвести ему полезную и новую информацию о его организации и деятельности. Когда это удалось, сотрудничество наладилось надолго. А заказчику мы вместе готовили согласованную информацию. Последнему было важно, что его подчиненный оценивает консультанта положительно, а значит, его можно пригласить в другие подразделения и к себе, т. е. и самому стать клиентом.
Думаю, что именно по такой схеме надо строить отношения в подобном случае: принять заказ, заинтересовать клиента, через него отчитываться перед заказчиком. Неприемлемой становится ситуация тогда, когда заказчик требует от консультанта фискальных функций по отношению к клиенту. Такой заказ именно неприемлем.
В консультационном мире категорическим признаком, различающим клиентов, считается следующий: открытость изменениям. Консультанты во всех
странах при первых контактах с возможным клиентом пытаются узнать - а он открыт изменениям? Этот признак (его наличие, сила проявления) зависит не только от личности, но и от ситуации, в которой клиент, его фирма находится. Иной раз встречаешь руководителя, который всего добился сам, произвел много радикальных перемен в своей жизни, жизни своих сподвижников и работников и даже партнеров. Казалось бы - сугубо инновационно ориентирован. Однако, достигнув многого, создав сложную бизнес-систему, он испытывает почти родительский страх за нее, опасения неверных воздействий на нее. Иначе говоря, открытость изменениям - признак непостоянный, переменчивый и очень емкий. Он включает в себя:
- открытость знаниям,когда клиенту очень интересно общаться с консуль
тантом как с "кладезем знаний" об управлении, об опыте других фирм.
Между прочим, это хороший клиент. Особенно его вопросы. Некоторые
из них столь неожиданные и трудные, что испытываешь настоящую бла
годарность к нему. Если Вы склонны к образовательному консультирова
нию - он для Вас;
- открытость новшествам.Клиент охотно рассматривает различные про
екты новшеств, либо привнесенных готовыми, либо выработанных про-
цессно в его же организации. Отсюда отнюдь не следует его готовность их
реализовать. Но проекты он заказывает и оплачивает. Так что все, что Вы
умеете делать в проектном режиме, можно предлагать ему;
- открытость методам,которые помогают, ускоряют поиск решений, вы
явление проблем, характеристику личности своей и сотрудников и т. п.
Увлекательные методы тренингистов, познавательные методы оргдиагно-
стики и т. д. охотно покупаются такими клиентами;
- открытость нововведенияместь, конечно, высшая степень открытости из
менениям, понимаемым именно как реальные изменения в поведении, дей-'
ствиях, структурах, целях, нормах и пр. Так устроен клиентный мир: эта ка
тегория - наименьшая. Что вполне естественно. Разумно отобрать из зна
ний, новшеств, методов то, чему можно доверять в повседневной практике.