Реферат Курсовая Конспект
Сущность оценки эффективности. Виды эффективности. Принципы оценки эффективности - раздел Образование, Сущно...
|
Задачи, основные понятия и логика финансового анализа.
Финансовый анализ — изучение основных параметров, коэффициентов и мультипликаторов, дающих объективную оценку финансового состояния предприятия, а также анализ курса акций предприятия, с целью принятия решения о размещении капитала. Финансовый анализ - это часть экономического анализа.
Цели и задачи финансового анализа
Цель финансового анализа - характеристика финансового состояния предприятия, бизнеса, группы компаний.
Задачи финансового анализа:
1. Анализ активов (имущества).
2. Анализ источников финансирования.
3. Анализ платежеспособности (ликвидности).
4. Анализ финансовой устойчивости.
5. Анализ финансовых результатов и рентабельности.
6. Анализ деловой активности (оборачиваемости).
7. Анализ денежных потоков.
8. Анализ инвестиций и капитальных вложений.
9. Анализ рыночной стоимости.
10. Анализ вероятности банкротства.
11. Комплексная оценка финансового состояния.
12. Подготовка прогнозов финансового положения.
13. Подготовка выводов и рекомендаций.
Методы финансового анализа
Обычно используют следующие методы в финансовом анализе:
- вертикальный анализ;
- горизонтальный анализ;
- анализ коэффициентов;
- метод сводки и группировки;
- анализ и прогнозирование трендов;
- Факторный анализ;
- метод балансовой увязки;
- корреляционный анализ;
- анализ чувствительности.
Пример
Машинный перевод:
Корпорация должна решить, следует ли вводить новые линейки продуктов. Новый продукт будет иметь расходы на запуск, эксплуатационные расходы, а также входящие денежные потоки в течение шести лет. Этот проект будет иметь немедленный (T = 0) отток денежных средств в размере $ 100000 (которые могут включать в себя механизмы, а также расходы на обучение персонала). Другие оттоки денежных средств за 1-6 лет ожидаются в размере $ 5000 в год. Приток денежных средств, как ожидается, составит $ 30000 за каждый год 1-6. Все денежные потоки после уплаты налогов, и на 6 год ни каких денежных потоков не планируется. ставка дисконтирования составляет 10 %. Приведенная стоимость (PV) может быть рассчитана по каждому году:
Year | Cashflow | PresentValue |
T=0 | -$100,000 | |
T=1 | $22,727 | |
T=2 | $20,661 | |
T=3 | $18,783 | |
T=4 | $17,075 | |
T=5 | $15,523 | |
T=6 | $14,112 |
Сумма всех этих значений является настоящей чистой приведенной стоимостью, которая равна $ 8,881.52. Поскольку NPV больше нуля, то было бы лучше инвестировать в проект, чем класть деньги в банк, и корпорации должны вкладывать средства в этот проект, если нет альтернативы с более высоким NPV.
Тот же пример с формулами в Excel:
· NPV (ставка, net_inflow) + initial_investment
· PV (ставка, year_number, yearly_net_inflow)
При более реалистичных проблемах необходимо будет рассмотреть другие факторы, как расчет налогов, неравномерный денежный поток и ценности, а также наличие альтернативные возможности для инвестиций.
Кроме того, если мы будем использовать формулы, упомянутые выше, для расчёта NPV - то мы видим, что входящие потоки (притоки) денежных средств являются непрерывными и имеют такую же сумму; в формуле
может быть использовано
= 4.36.
Как уже упоминалось выше, что результат этой формулы, если, умноженная на годовой Чистые денежные средства, в-потоки и сократить на первоначальные затраты средств будет Чистая приведенная стоимость (NPV), так [4,36 * (30000 − 5000)] − 100000 = $8881,52 Поскольку NPV больше нуля, то было бы лучше инвестировать в проект, чем ничего не делать, и корпорации должны вкладывать средства в этот проект, если нет альтернативы с более высоким NPV.
Внутренняя норма доходности (англ. internalrateofreturn, общепринятое сокращение — IRR (ВНД)) — это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0. NPV рассчитывается на основании потока платежей, дисконтированного к сегодняшнему дню.
Иначе говоря, для потока платежей CF, где CFt — платёж через t лет (t = 1,...,N) и начальной инвестиции в размере IC = − CF0 внутренняя норма доходности IRR рассчитывается из уравнения:
или
В табличных процессорах в состав финансовых функций входит функция для вычисления внутренней нормы доходности. В OpenOffice.org Calc для вычисления внутренней нормы доходности применяется функция IRR. Можно определить IRR с помощью опции «Подбор параметров» MicrosoftExcel или OpenOffice.org Calc.
Пример:
Год Поток платежей
0 -100
1 +120
Расчет NPV:
i = процентная ставка
NPV = -100 +120/[(1+i/100)^1]
Расчет IRR (в процентах):
NPV = 0
-100 +120/[(1+IRR/100)^1] = 0
IRR = 20
При принятии инвестиционных решений ВНД используется для расчета ставки альтернативных вложений. При выборе из нескольких проектов с разными ВНД, выбирается проект с максимальным значением ВНД.
Пример. Расчет значения текущей стоимости NV
Размер инвестиции - $115000.
Доходы от инвестиций в первом году: $32000;
во втором году: $41000;
в третьем году: $43750;
в четвертом году: $38250.
Определите значение текущей стоимости инвестиционного проекта.
Арифметическая сумма всех денежных потоков: NV = 32000 + 41000 + 43750 + 38250 - 115000 = $40000.
Ответ: текущая стоимость равна $40000.
Наиболее часто, текущая стоимость применяется для прогноза изменения ликвидности и платежеспособности, получающегося в результате исполнения инвестиционного проекта.
Вывод формулы
Цену акции можно определить методом дисконтирования в следующем виде: .
Пусть
и
и g<k
Метод Гордона
Метод Гордона, в отличие от большинства других методов пробуждения творческой инициативы, предполагает, что участники рабочей группы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованы устоявшимися представлениями и привычными шаблонами. Заседание открывает ведущий, который в самых общих выражениях излагает некую концепции, связанную с интересующей его проблемой. Участники группы высказывают свои идеи по поводу услышанного. Затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция и некоторые другие вопросы, имеющие к ней отношение. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой, собственно, и затевалось все обсуждение. В результате участники начинают высказывать уже совершенно конкретные предложения и излагать свои мысли о том, как реализовать задуманное.
Сравним понятия опцион и выбора
Если у компании нет возможности осуществлять проект поэтапно, или в случае неудачи нет возможности выхода до завершения проекта с минимальными потерями, то реализация этого проекта связана с выбором инвестировать или нет. Такой проект не содержит опционов. Т.е. метод реальных опционов учитывает возможности изменения хода реализации проекта.
Пример
Проект рассчитан на 2 года.
На инв. – 1 у.е.
Ещё100 у.е. нужны через год. Эти денежные потоки поступят в распоряжение ироткрвполнятие
Норма дох-15%
NPV = -110 + 0,75 * (-100):1,15 + (0,75*340 + 0,25 * 0) : 1,152=17,6
Особенности оценки бюджетной, региональной эффективности
Бюджетная эффективность — относительный показатель эффекта для бюджета в результате осуществления государственной функции, реализации программы, инвестиционного проекта, определяемый как отношение полученного бюджетом результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.
Бюджетная эффективность оценивается по требованию органов государственного и/или регионального управления. В соответствии с этими требованиями может определяться бюджетная эффективность для бюджетов различных уровней или консолидированного бюджета. Показатели бюджетной эффективности рассчитываются на основании определения потока бюджетных средств.
Задача повышения бюджетной эффективности решается в рамках процедур бюджетирования, ориентированного на результат. [1]
Показатели бюджетной эффективности
Основным показателем бюджетной эффективности является чистый дисконтированный доход бюджета (ЧДДб). При наличии бюджетных оттоков возможно определение внутренней нормы доходности (ВНД) бюджета. В случае предоставления государственных гарантий для анализа и отбора независимых проектов при заданной суммарной величине гарантий, наряду с ЧДДб существенную роль может играть также индекс доходности гарантий (ИДГ) — отношение ЧДДб к величине гарантий (в случае необходимости — дисконтированной).
Анализ эффективности в условиях инфляции.
Классификация рисков по масштабам, формам и обстоятельствам проявления (Балдин, с.123).
Классификация рисков по характеристикам опасности, по подверженности риску, по уязвимости и др. (Чернова, Кудрявцев)
Факторы, формирующие профиль риска (Балдин, с.61)
Стандарты управления рисками
Система управления риском ((Чернова, Кудрявцев)
Общая характеристика системы управления риском
Управление риском — достаточно сложный вид деятельности, это связано как с неоднозначностью самого понятия "риск", так и с многообразием проявления риска и возможностей преодоления его неблагоприятных последствий. Поэтому, прежде чем рассматривать особенности процедур управления риском, следует проанализировать общие принципы, на которых они базируются.
Свойства системы управления риском
В первую очередь следует рассмотреть следующие свойства системы управления риском как таковой.
1. Системный характер управления риском. Это свойство очень важно, так как подразумевает комплексное рассмотрение совокупности всех рисков как единого целого, с учетом всех взаимосвязей и возможных последствий. Кроме получения общей картины, это позволяет учесть не только воздействие инструментов управления риском на тот риск, для борьбы с которым они предназначены, но и их влияние (положительное или отри цательное) на другие риски в зависимости от их места и связей внутри системы, а также появления новых рисков. Такое исследование предполагает рассмотрение таких аспектов управления риском, как:
►целостность, т.е. ориентация на общую оценку совокупности рисков и борьбу с негативными последствиями их реализации с учетом характера взаимосвязи между этими рисками;
►комплексность, т.е. необходимость учета сложности объекта управления (совокупности рисков), включая взаимосвязь между рисками, всевозможные последствия проявления риска и особенности влияния предлагаемых процедур на риск (в том числе ситуаций, когда борьба с одними рисками порождает другие);
►способность системы к интеграции новых элементов, т.е. возможность гибкого реагирования всей системы на появление новых рисков, в том числе и порожденных самой системой управления риском.
2. Сложная структура системы управления риском. Данное свойство подразумевает не только необходимость одновременного анализа большого числа рисков разной природы, т.е. значительную неоднородность совокупности рисков, но и особенности взаимозависимости между рисками, а также возможность ее использования для решения проблем разного уровня. Кроме того, это свойство предполагает изучение характера и степени влияния большого числа факторов на развитие рисковой ситуации и возникновения неблагоприятных последствий. При таком исследовании необходимо учитывать следующие аспекты системы управления риском:
►многофункциональность и универсальность, т.е. способность бороться с рисками разной природы и различными последствиями их реализации;
►модульность, т.е. возможность использования различных сочетаний процедур управления риском в разных ситуациях, что позволяет учесть специфику конкретной ситуации и при необходимости настроить указанную систему на решение индивидуальных потребностей пользователей;
►многоуровневость, т.е. обеспечение подходящей иерархической структуры принятия решений, которая обеспечивает адекватное распределение полномочий и ответственности.
3. Высокая результативность системы управления риском. Это свойство отражает способность исследуемой совокупности мероприятий к снижению возможности возникновения неблагоприятных событий и/или к преодолению их последствий. Указанная система, очевидно, должна оперативно реагировать на изменение условий, т.е. должна обладать развитыми контурами обратной связи, а кроме того, генерировать и воплощать в жизнь действенные решения, ориентированные на достаточно быстрое достижение искомого результата (уменьшение экономических потерь). Для обеспечения подобных требований предполагается соответствие системы управления риском таким аспектам, как:
►гибкость и адаптивность, т.е. способность к приспособлению к стремительно изменяющимся условиям, высокая скорость реагирования, способность быстро справляться с неблагоприятными ситуациями;
►адекватность, т.е. соответствие реализуемых процедур управления риском конкретной ситуации, выражающееся в способности оперативно выделять все ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей;
►эффективность, т.е. способность преодолевать негативные последствия возникновения неблагоприятных ситуаций при минимальном объеме соответствующих ресурсов. В частности, система управления риском должна обеспечивать чистый эффект: затраты на риск-менеджмент и размер возможного ущерба после выполнения процедур и методов управления риском должны быть меньше потенциального ущерба до проведения мер по защите фирмы от риска.
Таким образом, управление риском обладает всеми характеристиками относительно обособленной системы, что свидетельствует о возможности и необходимости его использования.
Основные принципы управления рисками
Перечисленные выше свойства системы управления риском являются общими, универсальными. Однако система управления риском имеет определенную специфику, связанную с особенностями объекта, целей и методов управления, что находит свое отражение в основных принципах, на которых базируется управление риском.
К основным принципам управления рисками на уровне фирмы могут быть отнесены следующие:
►система управления риском является частью процедур общего менеджмента фирмы, что означает ее соответствие стратегии развития фирмы и институциональным особенностям ее функционирования;
►особенности системы управления риском отражаются на ее целяхи задачах, что подразумевает высокоспециализированный характерпринятия решений в рамках системы управления риском;
►при управлении риском следует учитывать внешние и внутренние ограничения, что означает согласование соответствующих специальных мероприятий с возможностями и условиями функционирования фирмы;
►в отношении всей совокупности рисков должна проводиться единаяполитика по управлению риском, что требует комплексного и одновременного управления всеми рисками;
►процесс управления риском носит динамический характер, что связано с непрерывным характером принятия решений, касающихсяуправления риском.
Эти основные принципы характеризуют особенности системы управления риском и в целом проявляются на практике во всех случаях. При этом их конкретная реализация может быть различной. Для более глубокого понимания указанных принципов рассмотрим их подробнее.
Риск и финансирование. Финансовые инструменты управления риском. Финансовые решения в условиях риска (Дубров, с. 88)
Концепции управления риском (балдин. С.153-174)
Контролинг. Содержание и функции
В последние годы контроллинг занимает особое место среди концепций управления затратами на предприятиях промышленно развитых стран Запада. Подтверждением этого может служить все возрастающее число публикаций, посвященных исследованию проблем контроллинга и придающих ему чрезвычайно важное значение в системе управления современным предприятием. Однако следует отметить, что до настоящего времени не существует однозначной, общепризнанной трактовки понятия контроллинг.
В ряде исследований контроллинг рассматривается в качестве системы управления хозяйственной деятельностью и прибылью, в рамках которой выделяют две основные функции: контроль и планирование. Это нашло отражение в работе немецкого исследователя Д. Хана.
В ряде работ получила распространение концепция контроллинга, в которой главной его функцией является координация системы менеджмента в целом для обеспечения действий, направленных на целевое управление. Вместе с тем к настоящему времени в промышленно развитых странах Запада достаточно четко оформились три основные концепции контроллинга, обусловленные его функциональным назначением и институциональным оформлением:
- контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета;
- контроллинг с ориентацией на информацию;
- контроллинг с ориентацией на координацию деятельности предприятия.
Концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета связана с реализацией информационных целей посредством использования данных бухгалтерского учета на предприятии. Основное внимание уделяется стоимостным показателям. Речь идет преимущественно об обеспечении получения прибыли.
Другими словами, рассматриваемая концепция контроллинга может быть охарактеризована как ориентированная на прибыль. При этом она является в определенной мере ограниченной, поскольку опирается только на данные бухгалтерского учета. Вследствие этого концепция контроллинга, ориентированная на данные бухгалтерского учета, отвечает главным образом потребностям оперативной деятельности предприятия и лишь частично отвечает стратегическим целям его развития.
Концепция контроллинга с ориентацией на информацию предусматривает не только использование данных бухгалтерского учета (количественная информация), но и информации качественного характера, непосредственно связанной с хозяйственной деятельностью предприятия. Согласно данной концепции главной задачей контроллинга становится информационная поддержка принимаемых управленческих решений руководством предприятия. Он должен поддерживать внутрифирменный процесс управления с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Данная концепция контроллинга предусматривает включение широкого круга информационных задач в структуру управления предприятием. Однако решение этой проблемы на практике является достаточно сложным.
Концепция контроллинга с ориентацией на координацию основывается преимущественно на различии между системой управления и системой исполнения. Согласно этой концепции первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления, а вторичная координация внутри управленческой системы относится к контроллингу.
Причем задачи координации в рамках данной концепции контроллинга подразделяются на два уровня:
- ориентация на планирование и контроль;
- ориентация на управленческую систему в целом.
Вместе с тем большинство зарубежных и отечественных исследований сходятся во мнении, что контроллинг представляет собой новую концепциюу правления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование вдолгосроч- ной перспективе. Это может быть обеспечено посредством:
- адаптации системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;
- формирования системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии;
- согласования оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим планом его развития;
- формирования системы контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия и корректировки его содержания;
- гибкости организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.
Как полагает большинство зарубежных и отечественных исследователей, в качестве основной причины возникновения контроллинга можно назвать необходимость осуществления системой интеграции всех аспектов процесса управления в рамках предприятия. В этой связи контроллинг призван обеспечить методическую и организационную основу для поддержки основных функций управленческой деятельности на предприятии (анализ, прогнозирование, планирование, учет, контроль).
Основные задачи контроллинга представлены на рис. 10.1.
Таким образом, контроллинг ориентируется на поддержку процесса принятия управленческих решений на предприятии. Он призван адаптировать традиционную систему учета и контроля на предприятии к современным потребностям его руководства, т. е. в функции контроллинга должны включаться создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации.
В общем случае функции контроллинга непосредственно обусловливаются конкретными видами управленческой деятельности в рамках предприятия, которые обеспечивают достижение поставленных целей развития предприятия, включая стратегические. Основные функции контроллинга обобщены в табл. 10.1.
Следовательно, по мнению большинства зарубежных и отечественных исследователей, современная концепция контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятием в целом. Она должна координировать подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения.
Рис. 10.1. Основные задачи контроллинга на предприятии
Таблица 10.1
Основные функции контроллинга на предприятии
Степень реализации на предприятиях функций контроллинга зависит главным образом от следующих факторов: - социально-экономического положения предприятия; - понимания руководством предприятия важности и полезности внедрения контроллинга; - размера предприятия (численности занятых, объема производства); - уровня квалификации управленческого персонала предприятия; - номенклатуры выпускаемой продукции; - уровня диверсификации производства; - сложившегося уровня конкурентоспособности предприятия; - уровня квалификации сотрудников, занимающихся контроллингом. Необходимо отметить, что в последние годы для большинства про- мышленно развитых стран Запада службы контроллинга (преимущественно на крупных фирмах) или услуги привлекаемых экспертов- контроллеров являются вполне привычными. Причем в этих странах концепции контроллинга во многом схожи. Существующие различия касаются главным образом понимания двух основных моментов: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей. Так, например, в США преобладает прагматический подход: контроллинг тесно связан с менеджментом и более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов. В Германии же, в свою очередь, преобладает тенденция академиза- ции, которая предусматривает первоначальное формирование теоретически целостной системы контроллинга, а затем постепенный переход к решению конкретных задач. В нашей стране интерес к контроллингу начал проявляться в начале 1990-х годов в условиях реформирования российской экономики. Вместе с тем в России пока известны лишь единичные примеры использования контроллинга. Таким образом, в современных условиях можно говорить о значительном потенциале развития концепции контроллинга и возможности ее дальнейшего уточнения. В этой связи исключительно важное научное и практическое значение приобретает разработка теоретических и практических основ отечественной концепции контроллинга. Нам представляется, что основным недостатком всех существующих концепций контроллинга можно считать идею объединения функций планирования и контроля, что в определенной степени объясняется непониманием содержания плановой деятельности в рамках предприятия. Планирование даже на среднем по масштабу промышленном предприятии представляет собой достаточно сложную и многогранную деятельность, в которую вовлекается большое число различного рода специалистов. Поэтому передача функций планирования главному контролеру, как предлагают зарубежные исследователи в области контроллинга, приведет на практике лишь к дезорганизации и снижению качества плановой работы на предприятии. В этой связи совмещение функций планирования и контроля представляется необоснованным и нецелесообразным. По нашему мнению, контроллинг в рамках предприятия должен выполнять собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке планируемых параметров (ориентиров). Согласно такому подходу контроллинг дол Следовательно, главной функцией контроллинга должен являться процесс контроля. Основные элементы процесса контроля на предприятии приведены на рис. 10.2. Представляется, что контроль в рамках предприятия призван заблаговременно выявлять проблемы и корректировать деятельность предприятия до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации. Следовательно, одна из важнейших причин осуществления процесса контроля заключается в том, что любое предприятие безусловно должно обладать способностью вовремя фиксировать ошибки своей деятельности и исправлять их до того, как они помешают достижению целей развития предприятия. Необходимо отметить, что ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий функционирования окружающей среды и поведения людей. Еще более распространенной может быть ситуация, при которой предприятие функционирует, постоянно переходя из одной кризисной ситуации в другую. Причем следует отметить, что в бизнесе такое положение дел считается вполне приемлемым. Вместе с тем вполне понятно, что время от времени кризисная ситуация на предприятии может развиваться достаточно быстро, чтобы руководство предприятия могло сразу ее зафиксировать и выработать соответствующую линию поведения. Однако в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам антикризисного управления. Рис. 10.2. Основные элементы процесса контроля за ходом реализации планов развития на предприятии Кроме того, необходимо особо отметить положительную сторону процесса контроля на предприятии, которая заключается во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности предприятия. Сопоставляя реально достигнутые результаты деятельности предприятия с запланированными, руководство получает возможность определить, в каких сферах деятельности организация достигла определенных успехов, а где потерпела неудачу. Иными словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определение направлений деятельности предприятия наиболее эффективно способствовало достижению основных целей его функционирования и развития. Таким образом, выявляя и оценивая успехи и неудачи в деятельности предприятия и их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адаптировать деятельность к динамично меняющимся условиям окружающей среды и обеспечивать условия продвижения к целям развития. Процесс контроля на предприятии должен носить всеобъемлющий характер, охватывая все возможные элементы управленческой деятельности. Он не может являться прерогативой только менеджера и его помощников, выполняющих эти функции, т. е. «контроллеров». Каждый руководитель предприятия, независимо от своего ранга, осуществляет контроль как часть должностных обязанностей. В этой связи ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивация и т. д. не рассматриваются в отрыве от процесса контроля. В основу организации системы контроля на предприятии должен быть положен ряд принципов: - системность; - результативность; - оперативность - простота применения; - экономичность; - непрерывность. В общем случае процесс контроля в рамках предприятия включает следующее стадии. 1стадия. Формирование системы контролируемых параметров. 2стадия. Проведение контрольной оценки. 3стадия. Принятие решений по результатам контроля. На первой стадии контроля осуществляется выбор состава контролируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые значения. Эта стадия контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии. Выбор контролируемых параметров непосредственно следует из целей планирования. Причем цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, должны отвечать двум основным требованиям. Во-первых, они могут использоваться лишь в определенных временных рамках, соответствующих периоду разработки плана. Во-вторых, контролируемые параметры должны иметь по возможности количественное измерение. В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, характеризующие степень достижения планируемых целей. Использование на практике таких показателей позволяет руководителям предприятия сопоставлять реально достигнутые результаты деятельности с запланированными. Однако данная задача является весьма сложной, поскольку далеко не все цели функционирования и развития предприятия можно выразить численно. Достаточно легко определять показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, затраты и т. п., поддающихся количественному измерению. Вместе с тем некоторые цели функционирования и развития предприятия выразить численно не представляется возможным. В этом случае целесообразно использовать косвенные показатели. Так, например, небольшое количество увольнений на предприятии может использоваться в качестве показателя результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Однако опасность применения косвенных показателей заключается в том, что на них самих могут оказывать воздействие совершенно другие факторы, непосредственно не влияющие на контролируемый параметр. Так, например, незначительное количество увольнений на предприятии может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на данной работе не потому, что она их удовлетворяет, а потому, что им достаточно сложно или практически невозможно найти другую работу. В этой связи очень важно научиться отделять случайные факторы от истинных причин того или иного явления. Необходимо отметить, что невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может и не должен служить оправданием того обстоятельства, чтобы не устанавливать контрольные стандарты вообще. Нельзя эффективно контролировать без показателя результативности. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление «по наитию», которое фактически управлением и не является, а представляет простую реакцию на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, ряд успешно функционирующих предприятий столкнулись с достаточно сложными проблемами из-за того, что их руководство не успело установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и организационная культура. Особо сложной для установления показателей результативности является инновационная сфера (НИОКР). До настоящего времени предпринимавшиеся попытки предложить подходы к измерению результативности в данной сфере деятельности оказались практически безуспешными. Традиционными показателями, которые применяются в этой сфере деятельности, являются число патентов, публикации, отчетов и завершенных проектов. Однако эти показатели не позволяют оценивать направленность НИОКР и полезность их проведем ния для предприятия. Другими словами, они не дают ответа на вопрос: служат ли все эти патенты, публикации, проекты и т. п. стремлению диверсифицировать деятельность предприятия или проникать на новые рынки? В последние годы на большинстве предприятий промышленно развитых стран наиболее широко распространенными показателями, которые используются в процессе контроля и оценки результата проведенных научных исследований и разработок, являются «достижение целей развития предприятия» и «процент работ, принятых и одобренных предприятием». Эти показатели в сочетании с показателями эффективности выполнения работ в определенной мере позволяют устанавливать, что НИОКР не только эффективно, но и полезно для предприятия. На второй стадии процесса контроля идет сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном этапе процесса контроля руководство предприятия должно отвечать на вопрос: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным? Кроме того, на этой стадии целесообразно также проводить оценку масштаба отклонения от контрольных стандартов. Такого рода оценка может и должна служить основой для выработки программы мероприятий по корректировке плана развития предприятия. Деятельность, осуществляемая на данной стадии процесса контроля, является наиболее важной частью всей системы контроля. Она должна заключаться в определении и оценке масштаба отклонений от контрольных стандартов. Вместе с тем необходимо отметить, что на данной стадии исключительно важное значение приобретает определение масштаба допустимых отклонений. В том случае, если выбирается слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приводить к весьма неблагоприятным для предприятия ситуациям. И напротив, в том случае, если масштаб отклонения выбирается слишком малым, то система контроля будет дезорганизовывать работу предприятия и скорее препятствовать, чем способствовать достижению целей его развития. Другими словами, в этом случае будет достигаться достаточно высокая степень контроля, но процесс контроля будет дорогостоящим и неэффективным. Типичным примером такой ситуации может служить при которой для принятия управленческого решения необходимо пройти через множество бюрократических инстанций. Многие правительственные программы оказываются часто неэффективными в связи с тем, что значительная доля средств затрачивается на управление ею и на обеспечение надлежащего контроля, а не на реализацию системы мероприятий программы. Преимущества системы контроля должны перекрывать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, которое расходуется менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на оборудование, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. На предприятии, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль является неэкономичным и непродуктивным. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Содержание этого метода заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контрольных стандартов. Важным и достаточно сложным элементом второй стадии контроля является оценка (измерение) результатов деятельности, которая позволит ответить на вопрос: насколько удалось соблюсти установленные стандарты? В свою очередь, для проведения такой оценки необходимо сформировать соответствующую информационную базу, которая является достаточно дорогостоящей. Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет передача и распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников предприятия как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты. Такого рода информация должна быть точной и доводиться до работников предприятия в доступной и понятной форме, что позволит, в свою очередь, принимать обоснованные управленческие решения. Другими словами, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает контрольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Основные трудности, которые могут возникать в процессе сбора и распространения контрольной информации, связаны преимущественно с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается с помощью ЭВМ, большая часть информации должна будет обрабатываться человеком. Вполне понятно, что присутствие человека в процессе контроля сопряжено с возможными искажениями информации, на основе которой должны приниматься управленческие решения. Искажения информации могут сыграть весьма существенную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Наиболее характерным примером в этом отношении могут служить попытки оценки результата труда управленческих работников. Заключительным этапом второй стадии процесса контроля может являться оценка информации о полученных результатах. Во многих случаях мерой такой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Вместе с тем в отдельных случаях управленческие работники могут и должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации. При этом они должны принимать в расчет риск и другие факторы, которые обусловливают выбор того или иного управленческого решения. Цель этой оценки заключается в том, чтобы принимать решение — необходимы ли определенные действия, и если да, то какие? Третья стадия процесса контроля связана с выбором определенной линии поведения управленческого работника — ничего не предпринимать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты. Выбор линии поведения управленческого работника, при которой не следует ничего предпринимать, может осуществляться в том случае, если сопоставление фактически достигнутых результатов с контрольными стандартами свидетельствует о том, что поставленные цели достигаются. Вместе с тем в управленческой деятельности нельзя рассчитывать на то, что произошедшее один раз обязательно повторится снова. Поэтому даже если система контроля показала, что в определенном аспекте деятельности предприятия все идет нормально, необходимо все равно продолжать контролировать и оценивать получаемые результаты. В том случае, когда имеет место отклонение фактически достигнутых результатов от запланированных, необходимо осуществлять корректировку уже принятых управленческих решений. Смысл такой корректировки заключается в том, чтобы выявить причины возникших отклонений и добиться возвращения предприятия к запланированной стратегии развития. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних факторов развития предприятия, совершенствования функций управления или технологических процессов. Необходимо подчеркнуть, что причиной возникающих отклонений от выбранной стратегии развития может стать как один фактор, так и сочетание нескольких факторов. Вполне естественно, что управленческий работник прежде чем выбрать определенное корректирующее действие должен оценить влияние всех возможных факторов и их взаимодействие. Причем поскольку все подразделения предприятия так или иначе взаимосвязаны между собой, постольку любое существенное изменение в одном из них затронет предприятие в целом. Вот почему управленческий работник должен первоначально убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешению. Однако далеко не все отклонения от контрольных стандартов следует устранять. В отдельных случаях сами стандарты могут оказаться нереальными. По этой причине контроль может указывать на необходимость пересмотра выбранных контрольных стандартов. Причем, как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра контрольных стандартов (в сторону повышения или понижения) может являться симптомом проблем, возникающих либо в процессе контроля, либо в процессе планирования. На предприятии принято выделять две основные формы контроля: - стратегический; - текущий (оперативный). Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления. Текущий контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ развития предприятия. В соответствии с этим в рамках предприятия целесообразно формировать системы стратегического и оперативного контроллинга. |
План реагирования на известные (распознанные) риски проекта
Кризисные обстоятельства и неопределенность на рынке заставляют участников бизнеса задуматься в очередной раз над эффективным управлением проектами. А всякий проект связан с рисками, что задается по умолчанию определением проекта: проект – это мероприятие временного характера, направленное на создание нового продукта, процесса или услуги. Как управлять рисками? Данная работа дает обзор современных методов реагирования на риски.
Табл. 1. Процесс управления рисками на всех стадиях проекта
Несмотря на то, что в группе процессов инициации, исполнения и завершения не показаны подпроцессы управления рисками проекта, управление рисками влияет на другие процессы проекта, в том числе, на этих стадиях, поскольку все они взаимодействуют друг с другом.
Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:
· соответствовать серьезности риска;
· быть экономически эффективными в решении проблемы;
· быть своевременными;
· быть реалистичными в контексте проекта;
· быть согласованными со всеми участниками.
Выполнение мероприятий по управлению риском должно быть возложено на ответственное лицо, иными словами, конкретным риском управляет конкретный участник проекта.
В стандартах управления проектам выделяются:
1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы);
2. Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности);
3. Общие стратегии реагирования на риски;
4. Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства.
Любая стратегия работы с риском направлена на управление либо вероятностью риска, либо последствиями риска, либо одновременно двумя данными параметрами.
Стратегии реагирования на негативные риски
Рис. 2. Стратегия уклонения от риска
При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.
Пример 1:На одном металлургическом предприятии в проекте перевода устаревшей технологии на новую технологию электролиза рассматриваются варианты реализации с различной степенью исключения или использования уже имеющихся ресурсов. Руководитель проекта совместно с командой управления проектом принимает решение оставлять или не оставлять существующую ошиновку, принимать ли имеющийся размер гнезда для электролизера или есть возможность изменить его, оставлять или нет существующие энергетические ресурсы (преобразовательную подстанцию). В результате рождается концептуальный вариант технологии, который принимается за основу и ложится в техническое задание на проектирование электролизера. Варианты, которые были откинуты командой проекта, могли в случае реализации привести к ухудшению качества проекта – недостижению в полном объеме поставленных целей. Их исключение изменяет календарный план проекта, команда уклоняется от риска. Пример 2: В случае возможного значительного сдвига сроков проекта из-за вероятного срыва поставок оборудования поставщиком команда проекта исключает данного поставщика из тендерного списка. Рисковое событие исключается из плана проекта, команда уклоняется от риска. |
Передача и разделение
Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.
Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.
Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:
· Страхование;
· Гарантии выполнения контракта;
· Поручительства и гарантийные обязательства;
· Прописывание условий в контракте;
· Прочее.
Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.
Рис. 3. Стратегия передачи риска
Во многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже находится в стабильном состоянии.
Контракт с фиксированной ценой означает, что работа будет сделана по стоимости, определенной до начала проведения работ. В контракт могут быть добавлены условия по фиксации сроков с штрафными санкциями за задержки. При использовании договора с фиксированной ценой менеджер проекта знает точную стоимость составляющей части проекта. Договор эффективно передает риски затрат и времени на подрядчика, превышение издержек полностью ложится на субподрядчика. Минус данного способа: подрядчик частично заложит эти риски в стоимость контракта.
Пример 1:Исполнитель на начальной стадии строительства опытного участка не до конца знает, сколько составит общая стоимость работ. При этом он предлагает заключить контракт с оплатой фактических издержек – это означает, что счета Исполнителя будут приниматься к учету по факту возникновения, и так будет происходить до момента подписания Акта приемки-передачи и получения Заказчиком результатов работ. При этом в случае значительного повышения стоимости работ или материалов – например, цены на прокат или цемент - риск на себя принимает Заказчик. Пример 2: На стадии заключения контракта на строительство опытного участка Заказчик и Исполнитель оговаривают фиксированную стоимость контракта на проведение работ. В дальнейшем в случае повышения стоимости строительных материалов и комплектующих Исполнитель покрывает данные изменения из собственной прибыли. Заказчик же снимает с себя данный риск. |
Передача риска страхованием вероятна, если есть возможность оценки риска и страховая компания готова принять его на себя за определенную премию. Либо контрагент может и готов управлять риском, опять же, получив за это определенную премию за принятие рисков проекта. Проблема варианта страхования состоит в том, что в ряде случаев для рискового брокера трудно определить события и условия риска, особенно если он не знаком со спецификой проекта, или же процесс оценки ресурсоемок.
Более мягким вариантом передачи является разделение рисков, которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.
При реализации стратегии разделения или передачи риска команда проекта несет затраты до реализации рискового события.
Снижение
Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает:
· понижение вероятности реализации риска;
· понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.
Рис. 4. Стратегия снижения риска
В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:
1. Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. Помимо упрощения процессов, вероятность рисков может снизить более детальное описание процессов или применение дополнительных программ обучения персонала проектов.
2. Проведение большего количества испытаний или реализацию прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. Например, при реализации промышленных проектов возможно выделение опытной группы или участка, на котором производится проверка разработанных технических решений.
3. Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов.
Для снижения рисков может потребоваться разработка прототипа, на основе которого производится пропорциональное увеличение вероятности риска от стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия риска, а именно - на те связи, которые определяют их серьезность. Например, разработка дублирующей подсистемы может сократить последствия отказа основной системы.
Пример 1:При разработке крупного и сложного технологического пакета команда управления проектом производит серию лабораторных испытаний, а также экспериментов на моделях. Причем производится моделирование как отдельных компонентов, так и укрупненных сборок в различных условиях. Таким образом, уменьшается (но не исключается!) риск того, что окончательный технологический пакет будет работать не так, как это закладывалось в техническом задании. Как результат, вероятность повышения качества исполнения проекта растет, однако это требует привлечения дополнительных ресурсов на резервные испытания и создание дополнительных моделей. Например, компания Alcan при разработке новой технологии провела разработку трех конструкций электролизеров с целью проработки различных технических решений. По итогам испытаний и моделирования была выбрана одна конструкция, на основе которой планируется запуск опытной серии алюминиевого завода в 2010 году. |
Пример 2:При создании автомобиля Prius, первого автомобиля-гибрида для коммерческого производства, компания Toyota провела анализ более 80 гибридных двигателей! В конечном счете список был сокращен до 10, а затем до четырех двигателей, которые были протестированы, и был выбран один. Тем самым, был снижен риск разработки двигателя, который не был оптимальным и требовал значительных доработок. |
В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события.
Стратегии реагирования на позитивные риски
Использование
Эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.
Рис. 5. Стратегия использования риска
К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся привлечение к участию в проекте более талантливого персонала, с тем чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качества, нежели было предусмотрено первоначальным планом.
Пример 1:Руководитель проекта знает, что применение более качественных и современных огнеупорных материалов повысит срок службы оборудования. Если у команды проекта появится возможность и/или ресурс на использование таких материалов, то они прибегнут к ним, и в результате качественные характеристики данного проекта повысятся. |
Команда проекта может нести затраты до реализации рискового события с целью увеличения его вероятности и получения положительных результатов после его реализации. Либо затраты производятся после реализации события, при этом команда проекта не влияет на вероятность события, но использует реализовавшийся риск в целях проекта, с тем чтобы улучшить его качественные характеристики.
Совместное использование
Совместное использование позитивных рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта.
К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями.
Усиление
При применении этой стратегии изменяется «размер» благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.
Общие стратегии реагирования на риски
Рис. 7. Стратегия принятия риска
Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии - создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными – или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными – угрозами и благоприятными возможностями.
Рис. 8. Выбор стратегии риска в зависимости от параметров риска
В случае позитивных рисков его действия будут обратными, стимулируя смещение в верхний правый угол.
Меры дорискового события | Меры после рискового события | Когда применяется | Формат реализации (пример) | |
Негативные риски | ||||
Уклонение | + | Последствия риска велики; Вероятность риска велика, и он имеет значительные последствия; Условия реализации риска вне зоны контроля менеджера проекта | Альтернативный сценарий реализации проекта Уточнение условий на стадии инициации и планирования с целью уничтожения вероятности рискового события | |
Передача | + | Есть возможность оценить величину последствий, и есть компании (страховщики), готовые разделить риск или условия по передаче рисков (партнеры согласны на условия контракта) | Страховой договор Условия в договоре / контракте | |
Снижение | + | Возможно выделение ресурсов на дополнительные испытания / модели; Возможно ужесточение спецификаций и требований | Многократные предварительные испытания или предварительные испытания в меньших масштабах Ужесточение условий выбора поставщиков и подрядчиков Ужесточение спецификаций | |
Позитивные риски | ||||
Использование | + | + | Есть возможность привлечения дополнительных ресурсов для увеличения вероятности позитивного риска | Привлечение дополнительного персонала для уменьшения сроков Выбор альтернативных путей, позволяющих улучшить качество продукта, снизить издержки проекта |
Совместное использование | + | + | Есть возможность привлечения партнеров для улучшения качества продукта проекта | Создание альянсов, стратегических партнерств и совместных предприятий |
Усиление | + | + | Есть причины, приводящие к позитивным рискам | Выделение работ на усиление причин в плане проекта |
Общие стратегии | ||||
Принятие | + | Вероятность риска очень низка; Последствия риска очень низкие, дешевле принять риск, нежели разрабатывать меры; Нет путей избегания риска, и/или последствия риска очень велики | Создание резервов ресурсов |
Резюме
1. Каждый проект связан с неопределенностью. Неопределенность рождает риски проекта.
2. Риски бывают как негативными – угрозы проекта, - так и позитивными – возможности проекта.
3. Для повышения качества реализации проекта и увеличения вероятности достижения поставленных целей руководитель проекта вместе с командой проекта управляет рисками, повышает вероятность позитивных рисков и снижает вероятность негативных рисков.
4. Стратегии реагирования на негативные риски: уклонение, уменьшение, разделение/передача.
5. Стратегии реагирования на позитивные риски: использование, совместное использование, усиление.
6. Общая стратегия реагирования на риски - принятие.
Контроль и отчетность процессов управления риском (балдин. С.200)
Идентификация и прогнозирование рисков (балдин, с.208)
Идентификация стохастических рисков (балдин. С.233)
29. Методы выявления рисков: метод аналогий, структурные диаграммы,
МЕТОД АНАЛОГИИ - метод, согласно которому знание, полученное из рассмотрения какого-либо объекта, переносится на менее изученный, сходный по существенным свойствам и качествам объект. М. а. - один из источников научных гипотез.
Структурные диаграммы, позволяющие выявлять, прежде всего, внутренние риски, связаные с качеством менеджмента, маркетинга, организацией работы и т.д. Структурные диаграммы описывают особенности структуры предприятия и зависят от сложившегося типа управления и принципов разделения функций. В основном структурные диаграммы предоставляют возможность выявления внутренних рисков, таких как дублирование функций одного отдела другими, зависимость и концентрация, а также позволяют определить отсутствие или недостаточность хорошо налаженных связей между подразделениями.
Методы выявления рисков: метод «события-последствия», анализ бухгалтерской и управленческой отчетности
Анализ бухгалтерской отчетности и ее информационное содержание: итоги
Неопределенность и риск - это характеристики повседневной работы любой организации, и бухгалтерская информация о положении дел компании в целом и отдельных аспектах ее деятельности - это, в том числе, информация о рисках. Анализ должен позволять нам понимать присущие бизнесу риски и давать возможность управлять ими. Существеннейший риск, связанный с работой любой фирмы - это риск неплатежеспособности. В следующей статье мы начнем разговор о методах анализа платежеспособности.
Основные понятия
Любой руководитель, принимая управленческие решения, основывается на информации: что происходит в его подразделении, компании, бизнесе? Это касается всех – руководителя отдела или управления, генерального директора, акционера или единоличного хозяина бизнеса. Естественно, возникает необходимость в получении такой информации – у каждого в разное время и в разных объемах.
По закону компания должна периодически на регулярной основе готовить целый пакет финансовой отчетности – баланс, отчет о прибылях и убытках, необходимые расшифровки и пояснения к ним. Такие документы предназначены прежде всего для внешних пользователей – контролирующих органов, банков, партнеров и т. п. Если отчетность реально отражает хозяйственные операции и финансовое состояние компании, то она, безусловно, информативна и для руководителей, однако, тем не менее, не дает ответа на очень многие, крайне важные для управления вопросы, например:
· насколько различается рентабельность производства и продаж различных видов продукции или услуг, какой ассортимент производить, если есть ограничения по сырью, по мощностям, по емкости рынка?
· что выгодно: покупать комплектующие изделия или производить их самим (тем более, если для этого есть мощности)?
· продавать готовую продукцию или дальше ее перерабатывать?
· покупать новое, высокопроизводительное, оборудование или оставить старое?
Кроме того, ежеквартальное и годовое подведение промежуточных финансовых итогов важно, но если не контролировать ситуацию в бизнесе на регулярной основе и не замечать вовремя проблемы с производительностью и эффективностью работы, с наличием денежных средств, то очередной период подготовки финансовой отчетности может стать бессмысленным – в компании наступит кризис.
Реальным помощником руководителя в оперативном и стратегическом управлении бизнесом является управленческая отчетность. Никто не обязывает ее составлять, но без нее руководителю очень сложно, а порой и невозможно принимать грамотные решения. Особенно это актуально в условиях, когда компаниям приходится задумываться об увеличении прибыли за счет сокращения затрат и интенсификации производства.
Управленческая отчетность, по сути, представляет собой результат сбора и систематизации финансовой и нефинансовой информации (в том числе и натуральных показателей, данных о времени платежей и т. п.), на основе анализа которого менеджеры принимают решения для достижения своих целей. Если взять такое понимание за основу, то становится ясно: каковы цели и основные зоны ответственности, такова должна быть и система данных, с которой руководитель работает.
Рис. 6.9.1. Дерево событий
Для анализа с использованием двоичной системы, в которой элементы либо выполняют свои функции, либо отказывают, число потенциальных отказов равно 2N-1, где N - число рассматриваемых элементов. На практике исходное дерево можно упростить с помощью инженерной логики и свести к более простому дереву, изображенному в нижней части рис. 6.9.1. В первую очередь представляет интерес вопрос о наличии электрического питания. Вопрос заключается в том, какова вероятность PB отказа электропитания и какое действие этот отказ оказывает на другие системы защиты. Если нет электрического питания, фактически никакие действия, предусмотренные на случай аварии с использованием для охлаждения активной зоны реактора распылителей, не могут производиться. В результате упрощенное дерево событий не содержит выбора в случае отсутствия электрического питания, и может произойти большая утечка, вероятность которой равна PA(PB. В случае, если отказ в подаче электрической энергии зависит от поломки трубопровода системы охлаждения реактора, вероятность PB следует подсчитывать как условную вероятность для учета этой зависимости. Если электрическое питание имеется, следующие варианты при анализе зависят от состояния АСОР. Она может работать или не работать, и ее отказ с вероятностью PC1 ведет к последовательности событий, изображенной на рис. 6.9.1. Следует обратить внимание на то, что по-прежнему имеются различные варианты развития аварии. Если система удаления радиоактивных материалов работоспособна, радиоактивные утечки меньше, чем в случае ее отказа. Конечно, отказ в общем случае ведет к последовательности событий с меньшей вероятностью, чем в случае работоспособности. Рассмотрев все варианты дерева, можно получить спектр возможных утечек и соответствующие вероятности для различных последовательностей развития аварии (рис. 6.9.1). Верхняя линия дерева является основным вариантом аварии реактора. При данной последовательности предполагается, что трубопровод разрушается, а все системы обеспечения безопасности сохраняют работоспособность.
Методы выявления рисков: структурные диаграммы.
Структурные диаграммы, позволяющие выявлять, прежде всего, внутренние риски, связаные с качеством менеджмента, маркетинга, организацией работы и т.д. Структурные диаграммы описывают особенности структуры предприятия и зависят от сложившегося типа управления и принципов разделения функций. В основном структурные диаграммы предоставляют возможность выявления внутренних рисков, таких как дублирование функций одного отдела другими, зависимость и концентрация, а также позволяют определить отсутствие или недостаточность хорошо налаженных связей между подразделениями.
Методы трансформации рисков (Чернова)
Методы трансформации рисков
К числу наиболее часто встречающихся конкретных методов трансформации рисков (Risk control) относятся следующие:
►отказ от риска;
►снижение частоты ущерба или предотвращение убытка;
► уменьшение размера убытков;
►разделение риска (дифференциация и дублирование);
►аутсорсинг риска.
Перечисленные методы трансформации рисков представляют разные процедуры управления рисками. Так, отказ от риска является единственной реализацией процедуры управления рисками "уклонение от риска". Методы снижения частоты ущерба или предотвращения убытка, уменьшения размера убытков и разделения риска представляют процедуру "сокращение риска". А метод аутсорсинга риска относится к процедуре "передача риска".
Метод отказа от риска
В практике работы компании существуют крупные риски, уменьшить которые бывает просто невозможно, - это риск банкротства, риск возникновения обвинения в причинении ущерба, риск преждевременной смерти сотрудников и т.п. Даже если такие риски могут быть частично уменьшены, это практически не снижает опасности последствий их реализации. Поэтому наилучшим методом работы с ними может быть попытка вообще избежать всех возможностей их возникновения, т.е. уклонение от опасностей как структурных характеристик соответствующих рисков. В этом и состоит метод отказа от риска (Risk avoidance).
Применение указанного метода означает, что причины возникновения крупных катастрофических для фирмы убытков ликвидированы. Поэтому целью и сутью использования данного метода управления рисками является создание таких производственно-хозяйственных условий, при которых шанс возникновения соответствующих убытков заранее ликвидирован.
Примерами использования метода отказа от риска являются прекращение производства определенной продукции, отказ от сферы бизнеса, в которой такие риски присутствуют, и выбор новых, в которых данные риски отсутствуют. Применяя этот метод, компании предпочитают избегать рисков, нежели пытаться получить прибыль в условиях большей неопределенности.
Этот метод управления рисками является особенно эффективным, когда велики вероятность возникновения убытков (реализации рисков) и возможный размер убытка. Избежание рисковых ситуаций в этом случае является наилучшей и единственной практической альтернативой. Методприменяется к разным типам рисков (однородным и неоднородным, единичным и массовым), так как независимо от конкретных значений параметров однородности и количества рисков размер возможного ущерба все равнодля фирмы является большим и нежелательным.
Пороговые значения вероятности и/или размера возможного ущерба, используемые для применения этого метода, отсекают те риски, которые не являются приемлемыми даже после использования других методов. Иными словами, метод употребляется в отношении рисков, параметры которых (вероятность и/или размер возможного ущерба) превышают указанные пороговые значения соответствующих показателей. Данный метод также способствует достижению граничного значения рискового капитала по портфелю рисков за счет исключения катастрофических рисков.
Метод снижения частоты ущерба или предотвращения убытка
Суть метода снижения частоты ущерба или предотвращения убытка (Loss prevention) состоит в проведении предупредительных (превентивных) мероприятий, направленных на снижение вероятности наступления неблагоприятного события. Это означает, что данные меры будут влиять на такую характеристику риска, как уязвимость соответствующего объекта или субъекта.
Примерами конкретных мероприятий, направленных на снижение вероятности возникновения ущерба, могут служить использование телохранителей, обучение водителей с учетом требований безопасности, стандартизация продуктов и услуг, использование в строительстве негорючих материалов, проведение учений, использование плакатов, предупреждающих о химической опасности, и т.д.
Применение этого метода оправдано в случаях, если:
►вероятность реализации риска, т.е. вероятность наступления убытка,достаточно велика (именно на ее снижение и направлено применение метода);
►размер возможного ущерба, как правило, небольшой (в противном случае целесообразно использование других методов управления риском).
Риски, к которым применяется данный метод, могут быть как однородными, так и неоднородными, носить массовый характер (массовые риски) или быть единичными.
Использование данного метода управления рисками связано с разработкой и внедрением программы превентивных мероприятий, выполнение которой должно контролироваться и периодически пересматриваться (с учетом произошедших изменений).
Для выявления источников убытков и разработки программы превентивных мероприятий крупные фирмы, компании обычно нанимают специалистов. Это объясняется тем, что зачастую разработка таких программ требует специальных знаний - инженерных, в области экономики, психологии и т.д. Разработанные программы должны быть одобрены руководством компании, а их реализация требует пристального внимания со стороны менеджера по рискам.
Предупреждение убытков благодаря соответствующим превентивным мероприятиям уменьшает частоту их возникновения. Поэтому чаще всего для их оценки используются ограничения на вероятность возникновения ущерба. Однако применение превентивных мер обоснованно только до тех пор, пока стоимость их проведения меньше выигрыша, обусловленного этими мероприятиями. Следовательно, уменьшение потенциального ущерба также употребляется для анализа целесообразности включения метода в программу превентивных мероприятий, но опосредованно, с учетом эффективности и бюджетных ограничений. При этом оценить эффект порой бывает трудно, поскольку некоторые превентивные меры могут оправдать себя лишь спустя достаточно длительный период времени.
При использовании методик оценки риска, основанных на концепции рискового капитала, следует иметь в виду, что исследуемый метод приводит к модификации распределения ущерба, поскольку после его реализации убытки того же размера будут возникать с меньшими вероятностями. Поэтому изменение величины рискового капитала вследствие использования данного метода управления риском (при сохранении значения пороговой вероятности) может служить хорошей оценкой экономического эффекта соответствующих превентивных мероприятий.
Метод уменьшения размера убытков
Несмотря на все усилия компании по снижению рисков, некоторые убытки, как правило, все же имеют место. Для таких рисков и может применяться метод уменьшения размера убытков (Loss reduction), суть которого состоит в проведении превентивных мероприятий, направленных на снижение размера возможного ущерба. Этот метод также приводит к определенной трансформации уязвимости носителя риска. Таким образом, данный метод и метод снижения частоты ущерба или предотвращения убытка, рассмотренный выше, являются взаимодополняющими.
Примерами превентивных мероприятий, направленных на снижение размера возможного ущерба, могут служить установление противопожарной или охранной сигнализации, использование негорючих материалов в строительстве и т.п.
Применение данного метода оправдано в случаях, когда:
►размер возможного ущерба большой;
►вероятность реализации риска, т.е. вероятность наступления убытка,невелика.
При этом данный метод, подобно предыдущему, может использоваться для различных типов рисков.
Проведение превентивных мероприятий такого типа уменьшает размер возможного ущерба, так что естественным подходом к оценке данного метода управления риском служит учет ограничений возможного ущерба. Этому же способствует принцип эффективности использования метода и учет ограничений, прежде всего бюджетных. При этом в отношении подходов, базирующихся на понятии рискового капитала, для данного метода управления риском можно сказать то же, что и для методов, которые были рассмотрены выше.
Метод разделения риска
Сущность метода разделения риска (Segregation of exposures) состоит в создании такой ситуации на фирме, при которой ни один отдельный случай реализации риска (возникновения ущерба) не приводит к серии новых убытков. Это достигается за счет изменения подверженности риску, т.е. количественной характеристики носителя (носителей) риска, которому может быть нанесен ущерб.
Практическое использование этого метода управления риском на уровне фирмы возможно в двух формах:
►дифференциация {отделение) рисков (Risk separation). Такой подход предполагает пространственное разделение источников возникновения убытков или объектов, которым может быть нанесен ущерб.Примером первого типа является выделение разных производственных площадок (продукция выпускается не в одном большом цехе,а в двух, меньших по размеру, расположенных на отдаленных друг от друга площадках), так что авария, произошедшая на одной площадке, не повлияет на возникновение ущерба на другой. Примером второго типа может служить установка специальных дверей и перегородок в больших помещениях с целью воспрепятствовать распространению пожара;
►дублирование наиболее значимых объектов, подверженных риску (Duplication). Такими объектами могут быть документация или иная информация, виды деятельности фирмы, оборудование, являющееся ключевым для систем жизнеобеспечения предприятий или для продолжения операций, запасы полуфабрикатов и/или готовой продукции. Соответственно на уровне конкретных мер такой подход будет представлять собой хранение копий важных документов в особо защищенных местах, создание дублирующих друг друга производственных участков, дополнительных складов, которые расположены в отдалении от основных, и т.п.
Данный метод применим к любым видам рисков, если только для них возможно разделение риска.
Поскольку этот метод связан с изменением подверженности риску, оценка разделенных рисков может быть связана с оценкой исходного (общего) риска довольно сложным образом, хотя в ряде случаев такая взаимосвязь достаточно очевидна. Поэтому для данного метода управления риском можно давать лишь конкретные рекомендации, учитывающие специфику рисков и содержание проводимых мероприятий.
Метод аутсорсинга риска
При использовании метода аутсорсинга риска (Risk outsourcing) ответственность за снижение возможности возникновения неблагоприятных событий возлагается на стороннюю организацию (другой субъект). При этом чаще всего такая передача ответственности осуществляется на основе договора.
В качестве примера можно назвать такие мероприятия, как использование услуг охранной фирмы, введение внешнего кризисного управления, наличие внешнего ответственного исполнителя работ в течение установленного гарантийного срока и т.д.
Данный метод может быть использован только в том случае, если возможно четко определить опасности, однозначно выделить соответствующие подверженности риску, достаточно жестко контролировать факторы, влияющие на уязвимость, и иметь эффективные механизмы передачи ответственности.
В силу указанных свойств рисков, к которым может быть применен данный метод их управления, измерение этих рисков представляется более простым делом, чем для методов, рассмотренных выше. Как правило, для использования аутсорсинга риска относительно легко выработать пороговые значения соответствующих критериальных показателей (как размера потенциального ущерба, так и вероятности его возникновения). Концепция рискового капитала часто используется для ценообразования на соответствующие услуги сторонних организаций.
Литература – Студентам, Возьмите в библиотеке МГАДА
Балдин. К.В., Воробьев С.Н. Риск-менеджмент –М.:Гардарика, 2005 -285с.
Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление рисками – Электронный учебник
Гончаренко Л.П., Филин. С.А. Риск –менеджмент – М.:Кнорус, 2007 -206с.
Моделтрование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учеб.пособие /А.М. Дубров, Б.А.Лагоша, Е.Ю.Хрусталев, Т.П. Барановский. Под ред. Б.А.Лагоши – М.: Финансы и статистика, 2003. – 224 с.
Станиславчик Е.Н. Финансовый менеджмент – Раздел 4 Управление риском
– Конец работы –
Используемые теги: Сущность, оценки, эффективности, виды, эффективности, нципы, оценки, эффективности0.085
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Сущность оценки эффективности. Виды эффективности. Принципы оценки эффективности
Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
Твитнуть |
Новости и инфо для студентов