Если исходить из причин, по которым руководители организаций обращаются к консультанту по управлению, то состояние делтут занимает разное
место. Бывают клиенты, которые обращаются к консультанту в кризисных ситуациях, но все чаще нашими клиентами становятся руководители вполне благополучных фирм и учреждений. И даже в самом начале своего бизнеса у предпринимателя появляется желание советоваться с консультантами разных профессий, в т. ч. управленческим, то ли желая избежать ошибок на старте, то ли строить сразу все "по науке", то ли для пущей уверенности в правильности выбора. Выделим по этому признаку три категории клиентов:
- кризисные,
- благополучные,
- стартовые.
Казалось бы, консультационным нововведениям больше всего открыты стартовые, потом - кризисные. Но объективное положение дел нередко подчинено личному восприятию консультационного вклада. Информацию давайте, а что делать - сам решу. За этими словами нет упрека. Мне приходилось слышать, что клиенты правовых и финансовых консультантов тоже иногда решают по-своему и необязательно плохо. Тем более в управлении. Но даже и в этом случае хорошую работу консультанта клиент уважает. Да мало ли какие соображения двигают руководителями в критическом положении!
Для сильного консультанта все они дают перспективу долгого сотрудничества. С кризисным работать трудно. Нужны срочные результаты. Зато если удалось помочь... скажете - долгий контракт? Не обязательно. Случалось у меня и у других: помогли, спасибо, высокий гонорар, а дальше сами управимся. Но и тогда - вклад в репутацию консультанта колоссальный. Ведь при начальных переговорах с новыми клиентами ссылка на этот успех даст Вам бесценный аванс доверия со всеми вытекающими преимуществами.
Со стартовыми клиентами примерно то же.
А вот почему благополучные обращаются к консультанту по управлению?
Первая причина: проблемы есть у всех. Скажем, быстро растет объем бизнеса, но предпринимателей беспокоит снижение управляемости. Вторая причина - фирма оказывается перед необходимостью крупных перемен: новый продукт, новая технология, новый рынок. Надо переориентировать структуру, персонал. Третья: советуют другие, просто интересно поработать с таким специалистом. Пожалуй, благополучный перед лицом нововведений - самый массовый сейчас клиент и у нас, и в мире.
Очень важное основание для различения наших клиентов - тип их ожиданий от консультанта. По этому признаку стоит выделить следующих.
- Квалифицированный клиент. Он может заранее не знать, чего можно тре
бовать от консультанта по управлению в отличие от других, но если ему
умело объяснить, показать, попробовать сделать что-то полезное, то кли
ент быстро научается и дело идет. Он понимает возможности и границы
консультанта.
- "Чудоискателъ". Требует невозможного (применительно не к способно
стям данного консультанта, а к управленческому консультированию в це
лом): повысить прибыль на столько-то процентов, достичь бесконфликт
ности в коллективе и т. п.
- Стагнант. Хочет что-то существенно улучшить, ничего не меняя факти
чески. Он охотно участвует в разработке вариантов изменений, но все при-
тормаживает, когда доходит до их внедрения. Организация оказывается
неспособной к развитию.
- Командир.Он склонен видеть даже во внешнем консультанте своего сотрудника и дает ему конкретные задания по своему усмотрению. Задания
эти могут быть далеки от нашего профессионального профиля.
Из них самый трудный Чудоискатель. Но работать надо с любым. Кстати, Квалифицированный потому и таков, что знает, что требовать от консультанта. Часто у него и опыт сотрудничества с консультантами есть. Так что требовательность его обоснована и слабости наши он заметит быстро. Со Стагнан-том можно работать долго. Он постепенно превращается в открытого к изменениям в форме новшеств. Но и Командир, и даже Чудоискатель идут на конструктивное сотрудничество, если видят пользу.
Есть еще одно важное основание для группировки наших клиентов: степень вовлеченностиих в консультационный процесс. Тут есть серьезная проблема. Некоторые руководители, особенно типа Командира, Стагнанта, перепоручают своим заместителям работу с консультантом. Сами же идут на контакт лишь по конечному результату. "Я целиком доверяю работать с вами такому-то, и то, что вы с ним наработаете, я приму", - говорит такой клиент консультанту. Но в действительности так почти не происходит, если он сам не участвовал в выработке какого-то решения: он просто не знает, не понимает, каким путем и почему выбрано именно оно, и часто отвергает его или стагни-рует. Правда, по мере роста управленческой зрелости наших генералов и капитанов индустрии и услуг, повышения спроса на помощь консультантов и цен на нее первые руководители организаций все больше лично и глубоко включаются в консультационный процесс.
Интересно тоже разнообразие поведения клиентов в зависимости от того образа рынка,который им ближе.
Есть клиенты, которые считают, что рынок - это войнавсех против всех и действовать надо агрессивно, кругом видя подвохи не только консультантов, но и партнеров. Но и внутри своей фирмы они тоже склонны подозревать сотрудников в уловках и коварстве. И в работе с консультантом они опасаются дать лишнюю информацию, переплатить, стремятся иной раз занизить ценность его работы, втягивают его в конфронтационные решения вне и внутри организации.
Для других рынок есть спорт.В бизнесе они ценят прежде всего достижения. Их организации весьма динамичны, открыты изменениям. Им надо обогнать других. Они уважают и партнеров, и конкурентов. А в консультанте предпочитают видеть своего рода тренера.
Для некоторых наших клиентов рынок - играпо не очень ясным правилам. Зная их, умело пользуясь ими, можно крупно выиграть. Эти правила им не всегда понятны. Они очень открыты образовательному консультированию, но также стремятся и практически использовать законы и методы большой и всеобщей деловой игры. Работа с таким клиентом - удача для консультанта.
Наконец, образ рынка как места творчестваклиента, материалом для которого служат сделки, программы, организации, финансы, продукты и т. п. И консультант ему нужен больше всего как участник (соавтор, активизатор) такого творчества. Сделать Дело, построить хороший бизнес с нуля - настоя-
щая страсть этого предпринимателя. Наша способность к воображению, изобретательность, умение конструктивно оппонировать найдут у него признание.
Пока военно-спортивный образ рынка у наших клиентов, да и у самих консультантов преобладает. Но и он сильно дополняется творческой и игровой составляющей. Консультант может нацелить свои способности на сотрудничество с клиентом по любой из этих моделей, в зависимости от собственных взглядов и возможностей. Надо только учитывать, что рыночная реальность содержит все перечисленное. Так что не стоит укреплять клиентов в их заблуждениях.
Известно, что в психологии развито типоведение людей по методологии Майерс-Бриге и соционики. Тут богатые ресурсы для самоопределения консультанта в работе с конкретным руководителем. Проблемы начинаются с того, что клиент заказывает консультанту либо то, что больше подходит ему лично, но не годится для организации в целом, либо, наоборот, просит для своей системы такое, что не способен осуществить.
Я как-то потерпел серьезную неудачу с клиентом именно из-за пренебрежения к его типовым особенностям. Моя оргдиагностика показала несоответствие структуры фирмы ее функциям. Я сам разработал адекватную структуру в проектном режиме. Клиент был очень доволен, но я, когда пришел к нему через пару месяцев, с досадой убедился - от моей структуры ничего не осталось. Вскоре я спохватился: дело в личности клиента. Он интуитивист, производит много перспективных идей, но не способен к системной работе. Формальные нормы и связи, как бы он их ни провозглашал, будут им же самим сломаны напрочь. И напротив, попадаются руководители, которые мыслят схемами и формулами, и с ними надо настроиться на развитие их социального мышления.
Разумеется, как и мы сами, клиенты делятся по коэффициенту интеллекта. Не стоило бы упоминать о такой очевидности, если бы тут не было своих неочевидностей. Конечно, чаще всего на заводе с высшими технологиями образование руководителей и других работников выше, чем на фирме, торгующей запчастями к грузовикам. Часто, но не всегда. А то попадется и наоборот.
Главное же тут следующее: совсем не обязательно, что лучше и легче работать с хорошо образованными клиентами. Уровень интеллекта иногда задает завышенные амбиции и придирчивую требовательность настолько, что работа прямо-таки вязнет в долгих обсуждениях деталей, которые менее образованный клиент доверит консультанту.
В мировой науке и практике управления принято также выделять предпринимателей по критерию их динамизма. Имеется в виду, что наиболее ценные для общества виды предпринимательства постоянно ориентированы на перспективу, расширение, наращивание объемов, т. е. на рост. Но поскольку рост невозможен без развития, то динамика идет и вглубь: преобразования в функциях, структуре, мотивации, целях и т. д.
Конечно, не всякое предприятие управляется динамично по субъективным причинам. Не всякое предпринимательство динамично и объективно. Скажем, не так уж много возможностей для положительной динамики на электростанции, в шахте, в сельском магазине. Зато швейная фабрика, автомобильный завод, торговая фирма в большом городе, страховая компания - совсем другое Дело. Там отсутствие положительной динамики часто угрожает стать отрицательной. Словом, обозначаем еще две категории клиентов:
- динамичное предпринимательство,
- стабильное предпринимательство.
Между ними есть много вариаций. Ясно, что чем ближе к первому, тем более консультантоемкий клиент. Что, еще одно понятие?
Да, предлагаю его для оценки перспективности сотрудничества, имея в виду объем консультационных услуг, которые реально способен осваивать клиент. Естественно, что консультантоемкость иного клиента оказывается выше того, что можно назвать клиентоспособностью консультанта.
На своем жаргоне консультанты делят клиентов еще и так: "рыхлый" и "плотный". Если с клиентом трудно договориться об очередной встрече, согласованные с ним планы работ не продвигаются - это "рыхлый" клиент. Работа вянет, неопределенность в отношениях и делах дезориентирует. Опять же "рыхлость" клиента может быть следствием нашей "рыхлости": результат консультационных работ не ясен, его полезность для клиента сомнительна, обязательства выполнены не полностью и т. д. Хотя это неприятное свойство присуще некоторым клиентам и по натуре, тем же Стагнантам например. Ну а "плотный" клиент - наоборот: требует много, пунктуален, взаимодействует с консультантом в энергичном ритме.
Известно, что сотрудничество с клиентом зависит от типа лидерства, доминирующего в организации. А сам этот тип лидерства формировался во многом в зависимости от способа возникновения данной организации, ее генезиса (рис.11).
Если взять руководителей частных предприятий, то главное отличие между ними проходит по линии: сам он (или с группой друзей, родственников) создал организацию либо унаследовал ее от государственной формы собственности.
Разница по этой линии проявляется в отношении руководителя к собственности и к персоналу: наемный генеральный директор склонен удерживать большую собственность и численность персонала.
Полный, индивидуальный владелец на посту административного начальника в своей же фирме поступает наоборот: стремится минимизировать и то и другое.
Многое в жизни фирмы усложняется, если она была создана группой учредителей. Обычно они очень дружно и доверительно взаимодействуют вначале. Такие отношения испытывают сильное напряжение при разного рода разделах. Ведь по мере развития бизнеса и роста числа сотрудников требуется разделение функций, в отличие от естественно сложившихся до этого ролей в организации. Этот болезненный процесс департаментализации часто приводит к борьбе за некоторые из функций. Кроме того, все более неизбежной становится выделение функции и должности первого руководителя, что при стартовом равенстве постепенно тоже напрягает отношения в лидирующей группе.
Отсюда складываются и разные типы лидерства на разных стадиях и вариантах развития организаций. Но в целом на индивидуальных частных предприятиях самоцентризма не больше, чем на государственных или бывших таковыми. Гораздо больше тут зависимости от особенностей личности руководителя.
Видите, что получается: субъективные различия между клиентами сильнее и важнее, чем объективные. Консультантоемкость клиента - прежде всего его личный ресурс. Наверное, так же, как и клиентоспособность консультанта.